TOYOTA供應鏈管理案例小組成員：景玨劉欣

目 錄

目 錄企業(yè)背景1精益供應鏈2豐田召回事件3

豐田汽車公司（トヨタ自動車株式會社，ToyotaMotorCorporation；）簡稱“豐田”（TOYOTA），創(chuàng)始人為豐田喜一郎，是一家總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，前身為日本大井公司，隸屬于日本三井產(chǎn)業(yè)財閥。豐田是世界十大汽車工業(yè)公司之一，日本最大的汽車公司，創(chuàng)立于1933年。豐田汽車隸屬于豐田財團。（豐田財團是以豐田佐吉創(chuàng)立的豐田自動織機為母體發(fā)展起來的龐大企業(yè)集團，2006年僅豐田汽車的關(guān)聯(lián)結(jié)算收入就達210369億日元，營業(yè)額20873億日元，凈利潤13721億日元。截至2007年11月，員工總數(shù)達到30.9萬人，目前員工總數(shù)達到317,716人。

1.1公司簡介豐田的產(chǎn)品范圍涉及汽車、鋼鐵、機床、農(nóng)藥、電子、紡織機械、纖維織品、家庭日用品、化工、化學、建筑機械及建筑業(yè)等。1993年，總銷售額為852.83億美元，位居世界工業(yè)公司第5位。全年生產(chǎn)汽車445萬輛，占世界汽車市場的9.4%。目前，豐田是世界第一大汽車公司，在世界汽車生產(chǎn)業(yè)中有著舉足輕重的作用。目前豐田汽車依然是日本軍用汽車與裝甲車的最大生產(chǎn)商，并且每年負責大量日本裝甲車與軍用汽車維護

1.2涉足行業(yè)

企業(yè)背景

1.3豐田發(fā)展史把超市開進車間生產(chǎn)國產(chǎn)車減少浪費豐田喜一郎大野耐一

設計小型轎車使其商品化1927年完成了“即時到位”的生產(chǎn)思想和方法，JIT的基礎看板方式

簡單、有效、有節(jié)奏

牽引系組買方—價格的主導

企業(yè)背景1.企業(yè)背景車到山前必有路，有路必有豐田車截止到2005年底，豐田在27個國家和地區(qū)建立了50個國外生產(chǎn)網(wǎng)點，在全球范圍內(nèi)開展汽車業(yè)務。此外，豐田還在全球170多個國家進行銷售目前，豐田是世界第一大汽車公司，在世界汽車生產(chǎn)業(yè)中有著舉足輕重的用，依然是日本軍用汽車與裝甲車的最大生產(chǎn)商，并且每年負責大量日本裝甲車與軍用汽車維護。

作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓體系的建立，是企業(yè)乃至社會經(jīng)濟飛速發(fā)展的基礎。這一點，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施主業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學習，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團。在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進一步深入到個人生活領(lǐng)域。教育的目標，具有作為生活中的實際意義而能夠為員工普遍接受。有人問："豐田人事管理和文化教育的要害和目標是什么？"，豐田的總裁曾作了這樣的回答："人事管理和文化教育的實質(zhì)是，通過教育把每個人的干勁調(diào)動起來。"豐田教育的基本思想是以"調(diào)動干勁"為核心。

