第四章計(jì)劃基礎(chǔ)第四章計(jì)劃基礎(chǔ)1與其讓別人掌握你的命運(yùn)，不如你自己來(lái)主宰?！芸?韋爾奇（通用電氣公司CEO）凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢！——《禮記·中庸》管理學(xué)基礎(chǔ)4-計(jì)劃的基礎(chǔ)2計(jì)劃基礎(chǔ)計(jì)劃工作程序2戰(zhàn)略管理3計(jì)劃基礎(chǔ)1計(jì)劃基礎(chǔ)計(jì)劃工作程序2戰(zhàn)略管理3計(jì)劃基礎(chǔ)13計(jì)劃的含義在一定時(shí)間內(nèi)，對(duì)組織預(yù)期目標(biāo)和行動(dòng)方案所做出的選擇和安排，即確定組織未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式.決定組織所要追求的目標(biāo)決定為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要采取的行動(dòng)路線決定如何配置組織資源來(lái)實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)計(jì)劃的含義在一定時(shí)間內(nèi)，對(duì)組織預(yù)期目標(biāo)和行動(dòng)方案所做出的選擇4如何理解計(jì)劃的含義

理解計(jì)劃的含義應(yīng)把握四點(diǎn)：

?

計(jì)劃是預(yù)先制定的行動(dòng)方案

?

計(jì)劃是一個(gè)連續(xù)的行為過(guò)程

?

計(jì)劃是控制的基礎(chǔ)和前提

?

計(jì)劃需要修正和調(diào)整

如何理解計(jì)劃的含義理解計(jì)劃的含義應(yīng)把握四點(diǎn)：5計(jì)劃的內(nèi)容-5W1H做什么Whattodoit?為什么做Whytodoit?何時(shí)做Whentodoit?何地做Wheretodoit?誰(shuí)去做Whotodoit?怎么做Howtodoit?計(jì)劃的內(nèi)容-5W1H做什么What6首要性：計(jì)劃－組織－領(lǐng)導(dǎo)－控制目的性：總目標(biāo)明確，分目標(biāo)具體普遍性：任何人，任何事效率性：既快又好創(chuàng)造性：新問(wèn)題－新變化－新機(jī)會(huì)－創(chuàng)新計(jì)劃（靠經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)）計(jì)劃的性質(zhì)首要性：計(jì)劃－組織－領(lǐng)導(dǎo)－控制計(jì)劃的性質(zhì)7國(guó)家計(jì)劃863計(jì)劃：生物、航天、信息、激光、自動(dòng)化、能源、新材料、海洋技術(shù)領(lǐng)域等8個(gè)高技術(shù)領(lǐng)域。973計(jì)劃：《國(guó)家重點(diǎn)基礎(chǔ)研究發(fā)展計(jì)劃》。國(guó)家科技攻關(guān)計(jì)劃：1983年，指令性、綜合性計(jì)劃。星火計(jì)劃：1986年，農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展?；鹁嬗?jì)劃：1988年，科技部，新型材料，生物技術(shù)，電子和信息，機(jī)電一體化，新能源、高效節(jié)能和環(huán)境保護(hù)國(guó)家計(jì)劃863計(jì)劃：生物、航天、信息、激光、自動(dòng)化、能源、新8按計(jì)劃期限分類：長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃按計(jì)劃性質(zhì)分類：戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃按工作職能分類：人力資源計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃等按計(jì)劃的層次分類：宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃、方案和預(yù)算。