戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃

中期報(bào)告

中國(guó)南方航空股份有限公司

廣州,2002年8月1日1會(huì)議日程安排:08:15 - 08:20 歡迎詞及介紹 PhilippGoedeking

08:20 - 09:30 使命和愿景

PhilippGoedeking

公司戰(zhàn)略 StefanoSala

主營(yíng)業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素 GunnarKrauss

09:30 - 09:40 討論

09:40 - 09:50 中間休息

09:50 - 10:40 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析:介紹

PhilippGoedeking

運(yùn)行控制中心 GunnarKrauss

網(wǎng)絡(luò)管理 SvenBartels

預(yù)算和績(jī)效管理 SvenBartels

IT SvenBartels

航空安全 TobyGibbs

10:40 - 10:50 討論

10:50 - 11:00 中間休息

11:00 - 11:45 組織及企業(yè)文化:介紹 PhilippGoedeking

對(duì)現(xiàn)有組織的評(píng)價(jià) 吳奇 就業(yè)及職業(yè)資格新公司(NewCo) PhilippGoedeking

企業(yè)文化評(píng)價(jià) 王拓軒11:45 - 11:55 討論

11:55 - 12:00 總結(jié)和下一步工作介紹

PhilippGoedeking

1232內(nèi)容 頁(yè)碼愿景和使命 5公司總體戰(zhàn)略

7主營(yíng)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素

12主營(yíng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 22關(guān)鍵流程分析 26飛行運(yùn)行控制管理

26職能戰(zhàn)略 37IT 航空安全

組織和文化 48下一步計(jì)劃 67Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBergerStrategyConsultants.3管理概要–1南航大家庭的愿景（又稱遠(yuǎn)景）和使命包括：兩年內(nèi)全面完成南航大家庭的聯(lián)合重組工作進(jìn)一步建立并鞏固南航大家庭的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位（價(jià)值，利潤(rùn)，規(guī)模）十年內(nèi)成為亞洲前五位的航空公司南航大家庭應(yīng)該將管理層的工作重心和投資重點(diǎn)放在客運(yùn)和貨運(yùn)業(yè)務(wù)上。在五年內(nèi)，南航需要優(yōu)化其業(yè)務(wù)組合

跨地區(qū)的客運(yùn)業(yè)務(wù)是南航大家庭的”搖錢樹“。雖然南航目前仍須對(duì)其國(guó)內(nèi)短程航線和國(guó)際遠(yuǎn)程航線進(jìn)行補(bǔ)貼，但運(yùn)力和機(jī)隊(duì)的調(diào)整，加上強(qiáng)有力的銷售配合將會(huì)推動(dòng)該業(yè)務(wù)未來的增長(zhǎng)貨運(yùn)業(yè)務(wù)為南航大家庭提供了增長(zhǎng)空間，但實(shí)現(xiàn)貨運(yùn)業(yè)務(wù)的贏利需要更高的市場(chǎng)認(rèn)知度針對(duì)這些問題的戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)，我們將在最終報(bào)告中做進(jìn)一步介紹4B. 愿景和使命5南航的目標(biāo)與愿景（又稱“遠(yuǎn)景”）我們?cè)谖磥韼啄曛械膽?zhàn)略目標(biāo)全面完成組織和資產(chǎn)的融合作為一體化的航空公司穩(wěn)定成長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)存在協(xié)同效應(yīng)的部門的集中化管理被股東、員工、政府和市場(chǎng)普遍認(rèn)可設(shè)計(jì)和實(shí)施新的計(jì)劃和控制系統(tǒng)（管理信息系統(tǒng)）強(qiáng)化培訓(xùn)中國(guó)贏利能力最強(qiáng)的航空公司可與全球領(lǐng)先的航空公司相媲美的管理系統(tǒng)最具競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)內(nèi)和國(guó)際航線網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)集中的業(yè)務(wù)組合進(jìn)入亞洲最大、最成功和最具贏利能力的前5家航空公司的行列