1.4企業(yè)文化

精益供應鏈

2.精益供應鏈供應鏈的改善全員改善—創(chuàng)意工夫小組的改善—QC活動高層推動的改善—項目改善推進服務商改善對待問題的積極態(tài)度供應鏈的設計一體化思想供應鏈的監(jiān)控可視化：過程異常反饋，結(jié)果KIP分析供應鏈的運行管理過程控制的管理方法.PDCA循環(huán)環(huán)PDAC自從從JIT的概概念念提提出出以以來來，，國國內(nèi)內(nèi)很很多多汽汽車車制制造造企企業(yè)業(yè)紛紛紛紛效效仿仿日日本本豐豐田田實實施施JIT管理理，，結(jié)結(jié)果果卻卻總總是是離離豐豐田田JIT有很很大大差差距距。。是是什什么么導導致致豐豐田田JIT““曲高高和和寡寡””，，成成為為制制造造業(yè)業(yè)的的一一個個神神話話呢呢？？其實實許許多多企企業(yè)業(yè)對對JIT理解解只只停停留留在在制制造造現(xiàn)現(xiàn)場場的的看看板板管管理理等等操操作作層層面面，，而豐豐田田卻卻是是從從整整個個供供應應鏈鏈的的角角度度考考慮慮JIT豐田田供供應應鏈鏈的的特特點點-PDCA循循環(huán)環(huán)PDCA循循環(huán)環(huán)PDCA循循環(huán)環(huán)又又叫叫戴戴明明環(huán)環(huán)，，是是美美國國質(zhì)質(zhì)量量管管理理專專家家戴戴明明博博士士提提出出的的，，它它是是全全面面質(zhì)質(zhì)量量管管理理所所應應遵遵循循的的科科學學程程序序。。全全面面質(zhì)質(zhì)量量管管理理活活動動的的全全部部過過程程，，就就是是質(zhì)質(zhì)量量計計劃劃的的制制訂訂和和組組織織實實現(xiàn)現(xiàn)的的過過程程，，這這個個過過程程就就是是按按照照PDCA循循環(huán)環(huán)，，不不停停頓頓地地周周而而復復始始地地運運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的的。。①P（（Plan））————計計劃劃。。包包括括方方針針和和目目標標的的確確定定以以及及活活動動計計劃劃的的制制定定；；②D（（DO））————執(zhí)執(zhí)行行。。執(zhí)執(zhí)行行就就是是具具體體運運作作，，實實現(xiàn)現(xiàn)計計劃劃中中的的內(nèi)內(nèi)容容；；③C（（Check））————檢檢查查。。就就是是要要總總結(jié)結(jié)執(zhí)執(zhí)行行計計劃劃的的結(jié)結(jié)果果，，分分清清哪哪些些對對了了，，哪哪些些錯錯了了，，明明確確效效果果，，找找出出問問題題；；④A（（Action））————處處理理。。對對檢檢查查的的結(jié)結(jié)果果進進行行處處理理，，認認可可或或否否定定。。成成功功的的經(jīng)經(jīng)驗驗要要加加以以肯肯定定，，或或者者模模式式化化或或者者標標準準化化以以適適當當推推廣廣；；失失敗敗的的教教訓訓要要加加以以總總結(jié)結(jié)，，以以免免重重現(xiàn)現(xiàn)；；這這一一輪輪未未解解決決的的問問題題放放到到下下一一個個PDCA循循環(huán)環(huán)。。

精益供應鏈

2.1一體化思想JIT思想想上上：：整整體體最最優(yōu)優(yōu)工具具上上：：三三化化方法法上上：：平平準準化化，，小小批批量量多多頻頻次次效果果上上：：快快速速響響應應一體體化化物物流流模模式式物流流信信息息流流平平順順成本本和和效效率率的的平平衡衡標準準化化，，系系列列化化，，通通用用化化基于于精精確確的的時時間間管管理理推拉拉結(jié)結(jié)合合結(jié)合合貨貨物物特特點點分分類類考考慮慮逐級級細細分分的的小小批批量量化化信息息集集中中性性高高信息息及及時時性性強強異常常對對應應的的標標準準手手冊冊

精益供應鏈

2.1一體化思想一體體化化設設計計思思想想———整體體最最優(yōu)優(yōu)傳統(tǒng)統(tǒng)的的考考慮慮方方法法在庫庫的的害害處處：：①階段段最最優(yōu)優(yōu)，，并并非非整整體體最最優(yōu)優(yōu)②掩蓋蓋了了供供應應鏈鏈問問題題零件入廠物流零部件在庫廠內(nèi)物流商品車在庫商品車物流最優(yōu)優(yōu)最優(yōu)優(yōu)最優(yōu)優(yōu)豐田田供供應應鏈鏈的的考考慮慮方方法法：：零件入廠物流廠內(nèi)物流商品車物流最優(yōu)優(yōu)

