項(xiàng)目工作量估算方法交流應(yīng)用中心廣州市品高軟件開發(fā)有限公司項(xiàng)目工作量估算方法交流應(yīng)用中心1議題基本原則與常見問題分析專家評估法和三點(diǎn)評估法的應(yīng)用結(jié)構(gòu)化分解方法與常用項(xiàng)目管理模型工作量估算N要素工作量估算的意義議題基本原則與常見問題分析專家評估法和三點(diǎn)評估法的應(yīng)用結(jié)構(gòu)化2工作量估算的意義

第一部分工作量估算的意義

第一部分3裝修工程裝修出來的房子,如何才能符合客戶的預(yù)期，讓客戶滿意?最合心意--符合雙方共識的設(shè)計(jì)規(guī)劃最實(shí)用--質(zhì)量可靠，經(jīng)久耐用最經(jīng)濟(jì)--最少的付出,最昂貴的享受,絕對不能超出預(yù)算

作為裝修公司，你期望的裝修過程和結(jié)果會是怎么樣的?高速度--工程各環(huán)節(jié)高效實(shí)施，各工序間高效銜接，工期短低損耗--工程嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)實(shí)施，返工少，物料損耗少成本可控--實(shí)際投入符合預(yù)算可接受的范圍，未出現(xiàn)較大的預(yù)算外成本支出合理收益--有利可圖，能保證公司的收益和持續(xù)發(fā)展的需要如何做到雙贏和可復(fù)制的持續(xù)發(fā)展模式?裝修工程裝修出來的房子,如何才能符合客戶的預(yù)期，讓客戶滿意?4什么是工作量估算一個(gè)成功的軟件項(xiàng)目首先要有一個(gè)清晰合理的項(xiàng)目計(jì)劃；一個(gè)好的項(xiàng)目計(jì)劃，必須以一個(gè)準(zhǔn)確的、可信的、客觀的項(xiàng)目估算數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)；項(xiàng)目工作量估算是對項(xiàng)目全生命周期各階段活動所需投入的人力資源成本進(jìn)行度量量化、統(tǒng)計(jì)的行為活動，產(chǎn)出的成果應(yīng)成為項(xiàng)目工期估算、計(jì)劃制定、資源需求估算、風(fēng)險(xiǎn)管理的依據(jù)。項(xiàng)目工作量估算也是項(xiàng)目過程中的活動。這里所指的估算僅限于人力成本估算，不考慮采購等非人力的成本估算。什么是工作量估算一個(gè)成功的軟件項(xiàng)目首先要有一個(gè)清晰合理的項(xiàng)目5為什么要對項(xiàng)目進(jìn)行工作量估算對于龐大的、多變的軟件項(xiàng)目來說有著太多的不確定性，必須有合理清晰的計(jì)劃作為項(xiàng)目執(zhí)行的控制基準(zhǔn)，提高項(xiàng)目可控性。如果項(xiàng)目的計(jì)劃缺乏數(shù)據(jù)進(jìn)行支持，或者根本不進(jìn)行估算，只憑項(xiàng)目管理人員的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理，那么項(xiàng)目最終就會變成軟件項(xiàng)目常見的“三拍”現(xiàn)象：首先公司領(lǐng)導(dǎo)拍拍某個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的腦袋，說你來負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目；項(xiàng)目經(jīng)理拍拍胸脯說沒問題；最后項(xiàng)目失敗的時(shí)候項(xiàng)目經(jīng)理就只能拍拍屁股走人。估算工作量的主要目的是為投標(biāo)前的決策（如是否投標(biāo)、外包、內(nèi)部分包等）和實(shí)施階段的項(xiàng)目預(yù)算制定提供數(shù)據(jù)支持。為什么要對項(xiàng)目進(jìn)行工作量估算對于龐大的、多變的軟件項(xiàng)目來說有6工作量估算的幾個(gè)要素