我們每時(shí)每刻銘記的目標(biāo)在亞洲航空公司中，成為在安全、乘客滿意度、勞動(dòng)生產(chǎn)率、增長(zhǎng)率和價(jià)值創(chuàng)造方面的典范成為值得信賴的、能夠滿足員工職業(yè)發(fā)展需要的雇主。吸引國(guó)內(nèi)最杰出，最有抱負(fù)和最具企業(yè)家精神的人才尊重并支持環(huán)?；顒?dòng)未來2年內(nèi)全面完成聯(lián)合重組，在重組效果方面優(yōu)于我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來5年內(nèi)進(jìn)一步提升我們作為中國(guó)最具規(guī)模和最成功的航空公司的地位未來10年內(nèi)使我們的角色國(guó)際化6C. 公司總體戰(zhàn)略7羅蘭?貝格建議南航尋求集中化的業(yè)務(wù)組合以支持和加強(qiáng)其核心航空業(yè)務(wù)的發(fā)展羅蘭?貝格對(duì)南航業(yè)務(wù)組合的建議Source:RolandBerger234聚焦于核心的航空業(yè)務(wù)(客運(yùn)和貨運(yùn))對(duì)航空產(chǎn)生支持和協(xié)同作用的業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化管理和控制在特定條件下支持第三方業(yè)務(wù)的發(fā)展堅(jiān)定在中長(zhǎng)期集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)組合的決心目前占收入的比例超過98%–公司成長(zhǎng)的源動(dòng)力，核心競(jìng)爭(zhēng)力和資產(chǎn)的基石從上市公司的利益出發(fā)，從支持和加強(qiáng)航空主業(yè)的角度對(duì)其進(jìn)行管理僅限于在為數(shù)不多的具有吸引力的市場(chǎng)充分利用自身的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)在時(shí)機(jī)允許的時(shí)候，收縮業(yè)務(wù)組合并集中在航空配套業(yè)務(wù)和與航空業(yè)務(wù)具有協(xié)同效應(yīng)的業(yè)務(wù)上18尋求多元化的業(yè)務(wù)組合會(huì)給南航在未來的五到十年間帶來一系列的風(fēng)險(xiǎn)尋求多元化的業(yè)務(wù)組合的主要風(fēng)險(xiǎn)降低融資能力財(cái)務(wù)管理層的關(guān)注和控制南航需要利用股票市場(chǎng)的融資機(jī)會(huì)來支撐其機(jī)隊(duì)的擴(kuò)張國(guó)際金融市場(chǎng)對(duì)于經(jīng)營(yíng)過于分散的航空公司的股票進(jìn)行折價(jià):如果發(fā)現(xiàn)各業(yè)務(wù)之間沒有實(shí)質(zhì)的協(xié)同效應(yīng)存在如果業(yè)務(wù)組合降低了公司業(yè)務(wù)的透明度公司通過資本市場(chǎng)融資來將購(gòu)/租飛機(jī)的成本將上升盈利能力:非航空業(yè)務(wù)的盈利能力常低于航空業(yè)務(wù),從而降低公司整體利潤(rùn)水平占用資本:航空業(yè)是資本密集型行業(yè)，在市場(chǎng)增長(zhǎng)和飛機(jī)更新時(shí)需要大量的資金，南航的非航空業(yè)務(wù)目前占用資金4.5億人民幣，足夠投資一架新的B737-800飛機(jī)Source:RolandBerger分散了管理資源增加了公司總部決策的復(fù)雜性使相互依存的業(yè)務(wù)之間的關(guān)系復(fù)雜化–將對(duì)航空主業(yè)務(wù)產(chǎn)生負(fù)面影響例如，如果子公司管理層的激勵(lì)機(jī)制促使其關(guān)注于是核心業(yè)務(wù)范圍之外的目標(biāo)，就會(huì)出現(xiàn)利益沖突9典型的航空公司業(yè)務(wù)組合集中在與航空業(yè)務(wù)聯(lián)系最密切的業(yè)務(wù)領(lǐng)域典型的航空業(yè)務(wù)組合Source:RolandBerger航空業(yè)務(wù)航空支持業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理銷售和營(yíng)銷飛行售后戰(zhàn)略和計(jì)劃行政和支持如維護(hù)和修理地勤配餐信息技術(shù)培訓(xùn)(內(nèi)部/外包)非航空業(yè)務(wù)功能性活動(dòng)/營(yíng)運(yùn)在其它航空公司中的股份大股東小股東協(xié)作業(yè)務(wù)政治投資財(cái)務(wù)投資影響力象征意義例如CRSs,當(dāng)?shù)鼗A(chǔ)設(shè)施建設(shè)謀求回報(bào)或謀求增值與航空業(yè)務(wù)有實(shí)質(zhì)性的關(guān)系如特許經(jīng)營(yíng)、旅游核心航空業(yè)務(wù)核心航空業(yè)務(wù)在運(yùn)營(yíng)上對(duì)該業(yè)務(wù)的依賴程度低高在全部業(yè)務(wù)中所占的比例(收入,利潤(rùn),投資,管理層精力)低高BACKUP10羅蘭?貝格建議議南航根根據(jù)以下下路徑來來改造現(xiàn)現(xiàn)有的業(yè)業(yè)務(wù)組合合政策性和和福利性性投資在可能情情況下，，高級(jí)管管理層應(yīng)應(yīng)該對(duì)投投資的政政治性或或社會(huì)性性進(jìn)行明明確界定定僅在必要要或有利利的情況況下保留留財(cái)務(wù)投資資不宜占用用大量航航空公司司資本或或管理層層的注意意力南航可以利利用這類機(jī)機(jī)會(huì)應(yīng)該以投資回報(bào)為決策依據(jù)和和管理目標(biāo)標(biāo)不宜直接介介入具體的的運(yùn)營(yíng)管理理南航業(yè)務(wù)組組合管理方方案A.南航是否有有“重要的”即戰(zhàn)略性的的相關(guān)利害害關(guān)系？B.航空公司對(duì)對(duì)這一業(yè)務(wù)務(wù)是否具有有依賴性？1. 必要要時(shí)作為政政策性或福福利性投資資保留贏得控制權(quán)權(quán)(如果其其與航空公公司間存在在潛在協(xié)作作可能)作為財(cái)務(wù)投投資進(jìn)行管管理4.從航空公司司中剝離C.保留此業(yè)務(wù)務(wù)的利益有有多大？它與航空公公司間是否否存在實(shí)質(zhì)質(zhì)性的協(xié)同同效應(yīng)？1.必要時(shí)時(shí)作為政策策性或福利利性投資保保留2.作為財(cái)財(cái)務(wù)投資進(jìn)進(jìn)行管理3.從上市市公司中剝剝離維持該業(yè)務(wù)務(wù)，保留控制權(quán)權(quán)。對(duì)該項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)的管理以以上市公司司的利益最最大化為目目標(biāo)D.該業(yè)務(wù)是否否值得大力力發(fā)展？將業(yè)務(wù)作為為一個(gè)職能能或部門。在盈利的前前提下利用用剩余的產(chǎn)產(chǎn)能為第三三方提供服服務(wù)將其作為一一個(gè)部門或或掌握的子子公司進(jìn)行行管理(可可能的話100%持持股)首要要任務(wù)是為為航空公司司服務(wù)，次要任務(wù)是是獲得第三三方服務(wù)收收入否否否是是是是否注:1)例如管理控控制，否決決權(quán)等.Source:RolandBerger11D. 主營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)的關(guān)關(guān)鍵成功因因素12預(yù)測(cè)顯示：：到2009年，中中國(guó)的航空空客運(yùn)市場(chǎng)場(chǎng)將會(huì)保持持高速增長(zhǎng)長(zhǎng)，其中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的的預(yù)計(jì)增長(zhǎng)長(zhǎng)速度最快快來源：空客客市場(chǎng)預(yù)測(cè)測(cè)2000-2009年中國(guó)主主要客運(yùn)航航線年平均均增長(zhǎng)率中東中國(guó)國(guó)內(nèi)亞洲其它國(guó)家地區(qū)歐洲美國(guó)太平洋加拿大非洲南亞次大陸?yīng)毬?lián)體國(guó)家注:國(guó)家家或地區(qū)按按收費(fèi)客公公里大小從從左到右排排列1389%的國(guó)國(guó)內(nèi)航空客客運(yùn)市場(chǎng)集集中在東部部沿海地區(qū)區(qū)，南航大家家庭在中國(guó)國(guó)各地區(qū)客客運(yùn)市場(chǎng)中中都占有主主導(dǎo)地位。。來源：南航航數(shù)據(jù)庫(kù)，，羅蘭?