第5章

績效管理1第5章

績效管理1績效評價的工具與系統(tǒng)量表考核法（圖尺度評價法）排序考核法強制分布法關鍵事件法行為錨定法MBO目標管理系統(tǒng)360°績效評估系統(tǒng)KPI考核系統(tǒng)BSC平衡計分卡系統(tǒng)2績效評價的工具與系統(tǒng)量表考核法（圖尺度評價法）233445566波特和勞勒的綜合激勵模型1）以工作績效為核心：考核工作匹配適合程度、員工的能力、員工對工作的認識程度、員工的努力程度、員工個人期望以及員工的價值；2）用所得的工作績效給以員工內在、外在的獎勵；3）讓工作績效給以員工目標感，讓公平感給以員工一個創(chuàng)造更多價值的環(huán)境7波特和勞勒的綜合激勵模型1）以工作績效為核心：考核工作匹配適留住績優(yōu)員工的4個辦法

1）讓績優(yōu)員工與企業(yè)共存雙贏；2）讓績優(yōu)員工成大器，讓其獲得更佳的培訓、學習、晉升的機會；3）讓績優(yōu)員工做大事，為其設置不同的職業(yè)發(fā)展通道，并在各通道之間互相轉換；4）讓績優(yōu)員工以團隊集體利益為重，認同和尊崇企業(yè)文化。8留住績優(yōu)員工的4個辦法1）讓績優(yōu)員工與企業(yè)共存雙贏；8人力資源6模塊解析1）人力資源規(guī)劃：HR工作的航標兼導航儀；2）聘選與配置：“引”和“用”的結合藝術；3）績效管理：不同的視角，不同的結局；4）薪酬與福利：員工激勵的最敏感手段之一；5）培訓與開發(fā)：幫助員工勝任工作并發(fā)掘員工的最大潛能；6）工作關系：實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏。

9人力資源6模塊解析1）人力資源規(guī)劃：HR工作的航標兼導航儀高績效管理模式魚骨圖戰(zhàn)略管理人力資源管理技術知識管理業(yè)務伙伴員工關系變革管理戰(zhàn)略分析企業(yè)文化建設人力資源政策與策略人力資源系統(tǒng)設計素質模型職業(yè)化職位分類與評估診斷技術招聘職位分析創(chuàng)新管理學習型組織e－ＨＲ目標管理團隊管理業(yè)務流程榮譽管理組織氣氛沖突管理溝通技巧勞動關系信用關系并購重組裁員管理人力資源會計組織設計危機管理文化整合薪酬績效規(guī)劃培訓10高績效管理模式魚骨圖戰(zhàn)略管理人力資源管理技術知識管理業(yè)務伙伴一、績效考評的基本概念二、績效考評的作用和功能三、績效考評的指標四、績效考評標準五、績效考評的評價主體六、績效考評的程序七、績效考評的方法與系統(tǒng)八、我國企業(yè)績效考評中存在的問題九、企業(yè)人員的評價標準參考模式十、績效考評方案的制定與實施十一、關鍵績效指標(KPI)的績效管理設計十二、平衡計分卡（BSC）11一、績效考評的基本概念11一、績效考評的基本概念

1、績效的概念績效是指人們在一定時間和一定條件下完成某一任務時所取得的工作業(yè)績、效果和效益。體現(xiàn)在工作效率、工作成果質量和數(shù)量、工作效益三方面2、績效考評的概念指一個企業(yè)的上級管理人員對其下屬員工在規(guī)定時間里所完成的績效進行考察評定的過程?？冃Э荚u是一個企業(yè)的人力資源管理工作的重要手段和方法。12一、績效考評的基本概念

1、績效的概念12績效考核的基礎是：工作分析目標管理人力資源規(guī)劃人員招聘選拔企業(yè)戰(zhàn)略目標職位輪廓績效指標的形成績效管理職位評估薪酬體系培訓與開發(fā)目標管理工作分析13績效考核的基礎是：人力資源規(guī)劃人員招聘選拔企業(yè)戰(zhàn)略目標職位績效管理工作流程圖組織目標分解績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標，行動計劃。時間：新績效期間開始績效評估：活動：評估員工的績效。時間：績效間隔期間績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結績效，反饋、探討、指導。時間：整個績效期間績效反饋面談：活動：主管就評估的結果與員工討論。時間：績效期間結束時績效管理循環(huán)評估結果適用：員工發(fā)展計劃、人事變動薪酬調整、獎金發(fā)放、培訓14績效管理工作流程圖組織目標分解績效計劃：績效評估：績效實施與二、績效考評的作用和功能1、約束控制功能通過考核，使員工時時記準自己的工作職責，起到促進員工按照規(guī)章制度工作的自覺性。2、激勵功能考核對員工的工作成績給以肯定，本身就能使員工能夠體驗到成功的滿足、對成就的自豪感，由此調動員工的積極性。15二、績效考評的作用和功能153、配置淘汰功能考核為各項人事管理提供了一個客觀而公平的標準，并根據(jù)這個考核的結果決定晉升、獎懲、調配等。不斷的考核，并按照標準進行獎懲與晉升，會使企業(yè)形成事事按標準辦事的風氣，使企業(yè)的人力資源管理標準化。163、配置淘汰功能164、牽引發(fā)展功能考核的發(fā)展功能，主要表現(xiàn)在兩方面，一方面是組織可以根據(jù)考核的結果，制定正確的培訓計劃，達到提高全體員工素質的目標，以推動企業(yè)發(fā)展；另一方面，它可以發(fā)現(xiàn)員工的長處和特點，根據(jù)其特點決定培養(yǎng)方向和使用辦法，充分發(fā)揮個人的長處，促進個人的發(fā)展。174、牽引發(fā)展功能175、溝通功能考核的結果出來以后，管理者要和員工談話，并向他說明考核的結果，聽取員工的申訴與看法，這樣就為領導與員工溝通提供了機會，增進相互的了解。185、溝通功能18如何變革？---變革的基本思路調整組織結構，明確部門職責；編制詳細的職位說明書，建立規(guī)范的職位系列；規(guī)范績效管理體系，推動員工績效改善；全面梳理薪酬管理體系，強化薪酬系統(tǒng)的激勵作用；加強人力資源規(guī)劃，做好人力資源管理培訓與開發(fā)工作。19如何變革？---變革的基本思路調整組織結構，明確部門職責工作分析/設計計劃招聘選拔錄用崗位評價培訓開發(fā)薪酬福利解雇職位變動組織結構從公司戰(zhàn)略出發(fā)，以績效評價為核心績效評價公司戰(zhàn)略如何變革？---系統(tǒng)導入過程（目標管理和績效考核）20工作分析/設計計劃招聘選拔錄用崗位評價培訓開發(fā)薪酬福利解支撐公司戰(zhàn)略實施提高現(xiàn)時工作績效薪酬和晉升更加公平錄用和辭退更有依據(jù)改善上級和部下間的溝通績效考評和目標管理作用21支撐公司戰(zhàn)略實施提高現(xiàn)時工作績效薪酬和晉升更加公平錄用和辭退績效管理工作流程圖組織目標分解績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標，行動計劃。時間：新績效期間開始績效評估：活動：評估員工的績效。時間：績效間隔期間績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結績效，反饋、探討、指導。時間：整個績效期間績效反饋面談：活動：主管就評估的結果與員工討論。時間：績效期間結束時績效管理循環(huán)評估結果適用：員工發(fā)展計劃、人事變動薪酬調整、獎金發(fā)放、培訓22績效管理工作流程圖組織目標分解績效計劃：績效評估：績效實施與績效考核都考核員工的那些方面業(yè)績貢獻：數(shù)量、效率、品質、成本、時間、創(chuàng)新。工作態(tài)度：積極性、主動性、責任感、協(xié)作、尊紀。業(yè)務能力：專業(yè)技術能力、計劃能力、組織能力、控制能力、激勵能力、溝通能力如果滿分是十分的話，你如何分配三者的權重？23績效考核都考核員工的那些方面業(yè)績貢獻：數(shù)量、效率、品質、成本績效考核指標的來源業(yè)績指標：目標管理中的目標、崗位說明書中的衡量標準。態(tài)度指標：崗位說明書中的衡量標準及資質要求。能力指標：崗位說明書中的資質要求。業(yè)績指標是定量的態(tài)度指標是定性的