第二部分工作量估算的幾個(gè)要素

第二部分7思考題項(xiàng)目（工作量）估算需要考慮哪些要素？思考題8工作量估算N要素

工作量估算基準(zhǔn)標(biāo)桿數(shù)據(jù)項(xiàng)目管理模型估算方法項(xiàng)目預(yù)算工期要求工作量估算N要素工作量估算基準(zhǔn)標(biāo)桿數(shù)據(jù)項(xiàng)目管理模型估算方法9要素--基準(zhǔn)標(biāo)桿數(shù)據(jù)基準(zhǔn)標(biāo)桿數(shù)據(jù)是以歷史項(xiàng)目的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)分析匯總出來的，通過收集項(xiàng)目數(shù)據(jù)，通過項(xiàng)目階段、功能模塊、人員角色等不同數(shù)據(jù)緯度來解剖分析其各個(gè)指標(biāo)，建立不同類型項(xiàng)目的標(biāo)桿數(shù)據(jù)。標(biāo)桿數(shù)據(jù)可以作為同類型項(xiàng)目的工作量估算參考基準(zhǔn)，但同時(shí)標(biāo)桿數(shù)據(jù)需要不斷進(jìn)行樣本積累和學(xué)習(xí)，對參考值進(jìn)行調(diào)整以滿足變化的需要。不同項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、同一項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的不同時(shí)期，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員綜合能力的差異，標(biāo)桿數(shù)據(jù)所體現(xiàn)出來的單位產(chǎn)出的成本和產(chǎn)能都會不同，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，因此需要針對實(shí)施本項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)確定工作效能基準(zhǔn)數(shù)據(jù)。要素--基準(zhǔn)標(biāo)桿數(shù)據(jù)基準(zhǔn)標(biāo)桿數(shù)據(jù)是以歷史項(xiàng)目的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)10要素--項(xiàng)目管理模型選擇合適的項(xiàng)目管理模型（項(xiàng)目過程）有利于項(xiàng)目過程、風(fēng)險(xiǎn)、成本的管理控制；項(xiàng)目管理模型真實(shí)的再現(xiàn)了預(yù)設(shè)的項(xiàng)目執(zhí)行過程，通過制定WBS分解任務(wù)項(xiàng)，定義了每個(gè)階段、過程、任務(wù)所需要的工期、資源數(shù)量和人力成本；常用的項(xiàng)目管理模型有：瀑布式、迭代式。在項(xiàng)目啟動初期，需求清晰明確、變動少的，適合采取瀑布式的項(xiàng)目過程，有利于節(jié)省項(xiàng)目工作量；在項(xiàng)目啟動初期，需求范圍不全、目標(biāo)不清晰，存在需求迭代變更的情況，適合采取迭代式的項(xiàng)目過程，有利于節(jié)省不必要的工作量損耗；要素--項(xiàng)目管理模型選擇合適的項(xiàng)目管理模型（項(xiàng)目過程）有11要素--項(xiàng)目估算方法軟件開發(fā)所涉及的因素（如開發(fā)語言、開發(fā)工具、開發(fā)流程、系統(tǒng)架構(gòu)、開發(fā)人員的經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度、項(xiàng)目特征等等）不僅多而且異常復(fù)雜，即便是極其類似的軟件項(xiàng)目也不能完全照搬。因此估算前需要根據(jù)實(shí)際情況（如項(xiàng)目特征、估算時(shí)項(xiàng)目所處的階段、是否有類似項(xiàng)目數(shù)據(jù)可參考，等）確定合適的估算方法。常用的估算方法有：Delphi頭腦風(fēng)暴（DWB）法專家法功能點(diǎn)分析(FPA)法三點(diǎn)法要素--項(xiàng)目估算方法軟件開發(fā)所涉及的因素（如開發(fā)語言、開12要素--項(xiàng)目預(yù)算項(xiàng)目預(yù)算的額度決定了項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的需求范圍、技術(shù)指標(biāo)和實(shí)現(xiàn)的難易程度，間接影響了項(xiàng)目估算的結(jié)果；任何項(xiàng)目的需求和成本估算都應(yīng)該以項(xiàng)目的預(yù)算范圍為基礎(chǔ)，嚴(yán)重偏離預(yù)算的項(xiàng)目估算結(jié)果，將很可能重新進(jìn)行項(xiàng)目估算的需要，甚至導(dǎo)致項(xiàng)目機(jī)會的喪失；要素--項(xiàng)目預(yù)算項(xiàng)目預(yù)算的額度決定了項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的需求范圍、13要素--項(xiàng)目工期要求項(xiàng)目工期要求的緊急程度，會直接影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的人員規(guī)模、人員穩(wěn)定性、團(tuán)隊(duì)效能、學(xué)習(xí)成本和溝通管理成本，這些風(fēng)險(xiǎn)因素應(yīng)該在項(xiàng)目估算中得到體現(xiàn)，以項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)的方式增加工作量；項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷在10%-100%之間進(jìn)行取值，例如正常工期下估算為100人日的項(xiàng)目，在緊湊工期下的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)為30%，則評估工作量為130人日；要素--項(xiàng)目工期要求項(xiàng)目工期要求的緊急程度，會直接影響項(xiàng)14結(jié)構(gòu)化分解方法與常用項(xiàng)目管理模型

第三部分結(jié)構(gòu)化分解方法與常用項(xiàng)目管理模型

第三部分15工作任務(wù)分解利器--腦圖（思維導(dǎo)圖）工作任務(wù)分解利器--腦圖（思維導(dǎo)圖）16工作計(jì)劃分解工具--WBS工作計(jì)劃分解工具--WBS17常用的項(xiàng)目管理模型瀑布模型快速原型模型V模型增量模型、螺旋模型等不拘泥于形式，根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況選擇合適的模型常用的項(xiàng)目管理模型瀑布模型不拘泥于形式，根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況選18模型在項(xiàng)目估算中的作用標(biāo)準(zhǔn)化可復(fù)制的項(xiàng)目過程結(jié)構(gòu)化的任務(wù)分解方式可量化的資源成本定義符合預(yù)期的理性化評估結(jié)果模型在項(xiàng)目估算中的作用標(biāo)準(zhǔn)化可復(fù)制結(jié)構(gòu)化的任可量化的資符合預(yù)19常見評估方法的應(yīng)用

第四部分常見評估方法的應(yīng)用

第四部分20項(xiàng)目需求模式開發(fā)型項(xiàng)目需求

具備完整的系統(tǒng)建設(shè)需求，通常是重新開發(fā)的系統(tǒng)或者進(jìn)行重大改進(jìn)升級的項(xiàng)目，擁有完整的項(xiàng)目生命周期，時(shí)間周期較長，工作量較大。維護(hù)型項(xiàng)目需求

通常是已投產(chǎn)運(yùn)行項(xiàng)目的持續(xù)改進(jìn)型需求，需求規(guī)模一般都較小，大多是在已有的功能上進(jìn)行改進(jìn)和功能優(yōu)化，時(shí)間進(jìn)度要求較緊。項(xiàng)目需求模式開發(fā)型項(xiàng)目需求21常見的估算方法