貝格計(jì)算南航家庭東航集團(tuán)國(guó)航集團(tuán)其他從沿海地區(qū)出發(fā)或到達(dá)沿海地區(qū)范圍內(nèi)其他38%19%21%22%3738%17%18%27%3138%29%20%13%8旅客流量2001年百萬(wàn)收費(fèi)客公里89%市場(chǎng)份額100%0%25%75%50%14南航大家庭庭可以利用用其高達(dá)72%的市市場(chǎng)覆蓋率率優(yōu)勢(shì)進(jìn)一一步提高市市場(chǎng)份額自/至集團(tuán)團(tuán)覆蓋地區(qū)的旅客客流量集團(tuán)覆蓋區(qū)區(qū)域內(nèi)的旅旅客流量集團(tuán)覆蓋區(qū)區(qū)域外的旅旅客流量[%,定定座數(shù)據(jù)]2001各各航空公司司集團(tuán)市場(chǎng)場(chǎng)覆蓋率航空公司集集團(tuán)的劃分分FujianTibet占人口比例占GDP比例19%18%42%41%40%40%CZMUCA來源：中國(guó)國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒鑒,南航航數(shù)據(jù)庫(kù),羅蘭?貝格分析760億收收費(fèi)客公里里760億收收費(fèi)客公里里760億收收費(fèi)客公里里15但南航大家家庭在國(guó)際際航線上的的市場(chǎng)份額額卻低于競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來源:OAG,羅蘭?貝格分析1)2002年夏季航班班東亞歐洲香港北美俄羅斯澳大利亞澳門中亞市場(chǎng)份額39626815312429272116每周周可可用用客客公公里里[百百萬(wàn)萬(wàn)]達(dá)到到地地區(qū)區(qū)100%0%25%75%50%2001年從從中中國(guó)國(guó)出出發(fā)發(fā)的的國(guó)國(guó)際際市市場(chǎng)場(chǎng)份份額額1)南航航家家庭庭東航航集集團(tuán)團(tuán)國(guó)航航集集團(tuán)團(tuán)非民民航航總總局局系系統(tǒng)統(tǒng)航航空空公公司司市場(chǎng)場(chǎng)總總?cè)萑萘苛?10億億零零3千千4百百萬(wàn)萬(wàn)每每周周16在2000至至2009年年的的近近十十年年時(shí)時(shí)間間里里，，中中國(guó)國(guó)的的航航空空貨貨運(yùn)運(yùn)市市場(chǎng)場(chǎng)預(yù)預(yù)期期將將實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)高高速速的的增增長(zhǎng)長(zhǎng)來源源:AirbusGlobalMarketForecast中國(guó)國(guó)主主要要航航空空貨貨運(yùn)運(yùn)市市場(chǎng)場(chǎng)的的增增長(zhǎng)長(zhǎng)率率預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)（（年均均增增長(zhǎng)長(zhǎng)率率2000-2009）注:按按市市場(chǎng)場(chǎng)規(guī)規(guī)模模的的地地區(qū)區(qū)/國(guó)國(guó)家家排排序序(FTKs)17南航航的的全全貨貨機(jī)機(jī)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)處處于于虧虧損損狀狀態(tài)態(tài)––這這主主要要是是受受國(guó)國(guó)際際至至國(guó)國(guó)內(nèi)內(nèi)航航段段載載運(yùn)運(yùn)率率低低的的影影響響貨物物載載運(yùn)運(yùn)率率深圳圳-芝加加哥哥2001南航航全全貨貨機(jī)機(jī)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的成成本本和和收收入入深深圳圳-芝加加哥哥2001Source:CZ,RBanalysis深圳圳-芝芝加加哥哥芝加加哥哥-上上海海-深深圳圳芝加加哥哥-深深圳圳芝加加哥哥-上上海海32%6%收入入毛利利運(yùn)力力變變動(dòng)動(dòng)成成本本飛行行變變動(dòng)動(dòng)成成本本貨物物變變動(dòng)動(dòng)成成本本[RMBmillion]18進(jìn)口口貨貨運(yùn)運(yùn)量量占占出出口口貨貨運(yùn)運(yùn)量量的的百百分分比比回程載運(yùn)率低低是中國(guó)航空空貨運(yùn)市場(chǎng)的的一個(gè)整體特特征，南航解解決這一問題題的可能性有有限1999年，從中國(guó)始始發(fā)和運(yùn)往中中國(guó)的貨噸公公里數(shù)（10億貨噸公里））來源:AirbusGlobalMarketForecast,民航總局,羅蘭貝格分析析歐洲北美亞洲南美太平洋地區(qū)非洲中東其他地區(qū)39%33%21%136%14%105%12%93%南航全貨機(jī)38%去程占回程的的百分比去程回程1)2001注釋除了連接亞洲和太平洋地區(qū)的航線，其它國(guó)際航線的國(guó)際至國(guó)內(nèi)段的貨運(yùn)量總體上遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)內(nèi)至國(guó)際段的貨運(yùn)量南航的深圳-芝加哥貨運(yùn)航線的載運(yùn)率總體上與市場(chǎng)水平持平，其國(guó)際至國(guó)內(nèi)段的貨運(yùn)量?jī)H為國(guó)內(nèi)至國(guó)際段的38%低回程載運(yùn)率和低收益水平（相比于香港）是導(dǎo)致該航線發(fā)生1.27億（毛利）虧損的原因192001年南南航的利潤(rùn)主主要來自國(guó)內(nèi)內(nèi)跨區(qū)域航線線，而遠(yuǎn)程航航線和區(qū)域內(nèi)內(nèi)航線虧損嚴(yán)嚴(yán)重2001年南南航利潤(rùn)分析析來源：南航，，羅蘭?貝格分析毛利16%-34%9%國(guó)內(nèi)跨區(qū)域航航空運(yùn)輸香港1.7億人民民幣1.7人民幣幣其它亞洲航線線3.5億國(guó)際長(zhǎng)長(zhǎng)航線線（包括括貨機(jī)機(jī))13.73億人人民幣幣占全公公司營(yíng)營(yíng)業(yè)收收入的的比例例國(guó)內(nèi)區(qū)區(qū)域內(nèi)內(nèi)610萬(wàn)人人民幣幣用于抵抵補(bǔ)管管理費(fèi)費(fèi)用和和間接接運(yùn)營(yíng)營(yíng)成本本所必必須達(dá)達(dá)到的的邊際際貢獻(xiàn)獻(xiàn)率20南航大大家庭庭在市市場(chǎng)和和運(yùn)營(yíng)營(yíng)方面面上的的關(guān)鍵鍵成功功因素素進(jìn)一步步提高高在人人口稠稠密，，經(jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)達(dá)達(dá)的中中國(guó)南南部沿沿海、、中部部沿海海和北北部沿沿海地地區(qū)的的市場(chǎng)場(chǎng)份額額，特特別是是在北北京和和廣州州充分利利用南南航大大家庭庭72%的的國(guó)內(nèi)內(nèi)市場(chǎng)場(chǎng)覆蓋蓋率機(jī)機(jī)會(huì)。。集中中于區(qū)區(qū)域間間市場(chǎng)場(chǎng)根據(jù)市市場(chǎng)需需求調(diào)調(diào)整飛飛機(jī)機(jī)機(jī)型及及配置置：目目前機(jī)機(jī)隊(duì)的的規(guī)模模已經(jīng)經(jīng)能滿滿足增增長(zhǎng)的的需要要，而而機(jī)隊(duì)隊(duì)的配配置需需要進(jìn)進(jìn)行重重新評(píng)評(píng)估滿足不不斷增增長(zhǎng)的的國(guó)內(nèi)內(nèi)旅游游市場(chǎng)場(chǎng)的需需求利用規(guī)規(guī)模優(yōu)優(yōu)勢(shì)來來緩解解由于于旅客客流量量季節(jié)節(jié)性波波動(dòng)帶帶來的的壓力力提高航航班正正點(diǎn)率率來提提高客客戶滿滿意度度將資源源重點(diǎn)點(diǎn)放在在幾條條關(guān)鍵鍵國(guó)際際航線線上并并提高高市場(chǎng)場(chǎng)份額額。捍捍衛(wèi)南南航在在香港港和東東南亞亞市場(chǎng)場(chǎng)上的的優(yōu)勢(shì)勢(shì)地位位尋找機(jī)機(jī)會(huì)來來平衡衡去程程和回回程的的貨運(yùn)運(yùn)量提高貨貨運(yùn)服服務(wù)的的市場(chǎng)場(chǎng)知名名度和和吸引引力12734569821E.主主營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略略22與整合合不相相關(guān)的的業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略略將集集中關(guān)關(guān)注以以下七七個(gè)方方面客運(yùn)業(yè)務(wù)貨運(yùn)業(yè)務(wù)總體制定提高國(guó)際遠(yuǎn)程航線利潤(rùn)水平的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略評(píng)估未來機(jī)隊(duì)組合的方案ABC分析非民航總局直屬航空公司被三大航空公司并購(gòu)的各種可能的情景及后果D提出提高全貨機(jī)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)績(jī)效的具體措施建議E分析737QC業(yè)務(wù)計(jì)劃的關(guān)鍵成功因素