24績效考核指標的來源業(yè)績指標：目標管理中的目標、崗位說明書中2業(yè)績、態(tài)度、能力的比重生產性的企業(yè)：態(tài)度較為重要知識性的企業(yè)：能力較為重要能力的構成：一是常識、專業(yè)知識和相關專業(yè)知識；二是技能、技術或技巧；三是工作經驗；四是體力。25業(yè)績、態(tài)度、能力的比重25工作能力工作態(tài)度工作業(yè)績=工作態(tài)度*60%+工作業(yè)績*40%中高層管理人員=工作態(tài)度*40%+工作業(yè)績*60%基層管理人員普通員工評價要素績效評價---評價要素的比重26工作能力工作態(tài)度工作業(yè)績=工作態(tài)度*60%+工作業(yè)績*業(yè)務知識理解能力執(zhí)行能力開拓創(chuàng)新能力分析判斷能力文字表達能力微機應用能力應變能力談判能力公共關系能力溝通協(xié)調能力學習能力業(yè)務知識理解溝通能力理解能力執(zhí)行能力開拓創(chuàng)新能力溝通協(xié)調能力組織協(xié)調能力指導下屬能力分析判斷能力文字表達能力應變能力談判能力公共關系能力決策行動能力收集信息能力業(yè)務知識計劃能力應變能力談判能力公共關系能力組織協(xié)調能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力市場規(guī)劃能力市場開拓能力業(yè)務規(guī)劃能力人力資源規(guī)劃能力組織領導能力決策行動能力開拓創(chuàng)新能力溝通協(xié)調能力培育部下能力分析判斷能力財務規(guī)劃能力資金運作能力成本控制能力管理創(chuàng)新能力基層管理人員普通員工中高層管理人員績效評價指標---工作能力12項15項21項績效評價---評價要素27業(yè)務知識業(yè)務知識業(yè)務知識組織領導能力基層管理人員普通

協(xié)作性

紀律性積極性責任感自我開發(fā)意識成本意識客戶意識市場意識服務意識

協(xié)作性

自律性

積極性責任感自我開發(fā)意識成本意識客戶意識市場意識質量意識服務意識

全局意識

自律性

積極性責任感自我開發(fā)意識成本意識客戶意識市場意識服務意識質量意識

原則性

基層管理人員普通員工中高層管理人員績效評價指標---工作態(tài)度績效評價---評價要素28協(xié)作性協(xié)作性全局意識基層管理人員普通員工中高層管理人員工作業(yè)績指標---

目標管理貢獻目標的設定（Plan）長期經營計劃公司年度目標部門年度目標員工年度目標業(yè)務的貫徹執(zhí)行（Do）每月召開目標進展情況會議評價（See）每月評價目標完成程度年度綜合評分績效評價---評價要素29工作業(yè)績指標---目標管理貢獻目標的設定（Plan）長期本人紀錄本人記錄1、員工對績效考核和目標管理的認知

2、培訓滿意度（參照部門調查表）

3、4月底完成制度建設培訓與開發(fā)

1、建立培訓制度

2、調查部門培訓需求

3、加強目標管理、績效管理等各種人事管理制度的培訓

4、加強新員工培訓，協(xié)助綜合管理部編制員工手冊。2上司記錄本人記錄1、軟件的可操作性

2、系統(tǒng)的完備性

3、員工對軟件的熟悉度

4、6月完成系統(tǒng)建設建立人力資源管理系統(tǒng)：

1、將人力資源體系、流程和機制以可見、易管理的形式加以固化和落實。

2、提高管理效率，及時準確地提供支持決策的信息報告、分析報告。

3、網絡自助服務實現(xiàn)全員參與。1考核指標內容權重×難易度×完成度明確記述干什么、干到什么時候、干到什么程度的具體狀況期中貢獻目標完成情況及今后的具體措施明確記述3原則：干什么，干到什么時候，干到什么程度；完成時的狀態(tài)具體記述到能與上司達成共識的水平。上司評價本人評價期中進度檢查貢獻目標完成基準編號例：人力資源部部長2011年度表30本人紀錄本人記錄1、員工對績效考核和目標管理的認知

2、培訓績效評價---評價群體上級直接領導（一名）同級下級特指工作有聯(lián)系的同級---可見群體部門內直接下級和間接下級31績效評價---評價群體上級直接領導（一名）同級下級特指工作有三、績效考評的指標1、客觀性指標客觀性指標是指可以客觀衡量的一些數(shù)量化的工作指標?？梢苑譃閮深悾阂活愂侨耸驴己酥笜?，如產品的合格率、事故的發(fā)生率、員工的缺勤天數(shù)等；另一類是生產任務性指標，如員工在一定時間內所完成的生產量。2、主觀性指標對一些無法用具體客觀量化指標考核的內容就需要用一些主觀指標來加以考核?？梢园凑铡胺浅：?、較好、一般、較差、非常差”五級評定，或者給出其他不同等級的評定。32三、績效考評的指標32四、績效考評標準1、標準是根據(jù)崗位的，而不是根據(jù)人。2、標準通過部門或個人的努力可以達到的。3、標準是公開的。4、標準可以通過主管和員工的協(xié)商而制定5、標準要具體且盡可能可以衡量6、標準有時間限制7、標準是可以改變的。33四、績效考評標準33五、績效考評的評價者1、直接上級主管:一般情況下，直接上級主管比較熟悉員工的工作，也有觀察員工工作的機會。2、員工的同事：員工的同事常能觀察到直接上司無法觀察到的某些方面的情況。3、自我評價：這一方法能夠減少員工在評價過程中的抵觸情緒，但自我評價存在自我寬容的問題。34五、績效考評的評價者344、直接下級：下級的評價有助于主管人員的個人發(fā)展，下級人員可以直接了解主管人員的實際工作情況、信息交流能力、領導風格、平息個人矛盾的能力與計劃組織能力。5、客戶的評價：客戶為組織提供重要的信息。舉例如下：

354、直接下級：下級的評價有助于主管35客戶評價表姓名：日期：年月日地址：您的事業(yè)成功和滿意對我們非常重要。為了確保安裝和服務質量，我們非常感謝您填寫這張評價表并將它寄回我們的商店。下列每一個陳述是用來描述合格安裝的事項。您填寫這張表格可以得到我們免費清洗兩個房間地毯的服務，該項服務在本次安裝一年之內有效。如果安裝工人符合陳述，請您選“是”；如果安裝工人不符合陳述，請選“否”。36客戶評價表姓名：日期：年月1.是否安裝者實現(xiàn)與顧客商量接縫的位置，并將它們安排到最理想的位置。2.是否所有的接縫都安裝在行走少的地方而不是門廳里。3.是否看不見接縫。4.是否接縫很牢固。5.是否安裝時沒有損壞物品。6.是否安裝時將地毯拉的足夠緊，沒有出現(xiàn)褶皺和波紋。7是否安裝者將地毯的邊緣修剪的與墻壁很齊整貼切。8是否安裝者清理了整個區(qū)域，沒有留下碎片。9.是否安裝者與顧客一起檢查并確保顧客滿意。其他評論（如果需要請用表的背面）：僅供辦公室使用分數(shù)：（是=3，否=0）371.是否安裝者實現(xiàn)與顧客商量接縫的位置，并376、360度評價：即綜合員工、上司、下級、同事和客戶的評價結果對員工的工作業(yè)績做出最終的評價。實踐證明，只有在開放性高，員工參與氣氛濃和員工活躍的組織才能取得理想的效果。