專家法：Delphi法是一種專家評估技術(shù)，在沒有歷史數(shù)據(jù)的情況下，這種方式適用于評定過去與將來，新技術(shù)與特定程序之間的差別。對于需要預(yù)測和深度分析的領(lǐng)域，依賴于專家的技術(shù)指導(dǎo)，可以獲得較為客觀的估算。通過專家們的互相討論，還可以博取眾長。類比法：類比法適合評估一些與歷史項(xiàng)目在應(yīng)用領(lǐng)域、環(huán)境和復(fù)雜度的相似的項(xiàng)目，通過新項(xiàng)目與歷史項(xiàng)目的比較得到估計(jì)數(shù)據(jù)。三點(diǎn)法：這種方法共估計(jì)三個(gè)值，軟件產(chǎn)品預(yù)期規(guī)模的一般值、最大值和最小值。通過這三個(gè)值的計(jì)算可得到一個(gè)統(tǒng)計(jì)學(xué)上的期望值和一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差。其他還有：功能點(diǎn)估算法、運(yùn)算法等方法。工作量及成本估算不僅只是在項(xiàng)目初期展開，而是在項(xiàng)目的各個(gè)階段都進(jìn)行工作量及成本的估算，隨著項(xiàng)目的開展，工作量估算更加準(zhǔn)確。常見的估算方法專家法：Delphi法是一種專家評估技術(shù)，在22估算方法的應(yīng)用--類比法、功能點(diǎn)估算法基于WBS的分解評估方式

此方式主要適用于開發(fā)型項(xiàng)目需求的工作量分解評估。

基于對項(xiàng)目環(huán)境現(xiàn)狀、主要目標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、功能業(yè)務(wù)需求的了解，通過WBS工具，遵循“業(yè)務(wù)需求軟件需求框架概要設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)開發(fā)編碼系統(tǒng)測試發(fā)布部署維護(hù)”的項(xiàng)目流程對項(xiàng)目工作進(jìn)行WBS細(xì)分，基于對項(xiàng)目的理解和項(xiàng)目經(jīng)理、需求人員的經(jīng)驗(yàn)，盡可能的細(xì)分WBS工作項(xiàng)和系統(tǒng)模塊功能點(diǎn)，估算出各工作項(xiàng)的工作量成本經(jīng)驗(yàn)值，并在估算值的基礎(chǔ)上增加一定幅度的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防增加值和10%左右的管理成本增加值，形成工作量評估的基準(zhǔn)。估算方法的應(yīng)用--類比法、功能點(diǎn)估算法基于WBS的分解評23估算方法的應(yīng)用--三點(diǎn)法、專家法群體評估PK模式

通常應(yīng)用于維護(hù)型項(xiàng)目需求的工作量評估，因?yàn)檫@類需求都是在已開發(fā)系統(tǒng)上進(jìn)行改造優(yōu)化，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員作為系統(tǒng)的開發(fā)者和維護(hù)者相對熟悉需求點(diǎn)的各項(xiàng)工作內(nèi)容，可以按照自己的經(jīng)驗(yàn)提出對功能設(shè)計(jì)、開發(fā)部分工作的估算工作量，并對評估值的差異部分進(jìn)行討論達(dá)成共識，最終形成符合項(xiàng)目組實(shí)際實(shí)施能力情況的工作量判定值。

評估的工作量同樣包括需求、設(shè)計(jì)、評審、開發(fā)編碼、測試、試運(yùn)行、部署、維護(hù)監(jiān)控等幾個(gè)主要工作環(huán)節(jié)。估算方法的應(yīng)用--三點(diǎn)法、專家法群體評估PK模式24基本原則與常見問題