G評(píng)估不同的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴F評(píng)估南航發(fā)展自己航空快遞產(chǎn)品的吸引力23整合的的工作作將集集中于于整合合效益益高且且整合合難度度低的的“黃黃金流流程””整合優(yōu)優(yōu)先順順序矩矩陣(初初步建建議)整合的利益整合難度

中高中低低高“瘦狗"“黃金流程"“不可能”“容易”“困難”“較高的協(xié)同效應(yīng)”“較低的協(xié)同效應(yīng)”“很少/幾乎不存在協(xié)同效應(yīng)”24管理概概要––2重新組組織運(yùn)運(yùn)行控控制中中心（（流程程單一一負(fù)責(zé)責(zé)制））和建立一一套完完整清清晰的的指導(dǎo)導(dǎo)方針針和規(guī)規(guī)章制制度是是南航航運(yùn)行控控制管管理所所面臨臨的主主要挑挑戰(zhàn)。。（運(yùn)運(yùn)行控控制管管理的的整合合將在在最終終報(bào)告告中討討論））網(wǎng)絡(luò)規(guī)規(guī)劃和和網(wǎng)絡(luò)絡(luò)調(diào)整整的集集中管管理不不但有有助于于加強(qiáng)強(qiáng)南航航大家家庭的的利潤(rùn)潤(rùn)導(dǎo)向向和實(shí)實(shí)際的的贏利利能力力。更更重要要的是是使南南航大大家庭庭在網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)管管理部部門與與運(yùn)行行控制制中心心（SOC）、、機(jī)組管管理部部門和和GAMECO的關(guān)鍵鍵界面面管理理上更更為有有效建立集集中的的、予予以充充分授授權(quán)的的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)控制制部門門不但但對(duì)航航線網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的的利潤(rùn)潤(rùn)最大大化至至關(guān)重重要，，而且且也為為南航航的管管理信信息系系統(tǒng)（（MIS）奠定了了基礎(chǔ)礎(chǔ)，MIS系統(tǒng)對(duì)對(duì)南航航的聯(lián)聯(lián)合重重組工工作將將起到到非常常重要要的支支持作作用南航的的IT系統(tǒng)是非常常先進(jìn)進(jìn)的，，并且且完全全有能能力支支持未未來的的聯(lián)合合重組組工作作。IT協(xié)調(diào)、、IT管理和和軟件件開發(fā)發(fā)應(yīng)進(jìn)進(jìn)行集集中化化的管管理南航應(yīng)應(yīng)通過過建立立一個(gè)個(gè)獨(dú)立的的安全全管理理部門門，并并輔之以以一種種以預(yù)防防為主主（非非懲誡誡性））的安安全文文化來進(jìn)一一步完完善其其安全全管理理體系系25關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)流流程分分析1.飛行運(yùn)運(yùn)行控控制管管理（（SOC）2.網(wǎng)絡(luò)和和收益益管理理3.預(yù)預(yù)算算和績(jī)績(jī)效管管理26飛行運(yùn)運(yùn)行控控制管管理目目前面面臨的的主要要問題題是缺缺乏有有效的的控制制和存存在著著多頭頭管理理對(duì)航班班起飛飛前的的72小時(shí)內(nèi)內(nèi)的運(yùn)運(yùn)行沒沒有絕絕對(duì)控控制權(quán)權(quán)職責(zé)劃劃分不不清：：舉例例-運(yùn)運(yùn)行行控制制中心心，兩兩個(gè)值值班經(jīng)經(jīng)理同同時(shí)值班-航航班班計(jì)劃劃：航航班計(jì)計(jì)劃的的臨時(shí)時(shí)更該該由運(yùn)行控控制中中心和和運(yùn)力力網(wǎng)絡(luò)絡(luò)部共共同承承擔(dān)-乘乘務(wù)務(wù)員和和A320飛行機(jī)機(jī)組排排班由由運(yùn)行行控制中心心負(fù)責(zé)責(zé)，其其它機(jī)機(jī)型飛飛行機(jī)機(jī)組排排班由飛行行部負(fù)負(fù)責(zé).-飛飛行行簽派派由運(yùn)運(yùn)行控控制中中心負(fù)負(fù)責(zé)。。但配配載平衡衡卻由由客運(yùn)運(yùn)部負(fù)負(fù)責(zé)。。-不不正正常運(yùn)運(yùn)行決決策包包括5道程程序航班起起飛前前72小時(shí)的運(yùn)行控控制工作內(nèi)內(nèi)容主要負(fù)責(zé)部部門機(jī)組人員管管理簽派動(dòng)態(tài)控制配載平衡處理與空中中交通管制制部門的關(guān)關(guān)系維修控制航班計(jì)劃調(diào)調(diào)整不正常運(yùn)行行管理運(yùn)行控制中中心機(jī)組組管理部飛行部運(yùn)行控制中中心運(yùn)行行控制部運(yùn)行控制中中心運(yùn)行行控制部配置平衡部部（客運(yùn)部部）運(yùn)行控制中中心飛行部廣州飛機(jī)維維修工程有有限公司總值班經(jīng)理理室廣州飛機(jī)維維修工程有有限公司運(yùn)行控制中中心，運(yùn)運(yùn)行管理部部12735468運(yùn)行控制中中心運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)處處27羅蘭?貝格建議引引入流程單單一負(fù)責(zé)制制并明確運(yùn)運(yùn)行控制的的職責(zé)劃分分主要建議（（只對(duì)南航航廣州總部部）精簡(jiǎn)不正常常運(yùn)行管理理程序（目目前管理層層面過多））對(duì)某些航線線的乘務(wù)員員定額進(jìn)行行進(jìn)一步的的研究由SOC機(jī)組管理部部統(tǒng)一管理理休假培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃(流程的單一一負(fù)責(zé)制)休假培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃市場(chǎng)化化。減少乘乘務(wù)員在旺旺季休假時(shí)時(shí)間建立對(duì)乘務(wù)務(wù)人員的中中長(zhǎng)期規(guī)劃劃在飛機(jī)起飛飛前72小小時(shí)內(nèi)，南南航廣州所所有與SOC相關(guān)的運(yùn)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)全部部由SOC實(shí)行統(tǒng)一管管理（流程程的單一負(fù)負(fù)責(zé)制）與運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)絡(luò)處共同制制定清晰的的航班計(jì)劃劃更該工作作流程只設(shè)置一個(gè)個(gè)值班經(jīng)理理（清晰的的職責(zé)）28關(guān)鍵流程分分析1.飛行運(yùn)行控控制管理2.網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃劃和收益管管理3.預(yù)算和績(jī)效效管理29網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的的流程可以以按照時(shí)間間分成以下下幾個(gè)階段段標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)絡(luò)規(guī)規(guī)劃流程時(shí)間工作內(nèi)容一年前下兩個(gè)季度度機(jī)隊(duì)規(guī)劃總體網(wǎng)絡(luò)結(jié)結(jié)構(gòu)(如樞紐的選選擇和結(jié)構(gòu)構(gòu))網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟季度航班的的編排飛機(jī)輪班計(jì)計(jì)劃航班時(shí)刻管管理為年度銷售售預(yù)算提供供數(shù)據(jù)信息息實(shí)施部門規(guī)劃部運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)部部當(dāng)前季度短期航班計(jì)計(jì)劃調(diào)整運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)部部SOC戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)規(guī)規(guī)劃運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)規(guī)規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)調(diào)控網(wǎng)絡(luò)監(jiān)督及及控制航班離港后后支持的其它它流程收集上個(gè)月月的經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)航線利潤(rùn)率率主要營(yíng)運(yùn)指指標(biāo)提供計(jì)劃成成本提供年度成成本預(yù)算財(cái)務(wù)部30控制整合過過程需要管管理信息系系統(tǒng)的支持持，而網(wǎng)絡(luò)絡(luò)控制為管管理信息系系統(tǒng)提供了了信息基礎(chǔ)礎(chǔ)控制整合的的流程提高效率對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手作出反應(yīng)應(yīng)降低成本提高收益引進(jìn)創(chuàng)新性性的銷售渠道保證運(yùn)力的的高利用率率控制報(bào)告銷售數(shù)據(jù)生產(chǎn)情況客座率（載載運(yùn)率）利潤(rùn)率競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手活活動(dòng)應(yīng)該給出及時(shí)的以客戶為導(dǎo)導(dǎo)向的相關(guān)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)來來指導(dǎo)航空空公司進(jìn)行行調(diào)控對(duì)公司管理理更高的要要求管理層所必必須的信息息管理信息系系統(tǒng)...31在網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃劃和網(wǎng)絡(luò)調(diào)調(diào)整方面的的問題主要要集中在利利潤(rùn)導(dǎo)向和和部門之間間界面這兩兩個(gè)方面部門間的界界面與運(yùn)行控制制部門（SOC）的界面輪檔時(shí)間和和過站時(shí)間間不夠明確網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃部部門削減了了正式的過過站時(shí)間由誰(shuí)來取消消航班的職責(zé)界定不不明確與機(jī)組管理理部門的界界面在最終確定定航班時(shí)刻刻表之前缺乏協(xié)調(diào)會(huì)會(huì)的機(jī)制與GAMECO的界面維修活動(dòng)導(dǎo)導(dǎo)致經(jīng)常性的延延誤利潤(rùn)導(dǎo)向網(wǎng)絡(luò)管理功功能職責(zé)分分散需要大量的的協(xié)調(diào)工作作樞紐航班計(jì)計(jì)劃難以實(shí)實(shí)施缺乏利潤(rùn)評(píng)評(píng)估在航班時(shí)刻刻表設(shè)計(jì)的的階段在可能需要要變更機(jī)型型的情況下下目前的績(jī)效管管理體系鼓勵(lì)勵(lì)提高飛機(jī)利用用率而非提高利潤(rùn)潤(rùn)在客座率很低低的情況下仍仍然照飛不誤誤高飛機(jī)利用率率導(dǎo)致了飛機(jī)機(jī)準(zhǔn)點(diǎn)率下降降問題區(qū)域32擁有現(xiàn)代化的信息息管理系統(tǒng)(PROS5.1)擁有一批具有有良好的收益益管理技術(shù)和和知識(shí)的員工工集中管理所有有的分(子)公司即將要安裝的的“客票管理理系統(tǒng)”能對(duì)對(duì)收益管理系系統(tǒng)起到很好好的支持作用用對(duì)分控在艙位位已關(guān)閉情況況下超訂低艙艙位的違規(guī)行行為的懲罰措措施沒有嚴(yán)格格執(zhí)行暗扣價(jià)以明扣扣價(jià)訂艙的違違規(guī)行為依然然存在，導(dǎo)致致了各票價(jià)等等級(jí)的價(jià)格重重疊。最新出出臺(tái)的法律監(jiān)監(jiān)管措施的效效果有待觀察察一些銷售部門門不按艙位的的價(jià)格區(qū)間來來制定運(yùn)價(jià)沒有得到銷售售部門及時(shí)有有力的信息反反饋銷售代理低艙艙高占的違規(guī)規(guī)行為依然十十分普遍可能的價(jià)格管管制的放松會(huì)會(huì)帶來更大的的定價(jià)的自由由空間–可可以更好地滿滿足更多的旅旅客的需求為了更好地發(fā)發(fā)揮收益管理理的作用，南南航應(yīng)該進(jìn)一一步提高收益益管理的地位位南航收益管理理系統(tǒng)的強(qiáng)項(xiàng)項(xiàng)和弱點(diǎn)優(yōu)勢(shì)弱點(diǎn)機(jī)會(huì)威脅33關(guān)鍵流程分析析1.飛行運(yùn)行控制制管理