386、360度評價：即綜合員工、上司、下級、同事和客戶的評價結被考核者上級同事同事下屬360度考核（全視角績效考核）理論上39被考核者上級同事同事下屬360度考核（全視角績效考核）理論上360度考核的特點優(yōu)點綜合性強，因為它集中了多個角度的反饋信息信息質量可靠通過強調團隊和內部/外部顧客，推動了全面質量管理從多個人而非一個人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對考核結果的影響從員工周圍人那里獲取反饋信息，可以增強員工的自我發(fā)展意識缺點在綜合處理來自各方面的反饋信息時比較棘手考核標準設計較復雜40360度考核的特點優(yōu)點40六、績效考評的程序1、制定計劃2、技術準備3、收集資料信息4、分析評價5、績效反饋6、考核結果的運用41六、績效考評的程序41七績效考評的工具與系統(tǒng)量表考核法排序考核法強制分布法關鍵事件法行為錨定法MBO目標管理系統(tǒng)360°績效評估系統(tǒng)KPI考核系統(tǒng)BSC平衡計分卡系統(tǒng)42七績效考評的工具與系統(tǒng)量表考核法42一、量表考核法量表考核法是績效考核中最古老又最流行的方法。具體方法：先設計等級考評量表，列出考評的考評要素，再就每一考評要素分成若干等級，給出分數(shù)，并說明每一等級的具體含義。43一、量表考核法量表考核法是績效考核中最古老又最流行的方法。4員工姓名職務工作單位考評時間自年月至年月ABCDE領導力規(guī)劃力判斷力理解力知識技能積極性工作數(shù)量工作品質協(xié)調性評語總分考評者考評日期考評要素考評等級44員工姓名職務工作單位考評時間自年員工績效考評量表指導語用下列評定量表按每一品質評價該工人5=優(yōu)秀：你所知道的最好的工人4=良好：滿足所有的工作標準，并超過一些標準3=中等：滿足所有的工作標準2=需要改進，某些方面需要改進1=不令人滿意，不可接受A.衣著和儀表1——2——3——4——5——B.自信心1——2——3——4——5——C.可靠程度1——2——3——4——5——D.機智和圓滑1——2——3——4——5——E.態(tài)度1——2——3——4——5——F.合作1——2——3——4——5——G.熱情1——2——3——4——5——H.知識1——2——3——4——5——45員工績效考評量表指導語45員工績效考評量表員工姓名____________職務____________考評日期____________工作部門____________工號____________評估人____________工作績效維度績效等級最差：1分差：2分中：3分良：4分優(yōu)：5分工作質量工作數(shù)量工作紀律設備維護與物耗創(chuàng)新意識與行為考評意見：_________員工簽名：_________員工意見：_________考評人簽名：_________人力資源部門審核意見：_________負責人簽名：_________最差：不能完成任務差：勉強完成任務中：基本完成任務良：完成任務較好優(yōu)：完成任務特別杰出46員工績效考評量表工作績效維度績效等級最差：二、排序考核法此法要求評價者把被評價者按照某種要素從高到低排列出來簡單排序法交替排序法兩兩對比法47二、排序考核法此法要求評價者把被評價者按照某種要素從高到低排排序法考核表工作量工作品質知識技能協(xié)調性積極性信賴性合計綜合等級陳XX李XX黃林張劉許31725643261475217365432714562371645236157415124093034283271564總評考評者考評日期受考評者考評要素48排序法考核表工作量工作品質知識技能協(xié)積信合計綜合等級陳X優(yōu)點：簡單明確缺點:(1)當被評人數(shù)較多時，排列困難（2)當許多員工績效水平差距不大時，人為排序會引起矛盾49優(yōu)點：簡單明確49交替排序表

評價所依據(jù)的考評要素------------

評價等級最高的員工

1.___________________________11.___________________________2.___________________________12.___________________________3.___________________________13.___________________________4.___________________________14.___________________________5.___________________________15.___________________________6.___________________________16.___________________________7.___________________________17.___________________________8.___________________________18.___________________________9.___________________________19.___________________________10.__________________________20.___________________________

評價等級最低的員工50交替排序表

評價所依據(jù)的考評要素------兩兩對比法兩兩對比法是將所有的被考核者就某一考核要素，與其他每一個人一一做比較，最后將被考核者按績效高低排列。51兩兩對比法兩兩對比法是將所有的被考核者就某一考核要素，與其他兩兩對比法舉例比較者ABCDEA＋－－＋B－－－－C＋＋＋－D＋＋＋＋E＋＋－＋對比結果較好最好差中中被比較者52兩兩對比法舉例比較者ABCDEA＋－－＋B－－－－C＋＋＋－強迫選擇排序法這種方法使用一些描述績效高或低的語詞或短語，要求評定者選出最適合描述每個雇員績效的語詞或短語，然后再選擇出最不適合描述雇員績效的語詞或短語。例如：1）對新到人員態(tài)度親切2）工作不專心無所事事3）有容忍精神，可完成交付的任務4）不善言辭，不遵守諾言要求選擇（1）（3）和（2）（4）各一對。53強迫選擇排序法53該評定法的優(yōu)點是：（1）設計簡單，既經濟又易了解；（2）評分時有較明確的范圍可遵循；（3）最后評定采用計算方式，較公允與準確。另其缺點是：（1）考評者受其主觀格式所限定，難以表示其真實意見；（2）各項因素的采用，很難完全適合受考評者的工作特性；（3）各項考績要素，由于各人的看法不同，難以公平。54該評定法的優(yōu)點是：54強迫選擇的記分由專人制表計算。本辦法的優(yōu)點為：（1）減少考評者的偏見（2）記分設計謹慎缺點為：（1）設計較難，命題人要深入調研（2）有些敘述使考評者難以選擇55強迫選擇的記分由專人制表計算。本辦法55強制分布法是根據(jù)事物呈正態(tài)分布規(guī)律，把考核結果預定的百分比分配到各部門，然后各部門根據(jù)自己的規(guī)模和百分比來確定各個檔次人數(shù)的方法。三、強制分布法56強制分布法是根據(jù)事物呈正態(tài)分布規(guī)律，把考核結果預定的百分比分對每一個團隊和部門規(guī)定合格、不合格和優(yōu)秀等級的比例，迫使管理者對員工績效分出差異。員工數(shù)目不合要求符合要求優(yōu)秀績效等級20％60％20％三、強制分布法57對每一個團隊和部門規(guī)定合格、不合格和優(yōu)秀等級的比例，迫使管理強制分布法舉例考核分類比例優(yōu)秀15%良好30%合格40%不合格15%姓名張紅李麗李勇劉建``````58強制分布法舉例比例優(yōu)秀15%良好30%合格40%不合格15%金蝶國際軟件集團有限公司是一家從事企業(yè)管理軟件開發(fā)應用的企業(yè)，在鼓勵員工創(chuàng)業(yè)中他們探索出了一套有效的管理機制。案例：金蝶——讓員工在績效跑道上接力

59金蝶國際軟件集團有限公司是一家從事企業(yè)管理軟件開發(fā)應用的企業(yè)對員工進行“正態(tài)分布”考核，使用“漢堡包法”與員工溝通，金蝶公司探索出的獨特管理措施，更大地激發(fā)了員工的創(chuàng)造激情。例：金蝶——讓員工在績效跑道上接力