計(jì)劃的分類按計(jì)劃期限分類：計(jì)劃的分類9長(zhǎng)期計(jì)劃與短期計(jì)劃的差別差別項(xiàng)目長(zhǎng)期計(jì)劃短期計(jì)劃計(jì)劃領(lǐng)域計(jì)劃重點(diǎn)計(jì)劃特征風(fēng)險(xiǎn)程度目標(biāo)水平計(jì)劃失敗后的情況計(jì)劃主體經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的形成和變化面對(duì)企業(yè)環(huán)境的挑戰(zhàn)創(chuàng)造性和革新性高努力目標(biāo)恢復(fù)困難最高管理者經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的執(zhí)行確保此間的利潤(rùn)計(jì)劃即實(shí)行低責(zé)任目標(biāo)恢復(fù)容易經(jīng)營(yíng)管理總部、中層管理者長(zhǎng)期計(jì)劃與短期計(jì)劃的差別差別項(xiàng)目長(zhǎng)期計(jì)劃短期計(jì)劃計(jì)劃領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)1011ChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.UrchAv.WopRd.LandAv.RugbyRd.SussexRd.ABChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.ChurchAv.WinthropRd.MaitlandAv.RugbyRd.SussexRd.AB具體計(jì)劃方向性計(jì)劃11ChurchillRd.WinthropRd.Ogd11計(jì)劃的層次體系具體抽象使命目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則方案預(yù)算哈羅德·孔茨和海因·韋里克從抽象到具體，把計(jì)劃分為一種層次體系計(jì)劃的層次體系具體抽象使命目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則方案預(yù)算哈羅德12計(jì)劃的分類宗旨或使命：它指明一定的組織機(jī)構(gòu)在社會(huì)上應(yīng)起的作用，所處的地位。它決定組織的性質(zhì)，決定此組織區(qū)別于彼組織的標(biāo)志。目標(biāo)：組織的目的或使命進(jìn)一步具體為組織一定時(shí)期的目標(biāo)和各部門(mén)的目標(biāo)戰(zhàn)略：是為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動(dòng)和利用資源的總計(jì)劃，其目的是通過(guò)一系列的主要目標(biāo)和政策去決定和傳達(dá)一個(gè)組織期望自己成為什么樣的組織。計(jì)劃的分類宗旨或使命：它指明一定的組織機(jī)構(gòu)在社會(huì)上應(yīng)起的作用13計(jì)劃的分類政策：是組織為了達(dá)到目標(biāo)而制定的一種限定活動(dòng)范圍的計(jì)劃。它規(guī)定了組織成員的行動(dòng)方向和界限。規(guī)則：是對(duì)具體場(chǎng)合和具體情況下，允許或不允許采取某種特定行動(dòng)的規(guī)定。程序：是一系列相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)所規(guī)定的時(shí)間順序。它規(guī)定了處理重復(fù)發(fā)生的例行問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)，是一序列規(guī)則的總和。方法：是對(duì)進(jìn)行某種活動(dòng)、完成程序中某一階段工作的手段的規(guī)定。預(yù)算：是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報(bào)表?？梢苑Q為數(shù)字化的規(guī)則,使計(jì)劃數(shù)字化的工作。計(jì)劃的分類政策：是組織為了達(dá)到目標(biāo)而制定的一種限定活動(dòng)范圍的14啤酒生產(chǎn)釀造工藝流程圖制麥、糖化、發(fā)酵、罐裝四個(gè)部分