精益供應鏈

2.1一體化思想現(xiàn)場作業(yè)強度均勻帶來品質(zhì)的提升

對上游的能力要求平準，便于組織生產(chǎn)和運輸

在庫降低平準化和小批量，多頻次的好處

① ② ③在實實現(xiàn)現(xiàn)平平準準化化的的基基礎礎上上，，豐豐田田通通過過小批批量量、、多多頻頻次次的物物流流，，并并在在物物流流過過程程中中應應用用逐級級減減少少批批量量的方方法法，，最最終終實實現(xiàn)現(xiàn)JIT一體體化化設設計計思思想想———平準準化化

精益供應鏈

2.1一體化思想制定異常發(fā)生時采取對應操作的標準手冊。異常信息要求及時反饋。供應鏈信息高度集中于整車廠。通用化系列化標準化① ② ③三化的貫徹實施① ② ③一旦發(fā)生異常即快速反應一體體化化設設計計思思想想———三化化與快速速響響應應

精益供應鏈

2.1一體化思想JIT的目標JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達到最好水平。JIT認為，庫存是生產(chǎn)系統(tǒng)設計不合理、生產(chǎn)過程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明準備時間長短與批量選擇相聯(lián)系，如果準備時間趨于零，準備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應變能力強，柔性好零件送進搬運是非增值操作，如果能使零件和裝配件運送量減小，搬運次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時間，減少裝配中可能出現(xiàn)的問題。庫存存量量最最低低廢品品量量最最低低準備備時時間間最最短短生產(chǎn)產(chǎn)提提前前期期最最短短減少少零零件件搬搬運運徹底底消消除除無無效效勞勞動動和和浪浪費費豐田田的的生生產(chǎn)產(chǎn)管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)長長期期以以來來一一直直是是豐豐田田公公司司的的核核心心競競爭爭力力和和高高效效率率的的源源泉泉，，同同時時也也成成為為國國際際上上企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營管管理理效效仿仿的的榜榜樣樣豐田田的的生生產(chǎn)產(chǎn)方方式式（（TPS————toyotaproductionsystem））是是被被世世界界公公認認為為汽汽車車制制造造業(yè)業(yè)最最成成功功的的管管理理模模式式，，概概括括為為精精益益生生產(chǎn)產(chǎn)（（LP————Leanproduction））豐田生生產(chǎn)方方式的的本質(zhì)質(zhì)就是是“美美國的的工業(yè)業(yè)工程程在日日本企企業(yè)管管理中中的應應用””（日日本豐豐田生生產(chǎn)方方式專專家、、豐田田公司司前調(diào)調(diào)查部部長中中山清清孝語語）

2.2生產(chǎn)管理—TPS

精益供應鏈

2.2生產(chǎn)管理—TPSTPS生產(chǎn)方方式——看板方方式及時生產(chǎn)方式的看板旨在傳達信息：“何物，何時，生產(chǎn)多少數(shù)量，以何方式生產(chǎn)、搬運”。其信息包括：零件號碼、品名、制造編號、容器形式、容器容量、發(fā)出看板編號、移往地點、零件外觀等?？窗骞芾恚笧榱诉_到及時生產(chǎn)（JIT）方式控制現(xiàn)場生產(chǎn)流程的工具。及時生產(chǎn)方式中的拉式（Push）生產(chǎn)系統(tǒng)可以使信息的流程縮短，并配合定量、固定裝貨容器等方式，而使生產(chǎn)過程中的物料流動順暢。完成精益供應鏈什么是看板管理

分析一分析二（適用于批量生產(chǎn)以外的生產(chǎn)）（適用于批量生產(chǎn)）看板生產(chǎn)指示看板領(lǐng)取看板生產(chǎn)看板三角看板工序內(nèi)領(lǐng)取看板外協(xié)訂貨看板