60對員工進行“正態(tài)分布”考核，使用“漢堡包法”與員工溝通，金蝶金蝶公司將員工按績效優(yōu)劣劃分為5個等級，分別是ABCDE。凡人數(shù)達15人以上的部門可進行正態(tài)分布，即獲得A的為15%，B為30%，C為40%，D為10%，E為5%。這個比例是固定的。例：金蝶——讓員工在績效跑道上接力

61金蝶公司將員工按績效優(yōu)劣劃分為5個等級，分別是ABCDE。凡員工的等級根據(jù)分數(shù)高低確定，但是等級和分數(shù)之間沒有固定的對應關系。因為每個經理對于分數(shù)的衡量尺度不一樣，可能一個經理打分集中在9～10分，而另一個經理集中在7～8分，打分判斷不出差距。因此強制按比例分級。例：金蝶——讓員工在績效跑道上接力

62員工的等級根據(jù)分數(shù)高低確定，但是等級和分數(shù)之間沒有固定的對應正態(tài)分布的結果與正激勵和負激勵直接掛鉤。獲得高等級的，在獎金、工資調整、晉升、優(yōu)秀評選、輪崗、儲備人才培養(yǎng)等方面可能會獲利。而獲得低等級的，可能要面臨降職甚至淘汰的殘酷命運。在正態(tài)分布的部門中，如果你排位在末5%，就要遭到淘汰。例：金蝶——讓員工在績效跑道上接力

63正態(tài)分布的結果與正激勵和負激勵直接掛鉤。獲得高等級的，在獎金人力資源部門教了經理人很多的溝通技巧。例如不要對員工的考核結果直接加以判斷，而應先描述關鍵性事件，如員工曾經與顧客爭吵，而沒有向顧客道歉等。這些事件一經描述，員工便會自己進行判斷，得出結論。要談員工的問題時，可以用上“漢堡包法”，先對員工進行表揚，讓員工心情舒暢起來，接下來指出員工的不足，最后再對員工的優(yōu)點進行表揚，使他們能帶著愉快的心情結束談話?！皟蓧K贊賞的‘面包’，夾住批評的‘餡’，員工‘吃’下去就不會感到太生硬。”例：金蝶——讓員工在績效跑道上接力

64人力資源部門教了經理人很多的溝通技巧。例如不要對員工的考核結四、關鍵事件法

關鍵事件法中，每一位需要考核的員工都有一本“工作日記”或“工作記錄”，上面記載的是日常工作中員工突出的、與工作績效密切相關的事件，既可以是極好的事件，也可以是極壞的事件。65四、關鍵事件法

關鍵事件法中，每一位需要考核的員工都有一本“就是通過被評人在工作中極為成功或極為失敗的事件的分析和評價，來考察被評價者工作績效的一種方法。6666關鍵事件法員工姓名職務工作單位考評時間自年月至年月優(yōu)良行為不良行為日期項目日期項目10/2510/21對工作方法提供具體建議幫助同事完成交付任務10/310/25拒絕受訓與同事吵架總評考評者考評日期67關鍵事件法員工姓名職務工作單位考評時間自年優(yōu)點對關鍵事件的行為觀察客觀、準確能夠為更深層的能力判斷提供客觀的依據(jù)對未來行為具有一種預測的效果缺點耗時耗力對關鍵事件的定義不明確，不同的人有不同的理解容易引起員工與管理者之間的摩擦觀察極為成功極為失敗事件行為和表現(xiàn)關鍵事件……非關鍵事件判定四、關鍵事件法68優(yōu)點缺點觀察極為成功事行為和表現(xiàn)判定四美國通用汽車公司的關鍵事件評價法美國通用汽車公司早在1955年就開始使用關鍵事件法對員工工作業(yè)績進行評價。公司成立了專門的委員會領導該項工作。公司對關鍵事件的記錄方法有具體要求。在記錄每一關鍵事件時都應包括以下要點：u

事實發(fā)生前的背景；u

發(fā)生時的環(huán)境；u

行為有效或無效的事實；u

事實后果受員工個人控制的程度。例如．一領班對其一下屬工作“協(xié)作性”有如下記錄：有效行為：雖然今天不是杰克加班，但他還是主動留下來加班到深夜，協(xié)助其他同事完成一份計劃書，使公司第二天能順利與客戶簽定合同。無效行為：總經理今天來視察，杰克為了表現(xiàn)自己，當眾指出了查理的錯誤，使得同事之間關系變得緊張。69美國通用汽車公司的關鍵事件評價法美國通用汽車負有的職責目標關鍵事件安排工廠的生產計劃監(jiān)督原材料采購和庫存控制監(jiān)督機器的維修保養(yǎng)充分利用工廠中的人員和機器；及時發(fā)布各種指令在保證充足的原材料供應的前提下，使原材料的庫存成本最小不出現(xiàn)因機器故障而造成的停產為工廠建立了新的生產計劃系統(tǒng)；上個月的指令延誤率降低了10%；上個月提高機器利用率20%上個月使原材料庫存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定購富余了20%；而“C”部件的訂購卻短缺了為工廠建立了一套新的機器維護和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時發(fā)現(xiàn)機器部件故障而阻止了機器的損壞例：工廠助理管理人員的工作績效評價70負有的職責目標關鍵事件安排工廠的生產計劃監(jiān)督原材料采購和庫存五、行為錨定等級評價法（BARS）行為錨定等級評價法(behaviorallyanchoredratingscale)實際上是將量表評價法和關鍵事件法結合起來的一種業(yè)績評價方法，它通過建立與不同業(yè)績水平相聯(lián)系的行為錨定來對績效維度加以具體界定。71五、行為錨定等級評價法（BARS）行為錨定等級評價法(beh行為錨定等級評價法典型的行為錨定評定量表包括7個或8個個人特征，被稱作“維度”，每—個都被—個7分或9分的量表加以錨定。它是用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來錨定每個特征。

72行為錨定等級評價法典型的行為錨定評定量表包括7個或8個個人商場售貨員處理退貨的行為錨定評價量表73商場售貨員處理退貨的行為錨定評價量表73建立行為錨定評價量表的步驟1、獲取關鍵事件2、關鍵事件歸類、定義3、建立績效考核等級4、建立最終的工作績效考核體系74建立行為錨定評價量表的步驟1、獲取關鍵事件74行為錨定等級法的優(yōu)缺點優(yōu)點工作承擔者直接參與了績效評估具有可操作性能準確為員工提供評估反饋缺點文字描述耗時耗力表格多，不便管理經驗性的描述有時易出現(xiàn)偏差75行為錨定等級法的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點75六、目標管理法（MBO）目標管理法（ManagementByObjective,MBO）始于管理大師彼得·德魯克1954年在《管理的實踐》中提出的目標管理的思想。目標管理是根據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃，運用系統(tǒng)化的管理方式，把各項管理事務展開為有主次的、可控的、高效的管理活動，同時，激勵員工共參與，以實現(xiàn)組織目標和個人目標的過程。76六、目標管理法（MBO）目標管理法（Management目標設定的SMART原則：Specific：目標應具體明確Measurable：目標要可衡量Attainable：目標具挑戰(zhàn)性，具可達性Relevant：目標要與工作緊密相關Time-based：目標要有明確的時間要求