啤酒生產(chǎn)釀造工藝流程圖制麥、糖化、發(fā)酵、罐裝四個(gè)部分15指導(dǎo)性計(jì)劃短期的，更具體的計(jì)劃長(zhǎng)期的，具體計(jì)劃短期的，更具指導(dǎo)性的計(jì)劃績(jī)效形成成長(zhǎng)成熟衰退計(jì)劃和組織的生命周期組織的生命周期與計(jì)劃指導(dǎo)性計(jì)劃短期的，更具體的計(jì)劃長(zhǎng)期的，具體計(jì)劃短期的，更具指16計(jì)劃工作原理限制原則

限定因素是指妨礙組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素。

限定因素原理其含義是主管人員在制定計(jì)劃時(shí)，必須全力找出影響計(jì)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要限定因素，有針對(duì)性的采取得力措施。靈活原理

計(jì)劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由于未來(lái)意外事件引起損失的危險(xiǎn)性就越小。說(shuō)明制訂計(jì)劃要留有余地權(quán)變?cè)瓌t說(shuō)明執(zhí)行計(jì)劃要有應(yīng)變能力計(jì)劃工作原理限制原則17計(jì)劃基礎(chǔ)戰(zhàn)略管理3計(jì)劃基礎(chǔ)1計(jì)劃工作程序2計(jì)劃基礎(chǔ)戰(zhàn)略管理3計(jì)劃基礎(chǔ)1計(jì)劃工作程序218計(jì)劃工作的程序描述組織決策評(píng)估當(dāng)前情況制定計(jì)劃目標(biāo)目標(biāo)分解與結(jié)構(gòu)分析預(yù)測(cè)未來(lái)情況綜合平衡編制并下達(dá)執(zhí)行計(jì)劃實(shí)施結(jié)果評(píng)估計(jì)劃工作的一般程序計(jì)劃工作的程序描述組織決策評(píng)估當(dāng)前情況制定計(jì)劃目標(biāo)目標(biāo)分解與19計(jì)劃基礎(chǔ)計(jì)劃工作程序2計(jì)劃基礎(chǔ)1戰(zhàn)略管理3計(jì)劃基礎(chǔ)計(jì)劃工作程序2計(jì)劃基礎(chǔ)1戰(zhàn)略管理320戰(zhàn)略管理——誰(shuí)是倡導(dǎo)者？杜拉克《結(jié)果管理》1964。“第一本戰(zhàn)略方面的書(shū)?！变E德勒（1918）《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》（1962）。“現(xiàn)代對(duì)戰(zhàn)略的理解的第一本集大成者?！币粮?duì)?安索夫IgorAnsoff(1918-)《公司戰(zhàn)略》（1965）。明茨伯格HenryMintzberg(1939-)《戰(zhàn)略計(jì)劃的興衰》（1994）戰(zhàn)略管理——誰(shuí)是倡導(dǎo)者？杜拉克《結(jié)果管理》1964?！暗谝槐?1什么是戰(zhàn)略？觀點(diǎn)一：戰(zhàn)略是確定組織的使命手段，主要是明確組織的長(zhǎng)期目標(biāo)、活動(dòng)程序和資源分配的優(yōu)先級(jí)（最早、最經(jīng)典）為何企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)飄忽不定就會(huì)危及企業(yè)的發(fā)展？觀點(diǎn)二：戰(zhàn)略是一種事先的計(jì)劃，是對(duì)為了行動(dòng)方案的說(shuō)明和要求。戰(zhàn)略作為一種威脅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具觀點(diǎn)三：戰(zhàn)略的主旨在于限定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍意味著企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該關(guān)注企業(yè)成長(zhǎng)和多樣化經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題為何行業(yè)選擇很重要？什么是戰(zhàn)略？觀點(diǎn)一：戰(zhàn)略是確定組織的使命手段，主要是明確組織22盡管資源是有限的，但并不能阻礙企業(yè)追求它的戰(zhàn)略目標(biāo)。可口可樂(lè)、NEC、INTEL等公司的戰(zhàn)略意向讓世界每個(gè)人都喝上可口可樂(lè)將數(shù)據(jù)和通訊加以融合成為世界計(jì)算機(jī)行業(yè)的奠基磚什么是戰(zhàn)略？什么是戰(zhàn)略？23242424企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來(lái)為主導(dǎo)，為求得生存發(fā)展而做出的有關(guān)全局的策劃和謀略以未來(lái)為主導(dǎo)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前有目的有意識(shí)地開(kāi)發(fā)建立強(qiáng)大而靈活的態(tài)勢(shì)，適當(dāng)?shù)囟ㄎ皇裁词菓?zhàn)略？企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來(lái)為主導(dǎo)，為求得生存發(fā)展而做出的有關(guān)全局的25戰(zhàn)略管理過(guò)程確定組織當(dāng)前的宗旨目標(biāo)和戰(zhàn)略分析環(huán)境發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅分析組織資源識(shí)別優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)重新評(píng)價(jià)組織宗旨和目標(biāo)制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)結(jié)果ＳＷＯＴ分析雅芳的使命：“成為一家最了解女性需求，能夠滿足全球女性對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)以及自我成就感需要的公司。”戰(zhàn)略管理過(guò)程確定組分析發(fā)現(xiàn)機(jī)分析組識(shí)別優(yōu)重新評(píng)制定實(shí)施評(píng)價(jià)Ｓ26宏觀環(huán)境環(huán)境分析——宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境組織經(jīng)濟(jì)政策人口文化社會(huì)法律技術(shù)制度全球宏觀環(huán)境環(huán)境分析——宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境組織經(jīng)濟(jì)政策人口文化社會(huì)27環(huán)境分析——行業(yè)環(huán)境新加入者產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者替代產(chǎn)品供應(yīng)商買方競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力買方討價(jià)還價(jià)