精益供應鏈

2.2生產(chǎn)管理—TPS圖1領(lǐng)取看看板圖2生產(chǎn)指指示看看板圖3外協(xié)訂訂貨看看板

精益供應鏈

2.2生產(chǎn)管理—TPS看板管理帶來的實際效益減少了了運輸輸費用用，，，并大大幅度度降低低了必必要的的庫存存作備備。減少了了庫存存，暴暴露了了生產(chǎn)產(chǎn)過程程中人人員過過多、、人員員不足足及機機器效效率低低等早早就存存在的的問題題，并并加以以糾正正。次品率率顯著著降低低，大大大提提高了了生產(chǎn)產(chǎn)效率率

精益供應鏈

2.2生產(chǎn)管理—TPS

精益供應鏈

2.3監(jiān)控與改善由于供應鏈鏈是一一體的的，在在實施施JIT的前提提下，，任何何一個個環(huán)節(jié)節(jié)出現(xiàn)現(xiàn)突發(fā)發(fā)異常常，其其他環(huán)環(huán)節(jié)都都會受受到影影響，調(diào)整整起來來比較較困難難，所所以一一個完完備的的監(jiān)控控系統(tǒng)統(tǒng)必不不可少少供應鏈監(jiān)控監(jiān)控一生產(chǎn)過程的目視管理監(jiān)控二生產(chǎn)過程的自働化監(jiān)控三結(jié)果監(jiān)控—KPI

3結(jié)果監(jiān)控—KPI

監(jiān)控運行效果，通過分析找出改善點。對各物流階段運行指標進行月度統(tǒng)計，建立各指標數(shù)據(jù)的KPI（KeyProcessIndicator)。與其它企業(yè)進行橫向?qū)Ρ?，分析找出改善點。2生產(chǎn)過程的自働化暴露生產(chǎn)過程的異常，在異常發(fā)生時阻止后續(xù)作業(yè)的連帶異常。機器自己感知到異常，根據(jù)自身的判斷自動停止。生產(chǎn)線一旦停止，根據(jù)異常標志立即發(fā)現(xiàn)異常根源并迅速組織人員解決異常。1生產(chǎn)過程的目視管理及時發(fā)現(xiàn)并正確應對生產(chǎn)過程的突發(fā)問題，為現(xiàn)場人員的自我控制、參與管理創(chuàng)造條件信息集中管理且做到共享及時?？梢暬漠惓Ｌ崾?，對于物流各階段的異常情況進行預警提示。建立標準的異常標志和各級異常的及時反饋機制。沒有問題就是最大的問題！目標方式序號

監(jiān)控措施

精益供應鏈

2.3監(jiān)控與改善1.創(chuàng)意工夫制度—全員參與2.QC活動—課題小組3.項目改善—高層推進4.推進服務商的改善豐田認認為，，隨著著客戶戶需求求的多多樣化化、產(chǎn)產(chǎn)品更更新頻頻度的的加快快以及及信息息技術(shù)術(shù)的飛飛快發(fā)發(fā)展，，只有善善于打打破慣慣性、、具備備自我我改善善的供供應鏈鏈才是是具有有生命命力的的供應應鏈，，才能能保持持供應應鏈的的持久久競爭爭優(yōu)勢勢。要達到到供應應鏈的的自我我完善善和發(fā)發(fā)展，，需要要供應應鏈中中各層層人員員的共共同努努力。。

精益供應鏈

2.3監(jiān)控與改善

總結(jié)與啟示

2.4.總結(jié)與啟示3、具有自我改善功能的機制成為高效供應鏈的持續(xù)動力。2、全面監(jiān)控為高效供應鏈提供了保障。1、一體化的設計為高效提供了前提。豐田供應鏈管理

總結(jié)與啟示

2.4.總結(jié)與啟示

在生產(chǎn)方式上，采用大規(guī)模定制生產(chǎn)，按需進行組織。在管理理念上，強調(diào)杜絕任何浪費，讓上下環(huán)節(jié)間的物流準時、準地、準量、無缺陷地傳遞。在實現(xiàn)方法上，強調(diào)零庫存、零轉(zhuǎn)換、零缺陷。在體系結(jié)構(gòu)上，采用拉動式、無批量生產(chǎn)。