77目標設定的SMART原則：77目標管理法的實施步驟：（1）確定組織目標（2）確定部門目標（3）確立個人目標（4）績效考核（5）績效反饋78目標管理法的實施步驟：78案例：東芝公司的目標管理東芝公司的目標管理分為“制定目標——下放權限——評價成果”三個階段。1、制定目標（1）期初或年度之初，部長以下的管理人員要制定下級在本期內的業(yè)務目標。（2）目標的制定期限雖以半年為準，但根據(jù)目標的性質可長（如研制目標為一年）可短（如設計目標為三個月）。79案例：東芝公司的目標管理東芝公司的目標管理分為“制定目案例：東芝公司的目標管理（3）目標制定的程序，是事業(yè)部長——工廠廠長——部長——課長——主任——擔當者，自上而下，逐級落實，這樣，就構成一個從部長到擔當者各個階層在內，為達到公司所需要的目標的連鎖體系。

2、下放權限在實施目標管理的過程中，東芝公司盡可能地將權限下放給員工，讓其有自由處置的余地。80案例：東芝公司的目標管理（3）目標制定的程序，是事業(yè)部長——案例：東芝公司的目標管理3、評價成果（1）下級自我評定本期的成果；（2）下級把必要事項記入目標卡片后，提交上級；（3）上級審查完目標卡后，根據(jù)卡片內容同下級進行個別協(xié)商指導；（4）每一個目標都要按照“達到程度”和“難度”、“努力程度”三個要素進行評價；（5）保證這些成果評價的連續(xù)性。81案例：東芝公司的目標管理3、評價成果81七、360°績效評估法個體客戶上級自己下屬同事評價評價評價評價評價努力程度工作態(tài)度行為結果82七、360°績效評估法個體客戶上級自己下屬同事評價評價評價評例：英特爾公司360度績效評估英特爾公司是被譽為“美國力量象征”的典范企業(yè)，其成功秘訣除了長期重視“速度”（研發(fā)、產量、銷售）與“品質”所帶給顧客的滿意與信賴外，另一個重要的因素是英特爾能以“全方位的觀點”進行人才評估，并依此觀點建立了“360度績效評估制度”。員工自評同事評價下屬評價客戶評價主管評價多主管、矩陣式評價83例：英特爾公司360度績效評估英特爾公司是被譽為“美國力量象英特爾公司在引入360度反饋時提出了以下注意事項：應對評估者的個人意見保密（上級評價除外）應確保評估者的意見真實可靠防止作弊、合謀使用客觀的統(tǒng)計程序識別和估計偏見、偏好對績效評估結果的影響84英特爾公司在引入360度反饋時提出了以下注意事項：84優(yōu)點方法較簡單，可操作性強更具民主性管理者可獲取第一手資料缺點帶有主觀性偏差有時源于個人的某些不合群的嗜好有時會出現(xiàn)小團體主義傾向360°績效評估法85優(yōu)點缺點360°績效評估法85八、

平衡計分卡法（BSC）（一）企業(yè)績效評估的發(fā)展簡史（二）平衡計分卡簡介（三）平衡計分卡的四個緯度（四）平衡計分卡示例（五）平衡計分卡的優(yōu)缺點86八、平衡計分卡法（BSC）（一）企業(yè)績效評估的發(fā)展簡史8（一）企業(yè)績效評估的發(fā)展趨勢普遍利用財務指標作為衡量企業(yè)績效的全部內容20世紀70年代20世紀80年代衡量產品質量的績效指標20世紀90年代將客戶滿意度作為戰(zhàn)略性的績效指標近年反映公司營運狀況和競爭能力的平衡計分卡87（一）企業(yè)績效評估的發(fā)展趨勢普遍利用財務指標作為衡量企業(yè)績效（二）平衡計分卡的簡介創(chuàng)建人指標構成核心構想財務衡量指標業(yè)務衡量指標顧客滿意企業(yè)必須通過創(chuàng)新與學習，持續(xù)改善企業(yè)內部運作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能獲得不凡的財務收益羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓內部流程學習與成長88（二）平衡計分卡的簡介創(chuàng)建人指標構成核心構想財務衡量指標業(yè)

平衡計分卡BSC（BalancedScoreCard）是上世紀90年代初，美國哈佛商學院羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓教授在觀察企業(yè)經營環(huán)境的發(fā)展新趨勢，以及歸納近年來績效表現(xiàn)非常優(yōu)異企業(yè)經營秘訣后，發(fā)展出一種全新的戰(zhàn)略管理、系統(tǒng)和績效管理方法。

89平衡計分卡BSC（BalancedScore平衡計分卡特點平衡計分卡體現(xiàn)的是一種多角度平衡的觀念(1)短期戰(zhàn)術指標與長期戰(zhàn)略指標(學習與創(chuàng)新)的平衡；(2)財務指標與非財務指標(客戶滿意、流程、學習與創(chuàng)新)的平衡；(3)內部指標與外部指標(客戶滿意)的平衡90平衡計分卡特點平衡計分卡體現(xiàn)的是一種多角度平衡的觀念90(4)過去指標與未來指標(學習與創(chuàng)新)的平衡；(5)落后指標與領先指標(客戶滿意、流程、學習與創(chuàng)新)的平衡；(6)經營過程與經營結果之間的平衡。91(4)過去指標與未來指標(學習與創(chuàng)新)的平衡；91實施平衡計分卡的步驟1、建立公司的遠景與戰(zhàn)略。公司的遠景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一個部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標去完成公司的遠景與戰(zhàn)略。2、成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰(zhàn)略，并建立財務、顧客、內部業(yè)務流程、員工學習與成長四類具體的目標。92實施平衡計分卡的步驟1、建立公司的遠景與戰(zhàn)略。公司的遠景與戰(zhàn)3、為四類維度找出恰當?shù)暮饬恐笜恕?、加強企業(yè)內部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如：定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰(zhàn)略、目標與業(yè)績衡量指標。933、為四類維度找出恰當?shù)暮饬恐笜恕?35、確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標數(shù)字，并與公司的計劃和預算相結合。注意各類指標間的因果關系、驅動關系與連接關系。6、將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。7、經常采用員工意見，積極修正平衡計分卡衡量指標，并改進公司戰(zhàn)略。945、確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標數(shù)字，并與公司的計劃和（三）平衡計分卡的四個緯度財務方面我們怎樣滿足股東？利潤或者凈資產回報顧客方面顧客如何看我們？顧客想什么？我們以何種形象展現(xiàn)給客戶內部流程方面我們是否有效高產？我們必須擅長什么？學習與成長方面員工的發(fā)展和組織學習怎么樣？提高公司價值建立學習性組織95（三）平衡計分卡的四個緯度財務方面我們怎樣滿足股東？利潤或者平衡記分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面來衡量企業(yè)：財務角度：企業(yè)經營的直接目的和結果是為股東創(chuàng)造價值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標?？蛻裟繕耍喝绾蜗蚩蛻籼峁┧璧漠a品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力?？蛻艚嵌日菑馁|量、性能、服務等方面，考驗企業(yè)的表現(xiàn)。96平衡記分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面內部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足？內部角度從以上方面著手，制定考核指標。學習和創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業(yè)惟有不斷學習與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠的發(fā)展。97內部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這（四）平衡計分卡示例98（四）平衡計分卡示例98（五）平衡計分卡的優(yōu)缺點以公司競爭戰(zhàn)略為出發(fā)點全面動態(tài)地評估有效防止次優(yōu)化行為提供了數(shù)量型的考核結果對信息系統(tǒng)的靈敏性要求高對企業(yè)管理基礎的要求比較高優(yōu)點缺點平衡計分卡開發(fā)難度大99（五）平衡計分卡的優(yōu)缺點以公司競爭戰(zhàn)略為出發(fā)點全面動態(tài)地評實施BSC要注意的問題：第一、宜粗不宜細。平衡記分卡的目的是改善業(yè)績，而不是為了考核而考核，更不是用這樣一個工具去制裁員工。第二、不拘于形式。平衡記分卡絕不是每個月都要均衡地抓四項指標，更不是每個指標都是均衡的，它四項指標的設定是隨著戰(zhàn)略的變化而變化，根據(jù)單位、部門責任的不同定權重的。100實施BSC要注意的問題：第一、宜粗不宜細。平衡記分卡的目的是第三、不在小節(jié)上糾纏。在推行的過程中不要怕有問題，要允許它有一個完善的過程。第四、平衡記分卡是一個針對組織（部門或分/子公司）的年度目標考核體系。對崗位的考核，還是應嚴格按照崗位說明書規(guī)定的職責，確立KPI以保證其工作正常運行。101第三、不在小節(jié)上糾纏。在推行的過程中不要怕有問題，要允許它有第五、BSC考核與KPI是相互補充、相互促進的共同體，因為KPI是維系日常工作運行的，而BSC的目的則是保證年度目標的達成。102第五、BSC考核與KPI是相互補充、相互促進的共同體，因（一）KPI的概念（二）制定KPI的原則（三）KPI指標制定舉例九、關鍵業(yè)績指標KPI考核法103（一）KPI的概念九、關鍵業(yè)績指標KPI考核法103（一）KPI