2. 網(wǎng)絡(luò)規(guī)規(guī)劃和收益管管理3.預(yù)算和績(jī)效管管理34羅蘭·貝格建建議南航集中中精力于解決決決策準(zhǔn)備，，項(xiàng)目立項(xiàng)和和流程控制方方面的問題目前南航已經(jīng)經(jīng)設(shè)立了用于于評(píng)估投資方方案的財(cái)務(wù)評(píng)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，但但在過去的幾幾年內(nèi)沒有使使用重新導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)的凈現(xiàn)值評(píng)估方方法保證項(xiàng)目建議書的的標(biāo)準(zhǔn)化,例如通過計(jì)劃劃部門來實(shí)施施控制南航的現(xiàn)狀建議由于組織結(jié)構(gòu)構(gòu)上的原因，，IT系統(tǒng)的潛力未未能很好地發(fā)發(fā)揮運(yùn)行控制中心心目前僅管理理著31架飛飛機(jī)機(jī)組人員管理理職責(zé)分別由由不同的部門門承擔(dān)在建議書階段段清晰地闡述該該項(xiàng)目在組織上需要具具備的必必要條件將業(yè)務(wù)流程和組組織變革作為整個(gè)項(xiàng)目目任務(wù)的一部分由高層提供實(shí)施變革所需需的支持在項(xiàng)目實(shí)施階階段，系統(tǒng)的的功能需要大大量進(jìn)行擴(kuò)充充例如：維修修系統(tǒng)給用戶部門界界定整體的預(yù)算責(zé)任用特定的文件件來界定用戶和和IT部門之間的關(guān)關(guān)系在項(xiàng)目實(shí)施后后沒有對(duì)項(xiàng)目目結(jié)果進(jìn)行跟跟蹤評(píng)估擴(kuò)大負(fù)責(zé)項(xiàng)目結(jié)果果評(píng)估部門的的職責(zé)范圍35分散的網(wǎng)絡(luò)規(guī)規(guī)劃功能導(dǎo)致致了對(duì)分/子子公司的績(jī)效效管理體系始始終存在缺陷陷始發(fā)收入分公司的利潤(rùn)潤(rùn)分公司利潤(rùn)與與收入/成本分配相結(jié)合合的方式描述分/子公司的的業(yè)績(jī)是以分分/子公司基基地始發(fā)航班班的總收入來來衡量的分/子公司是是通過他們所所擁有的飛機(jī)機(jī)所產(chǎn)生的利利潤(rùn)來衡量的的分/子公司的的業(yè)績(jī)是通過過它們所擁有有飛機(jī)所產(chǎn)生生的利潤(rùn)來衡衡量的收入和成本在在雙方共同運(yùn)運(yùn)營(yíng)的航線上上分配優(yōu)點(diǎn)鼓勵(lì)分/子公公司之間進(jìn)行行合作簡(jiǎn)單易用總體上是以利利潤(rùn)為導(dǎo)向的的簡(jiǎn)單易用鼓勵(lì)分/子公公司之間進(jìn)行行合作總體上是以利利潤(rùn)為導(dǎo)向的的缺點(diǎn)該方法獎(jiǎng)勵(lì)的的是高飛機(jī)利用率率而非利潤(rùn)分子公司之間間會(huì)如同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣來競(jìng)爭(zhēng)該方法難以應(yīng)應(yīng)用需要大量的協(xié)協(xié)商和談判鼓勵(lì)分公司將將成本更多地地分?jǐn)偟焦蚕硐淼暮骄€上去去36職能戰(zhàn)略1.IT

2.航空安全37貨運(yùn)系統(tǒng)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)訂座系統(tǒng)/定定座數(shù)據(jù)離港數(shù)據(jù)人力資源管理系統(tǒng)航班數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)收益管理系統(tǒng)收益接口管理理系統(tǒng)始發(fā)收入管理理系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)機(jī)務(wù)航材系統(tǒng)技術(shù)資料管理理系統(tǒng)收入結(jié)算系統(tǒng)統(tǒng)常旅客系統(tǒng)工卡/工作包/EO結(jié)算數(shù)據(jù)分分析系統(tǒng)網(wǎng)上訂座系統(tǒng)電子客票系統(tǒng)辦公自動(dòng)化化平臺(tái)系統(tǒng)南航IT系統(tǒng)圖目前南航的的IT系統(tǒng)在中國(guó)國(guó)航空公司司中處于領(lǐng)領(lǐng)先地位SOC38南航家庭應(yīng)應(yīng)確定每一一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域內(nèi)的最最佳IT系統(tǒng)并在內(nèi)內(nèi)部推廣中航信––管理或授權(quán)權(quán)使用的DCS，CRS，ICS，收入結(jié)算及及財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)已在三三家航空公公司普遍使使用一些業(yè)務(wù)有有不同的系系統(tǒng)支持運(yùn)行控制系系統(tǒng)(SOC)維修和機(jī)務(wù)務(wù)工程常旅客管理理部分流程在在南航已有有系統(tǒng)支持持，但在北北航和新航航還沒有（（如收益管管理）應(yīng)直接重組組多個(gè)系統(tǒng)平平行發(fā)展及及重復(fù)的軟軟件支持成成本高昂應(yīng)在所有公公司采用最最佳系統(tǒng)把已有的南南航系統(tǒng)向向“空白點(diǎn)點(diǎn)”推廣應(yīng)用系統(tǒng)類類別評(píng)估39IT系統(tǒng)協(xié)調(diào)和和軟件開發(fā)發(fā)的理想管管理模式應(yīng)應(yīng)是集中化化管理當(dāng)?shù)鼗谢疘T協(xié)調(diào)管理項(xiàng)目管理預(yù)算和項(xiàng)目目組合管理理戰(zhàn)略與系統(tǒng)統(tǒng)框架軟件開發(fā)為整個(gè)新南南航開發(fā)集集中化的應(yīng)應(yīng)用系統(tǒng)(功能中心)應(yīng)用支持IT運(yùn)行行政管理–一般性支持持集中化的系系統(tǒng)/硬件采購(gòu)購(gòu)資產(chǎn)管理成本管理向當(dāng)?shù)胤咒N銷商采購(gòu)零零配件當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)溝通當(dāng)?shù)氐挠布袌F(tuán)粒粒系統(tǒng)的服服務(wù)和支持持集中管理硬硬件運(yùn)行職能40在IT部門內(nèi)部建建立技術(shù)型型崗位的職業(yè)發(fā)展路路徑會(huì)有助助保留住南南航的技術(shù)術(shù)業(yè)務(wù)骨干干技術(shù)發(fā)展的的推廣應(yīng)用用需要專家家目前的職業(yè)業(yè)發(fā)展選擇擇不能令人人滿意技術(shù)人員職職業(yè)發(fā)展路路徑有助于于保留住專專家人才專業(yè)人員只只有通過行政職職位的提升得到到個(gè)人發(fā)展由于工資結(jié)結(jié)構(gòu)問題，，一些業(yè)務(wù)務(wù)骨干紛紛紛離開南航航對(duì)高級(jí)專家來說，他們們必須能夠夠通過提升得到承認(rèn)在收入提高的同時(shí)，仍仍專注于從從事專業(yè)工工作IT應(yīng)用的重要要性急劇增長(zhǎng)日常職能日益專業(yè)化，如-SOC-網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃-收益益管理41G.職能戰(zhàn)略1.IT