能力難易程度替代彈性影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的5種力量環(huán)境分析——行業(yè)環(huán)境新加入者產(chǎn)業(yè)內(nèi)替代產(chǎn)品供應(yīng)商買方競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度28【案例應(yīng)用】消費(fèi)者需要的個(gè)人電腦【案例應(yīng)用】29他在研制領(lǐng)域大量投資，堅(jiān)持康柏公司應(yīng)以產(chǎn)品無(wú)可比擬的高質(zhì)量為特色，即使這可能以高成本為代價(jià)。

凱寧對(duì)于個(gè)人電腦市場(chǎng)的把握在幾年內(nèi)成效顯著。截至1990年，康柏公司的銷售額已增加到36億美元，成為世界上第三大個(gè)人電腦廠商，位于IBM和蘋(píng)果電腦公司之后。但是，這一產(chǎn)業(yè)的變化是迅速的，已有跡象表明凱寧觀察力已經(jīng)落伍了。他在研制領(lǐng)域大量投資，堅(jiān)持康柏公司應(yīng)以產(chǎn)品無(wú)可比擬的高質(zhì)30新的競(jìng)爭(zhēng)者采取了不同的銷售策略，給康柏公司帶來(lái)了威脅。同時(shí)，消費(fèi)者的消費(fèi)傾向也發(fā)生了變化。但是，凱寧依然恪守其最初的策略。1991年11月，康柏公司董事會(huì)確信凱寧對(duì)于電腦產(chǎn)業(yè)的認(rèn)識(shí)存在根本性的錯(cuò)誤，于是炒了他的魷魚(yú)。

新的競(jìng)爭(zhēng)者采取了不同的銷售策略，給康柏公司帶來(lái)了威脅。同31繼任的CEO是?？斯路ㄒ粮ィ‥ckhardPfeiffer），原康柏高層管理人員。法伊弗對(duì)于對(duì)于電腦產(chǎn)業(yè)的理解與凱寧大為不同。法伊弗降低了康柏電腦的價(jià)格。

繼任的CEO是?？斯路ㄒ粮ィ‥ckhardP32

基于其對(duì)電腦產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化的認(rèn)識(shí)和把握，法伊弗將公司的銷售努力方向由大公司轉(zhuǎn)向所有類型的消費(fèi)者。接著，通過(guò)削減研發(fā)投入、外購(gòu)零部件、開(kāi)設(shè)郵購(gòu)和折價(jià)商店等新的低成本銷售渠道、采用能夠達(dá)到的高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等措施，降低了電腦成本?；谄鋵?duì)電腦產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化的認(rèn)識(shí)和把握，法伊弗將33最為重要的是，為了吸引更多的消費(fèi)者，法伊弗在1991年底至1993年間，將康柏電腦的售價(jià)降低了50%。他對(duì)電腦產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析把握很快得到了回報(bào)：1991~1993年間，公司銷售額翻了一番還多，并且仍在上升；康柏成為了世界上最大的個(gè)人電腦銷售商。最為重要的是，為了吸引更多的消費(fèi)者，法伊弗在1991年34由于對(duì)電腦行業(yè)環(huán)境有著極為不同的認(rèn)識(shí)，凱寧和法伊弗采取了不同的行動(dòng)，并且?guī)?lái)了不同的結(jié)果。所有管理者要直面組織環(huán)境中的各種力量，為了企業(yè)的生存發(fā)展，他們必須對(duì)這些力量做出迅速、適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。

由于對(duì)電腦行業(yè)環(huán)境有著極為不同的認(rèn)識(shí)，凱寧和法伊弗采取了35戰(zhàn)略決策框架環(huán)境狀況自身資源基礎(chǔ)方法、手段決策目標(biāo)戰(zhàn)略決策框架環(huán)境狀況自身資源方法、手段決策目標(biāo)36優(yōu)勢(shì)（Strengths）較好市場(chǎng)聲譽(yù)；外貿(mào)優(yōu)勢(shì)；一些主要經(jīng)營(yíng)商品在市場(chǎng)中居于主導(dǎo)地位；一些業(yè)務(wù)單元已具備產(chǎn)業(yè)化條件。

劣勢(shì)（Weaknesses）缺乏實(shí)業(yè)依托；多為初級(jí)產(chǎn)品，附加值低；經(jīng)營(yíng)方式陳舊；經(jīng)營(yíng)機(jī)制落后；不具有成本優(yōu)勢(shì)；尚未形成國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)；缺少知名品牌；基本不具備研發(fā)能力。