的概念（KeyPerformanceIndication）即關鍵業(yè)績指標，是一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。104（一）KPI的概念（KeyPerformanceInd（二）制定KPI的原則1、少而精原則——不超過10個2、結果導向原則——側重于對被考核者工作成果的考核3、可衡量性原則——具有明確可行的考核方法和考核標準4、可控性原則——被考核者可控制的或能夠產生重大影響的指標5、一致性原則——KPI與公司戰(zhàn)略目標保持一致105（二）制定KPI的原則105業(yè)務重點與公司級KPI一級部門KPI子部門KPI員工績效目標（三）KPI指標制定舉例106業(yè)務重點與公司級KPI（三）KPI指標制定舉例106關鍵績效指標(KPI)的績效管理設計1、組織的使命、愿景和戰(zhàn)略提出組織長期發(fā)展的方向為組織提供未來的績效規(guī)劃。2、建立起完成組織戰(zhàn)略實施的組織體系，并對組織發(fā)展目標和任務應該具備的職能進行分解。3、進行工作崗位研究，明確崗位職責，將組織職能有效地分攤到每個崗位。4、目標分解，將組織戰(zhàn)略進行層層分解到每個部門和崗位。設計部門KPI和崗位KPI107關鍵績效指標(KPI)的績效管理設計1、組織的使命、愿景和戰(zhàn)5、設計原則設計原則1234

采用關鍵業(yè)績指標和工作目標設定相結合，強化關鍵業(yè)績導向原則。

采用考核與指導、反饋相結合，加強雙向溝通、增強考核效果原則。

堅持客觀、公正、公開、實事求是的原則。

采用公司總體戰(zhàn)略目標逐層分解，強化目標一致原則。1085、設計原則設計原則1234采用關鍵業(yè)績指標和工作目標設6、流程績效管理計劃Plan:準備階段雙方溝通績效計劃的審定與確認實施Do:貫穿于整個績效期間績效溝通績效輔導收集績效信息反饋與改進Act:績效反饋面談制訂績效改進計劃評估結果使用績效評估Check:員工績效數(shù)據(jù)收集員工績效結果計算1096、流程績效計劃Plan:實施Do:反饋與改進Act:績效評有一家公司，有三個職能部門組成：銷售部、生產采購部和人力資源部。每個部門又可細分為更小的單位。公司的管理層確定了2010年公司兩大業(yè)務重點與KPI生產部、銷售部和人力資源部經過討論，分別確定了自己的年度工作目標和本部門KPI各部門的下級部門又分別確立了自己的年度工作目標經過層層落實，公司的戰(zhàn)略目標便落實到了各個組織、崗位和員工身上。（四）KPI指標制定舉例110有一家公司，有三個職能部門組成：銷售部、生產采購部和人力資源表1A公司2010年公司業(yè)務重點公司業(yè)務重點KPI1、在2010年維持或增加市場份額；銷售額達到20億市場份額維持在30%或增加到32%，銷售額達到20億2、通過減少廢品數(shù)量提高利潤率廢品、次品數(shù)量減少5%111表1A公司2010年公司業(yè)務重點公司業(yè)務重點KPI1、各一級部門KPI與公司KPI聯(lián)系對照表公司級業(yè)務重點與策略目標各一級部門KPI指標公司業(yè)務重點KPI銷售部生產部人力資源部1在下一個五年內維持或增加市場份額；1、銷售額達到20億1、銷售額20億2、市場占有率30%，挑戰(zhàn)目標為32%3、客戶滿意度為80%1、采購缺陷率降低5%2、單板加工合格率為95%3、廢品、次品數(shù)量減少5%4、工藝改進1、銷售人員及時滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產部推行全員質量圈活動，8月底完成4、生產人員技能合格率95%2、市場份額維持在30%或增加到32%2通過減少廢品數(shù)量提高率潤率廢品、次品數(shù)量減少5%112各一級部門KPI與公司KPI聯(lián)系對照表公司級業(yè)務重點各一人力資源部門與二級部門目標之間的關系一級部門KPI二級部門考核指標1、銷售人員及時滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產部推行全員質量圈活動，8月底完成4、生產人員技能合格率95%招聘部培訓部1、銷售人員及時滿足率100%2、改進招聘員工的面試方法，以便招聘到或保留住更優(yōu)秀的銷售人員1、全年進行三次質量圈培訓，在3月份建立質量圈活動領導小組，明確工作職責；4月初在生產部推行全員質量圈活動2、調查質量低下問題的原因，3月底開發(fā)出相關培訓課程，4月份開展針對性培訓，培訓覆蓋率為95%，生產人員技能合格率為95%113人力資源部門與二級部門目標之間的關系一級部門KPI二級部門考

例：某旅游公司分公司一級KPI表KPI因素KPI要素KPI市場領先市場競爭力當期接待團次當期接待人次當期營業(yè)收入市場拓展能力新增客戶數(shù)量新業(yè)務營業(yè)增長率品牌影響能力市場宣傳的有效性客戶服務客戶滿意度客戶對品牌認知度每團次客戶投訴數(shù)量客戶資源管理客戶檔案管理利潤增長應收帳款回款速度、期限呆帳、壞帳數(shù)量費用控制辦公費業(yè)務招待費純利潤純利潤目標達成率組織建設人員骨干人才離職率干部輸出數(shù)量紀律性總公司政策執(zhí)行情況文化員工綜合滿意指數(shù)114例：某旅游公司分公司一級KPI表KPI因素KPI要KPI考核與薪酬聯(lián)動模型115KPI考核與薪酬聯(lián)動模型115

績效管理的實施一、績效考評的原則二、績效考評的主體與考核方式三、績效考評的誤差與控制116績效管理的實施一、績效考評的原則116一、績效考評的原則公開性客觀性及時反饋差別性避免“鞭打快?！敝匾晻r效性117一、績效考評的原則公開性117二、績效考評主體與考核方式（一）績效考評的主體1、直接上級