第五部分基本原則與常見問題

第五部分25原則--把握評估所需的精確度評估的精確度越高、顆粒度越細(xì)，所需要考慮的細(xì)節(jié)就越多，用于評估工作所需耗費(fèi)的時(shí)間成本就越多。對于售前早期階段的快速估算報(bào)價(jià)或者需求不夠清晰明細(xì)情況下的項(xiàng)目估算，適宜采取粗略概算的方式進(jìn)行評估，評估的過程不需要過多考慮項(xiàng)目各階段的細(xì)節(jié)內(nèi)容，估算結(jié)果通常會有±30%的誤差；對于以下情況，可以采取更細(xì)顆粒度的精算評估方式，更多考慮各工作任務(wù)項(xiàng)的細(xì)節(jié)，將各種風(fēng)險(xiǎn)、管理和技術(shù)因素納入評估，估算結(jié)果的誤差可以更好的控制在±10%以內(nèi)；商務(wù)談判和招投標(biāo)中需要進(jìn)行項(xiàng)目成本精算的；項(xiàng)目需求清晰明確，或者有系統(tǒng)原型驅(qū)動，適合進(jìn)行精算評估的；框架合同型項(xiàng)目，需求就每次的分階段項(xiàng)目目標(biāo)、工作量和客戶進(jìn)行逐一確認(rèn)的；需要制定項(xiàng)目的詳細(xì)工作計(jì)劃，分解任務(wù)目標(biāo)到具體資源的；原則--把握評估所需的精確度評估的精確度越高、顆粒度越細(xì)26原則--考慮項(xiàng)目資源因素對不同類型資源進(jìn)行定義不同類型的人力資源成本和報(bào)價(jià)不同，進(jìn)行差異化定義有利于更合理報(bào)價(jià)；項(xiàng)目估算中的資源定義有利于項(xiàng)目雙方了解項(xiàng)目中各類角色成員的分工和投入計(jì)劃；確保專職資源時(shí)間項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理通常是項(xiàng)目專職人員，應(yīng)保證專職人員的工作量覆蓋全項(xiàng)目周期，比如計(jì)劃的項(xiàng)目實(shí)施周期為5個(gè)月，則項(xiàng)目估算后的項(xiàng)目經(jīng)理工作量應(yīng)為5人月；掌握項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的平均能力水平項(xiàng)目的實(shí)施最終依賴于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)全體成員的共同努力，團(tuán)隊(duì)成員尤其是開發(fā)人員的綜合效能決定了產(chǎn)能水平，優(yōu)秀開發(fā)人員的產(chǎn)出效率往往和普通人員相差數(shù)倍，因此在進(jìn)行項(xiàng)目估算的時(shí)候，必須充分了解項(xiàng)目組乃至公司技術(shù)團(tuán)隊(duì)人員的平均能力水平，做出符合實(shí)際情況的評估；考慮有效工作效率評估往往是基于理想工作效能來做的，但實(shí)際情況是有效工作量通常不會高于80%，即一天工作8小時(shí)的有效產(chǎn)出往往只有6小時(shí)左右，連續(xù)加班的則更低原則--考慮項(xiàng)目資源因素對不同類型資源進(jìn)行定義27原則--合理的成本比例按角色職能增加項(xiàng)目管理成本，成功的項(xiàng)目離不開項(xiàng)目管理的投入，通常來說，項(xiàng)目經(jīng)理、助理、QC等角色共同用于項(xiàng)目管理的工作量約占項(xiàng)目總工作量的8%-12%；開發(fā)人員工作量與測試人員工作量的比值在3:1至5:1的區(qū)間范圍；按項(xiàng)目階段項(xiàng)目實(shí)施的四個(gè)主要階段，需求：設(shè)計(jì)：開發(fā)：測試之間的工作量比值系數(shù)的參考經(jīng)驗(yàn)值是1:1:2:1，如果是原型驅(qū)動模式，則需求階段工作量占比應(yīng)相應(yīng)提高；一般軟件開發(fā)項(xiàng)目用于開發(fā)階段的工作量占總工作量35%-50%，如高出該比例，則容易出現(xiàn)成本超支或質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)；以上四個(gè)主要階段工作量一般約占項(xiàng)目實(shí)施總工作量的90%-95%，其他則是項(xiàng)目前期策劃、發(fā)布、培訓(xùn)、支持、驗(yàn)收、綜合管理的工作量；原則--合理的成本比例按角色職能28原則--考慮風(fēng)險(xiǎn)、常識的因素考慮返工的因素現(xiàn)實(shí)來看，還沒有哪個(gè)項(xiàng)目能夠做到?jīng)]有任何返工并能一次性完成預(yù)設(shè)目標(biāo)的，往往由于過程控制檢查的疏忽、人員能力的不足等原因，導(dǎo)致不同程度的返工，因此在估算時(shí)需要考慮返工甚至多次返工的情況，體現(xiàn)在工作量估算上的形式有：階段成果的評審和review，不少于2-3輪的單元測試、集成測試和問題修復(fù)等；考慮技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)某些項(xiàng)目牽涉到新技術(shù)的應(yīng)用或者某些技術(shù)攻關(guān)工作，對這些工作由于沒有歷史經(jīng)驗(yàn)供參考，往往不如常規(guī)功能模塊開發(fā)那樣可控，因此對于這類工作任務(wù)項(xiàng)，在專家評估的經(jīng)驗(yàn)工作量基礎(chǔ)上，建議增加50%-100%的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防工作量；考慮工期因素同一個(gè)項(xiàng)目，在不同的工期要求下，所需要的資源數(shù)量和面臨的風(fēng)險(xiǎn)壓力是不同的，如果項(xiàng)目工期的要求迫使我們必須比正常情況下加快項(xiàng)目進(jìn)度，通過增加資源數(shù)量和加班的方式達(dá)成目標(biāo)，則必須考慮增加學(xué)習(xí)、管理的成本，并且考慮人員流動的風(fēng)險(xiǎn)；原則--考慮風(fēng)險(xiǎn)、常識的因素考慮返工的因素29原則--盡量降低不可控風(fēng)險(xiǎn)以原型為基礎(chǔ)的評估通過DEMO原型、需求方案來確定項(xiàng)目目標(biāo)范圍和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，有利于降低前期業(yè)務(wù)需求、技術(shù)指標(biāo)不明確帶來的風(fēng)險(xiǎn)；對于非招投標(biāo)目的、受控的項(xiàng)目，應(yīng)盡量爭取較晚提供評估的結(jié)果，比如需求調(diào)研完成后、DEMO原型確認(rèn)之后，可以最大限度的明確項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)分離技術(shù)研發(fā)和功能開發(fā)的工作牽涉到新技術(shù)研發(fā)應(yīng)用和組件化開發(fā)的需求，需要將研發(fā)的工作分離出來制定獨(dú)立的工作計(jì)劃和工作量，不要和研發(fā)成果在功能開發(fā)上的應(yīng)用混在一起；技術(shù)可行性驗(yàn)證工作應(yīng)盡量在工作量精算之前完成，為估算提供參考依據(jù)，降低技術(shù)不確定性風(fēng)險(xiǎn)；最大程度的度量化盡量做到工作任務(wù)項(xiàng)不可細(xì)分，難易程度、資源需求數(shù)量化單個(gè)任務(wù)項(xiàng)的目標(biāo)應(yīng)合理清晰，避免出現(xiàn)重復(fù)任務(wù)項(xiàng)可復(fù)用的任務(wù)項(xiàng)（功能模塊）應(yīng)體現(xiàn)復(fù)用的思想原則--盡量降低不可控風(fēng)險(xiǎn)以原型為基礎(chǔ)的評估30原則--其他項(xiàng)目工作量估算應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目計(jì)劃、資源現(xiàn)狀進(jìn)行評估，盡量保證各類角色資源所做工作在時(shí)間上的連續(xù)性；原則--其他項(xiàng)目工作量估算應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目計(jì)劃、資源現(xiàn)狀進(jìn)行評31常見問題（一）缺少策劃階段的工作項(xiàng)目策劃（工作量估算、制定工作計(jì)劃、團(tuán)隊(duì)組建、項(xiàng)目啟動會等）是項(xiàng)目過程中重要環(huán)節(jié)，在項(xiàng)目實(shí)際實(shí)施和工作量評估中都應(yīng)該有體現(xiàn)；項(xiàng)目管理工作未進(jìn)行顯性化體現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理用于綜合項(xiàng)目管理、進(jìn)度監(jiān)控、風(fēng)險(xiǎn)控制、項(xiàng)目周報(bào)、項(xiàng)目匯報(bào)、溝通會議等方面的工作是項(xiàng)目過程中必要的環(huán)節(jié)，應(yīng)該量化并在項(xiàng)目全周期中度量化；差旅在途時(shí)間的成本計(jì)算對于異地客戶，牽涉到需求調(diào)研、會議、現(xiàn)場部署、培訓(xùn)等工作，除了工作本身的工作量，還應(yīng)核算出差旅時(shí)間成本并計(jì)入評估結(jié)果中；常見問題（一）缺少策劃階段的工作32常見問題（二）對可預(yù)見的加班工作進(jìn)行估算項(xiàng)目工作量不能簡單的看做是項(xiàng)目工期乘以團(tuán)隊(duì)成員數(shù)，應(yīng)將加班成本計(jì)入估算結(jié)果；常見的忽視情況：需求調(diào)研階段很多都是白天開會調(diào)研，晚上加班整理紀(jì)要和調(diào)研成果，往往是1天干2天的活，但在報(bào)工作量的時(shí)候僅僅是按工作天計(jì)算；評審工作是項(xiàng)目質(zhì)量保證的必要手段基于標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目管理過程，在需求階段、設(shè)計(jì)階段均需要對階段成果產(chǎn)出物如業(yè)務(wù)需求、軟件需求、設(shè)計(jì)方案進(jìn)行評審，評審的工作應(yīng)計(jì)入工作量框架；測試工作的量化軟件需求的規(guī)模在測試工作中體現(xiàn)為測試用例的數(shù)量，通過對單個(gè)測試人員在單位時(shí)間內(nèi)的用例撰寫速度和用例測試速度進(jìn)行量化，明確項(xiàng)目實(shí)施過程中需要進(jìn)行測試的次數(shù)，可以量化測試工作所需要的工作量成本常見問題（二）對可預(yù)見的加班工作進(jìn)行估算33常見問題（三）不要忽視維護(hù)階段的工作量系統(tǒng)發(fā)布上線后，到終驗(yàn)前往往有3-12個(gè)月的維護(hù)服務(wù)器，在這期間，培訓(xùn)、系統(tǒng)功能調(diào)整優(yōu)化、提數(shù)、報(bào)表統(tǒng)計(jì)、監(jiān)控及咨詢等工作仍將消耗掉不少人力資源，通常會占到項(xiàng)目總工作量的3%-10%，在項(xiàng)目估算中應(yīng)考慮這些情況；讓我們的評估有理有據(jù)對于我們評估的結(jié)果，有些客戶會質(zhì)疑項(xiàng)目方案本身的合理性，因此需要結(jié)果需求、DEMO、技術(shù)驗(yàn)證成果、系統(tǒng)架構(gòu)規(guī)劃等成果手段，輔助證明項(xiàng)目實(shí)施方案和工作量成本的合理性；常見問題（三）不要忽視維護(hù)階段的工作量34案例分析