機(jī)遇（Opportunities）國(guó)家對(duì)三農(nóng)問(wèn)題高度重視；國(guó)家加大對(duì)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)的政策扶持力度；巨大的高科技、生態(tài)農(nóng)業(yè)發(fā)展空間；中國(guó)農(nóng)業(yè)經(jīng)營(yíng)模式變革、結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來(lái)的機(jī)遇；經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展和中國(guó)加入世貿(mào)帶來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。威脅（Threats）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。不僅要面對(duì)許多國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，更要面對(duì)外資企業(yè)直接進(jìn)入帶來(lái)的巨大沖擊；世界各國(guó)的農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易壁壘，特別是綠色壁壘不斷提高；國(guó)外高科技農(nóng)業(yè)、精品農(nóng)業(yè)的快速發(fā)展，使中國(guó)農(nóng)產(chǎn)品在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中缺乏國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

優(yōu)勢(shì)（Strengths）劣勢(shì)（Weakne37絕處逢生在太平洋深處，一艘貨輪發(fā)生了海難，船長(zhǎng)帶領(lǐng)30個(gè)船員上了一艘救生艇，經(jīng)過(guò)清點(diǎn)物品，發(fā)現(xiàn)擁有的所有物品清單如下：1.航海圖 1套 7.柴油 1桶2.指南針 1個(gè) 8.剔須鏡 1個(gè)3.威士忌 2瓶 9.收音機(jī) 1個(gè)4.壓縮餅干 2箱 10.釣魚(yú)桿 1付 5.淡水 2桶 11.油布 2張6.匕首 1把 12.火柴 1盒海難發(fā)生地點(diǎn)具最近的大陸或海島有3000多海里，救生艇劃行一天可以走60海里?，F(xiàn)在船長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)救生艇載重過(guò)多，需要扔掉一些東西，假設(shè)允許在上面的物品里保留3樣，請(qǐng)你替船長(zhǎng)決策留下什么物品。絕處逢生在太平洋深處，一艘貨輪發(fā)生了海難，船長(zhǎng)帶領(lǐng)338絕處逢生目標(biāo)：獲救可行途徑：劃行自救？原地待救？各種途徑需要什么條件？資源情況絕處逢生目標(biāo)：獲救39管理者使用什么戰(zhàn)略-管理層次多元化經(jīng)營(yíng)公司戰(zhàn)略事業(yè)單位１戰(zhàn)略事業(yè)單位２戰(zhàn)略事業(yè)單位３研究與開(kāi)發(fā)制造營(yíng)銷人力資源財(cái)務(wù)公司層事業(yè)層職能層管理者使用什么戰(zhàn)略-管理層次多元化戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)研40戰(zhàn)略管理層次公司層戰(zhàn)略：企業(yè)擁有什么樣的事業(yè)組合，決定每種事業(yè)在組織中的地位。事業(yè)層戰(zhàn)略：決定公司每一項(xiàng)事業(yè)領(lǐng)域中如何競(jìng)爭(zhēng)。職能層戰(zhàn)略：如何支持事業(yè)層戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理層次公司層戰(zhàn)略：企業(yè)擁有什么樣的事業(yè)組合，決定每種事41公司層戰(zhàn)略框架總戰(zhàn)略維持增長(zhǎng)（集中化[可口可樂(lè)公司]、縱向一體化[蘋(píng)果公司]、橫向一體化、多元化（印度塔塔公司））收縮公司業(yè)務(wù)組合矩陣BCG戰(zhàn)略矩陣波士頓矩陣公司層戰(zhàn)略框架總戰(zhàn)略BCG戰(zhàn)略矩陣波士頓矩陣42高低市場(chǎng)增長(zhǎng)率明星金牛轉(zhuǎn)變幼童瘦狗放棄清算高低相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位43高低市場(chǎng)增長(zhǎng)率明星金牛轉(zhuǎn)變幼童瘦狗放棄清算高低相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位443決策選擇單位類型對(duì)策選擇利潤(rùn)率需要投資現(xiàn)金流明星維持或提高市場(chǎng)占有率高高零或略小于零現(xiàn)金牛增加市場(chǎng)份額高高為正且大問(wèn)題提高市場(chǎng)占有率、收獲或放棄零或負(fù)低或負(fù)非常高不需投資為負(fù)且大瘦狗收獲、放棄清算低或負(fù)不需投資正數(shù)決策選擇單位類型對(duì)策選擇利潤(rùn)率需要投資現(xiàn)金流明星維持或提高市44事業(yè)層戰(zhàn)略框架競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)分析選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)事業(yè)層戰(zhàn)略框架競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略45競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略近年來(lái)，戰(zhàn)略計(jì)劃方面最重要的思想是哈佛大學(xué)工商管理學(xué)院的邁克爾·波特提出的。他的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略框架表明，成功取決于選擇正確的戰(zhàn)略，即所選擇的戰(zhàn)略類型，應(yīng)與組織和產(chǎn)業(yè)的形勢(shì)相適應(yīng)。