2、同事

3、下屬

4、自我評價

5、客戶的評價

6、外界考績專家或顧問118二、績效考評主體與考核方式（一）績效考評的主體118各種考核方式優(yōu)缺點比較考評者優(yōu)點缺點上級考評1、上級比較了解員工的工作態(tài)度和表現(xiàn)。2、上級最了解考核標準。3、上級有責任所以比較認真。1、容易因個人喜好影響考評的客觀性。2、不了解員工在自己監(jiān)控外的品行。3、上級需花大量精力在員工的表現(xiàn)上同事考核有助于了解員工在上級監(jiān)督范圍外的情況。容易相互包庇使結論虛假。下級評定1、有利于管理的民主化。2、使員工有被認同感，能調動其積極性3、有利于對領導層行為的監(jiān)督。1、下級因害怕得罪上級而不敢直言。2、易造成上級為獲得好評而放松管理3、因為無責任容易使考評流于形式?？蛻粼u價1、使員工強化以消費者滿意度為導向的觀念。2、作為非企業(yè)人員，客戶在評價員工時所受干擾小，評價較公正。1、操作難度較大。2、比較費時費力。專家評鑒1、能夠借助專業(yè)人士的專長設計更科學的考核指標。2、專家的介入使考評結果更具權威性。1、需要花費大量的時間和財力。2、有些標準雖然科學，但不一定與企業(yè)的實際要求相吻合。自我評估1、員工本人是最了解自己的，有利于考評信息的全面性。2、能給員工發(fā)表自己意見的機會。3、有利于員工的參與。員工在評估中有高估自己的能力和成效的傾向。119各種考核方式優(yōu)缺點比較三、績效考評誤差與控制（一）績效考評誤差產生的原因1、績效考評標準不明2、暈輪效應3、趨中傾向4、偏松/偏緊傾向5、考評者的偏見6、第一印象7、外界壓力8、對照效應120三、績效考評誤差與控制（一）績效考評誤差產生的原因120暈輪效應一個女孩應聘總經理秘書，她穿了一身特別得體的套裝，化著淡妝，微笑也適度，握手也那么合適。從一見面，對她就有一個感覺，具備專業(yè)的總經理秘書形象，這個亮點太亮了，就慢慢暈染，變成了一個光環(huán)，把她背后那些事實都給掩蓋了。也許她英語不太好，打字也不快，計算機技巧也不熟練。但這一系列的事實都掩蓋在這個光暈的后面了，這就叫暈輪效應。查看工作日志

121暈輪效應121寬松/嚴格誤差在考評的過程中，A部門經理手下的人全是４分，表現(xiàn)都很好；另一個B部門經理手下的人都得2分，全不達標。A經理：手松，心太軟，專業(yè)名詞即寬松誤差。B經理：手緊，心太硬，專業(yè)名詞即嚴格誤差。強制分配法122寬松/嚴格誤差在考評的過程中，A部門經理手下的人全是４分，表考評者的偏見跟我是一個學校畢業(yè)的；都不愛做家務事；都愛上網聊天；都愛打籃球等等，這個員工極有可能被你給予很高的評價。在績效考核中，給員工打分時，那些不像你的人就比較的不幸，可能讓你用比較客觀的方法去考評了。關鍵事件法

123考評者的偏見跟我是一個學校畢業(yè)的；都不愛做家務事；都愛上網聊外在壓力上司派過來的親戚；或者為了維護住這個客戶，照顧客戶的親戚在公司里工作。給他們打考評，你自己的感覺會下不了手。

避免人跟人比，采取目標管理124外在壓力124（二）績效考評中誤差的控制

1、確定恰當?shù)目荚u標準2、選擇正確的考評方法3、選擇適當?shù)目荚u時間4、對考評者進行相關的培訓125（二）績效考評中誤差的控制

1、確定恰當?shù)目荚u標準125八、我國企業(yè)績效考評中存在的問題1、企業(yè)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)。有些部門更多考慮的是本部門的是利益，很少去關注公司的戰(zhàn)略和整體的經營績效。2、績效管理僅僅成為某一、兩個部門的責任。當績效主管部門組織業(yè)務部門進行績效考核時，總會遇到障礙，業(yè)務主管往往會強調業(yè)務工作的重要和復雜，認為績效考核工作浪費業(yè)務部門的時間、分散業(yè)務部門的精力。126八、我國企業(yè)績效考評中存在的問題1263、績效指標設置煩瑣和單一問題并存。績效指標對組織、團隊和個人而言，都是價值觀念的傳遞和工作方向的引導，清晰明確、重點突出非常重要。

4、過分關注企業(yè)短期績效而忽視長期績效?？冃Э己藨搶⑵髽I(yè)的短期績效和長期績效協(xié)調起來。5、溝通不足可能造成績效管理遭遇抵觸。

1273、績效指標設置煩瑣和單一問題并存。1276、暈輪效應。被考核者某一方面績效的評價影響對其他方面績效的評價。7、寬松和嚴厲傾向。績效評定要求評定者具有某種程度的準確性和客觀性，但評定者要做到完全“客觀”是很難的。有的評定者認為什么都是好的，這樣的人在評定標準會比較寬松；而有的評定者正好相反，這樣的人在評定標準中會比較嚴厲。8、暗箱操作128128九、企業(yè)人員的評價標準參考模式（1）公司管理人員的評價標準；（2）公司科技人員的評價標準。129九、企業(yè)人員的評價標準參考模式129公司管理人員的評價標準項目標準內容優(yōu)良中差素質結構思想素質理論聯(lián)系實際主動深入嚴以律己能運用和深入有差距不主動輕視理論或實踐品德素質團結協(xié)作主動、實干一般勉強不能責任感守職盡責非常盡職相當盡職不太盡職敷衍職責勞動態(tài)度勞動紀律自覺維護能遵守偶爾違反經常違反130公司管理人員的評價標準項目標準內容優(yōu)良中差思想素質理論聯(lián)項目標準內容優(yōu)良中差智力結構學識水平知識面廣博較廣一般狹窄觀察想象周密性全面較全面有偏見主觀片面判斷分析判別能力精明較精明較模糊模糊體質狀況堅持工作出全勤少缺勤常缺勤缺勤專業(yè)能力本職經驗豐富有經驗較少無131項目標準內容優(yōu)良中差學識水平知識面廣博較廣一項目標準內容優(yōu)良中差智力結構處事能力原則性靈活性強自如較強較靈活較差不靈活差死板組織能力歸納性條理性較強清楚有較清楚較弱較紊亂差紊亂創(chuàng)造能力創(chuàng)造性善于創(chuàng)新能創(chuàng)新較安于現(xiàn)狀因循守舊表達能力熟練一般較差干巴效果工作績效高較高較低低132項目標準內容優(yōu)良中差處事能力原則性靈活性強較公司科技人員評價標準項目標準優(yōu)良中差素質結構事業(yè)心積極進取熱情高成就欲望不持久得過且過競爭力國內外先進水平本行業(yè)目標偶爾有競爭甘于落后科技道德作風嚴謹實事求是言過其實不擇手段協(xié)作精神善于團結可以合作不善于合作不能合作科技責任主動負責工作負責尚能負責推卸責任133公司科技人員評價標準項目標準優(yōu)良中差事業(yè)心積項目標準優(yōu)良中差智力結構專業(yè)知識大學以上大學水平大專水平中專水平知識面廣博，知曉本學科熟悉相關知識一般了解了解差外語水平高較高一般差自學能力很快掌握系統(tǒng)知識強一般理解較慢差不能獲得觀察力善于觀察容易忽略的問題善于觀察一般問題尚能觀察缺乏必要觀察力134項目標準優(yōu)良中差專業(yè)知識大學以上大學水平大專項目標準優(yōu)良中差智力結構記憶力熟練掌握有關數(shù)據(jù)比較熟練掌握有時要尋找常用數(shù)據(jù)不能記憶常用數(shù)據(jù)周密性周密精細較細致有時欠周到粗心準確性準確度高使人信賴比較準確可信有時出錯經常出錯工作經歷16年以上11-15年6-10年5年以下運用經驗靈活運用比較靈活不夠靈活不能運用135項目標準優(yōu)良中差記憶力熟練掌握有關數(shù)據(jù)比較熟練掌握項目標準優(yōu)良中差智力結構獲得信息能力對信息反應敏捷對信息反應較快尚能關心有關信息信息閉塞說明能力能抓住重點，巧妙說服人尚能抓住重點說服人技巧一般尚能接受難以讓人接受人際關系能力善于合作，有較高威信與人相處融洽能與大多數(shù)人一起工作孤僻，難以共事處事能力善于及時正確解決重大問題能較快正確解決疑難問題能較快正確解決疑難問題常無能為力136項目標準優(yōu)良中差獲得信息能力對信息反應敏捷對信息反應項目標準優(yōu)良中差智力結構科技評價能力能很快做出合理的評價能較快進行評價較盲目常有失誤不能進行評價動手操作能力動手和實際操作能力強有較強的動手能力有一定的動手能力實際操作能力較差獨立工作能力能獨立承擔較大項目能獨立完成本職工作有時向上級同事求救經常需要上級和同事的指示創(chuàng)新能力見解多有一定的見解尚能提出合理建議因循守舊不能創(chuàng)新137項目標準優(yōu)良中差科技評價能力能很快做出合理的評價能較項目標準優(yōu)良中差績效結構工作質量提前完成，質量突出按期完成，質量高于一般一般能完成任務，質量一般質量低劣，經常出錯工作效率