附錄案例分析

附錄35案例分析案例分析36謝謝謝謝37項(xiàng)目工作量估算方法交流應(yīng)用中心廣州市品高軟件開發(fā)有限公司項(xiàng)目工作量估算方法交流應(yīng)用中心38議題基本原則與常見問題分析專家評估法和三點(diǎn)評估法的應(yīng)用結(jié)構(gòu)化分解方法與常用項(xiàng)目管理模型工作量估算N要素工作量估算的意義議題基本原則與常見問題分析專家評估法和三點(diǎn)評估法的應(yīng)用結(jié)構(gòu)化39工作量估算的意義

第一部分工作量估算的意義

第一部分40裝修工程裝修出來的房子,如何才能符合客戶的預(yù)期，讓客戶滿意?最合心意--符合雙方共識的設(shè)計(jì)規(guī)劃最實(shí)用--質(zhì)量可靠，經(jīng)久耐用最經(jīng)濟(jì)--最少的付出,最昂貴的享受,絕對不能超出預(yù)算

作為裝修公司，你期望的裝修過程和結(jié)果會是怎么樣的?高速度--工程各環(huán)節(jié)高效實(shí)施，各工序間高效銜接，工期短低損耗--工程嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)實(shí)施，返工少，物料損耗少成本可控--實(shí)際投入符合預(yù)算可接受的范圍，未出現(xiàn)較大的預(yù)算外成本支出合理收益--有利可圖，能保證公司的收益和持續(xù)發(fā)展的需要如何做到雙贏和可復(fù)制的持續(xù)發(fā)展模式?裝修工程裝修出來的房子,如何才能符合客戶的預(yù)期，讓客戶滿意?41什么是工作量估算一個(gè)成功的軟件項(xiàng)目首先要有一個(gè)清晰合理的項(xiàng)目計(jì)劃；一個(gè)好的項(xiàng)目計(jì)劃，必須以一個(gè)準(zhǔn)確的、可信的、客觀的項(xiàng)目估算數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)；項(xiàng)目工作量估算是對項(xiàng)目全生命周期各階段活動所需投入的人力資源成本進(jìn)行度量量化、統(tǒng)計(jì)的行為活動，產(chǎn)出的成果應(yīng)成為項(xiàng)目工期估算、計(jì)劃制定、資源需求估算、風(fēng)險(xiǎn)管理的依據(jù)。項(xiàng)目工作量估算也是項(xiàng)目過程中的活動。這里所指的估算僅限于人力成本估算，不考慮采購等非人力的成本估算。什么是工作量估算一個(gè)成功的軟件項(xiàng)目首先要有一個(gè)清晰合理的項(xiàng)目42為什么要對項(xiàng)目進(jìn)行工作量估算對于龐大的、多變的軟件項(xiàng)目來說有著太多的不確定性，必須有合理清晰的計(jì)劃作為項(xiàng)目執(zhí)行的控制基準(zhǔn)，提高項(xiàng)目可控性。如果項(xiàng)目的計(jì)劃缺乏數(shù)據(jù)進(jìn)行支持，或者根本不進(jìn)行估算，只憑項(xiàng)目管理人員的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理，那么項(xiàng)目最終就會變成軟件項(xiàng)目常見的“三拍”現(xiàn)象：首先公司領(lǐng)導(dǎo)拍拍某個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的腦袋，說你來負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目；項(xiàng)目經(jīng)理拍拍胸脯說沒問題；最后項(xiàng)目失敗的時(shí)候項(xiàng)目經(jīng)理就只能拍拍屁股走人。估算工作量的主要目的是為投標(biāo)前的決策（如是否投標(biāo)、外包、內(nèi)部分包等）和實(shí)施階段的項(xiàng)目預(yù)算制定提供數(shù)據(jù)支持。為什么要對項(xiàng)目進(jìn)行工作量估算對于龐大的、多變的軟件項(xiàng)目來說有43工作量估算的幾個(gè)要素