總結(jié)與啟示

2.4.總結(jié)與啟示1.作為供供應鏈鏈的核核心企企業(yè)，，具有有很強強的供供應鏈鏈掌控控能力力。這一方方面來來自品品牌優(yōu)優(yōu)勢；；另一一方面面來自自對供供應商商的管管理方方法，主要要有兩兩點；；一是是選擇擇單一一供應應商，，將供供應商商視為為合作作伙伴伴；二二是建建立合合理的的供應應商體體系，，加強強對供供應商商決策策的的的掌控控。2.入廠零零件物物流、、廠內(nèi)內(nèi)物流流、銷銷售物物流三三者在在設計計和管管理方方面都都融入入了一一體化化的思思想，做到到了整整體最最優(yōu)，，實現(xiàn)現(xiàn)了JIT，確保保了供供應鏈鏈較低低的在在庫水水平。。3.平準化化使上游游供應應商以以及上上下游游物流流承運運商之之間更更好地地組織織生產(chǎn)產(chǎn)和安安排運運輸，，確保保了高高品質(zhì)質(zhì)。4.切實實實施PDCA，通過過核心心企業(yè)業(yè)實施施的多多層次次改善善活動動以及及對服服務外外包的的管理理體系系（交交流+指導+份額評評定）），推推進供供應鏈鏈管理理體系系的發(fā)發(fā)展。。豐田供供應鏈鏈管理理的優(yōu)優(yōu)勢2009年年8月月24日，，豐田田在華華兩家家合資資企業(yè)業(yè)———廣汽汽豐田田、一一汽豐豐田宣宣布，，由于于零部部件出出現(xiàn)缺缺陷，，自8月25日日開始始，召召回部部分凱凱美瑞瑞、雅雅力士士、威威馳及及卡羅羅拉轎轎車，，涉及及車輛輛總計計688314輛。。這是是我國國2004年實實施汽汽車召召回制制度以以來，，數(shù)量量最大大的一一項召召回。。2012年年10月10日日，豐豐田汽汽車公公司向向日本本國土土交通通省提提交報報告稱稱，由由于電電動車車窗的的開關(guān)關(guān)存在在缺陷陷，將將召回回小型型車““威姿姿(VITZ)”等等6款款車型型共約約46萬輛輛汽車車。包包括海海外市市場在在內(nèi)，，全球球召回回數(shù)量量將達達743萬萬輛，，創(chuàng)迄迄今為為止最最多紀紀錄4.1豐田召回事件4.1豐田召回事件（1））盲目目節(jié)約約成本本而忽忽視質(zhì)質(zhì)量的的重要要性好的質(zhì)質(zhì)量是是有成成本的的。在豐田田不斷斷提高高市場場占有有率的的過程程中，，豐田田過分分注重重成本本削減減，在在汽車車生產(chǎn)產(chǎn)全球球化、、部件件電子子化時時代，，為降降低成成本增增加收收益，，豐田田零部部件生生產(chǎn)大大都委委托海海外相相關(guān)廠廠商生生產(chǎn)，，這就就為產(chǎn)產(chǎn)品的的質(zhì)量量隱藏藏了很很大的的風險險；2008年年的金金融危危機導導致汽汽車市市場低低迷，，豐田田也深深受影影響，，豐田田為此此不斷斷壓縮縮零部部件采采購成成本,簡化化零部部件設設計開開發(fā)和和實證證試驗驗,配配件件質(zhì)量量難以以保證證。這這種近近乎瘋瘋狂的的壓低低成本本的做做法，，使得得在日日本本本土順順風順順水的的精益益生產(chǎn)產(chǎn)、全全面質(zhì)質(zhì)量管管理的的思想想在國國土外外就已已面目目不在在，這這也為為這次次召回回事件件埋下下伏筆筆。4.2豐田召回事件原因（2）快速速擴張帶來來的企業(yè)經(jīng)經(jīng)營理念的的水土不服服。迅速發(fā)展展之后帶來來的是迅速速的擴張，，而這種擴擴張卻是一一種沒有內(nèi)內(nèi)在的擴張張，本土的的那種經(jīng)營營理念在美美國等一些些國家根本本就是無源源之水，企企業(yè)內(nèi)部沒沒有了那種種濃厚