波特的主要貢獻(xiàn)是詳細(xì)地闡明了管理當(dāng)局怎樣才能夠建立和保持高于產(chǎn)業(yè)平均生產(chǎn)率水平的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略近年來(lái)，戰(zhàn)略計(jì)劃方面最重要的思想是哈佛大學(xué)工商管理學(xué)46潛在的入侵者供應(yīng)者新進(jìn)入者的威脅供（賣）方的競(jìng)價(jià)實(shí)力替代產(chǎn)品的威脅買方的競(jìng)價(jià)能力購(gòu)買者同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)自其它行業(yè)的替代產(chǎn)品影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的5種力量新進(jìn)入者的威脅供（賣）方的競(jìng)價(jià)實(shí)力替代產(chǎn)品的威脅買方的47選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)管理當(dāng)局可以從三種基本的戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略別具一格戰(zhàn)備專一化戰(zhàn)略選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)管理當(dāng)局可以從三種基本的戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇：48成本領(lǐng)先戰(zhàn)略當(dāng)某個(gè)組織打算成為產(chǎn)業(yè)中低成本的生產(chǎn)者時(shí)，它實(shí)行的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成功地實(shí)施這種戰(zhàn)略，要求組織必須是成本的領(lǐng)導(dǎo)者.企業(yè)怎么獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)呢？典型的方式包括連鎖經(jīng)營(yíng)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、技術(shù)創(chuàng)新、低人工成本、或優(yōu)惠地取得原材料。如沃爾瑪公司就是成功地利用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的例子。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略當(dāng)某個(gè)組織打算成為產(chǎn)業(yè)中低成本的生產(chǎn)者時(shí)，它實(shí)行49別具一格戰(zhàn)略——差異化戰(zhàn)略如果某個(gè)企業(yè)尋求產(chǎn)業(yè)中與眾不同的特色，則它是在實(shí)行別具一格戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)高超的質(zhì)量，非凡的服務(wù)，創(chuàng)新的設(shè)計(jì)，技術(shù)性專長(zhǎng)，或不同凡響的商標(biāo)品牌形象，關(guān)鍵是特色的選擇必須有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并且足以使溢價(jià)收益超過(guò)追求別具一格的成本。有很多企業(yè)至少在某一方面超過(guò)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如海爾的營(yíng)銷及售后服務(wù)等等。別具一格戰(zhàn)略——差異化戰(zhàn)略如果某個(gè)企業(yè)尋求產(chǎn)業(yè)中與眾不同的特50專一化戰(zhàn)略——聚焦戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略則是集中在狹窄的細(xì)分市場(chǎng)中尋求成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)或別具一格優(yōu)勢(shì)。管理當(dāng)局選擇產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)或一組細(xì)分市場(chǎng)（如產(chǎn)品品種，最終顧客類型，分銷渠道或地理位置），制定專門(mén)的戰(zhàn)略向此細(xì)分市場(chǎng)提供與眾不同的服務(wù)，目標(biāo)是獨(dú)占這個(gè)市場(chǎng)。近年來(lái)的研究表明，專一化戰(zhàn)略也許是對(duì)小企業(yè)最有效的戰(zhàn)略。如IT公司軟件開(kāi)發(fā)、零售業(yè)便利店專一化戰(zhàn)略——聚焦戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略則是集中在狹窄的細(xì)分市場(chǎng)中尋51戰(zhàn)略定位

一、公司宗旨中土畜總公司將以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以實(shí)業(yè)為依托，以技術(shù)為支持，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化為宗旨，不斷開(kāi)拓創(chuàng)新，逐步發(fā)展成為有利于農(nóng)業(yè)發(fā)展，有利于農(nóng)民增收，有利于企業(yè)創(chuàng)利，集農(nóng)、林、牧產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、加工、營(yíng)銷為一體，擁有國(guó)內(nèi)外知名品牌的國(guó)際化的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)，為公司的客戶、股東和員工實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造無(wú)限空間。戰(zhàn)略定位