第二部分工作量估算的幾個(gè)要素

第二部分44思考題項(xiàng)目（工作量）估算需要考慮哪些要素？思考題45工作量估算N要素

工作量估算基準(zhǔn)標(biāo)桿數(shù)據(jù)項(xiàng)目管理模型估算方法項(xiàng)目預(yù)算工期要求工作量估算N要素工作量估算基準(zhǔn)標(biāo)桿數(shù)據(jù)項(xiàng)目管理模型估算方法46要素--基準(zhǔn)標(biāo)桿數(shù)據(jù)基準(zhǔn)標(biāo)桿數(shù)據(jù)是以歷史項(xiàng)目的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)分析匯總出來的，通過收集項(xiàng)目數(shù)據(jù)，通過項(xiàng)目階段、功能模塊、人員角色等不同數(shù)據(jù)緯度來解剖分析其各個(gè)指標(biāo)，建立不同類型項(xiàng)目的標(biāo)桿數(shù)據(jù)。標(biāo)桿數(shù)據(jù)可以作為同類型項(xiàng)目的工作量估算參考基準(zhǔn)，但同時(shí)標(biāo)桿數(shù)據(jù)需要不斷進(jìn)行樣本積累和學(xué)習(xí)，對參考值進(jìn)行調(diào)整以滿足變化的需要。不同項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、同一項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的不同時(shí)期，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員綜合能力的差異，標(biāo)桿數(shù)據(jù)所體現(xiàn)出來的單位產(chǎn)出的成本和產(chǎn)能都會不同，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，因此需要針對實(shí)施本項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)確定工作效能基準(zhǔn)數(shù)據(jù)。要素--基準(zhǔn)標(biāo)桿數(shù)據(jù)基準(zhǔn)標(biāo)桿數(shù)據(jù)是以歷史項(xiàng)目的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)47要素--項(xiàng)目管理模型選擇合適的項(xiàng)目管理模型（項(xiàng)目過程）有利于項(xiàng)目過程、風(fēng)險(xiǎn)、成本的管理控制；項(xiàng)目管理模型真實(shí)的再現(xiàn)了預(yù)設(shè)的項(xiàng)目執(zhí)行過程，通過制定WBS分解任務(wù)項(xiàng)，定義了每個(gè)階段、過程、任務(wù)所需要的工期、資源數(shù)量和人力成本；常用的項(xiàng)目管理模型有：瀑布式、迭代式。在項(xiàng)目啟動初期，需求清晰明確、變動少的，適合采取瀑布式的項(xiàng)目過程，有利于節(jié)省項(xiàng)目工作量；在項(xiàng)目啟動初期，需求范圍不全、目標(biāo)不清晰，存在需求迭代變更的情況，適合采取迭代式的項(xiàng)目過程，有利于節(jié)省不必要的工作量損耗；要素--項(xiàng)目管理模型選擇合適的項(xiàng)目管理模型（項(xiàng)目過程）有48要素--項(xiàng)目估算方法軟件開發(fā)所涉及的因素（如開發(fā)語言、開發(fā)工具、開發(fā)流程、系統(tǒng)架構(gòu)、開發(fā)人員的經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度、項(xiàng)目特征等等）不僅多而且異常復(fù)雜，即便是極其類似的軟件項(xiàng)目也不能完全照搬。因此估算前需要根據(jù)實(shí)際情況（如項(xiàng)目特征、估算時(shí)項(xiàng)目所處的階段、是否有類似項(xiàng)目數(shù)據(jù)可參考，等）確定合適的估算方法。常用的估算方法有：Delphi頭腦風(fēng)暴（DWB）法專家法功能點(diǎn)分析(FPA)法三點(diǎn)法要素--項(xiàng)目估算方法軟件開發(fā)所涉及的因素（如開發(fā)語言、開49要素--項(xiàng)目預(yù)算項(xiàng)目預(yù)算的額度決定了項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的需求范圍、技術(shù)指標(biāo)和實(shí)現(xiàn)的難易程度，間接影響了項(xiàng)目估算的結(jié)果；任何項(xiàng)目的需求和成本估算都應(yīng)該以項(xiàng)目的預(yù)算范圍為基礎(chǔ)，嚴(yán)重偏離預(yù)算的項(xiàng)目估算結(jié)果，將很可能重新進(jìn)行項(xiàng)目估算的需要，甚至導(dǎo)致項(xiàng)目機(jī)會的喪失；要素--項(xiàng)目預(yù)算項(xiàng)目預(yù)算的額度決定了項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的需求范圍、50要素--項(xiàng)目工期要求項(xiàng)目工期要求的緊急程度，會直接影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的人員規(guī)模、人員穩(wěn)定性、團(tuán)隊(duì)效能、學(xué)習(xí)成本和溝通管理成本，這些風(fēng)險(xiǎn)因素應(yīng)該在項(xiàng)目估算中得到體現(xiàn)，以項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)的方式增加工作量；項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷在10%-100%之間進(jìn)行取值，例如正常工期下估算為100人日的項(xiàng)目，在緊湊工期下的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)為30%，則評估工作量為130人日；要素--項(xiàng)目工期要求項(xiàng)目工期要求的緊急程度，會直接影響項(xiàng)51結(jié)構(gòu)化分解方法與常用項(xiàng)目管理模型