2.航空安全42南航應(yīng)該充充分利用現(xiàn)現(xiàn)在的機(jī)遇遇進(jìn)一步提提高安全管管理的績(jī)效效，使南航航擁有世界界級(jí)的安全全管理體系系南航航空安安全現(xiàn)狀及及歷史回顧顧資料來源：：南航飛行行安全與技技術(shù)部，羅蘭?貝格訪談南航1997-2001年安安全記錄（（事故征候候萬(wàn)時(shí)率））在過去的5年中南航航對(duì)其航空空安全管理理進(jìn)行了一一系列改革革全面審核與與公司航空空安全管理理有關(guān)的操操作手冊(cè)和訓(xùn)練大綱綱加強(qiáng)并改善善了飛行員員的模擬飛飛行訓(xùn)練但在航空安安全上，任任何航空公公司都有進(jìn)進(jìn)一步完善善的空間。。南航還可以以進(jìn)一步改改善其航空空安全管理理。這既是是短期工作作內(nèi)容也是是長(zhǎng)期努力力的目標(biāo)航空安全管管理的目標(biāo)標(biāo)是使南南航航成成為為國(guó)國(guó)際際安安全全先先進(jìn)進(jìn)航航空空企企業(yè)業(yè)?43調(diào)查查過過程程中中羅羅蘭蘭??貝貝格格也也發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)了了南南航航在在目目前前在在航航空空安安全全工工作作上上還還存存在在一一些些問問題題南航航安安全全管管理理的的不不足足資料料來來源源：：羅蘭蘭?貝格格訪訪談?wù)勅肆αY資源源管管理理飛行行安安全全與與技技術(shù)術(shù)部部缺缺乏乏足足夠夠的的人人手手來來完完成成本本職職的的工工作作；；其他他一一些些業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域域,比比如如運(yùn)運(yùn)行行管管理理辦辦公公室室的的質(zhì)質(zhì)量量監(jiān)監(jiān)控控部部門門，，也也存存在在人人員員不不足足的的問問題題，，無無法法完完全全按按章章辦辦事事。。組織織機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)行安安全全部部與與飛飛行行訓(xùn)訓(xùn)練練部部被被合合并并為為飛飛行行安安全全與與技技術(shù)術(shù)部部。。這這種種組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)違違反反了了國(guó)國(guó)際際民民航航組組織織的的規(guī)規(guī)定定南航航安安全全管管理理分分為為總總部部和和分分公公司司/子子公公司司兩兩級(jí)級(jí)管管理理體體制制。。這這在在一一定定程程度度上上妨妨礙礙了了總總部部全全面面掌掌握握分分公公司司/子子公公司司安安全全工工作作的的情情況況由于涉及及到個(gè)人人利益或或獎(jiǎng)懲，，對(duì)子公公司安全全運(yùn)行的的審核通通常不能能做到實(shí)實(shí)事求是是安全文化化注重事故故調(diào)查而而不是強(qiáng)強(qiáng)調(diào)以預(yù)預(yù)防為主主；追究個(gè)人人責(zé)任而而不探究究系統(tǒng)可可能存在在的問題題由于害怕怕受到處處罰，匿匿名舉報(bào)報(bào)制度得得不到推推廣由于害怕怕受到處處罰，基基層工作作人員不不能與高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)就安全全問題進(jìn)進(jìn)行溝通通存在違反反國(guó)際民民航組織織有關(guān)規(guī)規(guī)定的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)這種安全全文化的的形成受受民航總總局管理理的影響響不具挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的安安全工作作目標(biāo)代碼共享享安全評(píng)評(píng)估結(jié)果果與南航進(jìn)進(jìn)行代碼碼共享的的兩家航航空公司司都建議議南航設(shè)設(shè)立獨(dú)立立的飛行行安全部部。此外，這這兩家航航空公司司還在航航空安全全管理上上提出以以下建議議:飛行安全全部直接接向南航航最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層匯匯報(bào)專門成立立一個(gè)代代碼共享享工作小小組，小小組成員員必需既既懂業(yè)務(wù)務(wù)又可以以熟練地地用英語(yǔ)語(yǔ)進(jìn)行溝溝通44南航應(yīng)該該通過組組織結(jié)構(gòu)構(gòu),安全全文化以以及工作作程序等等三個(gè)方方面的變變革來提提高安全全管理的的水平和和績(jī)效公司組織織機(jī)構(gòu)的的架設(shè)必必須到達(dá)明明確的職職責(zé)劃分分和對(duì)全全公司安安全公司司實(shí)施有有效的檢檢測(cè)設(shè)計(jì)合理理的工作作程序及及安全系系統(tǒng)使全全公司在在安全工工作上發(fā)發(fā)揮最大大潛力安全文化組織機(jī)構(gòu)安全系統(tǒng)及工作程序123南航安全全管理工工作改進(jìn)進(jìn)措施Source:ChinaSoutherninterviews;RolandBergerStrategyConsutants積極主動(dòng)動(dòng)式的安安全管理理需要有有滲透于于整個(gè)公公司的安安全文化化和觀念念作為支支撐，而而建立這這種文化化和觀念念正是南南航的當(dāng)當(dāng)務(wù)之急急45資料來源源：羅蘭蘭?貝格分析析短期目標(biāo)建立獨(dú)立的飛行安全部開始培育新的安全文化中期目標(biāo)規(guī)范和統(tǒng)一在各部門間,總公司與分/子公司間,規(guī)范工作程序和手冊(cè)持續(xù)監(jiān)控操作標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)行推動(dòng)全新的安全文化的發(fā)展長(zhǎng)期目標(biāo)安全文化從以懲罰為主過渡到以預(yù)防為主以預(yù)防為主的安全管理文化讓全體員工了解公司高層領(lǐng)導(dǎo)的決心安全管理從以個(gè)人為主中心轉(zhuǎn)換到以系統(tǒng)為中心使南航成為世界安全先進(jìn)航空公司與中國(guó)民用航空管理總局建立長(zhǎng)期合作的關(guān)系南航安全全管理實(shí)實(shí)施計(jì)劃劃羅蘭貝格格建議南南航盡早早開始實(shí)實(shí)施其所所有安全全管理改改革的計(jì)計(jì)劃46管理概要要–3通過對(duì)現(xiàn)現(xiàn)有組織織的評(píng)估估，并參參考世界界先進(jìn)的的航空公公司組織織設(shè)計(jì)原原則后我我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)：在南南航大家家庭里存存在著的的大量多多頭管理理和組織織層級(jí)過過多的問問題，由由此而導(dǎo)導(dǎo)致的職職責(zé)不清清會(huì)對(duì)聯(lián)聯(lián)合重組組的順利利實(shí)施產(chǎn)產(chǎn)生不利利的影響響對(duì)于分/子公司司，南航航目前扮扮演著““財(cái)務(wù)控控制型””總部的的角色，，從而喪喪失了發(fā)發(fā)揮巨大大的協(xié)同同效應(yīng)的的機(jī)會(huì)。。這一問問題的解解決是南南航大家家庭實(shí)現(xiàn)現(xiàn)聯(lián)合重重組協(xié)同同效應(yīng)的的前提由于南航大家庭成成員目前前的組織結(jié)結(jié)構(gòu)中成成本和利利潤(rùn)的職責(zé)支離破碎碎，因此此很難建建立起整整個(gè)公司司的利潤(rùn)潤(rùn)導(dǎo)向企業(yè)文化化審計(jì)的的結(jié)果最最終表明明南航、、北航和和新疆航航三家公公司的企企業(yè)文化化之間沒沒有本質(zhì)質(zhì)上的差差異，所所以企業(yè)業(yè)文化差差異本身身不會(huì)成成為整合合的障礙礙；但是是，三家家公司所所共有的的企業(yè)文文化是一一種不能能繼續(xù)支支持企業(yè)業(yè)發(fā)展的的落后和和過時(shí)的的文化。。企業(yè)文文化有可可能成為為南航大大家庭發(fā)發(fā)展的障障礙47組織與文文化1.組組織2.文文化48南航現(xiàn)有有的組織織系統(tǒng)已已經(jīng)難以以支持自自身發(fā)展展的需要要，而新新南航家家庭的聯(lián)聯(lián)合重組組將使這這一矛盾盾更加突突出南航現(xiàn)有有組織的的主要問問題因聯(lián)合重重組而帶帶來的新新挑戰(zhàn)對(duì)分、子子公司實(shí)實(shí)施的松松散型的的財(cái)務(wù)管管理模式式無法發(fā)發(fā)揮巨大大的協(xié)同同效應(yīng)潛潛力在組織職職能結(jié)構(gòu)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)分工、、考核體體系等方方面還沒沒有遵循循以總體體利潤(rùn)最最大化為為導(dǎo)向的的原則多頭管理和和管理層級(jí)級(jí)過多并存存導(dǎo)致流程程效率的進(jìn)進(jìn)一步降低低北航和新疆疆航的許多多核心職能能也未實(shí)現(xiàn)現(xiàn)集中管理理(如：：網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃劃/航班安安排、定價(jià)價(jià)、運(yùn)力調(diào)調(diào)配、銷售售等)有待整合的的分、子公公司數(shù)量從從10個(gè)增增加到14個(gè)。