守時惜時，解決問題迅速準確工作效率較高有時需要催促，效率一般合作中辦事拖拉，常要催促工作成果工作中有創(chuàng)新，填補過國內空白工作中取得較大的成果在與人合作或獨立項目中有一般成果從沒有任何技術合理建議138項目標準優(yōu)良中差提前完成，質量突出按期完成，質量高1、技術準備：決定考核內容、設計考核表、決定考核的方法和考評者2、考核過程設計：決定考核周期和考評程序3、反饋面談4、考評結果的兌現(xiàn)：獎金、浮動工資、崗位調整晉升、持股額度、房改補貼等十、績效考評方案的制定與實施

1391、技術準備：決定考核內容、設計考核表、決定考核的方法和140140績效管理的10處硬傷1）單純偏重定量考核；2）過于關注關鍵指標；3）忽視績效考核管理；4）側重被考核對象；5）忽視對高層的考核；6）用人部門不主導考核；7）漠視企業(yè)整體利益；8）遺忘績效考核評估；9）強化考核分數(shù)；10）過于注重技術手段。

141績效管理的10處硬傷1）單純偏重定量考核；2）過于關注關鍵指

溝通與面談的重要功能溝通、面談是不能忽略環(huán)節(jié)1、建立融洽的溝通交流氣氛2、以事實為依據(jù)3、說服能力及陳述技巧4、實現(xiàn)考核方案的公信力142溝通與面談的重要功能溝通、面談是不能忽略環(huán)節(jié)14績效溝通談什么？1、階段工作目標、任務完成情況；2、完成工作過程中的優(yōu)良表現(xiàn)；3、指出需要改進的地方；4、描述公司領導或他人對下屬工作的看法和意見；5、協(xié)助下屬制定改進工作的計劃；6、下一階段績效工作目標、計劃的制訂和確認。143績效溝通談什么？1、階段工作目標、任務完成情況；143面談氣氛比較融洽 不融洽自在輕松 緊張恐懼急躁舒適 不舒服友善 冷峻自由開朗 不敢大膽說話信任 挑戰(zhàn)爭辯傾聽、明白 插嘴、糊涂不攻擊對方 侮辱對方開放胸懷 閉塞的胸懷

144面談氣氛比較融洽 不融洽1441451451461461471476、評語法評語法是一種傳統(tǒng)的考評方法。在評語法中，評定者可能需要對被評價者行為的長處和短處進行評判描述。7、綜合評分法綜合評分法是將考核因素綜合分配給一定的分值，使每一個考核因素都有一個評價尺度，然后根據(jù)被考核者的實際情況和表現(xiàn)在各項考核因素上評分，然后匯總得出總分。1486、評語法148綜合評分法考核表部門姓名職務考核總分項目分數(shù)考核情況出勤20上中下201510能力30上中下302520績效30上中下302520149綜合評分法考核表部門姓名職務考核總分項目綜合評分法考核表項目分數(shù)考核情況職業(yè)修養(yǎng)20上中下201510小組意見部門意見公司意見150綜合評分法考核表項目分數(shù)考核情況職兩兩比較法這種方法要求評定者把所有的被評價者兩兩進行比較，最后把被評價者按績效高低排列起來。兩兩比較法的評價過程（將業(yè)績高的姓名寫在二者交叉空格內）：張三李四王五趙六陳七張三——李四王五趙六陳七李四————王五趙六陳七王五——————趙六陳七趙六————————陳七陳七——————————151兩兩比較法張三李四王五趙六陳七張三——李四王五趙六陳七李四—兩兩比較法的評價結果員工姓名勝出的次數(shù)排名陳七41王五32李四23趙六14張三05152兩兩比較法的評價結果員工姓名勝出的次數(shù)排名收益增長和組合；成本降低和/生產力提高資產使用和/或投資戰(zhàn)略資產回報我們如何對股東負責財務方面愿景與戰(zhàn)略客戶方面客戶如何看待我們學習與成長方面如何不斷改進增值內部程序方面必須專長哪些方面市場份額爭取顧客留住顧客顧客贏利性顧客滿意度員工的滿意度；員工人才的保留；員工生產力的提高；員工目標實現(xiàn)能力的提高。產品設計開發(fā)產品生產工藝質量供應鏈快速反應產品銷售及售后服務平衡計分卡的四個方面153收益增長和組合；我們如何對股東負責財務方面愿景與戰(zhàn)略客戶方面演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第5章

績效管理155第5章

績效管理1績效評價的工具與系統(tǒng)量表考核法（圖尺度評價法）排序考核法強制分布法關鍵事件法行為錨定法MBO目標管理系統(tǒng)360°績效評估系統(tǒng)KPI考核系統(tǒng)BSC平衡計分卡系統(tǒng)156績效評價的工具與系統(tǒng)量表考核法（圖尺度評價法）21573158415951606波特和勞勒的綜合激勵模型1）以工作績效為核心：考核工作匹配適合程度、員工的能力、員工對工作的認識程度、員工的努力程度、員工個人期望以及員工的價值；2）用所得的工作績效給以員工內在、外在的獎勵；3）讓工作績效給以員工目標感，讓公平感給以員工一個創(chuàng)造更多價值的環(huán)境161波特和勞勒的綜合激勵模型1）以工作績效為核心：考核工作匹配適留住績優(yōu)員工的4個辦法

1）讓績優(yōu)員工與企業(yè)共存雙贏；2）讓績優(yōu)員工成大器，讓其獲得更佳的培訓、學習、晉升的機會；3）讓績優(yōu)員工做大事，為其設置不同的職業(yè)發(fā)展通道，并在各通道之間互相轉換；4）讓績優(yōu)員工以團隊集體利益為重，認同和尊崇企業(yè)文化。162留住績優(yōu)員工的4個辦法1）讓績優(yōu)員工與企業(yè)共存雙贏；8人力資源6模塊解析1）人力資源規(guī)劃：HR工作的航標兼導航儀；2）聘選與配置：“引”和“用”的結合藝術；3）績效管理：不同的視角，不同的結局；4）薪酬與福利：員工激勵的最敏感手段之一；5）培訓與開發(fā)：幫助員工勝任工作并發(fā)掘員工的最大潛能；6）工作關系：實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏。

163人力資源6模塊解析1）人力資源規(guī)劃：HR工作的航標兼導航儀高績效管理模式魚骨圖戰(zhàn)略管理人力資源管理技術知識管理業(yè)務伙伴員工關系變革管理戰(zhàn)略分析企業(yè)文化建設人力資源政策與策略