第三部分結(jié)構(gòu)化分解方法與常用項(xiàng)目管理模型

第三部分52工作任務(wù)分解利器--腦圖（思維導(dǎo)圖）工作任務(wù)分解利器--腦圖（思維導(dǎo)圖）53工作計(jì)劃分解工具--WBS工作計(jì)劃分解工具--WBS54常用的項(xiàng)目管理模型瀑布模型快速原型模型V模型增量模型、螺旋模型等不拘泥于形式，根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況選擇合適的模型常用的項(xiàng)目管理模型瀑布模型不拘泥于形式，根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況選55模型在項(xiàng)目估算中的作用標(biāo)準(zhǔn)化可復(fù)制的項(xiàng)目過程結(jié)構(gòu)化的任務(wù)分解方式可量化的資源成本定義符合預(yù)期的理性化評估結(jié)果模型在項(xiàng)目估算中的作用標(biāo)準(zhǔn)化可復(fù)制結(jié)構(gòu)化的任可量化的資符合預(yù)56常見評估方法的應(yīng)用

第四部分常見評估方法的應(yīng)用

第四部分57項(xiàng)目需求模式開發(fā)型項(xiàng)目需求

具備完整的系統(tǒng)建設(shè)需求，通常是重新開發(fā)的系統(tǒng)或者進(jìn)行重大改進(jìn)升級的項(xiàng)目，擁有完整的項(xiàng)目生命周期，時(shí)間周期較長，工作量較大。維護(hù)型項(xiàng)目需求

通常是已投產(chǎn)運(yùn)行項(xiàng)目的持續(xù)改進(jìn)型需求，需求規(guī)模一般都較小，大多是在已有的功能上進(jìn)行改進(jìn)和功能優(yōu)化，時(shí)間進(jìn)度要求較緊。項(xiàng)目需求模式開發(fā)型項(xiàng)目需求58常見的估算方法

專家法：Delphi法是一種專家評估技術(shù)，在沒有歷史數(shù)據(jù)的情況下，這種方式適用于評定過去與將來，新技術(shù)與特定程序之間的差別。對于需要預(yù)測和深度分析的領(lǐng)域，依賴于專家的技術(shù)指導(dǎo)，可以獲得較為客觀的估算。通過專家們的互相討論，還可以博取眾長。類比法：類比法適合評估一些與歷史項(xiàng)目在應(yīng)用領(lǐng)域、環(huán)境和復(fù)雜度的相似的項(xiàng)目，通過新項(xiàng)目與歷史項(xiàng)目的比較得到估計(jì)數(shù)據(jù)。三點(diǎn)法：這種方法共估計(jì)三個(gè)值，軟件產(chǎn)品預(yù)期規(guī)模的一般值、最大值和最小值。通過這三個(gè)值的計(jì)算可得到一個(gè)統(tǒng)計(jì)學(xué)上的期望值和一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差。其他還有：功能點(diǎn)估算法、運(yùn)算法等方法。工作量及成本估算不僅只是在項(xiàng)目初期展開，而是在項(xiàng)目的各個(gè)階段都進(jìn)行工作量及成本的估算，隨著項(xiàng)目的開展，工作量估算更加準(zhǔn)確。常見的估算方法專家法：Delphi法是一種專家評估技術(shù)，在59估算方法的應(yīng)用--類比法、功能點(diǎn)估算法基于WBS的分解評估方式

此方式主要適用于開發(fā)型項(xiàng)目需求的工作量分解評估。

基于對項(xiàng)目環(huán)境現(xiàn)狀、主要目標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、功能業(yè)務(wù)需求的了解，通過WBS工具，遵循“業(yè)務(wù)需求軟件需求框架概要設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)開發(fā)編碼系統(tǒng)測試發(fā)布部署維護(hù)”的項(xiàng)目流程對項(xiàng)目工作進(jìn)行WBS細(xì)分，基于對項(xiàng)目的理解和項(xiàng)目經(jīng)理、需求人員的經(jīng)驗(yàn)，盡可能的細(xì)分WBS工作項(xiàng)和系統(tǒng)模塊功能點(diǎn)，估算出各工作項(xiàng)的工作量成本經(jīng)驗(yàn)值，并在估算值的基礎(chǔ)上增加一定幅度的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防增加值和10%左右的管理成本增加值，形成工作量評估的基準(zhǔn)。估算方法的應(yīng)用--類比法、功能點(diǎn)估算法基于WBS的分解評60估算方法的應(yīng)用--三點(diǎn)法、專家法群體評估PK模式

通常應(yīng)用于維護(hù)型項(xiàng)目需求的工作量評估，因?yàn)檫@類需求都是在已開發(fā)系統(tǒng)上進(jìn)行改造優(yōu)化，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員作為系統(tǒng)的開發(fā)者和維護(hù)者相對熟悉需求點(diǎn)的各項(xiàng)工作內(nèi)容，可以按照自己的經(jīng)驗(yàn)提出對功能設(shè)計(jì)、開發(fā)部分工作的估算工作量，并對評估值的差異部分進(jìn)行討論達(dá)成共識，最終形成符合項(xiàng)目組實(shí)際實(shí)施能力情況的工作量判定值。

評估的工作量同樣包括需求、設(shè)計(jì)、評審、開發(fā)編碼、測試、試運(yùn)行、部署、維護(hù)監(jiān)控等幾個(gè)主要工作環(huán)節(jié)。估算方法的應(yīng)用--三點(diǎn)法、專家法群體評估PK模式61基本原則與常見問題