此外外還包括眾眾多的營(yíng)業(yè)業(yè)部和銷售售辦事處不強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)潤(rùn)最大化和和業(yè)績(jī)導(dǎo)向向的考核和和激勵(lì)體系系,而且且各體系的的側(cè)重點(diǎn)(收入/成成本)各有有不同新南航家庭庭49南航總部和和分/子公公司的大部部分組織職職能的設(shè)置置是相同的的，同時(shí)分分/子公司司享有很大大的自主權(quán)權(quán)高級(jí)管理層層分公司和子子公司人勞部政研室副總經(jīng)理副總經(jīng)理辦公室總務(wù)部客運(yùn)部(銷售/網(wǎng)網(wǎng)絡(luò))貨運(yùn)部地保部客艙部考核辦副總經(jīng)理飛行安技部部飛行部運(yùn)行辦規(guī)劃發(fā)展部部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理，黨黨委書記總部副總經(jīng)理副總經(jīng)理工會(huì)主席工會(huì)審計(jì)部計(jì)算機(jī)中心心飛行安全技技術(shù)飛行銷售(含網(wǎng)絡(luò))地面服務(wù)客艙飛機(jī)維修航務(wù)辦公室維修計(jì)劃財(cái)務(wù)人事IT黨政工團(tuán)副書記宣傳部紀(jì)委辦公室室監(jiān)察部團(tuán)委組織部南方航空機(jī)務(wù)工程部部運(yùn)行控制中中心值班經(jīng)理室室50北航的總體體情況與南南航非常相相似，組織織設(shè)置也與與南航基本本相同高級(jí)管理層層分公司和子子公司總部銷售和地面面服務(wù)客艙安全運(yùn)行管管理飛行航務(wù)飛機(jī)維修人事勞資辦公室后勤計(jì)劃部財(cái)務(wù)黨政工團(tuán)北方航空總經(jīng)濟(jì)師副總經(jīng)理機(jī)務(wù)工程部部飛機(jī)維修基基地信息中心人力資源部部培訓(xùn)中心辦公室后勤保障部部企劃管理部部勞資處副總經(jīng)理財(cái)務(wù)部審計(jì)處總經(jīng)理，黨黨委書記副總經(jīng)理紀(jì)檢督察共青團(tuán)機(jī)關(guān)單位安全運(yùn)行管管理沈陽(yáng)飛行總總隊(duì)生產(chǎn)運(yùn)行指指揮中心朝陽(yáng)飛行大大隊(duì)市場(chǎng)部航空銷售總總公司(含網(wǎng)絡(luò))沈陽(yáng)空地服服務(wù)部副總經(jīng)理工會(huì)主席工會(huì)副書記51從組織的角角度來看，，新疆航副副總經(jīng)理的的人數(shù)較少少，也未設(shè)設(shè)立分/公公司子，與與南航和北北航差異較較大總經(jīng)理，黨黨委書記總部黨委副書記記副總經(jīng)理副總經(jīng)理安技部運(yùn)行控制中中心保衛(wèi)部機(jī)務(wù)工程部部飛機(jī)維護(hù)基基地培訓(xùn)中心信息技術(shù)部部總務(wù)部客艙服務(wù)部部黨、政、工工、團(tuán)規(guī)劃發(fā)展部部財(cái)務(wù)部人力資源部部審計(jì)部運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)部部總經(jīng)理辦公公室飛行部市場(chǎng)營(yíng)銷部部（含網(wǎng)絡(luò)絡(luò)）新疆航空52總體來說，，南航大家家庭將包括括三個(gè)總部部，九個(gè)分分公司/基基地和七個(gè)個(gè)子公司，，未來集中中管理的范范圍大幅度度增加新疆航空北方航空總部24個(gè)部門南方航空20個(gè)部門24個(gè)部門4個(gè)國(guó)內(nèi)營(yíng)營(yíng)業(yè)部,6個(gè)海外外辦事處9個(gè)國(guó)內(nèi)營(yíng)業(yè)業(yè)部,13個(gè)海海外辦事處處20國(guó)內(nèi)營(yíng)業(yè)部部,19個(gè)海海外辦事處處分公司/基地子公司(>50%)子公司(<=50%)3(1個(gè)基地)2(與航空公司司無關(guān))67(2個(gè)航空分公公司)6(2個(gè)航空子公公司)1310(5個(gè)航空分公司司)8(5個(gè)航空子公司司)753南航家庭成員員在各項(xiàng)職能能的集中化程程度上比較相相似，相比而而言，南航的的“放權(quán)”程程度最高南方航空新疆航空北方航空機(jī)隊(duì)規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃/航航班計(jì)劃飛行運(yùn)行運(yùn)行控制中心心地面服務(wù)收益管理無定價(jià)銷售飛機(jī)維修54職能的多頭領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)形成了多多重的報(bào)告體體系，并致使使組織的效率率降低，在組組織層級(jí)過多多的情況下問問題將更加嚴(yán)嚴(yán)重分公司和子公公司的部門向向當(dāng)?shù)氐淖罡吒吖芾韺訁R報(bào)報(bào)并接受他們們的考核同時(shí)，總部的的部門對(duì)分公公司和子公司司的相應(yīng)部門門也給出指導(dǎo)導(dǎo)和要求由于分公司和和子公司的部部門并不由總總部進(jìn)行考核核，他們不會(huì)會(huì)對(duì)總部相關(guān)關(guān)部門提出的的要求承擔(dān)嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)行的責(zé)責(zé)任當(dāng)?shù)刈罡吖芾砝韺臃止竞妥庸镜牟块T匯報(bào)總部部門監(jiān)督和考核匯報(bào)監(jiān)督重疊的匯報(bào)體體系說明55漢莎航空公司司的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是以流程為為導(dǎo)向的，其其簡(jiǎn)單和清晰晰的匯報(bào)線路路是一個(gè)很好好的例子銷售運(yùn)營(yíng)人力資源/IT產(chǎn)品和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理和營(yíng)營(yíng)銷首席執(zhí)行官首席財(cái)務(wù)執(zhí)行官首席人力資源官客運(yùn)部飛行員和空乘乘人員的人力力資源管理管管理地面服務(wù)人力力管理IT德國(guó)的銷售和和全球的核心心客戶管理客戶管理/銷銷售網(wǎng)絡(luò)管理市場(chǎng)部產(chǎn)品管理客艙地面服務(wù)基地與樞紐航班運(yùn)行培訓(xùn)飛行安全與質(zhì)質(zhì)量管理運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)運(yùn)營(yíng)（（維修等）精簡(jiǎn)的總部平衡的權(quán)力以流程為導(dǎo)向向（但人力資源源除外）區(qū)域銷售經(jīng)理理（紐約，倫敦敦等）當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)行基基地（慕尼黑、））56在組織設(shè)計(jì)的的過程中，應(yīng)應(yīng)該遵循以下下七項(xiàng)基本原原則側(cè)重于對(duì)企業(yè)業(yè)價(jià)值的優(yōu)化化目標(biāo)管理:(KPI)權(quán)力和責(zé)任的的明確和匹配配扁平化的層級(jí)級(jí)結(jié)構(gòu)在公司內(nèi)部建建立明確的客客戶-供應(yīng)商的關(guān)系系組織內(nèi)部的單單位盡可能地地接近實(shí)際的的市場(chǎng)使內(nèi)部的單位位更貼近市場(chǎng)場(chǎng)通過直接參照照市場(chǎng)價(jià)格來來明確各項(xiàng)服服務(wù)的價(jià)格圍繞業(yè)務(wù)職能能而不是圍繞繞個(gè)人進(jìn)行組組織!123456757現(xiàn)在存在一種種創(chuàng)新性的““冗員”解解決方案。這這種方案不但但具有社會(huì)責(zé)責(zé)任感而且對(duì)對(duì)南航，廣大大員工和合作作伙伴都有利利。南航就業(yè)及職業(yè)資資格培訓(xùn)新公公司(NewCo)人員轉(zhuǎn)移再雇用提供臨時(shí)管理理人員提供臨時(shí)服務(wù)務(wù)介紹正式雇員員第三方服務(wù)合作伙伴冗員員工轉(zhuǎn)移到新新公司（NewCo)并在此就業(yè)南航繼續(xù)支付付這部分員工工的工資員工接受市場(chǎng)場(chǎng)緊缺技能的的教育及培訓(xùn)訓(xùn)積極推銷再培培訓(xùn)的員工及及新技能非常具有創(chuàng)新新性在中國(guó)建立起起企業(yè)社會(huì)責(zé)責(zé)任大典范完全符合三方方的利益，實(shí)實(shí)現(xiàn)了“三贏贏”經(jīng)過職業(yè)資格格培訓(xùn)的員工工南航(擴(kuò)大大了知名度??！)潛在的合作伙伙伴（迅速進(jìn)進(jìn)入中國(guó)）58羅蘭?貝格建議南航航應(yīng)抓住這次次機(jī)遇確定潛在合作作伙伴并對(duì)其其進(jìn)行評(píng)估業(yè)務(wù)計(jì)劃實(shí)施羅蘭?貝格已經(jīng)為南南航選擇了兩兩家國(guó)際知名名的公司并進(jìn)進(jìn)行了初次接接觸一家公司已經(jīng)經(jīng)表示出濃厚厚的興趣另外一家公司司也對(duì)此十分分感興趣。羅羅蘭?貝格本人正在在與這家公司司的所有者兼兼董事長(zhǎng)進(jìn)行行聯(lián)系繼續(xù)擴(kuò)大候選選合作伙伴的的名單?工作的下一步步根基南航的的授權(quán)而定（（組建項(xiàng)目管管理團(tuán)隊(duì)，制制定項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)，明確項(xiàng)目目的重要階段段及職責(zé)劃分分）意向書向理想合作伙伙伴發(fā)意向書書合作范圍?合作方的合同同及新公司（（NewCo)的建立都以業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃為基基礎(chǔ)財(cái)務(wù)及組織上上的實(shí)施操作上的實(shí)施施59H.組織和文化1.組織2.文化60文化審計(jì)表明明三個(gè)航空公公司之間沒有有明顯的文化化差異，但是是文化現(xiàn)狀和和