一、公司宗旨52二、戰(zhàn)略目標(biāo)近期戰(zhàn)略（1－3年）――實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在未來(lái)的5－8年內(nèi)成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)，再創(chuàng)土畜輝煌。二、戰(zhàn)略目標(biāo)53三、戰(zhàn)略思路通過(guò)縱向一體化戰(zhàn)略，延伸產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈進(jìn)入農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化領(lǐng)域。三、戰(zhàn)略思路通過(guò)縱向一體化戰(zhàn)略，延伸產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈進(jìn)入農(nóng)業(yè)產(chǎn)54四、產(chǎn)業(yè)定位

分類細(xì)分內(nèi)容思路主營(yíng)領(lǐng)域形成完整產(chǎn)業(yè)鏈茶葉延伸產(chǎn)業(yè)鏈，重點(diǎn)向高科技、高附加值、深加工方向發(fā)展將形成完整產(chǎn)業(yè)鏈裘皮、花卉工貿(mào)結(jié)合特種動(dòng)物纖維及制品、松香、香精香料、天然食品后向一體化，大力發(fā)展深加工產(chǎn)品傳統(tǒng)業(yè)務(wù)航運(yùn)加強(qiáng)管理，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、穩(wěn)步發(fā)展木材糧油飼料、煙花非主營(yíng)領(lǐng)域－輔業(yè)服務(wù)于主業(yè)廣告展覽業(yè)整合、加大對(duì)主業(yè)的服務(wù)和支持力度獨(dú)立于主業(yè)金融、地產(chǎn)、物業(yè)經(jīng)營(yíng)、酒店、百貨超市等整合、退出高科技投資孵化圍繞高科技農(nóng)業(yè)、生態(tài)農(nóng)業(yè)進(jìn)行投資，發(fā)展精品農(nóng)業(yè)、品牌農(nóng)業(yè)，培育新興產(chǎn)業(yè)通過(guò)資本運(yùn)作、內(nèi)部整合、外部聯(lián)合等方式，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)變化和企業(yè)發(fā)展需求及時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，淘汰沒(méi)落產(chǎn)業(yè)，將培植的新興產(chǎn)業(yè)逐步發(fā)展成為公司的核心業(yè)務(wù)四、產(chǎn)業(yè)定位

分類細(xì)分內(nèi)容思路主營(yíng)形成完整產(chǎn)業(yè)鏈茶葉延伸產(chǎn)業(yè)55優(yōu)勢(shì)（Strengths）較好市場(chǎng)聲譽(yù)；外貿(mào)優(yōu)勢(shì)；一些主要經(jīng)營(yíng)商品在市場(chǎng)中居于主導(dǎo)地位；一些業(yè)務(wù)單元已具備產(chǎn)業(yè)化條件。劣勢(shì)（Weaknesses）缺乏實(shí)業(yè)依托；多為初級(jí)產(chǎn)品，附加值低；經(jīng)營(yíng)方式陳舊；經(jīng)營(yíng)機(jī)制落后；不具有成本優(yōu)勢(shì)；尚未形成國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)；缺少知名品牌；基本不具備研發(fā)能力。

機(jī)遇（Opportunities）國(guó)家對(duì)三農(nóng)問(wèn)題高度重視；國(guó)家加大對(duì)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)的政策扶持力度；巨大的高科技、生態(tài)農(nóng)業(yè)發(fā)展空間；中國(guó)農(nóng)業(yè)經(jīng)營(yíng)模式變革、結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來(lái)的機(jī)遇；經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展和中國(guó)加入世貿(mào)帶來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。威脅（Threats）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。不僅要面對(duì)許多國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，更要面對(duì)外資企業(yè)直接進(jìn)入帶來(lái)的巨大沖擊；世界各國(guó)的農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易壁壘，特別是綠色壁壘不斷提高；國(guó)外高科技農(nóng)業(yè)、精品農(nóng)業(yè)的快速發(fā)展，使中國(guó)農(nóng)產(chǎn)品在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中缺乏國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