第五部分基本原則與常見問題

第五部分62原則--把握評估所需的精確度評估的精確度越高、顆粒度越細(xì)，所需要考慮的細(xì)節(jié)就越多，用于評估工作所需耗費(fèi)的時(shí)間成本就越多。對于售前早期階段的快速估算報(bào)價(jià)或者需求不夠清晰明細(xì)情況下的項(xiàng)目估算，適宜采取粗略概算的方式進(jìn)行評估，評估的過程不需要過多考慮項(xiàng)目各階段的細(xì)節(jié)內(nèi)容，估算結(jié)果通常會有±30%的誤差；對于以下情況，可以采取更細(xì)顆粒度的精算評估方式，更多考慮各工作任務(wù)項(xiàng)的細(xì)節(jié)，將各種風(fēng)險(xiǎn)、管理和技術(shù)因素納入評估，估算結(jié)果的誤差可以更好的控制在±10%以內(nèi)；商務(wù)談判和招投標(biāo)中需要進(jìn)行項(xiàng)目成本精算的；項(xiàng)目需求清晰明確，或者有系統(tǒng)原型驅(qū)動，適合進(jìn)行精算評估的；框架合同型項(xiàng)目，需求就每次的分階段項(xiàng)目目標(biāo)、工作量和客戶進(jìn)行逐一確認(rèn)的；需要制定項(xiàng)目的詳細(xì)工作計(jì)劃，分解任務(wù)目標(biāo)到具體資源的；原則--把握評估所需的精確度評估的精確度越高、顆粒度越細(xì)63原則--考慮項(xiàng)目資源因素對不同類型資源進(jìn)行定義不同類型的人力資源成本和報(bào)價(jià)不同，進(jìn)行差異化定義有利于更合理報(bào)價(jià)；項(xiàng)目估算中的資源定義有利于項(xiàng)目雙方了解項(xiàng)目中各類角色成員的分工和投入計(jì)劃；確保專職資源時(shí)間項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理通常是項(xiàng)目專職人員，應(yīng)保證專職人員的工作量覆蓋全項(xiàng)目周期，比如計(jì)劃的項(xiàng)目實(shí)施周期為5個(gè)月，則項(xiàng)目估算后的項(xiàng)目經(jīng)理工作量應(yīng)為5人月；掌握項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的平均能力水平項(xiàng)目的實(shí)施最終依賴于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)全體成員的共同努力，團(tuán)隊(duì)成員尤其是開發(fā)人員的綜合效能決定了產(chǎn)能水平，優(yōu)秀開發(fā)人員的產(chǎn)出效率往往和普通人員相差數(shù)倍，因此在進(jìn)行項(xiàng)目估算的時(shí)候，必須充分了解項(xiàng)目組乃至公司技術(shù)團(tuán)隊(duì)人員的平均能力水平，做出符合實(shí)際情況的評估；考慮有效工作效率評估往往是基于理想工作效能來做的，但實(shí)際情況是有效工作量通常不會高于80%，即一天工作8小時(shí)的有效產(chǎn)出往往只有6小時(shí)左右，連續(xù)加班的則更低原則--考慮項(xiàng)目資源因素對不同類型資源進(jìn)行定義64原則--合理的成本比例按角色職能增加項(xiàng)目管理成本，成功的項(xiàng)目離不開項(xiàng)目管理的投入，通常來說，項(xiàng)目經(jīng)理、助理、QC等角色共同用于項(xiàng)目管理的工作量約占項(xiàng)目總工作量的8%-12%；開發(fā)人員工作量與測試人員工作量的比值在3:1至5:1的區(qū)間范圍；按項(xiàng)目階段項(xiàng)目實(shí)施的四個(gè)主要階段，需求：設(shè)計(jì)：開發(fā)：測試之間的工作量比值系數(shù)的參考經(jīng)驗(yàn)值是1:1:2:1，如果是原型驅(qū)動模式，則需求階段工作量占比應(yīng)相應(yīng)提高；一般軟件開發(fā)項(xiàng)目用于開發(fā)階段的工作量占總工作量35%-50%，如高出該比例，則容易出現(xiàn)成本超支或質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)；以上四個(gè)主要階段工作量一般約占項(xiàng)目實(shí)施總工作量的90%-95%，其他則是項(xiàng)目前期策劃、發(fā)布、培訓(xùn)、支持、驗(yàn)收、綜合管理的工作量；原則--合理的成本比例按角色職能65原則--考慮風(fēng)險(xiǎn)、常識的因素考慮返工的因素現(xiàn)實(shí)來看，還沒有哪個(gè)項(xiàng)目能夠做到?jīng)]有任何返工并能一次性完成預(yù)設(shè)目標(biāo)的，往往由于過程控制檢查的疏忽、人員能力的不足等原因，導(dǎo)致不同程度的返工，因此在估算時(shí)需要考慮返工甚至多次返工的情況，體現(xiàn)在工作量估算上的形式有：階段成果的評審和review，不少于2-3輪的單元測試、集成測試和問題修復(fù)等；考慮技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)某些項(xiàng)目牽涉到新技術(shù)的應(yīng)用或者某些技術(shù)攻關(guān)工作，對這些工作由于沒有歷史經(jīng)驗(yàn)供參考，往往不如常規(guī)功能模塊開發(fā)那樣可控，因此對于這類工作任務(wù)項(xiàng)，在專家評估的經(jīng)驗(yàn)工作量基礎(chǔ)上，建議增加50%-100%的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防工作量；考慮工期因素同一個(gè)項(xiàng)目，在不同的工期要求下，所需要的資源數(shù)量和面臨的風(fēng)險(xiǎn)壓力是不同的，如果項(xiàng)目工期的要求迫使我們必須比正常情況下加快項(xiàng)目進(jìn)度，通過增加資源數(shù)量和加班的方式達(dá)成目標(biāo)，則必須考慮增加學(xué)習(xí)、管理的成本，并且考慮人員流動的風(fēng)險(xiǎn)；原則--考慮風(fēng)險(xiǎn)、常識的因素