理想的文文化之間存在在的明顯差異異說明三個(gè)公公司現(xiàn)有文化化都存在明顯顯弱點(diǎn)CZCJXO業(yè)績(jī)導(dǎo)向CJCZXO中國(guó)民航業(yè)的的國(guó)企文化共同的

文化化特征相對(duì)獨(dú)立的文文化特征人情味濃官本位思想強(qiáng)強(qiáng)烈注重面子安全需求強(qiáng)烈烈物質(zhì)需求程度度高同一性………講義氣開放獨(dú)立性吃苦耐勞接受沖突客戶導(dǎo)向注重成本決策科學(xué)創(chuàng)新能力團(tuán)隊(duì)合作包容性適應(yīng)變革開放性尊重個(gè)人現(xiàn)狀理想差距共同的價(jià)值觀觀與微小的觀觀念差距文化現(xiàn)狀,理理想的文化化,及相互互差距61這種相似但存存在明顯缺點(diǎn)點(diǎn)的文化形成成于以下這些些共同且審計(jì)計(jì)結(jié)果相似的的驅(qū)動(dòng)要素素管理人員能力力和潛力(主動(dòng)性，誠(chéng)信信、表率和榜榜樣、創(chuàng)造性性方面存在差差距）航空業(yè)(計(jì)劃經(jīng)濟(jì)特色色明顯)對(duì)整合的擔(dān)憂憂(對(duì)整整合合中中管管理理人人員員選選拔拔的的公公平平性性、、薪薪酬酬與與業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)掛掛鉤鉤方方面面、、以以及及打打破破利利益益格格局局方方面面，，溝溝通通方方面面有有擔(dān)擔(dān)憂憂)人力力資資源源系系統(tǒng)統(tǒng)(公平平的的薪薪酬酬系系統(tǒng)統(tǒng)、、職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展規(guī)規(guī)劃劃、、系系統(tǒng)統(tǒng)科科學(xué)學(xué)的的招招聘聘，，員員工工意意見見調(diào)調(diào)查查機(jī)機(jī)制制、、建建設(shè)設(shè)性性批批評(píng)評(píng)意意見見方方面面存存在在差差距距)員工工激激勵(lì)勵(lì)要要素素(高收收入入、、公公平平薪薪酬酬系系統(tǒng)統(tǒng)、、福福利利、、培培訓(xùn)訓(xùn)機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)、、職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展方方面面存存在在差差距距)公司司藍(lán)藍(lán)圖圖(希望望公公司司運(yùn)運(yùn)力力最最大大，，持持續(xù)續(xù)盈盈利利、、安安全全領(lǐng)領(lǐng)先先)國(guó)營(yíng)營(yíng)企企業(yè)業(yè)(所有有權(quán)權(quán)與與治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu))企業(yè)業(yè)文文化化62從個(gè)個(gè)人人利利益益出出發(fā)發(fā)而而表表現(xiàn)現(xiàn)出出對(duì)對(duì)重重組組的的不不同同看看法法不不應(yīng)應(yīng)理理解解為為文文化化上上的的差差異異，，盡盡管管這這些些看看法法可可能能會(huì)會(huì)給給聯(lián)聯(lián)合合重重組組帶帶來來非非常常大大的的困困難難，，需需要要引引起起足足夠夠注注意意少部部分分中中高高層層管管理理人人員員對(duì)對(duì)聯(lián)聯(lián)合合重重組組持持懷懷疑疑甚甚至至否否定定態(tài)態(tài)度度：有有些些人人認(rèn)認(rèn)為為南南航航大大家家庭庭無無法法克克服服聯(lián)聯(lián)合合重重組組中中將將面面臨臨的的困困難難，，特特別別是是機(jī)機(jī)制制方方面面的的問問題題；；另另外外也也有有人人對(duì)對(duì)自自己己的的個(gè)個(gè)人人位位置置和和利利益益表表示示擔(dān)擔(dān)憂憂。。這這種種因因個(gè)個(gè)人人利利益益原原因因而而對(duì)對(duì)重重組組持持不不同同看看法法（（因因而而可可能能成成為為重重組組的的障障礙礙））不不能能理理解解為為企企業(yè)業(yè)文文化化上上的的差差異異，，需需要要通通過過果果斷斷的的人人事事政政策策加加以以解解決決。。部分分北北航航和和新新疆疆航航的的員員工工對(duì)對(duì)聯(lián)聯(lián)合合重重組組報(bào)報(bào)有有過過高高的的期期望望，認(rèn)認(rèn)為為加加入入南南航航可可以以很很大大程程度度上上解解決決他他們們現(xiàn)現(xiàn)有有的的問問題題。。比比較較一一致致的的看看法法是是加加入入南南航航后后，，工工資資會(huì)會(huì)有有很很大大增增長(zhǎng)長(zhǎng)，，技技術(shù)術(shù)水水平平、、管管理理水水平平和和服服務(wù)務(wù)水水平平會(huì)會(huì)有有大大幅幅提提高高。。這這些些期期望望中中有有些些是是有有一一定定道道理理的的，，有有些些則則是是不不切切實(shí)實(shí)際際的的。。南南航航在在重重組組中中必必須須通通過過系系統(tǒng)統(tǒng)性性的的溝