優(yōu)勢(shì)（Strengths）劣勢(shì)（Weakne56SO戰(zhàn)略：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)利用機(jī)會(huì)縱向一體化戰(zhàn)略，進(jìn)入農(nóng)業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)、加工領(lǐng)域；產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略，向農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)轉(zhuǎn)型；實(shí)施外向型國(guó)際化戰(zhàn)略。WO戰(zhàn)略：利用機(jī)會(huì)彌補(bǔ)劣勢(shì)加強(qiáng)工貿(mào)結(jié)合；實(shí)施品牌戰(zhàn)略；加強(qiáng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營(yíng)。ST戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢(shì)回避威脅延伸產(chǎn)業(yè)鏈，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，向高級(jí)化、高附加值深加工領(lǐng)域延伸；市場(chǎng)多元化戰(zhàn)略。WT戰(zhàn)略：降低劣勢(shì)回避威脅退出一些行業(yè)發(fā)展?jié)摿Σ淮笄腋?jìng)爭(zhēng)激烈、風(fēng)險(xiǎn)較大的業(yè)務(wù)；實(shí)施科技戰(zhàn)略，加大科研投入。SO戰(zhàn)略：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)利用機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略：利用機(jī)會(huì)彌補(bǔ)劣勢(shì)ST戰(zhàn)略57管理學(xué)基礎(chǔ)4-計(jì)劃的基礎(chǔ)58戰(zhàn)略類型全面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略；集中戰(zhàn)略；垂直一體化戰(zhàn)略；水平一體化戰(zhàn)略；多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟國(guó)際化戰(zhàn)略購(gòu)并與重組戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略（收縮戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略核心能力在企業(yè)內(nèi)外擴(kuò)張的成長(zhǎng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型全面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略核心能力在企業(yè)內(nèi)外擴(kuò)張的成59606060第四章計(jì)劃基礎(chǔ)第四章計(jì)劃基礎(chǔ)61與其讓別人掌握你的命運(yùn)，不如你自己來(lái)主宰。—杰克?韋爾奇（通用電氣公司CEO）凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢！——《禮記·中庸》管理學(xué)基礎(chǔ)4-計(jì)劃的基礎(chǔ)62計(jì)劃基礎(chǔ)計(jì)劃工作程序2戰(zhàn)略管理3計(jì)劃基礎(chǔ)1計(jì)劃基礎(chǔ)計(jì)劃工作程序2戰(zhàn)略管理3計(jì)劃基礎(chǔ)163計(jì)劃的含義在一定時(shí)間內(nèi)，對(duì)組織預(yù)期目標(biāo)和行動(dòng)方案所做出的選擇和安排，即確定組織未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式.決定組織所要追求的目標(biāo)決定為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要采取的行動(dòng)路線決定如何配置組織資源來(lái)實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)計(jì)劃的含義在一定時(shí)間內(nèi)，對(duì)組織預(yù)期目標(biāo)和行動(dòng)方案所做出的選擇64如何理解計(jì)劃的含義

理解計(jì)劃的含義應(yīng)把握四點(diǎn)：

?

計(jì)劃是預(yù)先制定的行動(dòng)方案

?

計(jì)劃是一個(gè)連續(xù)的行為過(guò)程

?

計(jì)劃是控制的基礎(chǔ)和前提

?

計(jì)劃需要修正和調(diào)整

如何理解計(jì)劃的含義理解計(jì)劃的含義應(yīng)把握四點(diǎn)：65計(jì)劃的內(nèi)容-5W1H做什么Whattodoit?為什么做Whytodoit?何時(shí)做Whentodoit?何地做Wheretodoit?誰(shuí)去做Whotodoit?怎么做Howtodoit?計(jì)劃的內(nèi)容-5W1H做什么What66首要性：計(jì)劃－組織－領(lǐng)導(dǎo)－控制目的性：總目標(biāo)明確，分目標(biāo)具體普遍性：任何人，任何事效率性：既快又好創(chuàng)造性：新問(wèn)題－新變化－新機(jī)會(huì)－創(chuàng)新計(jì)劃（靠經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)）計(jì)劃的性質(zhì)首要性：計(jì)劃－組織－領(lǐng)導(dǎo)－控制計(jì)劃的性質(zhì)67國(guó)家計(jì)劃863計(jì)劃：生物、航天、信息、激光、自動(dòng)化、能源、新材料、海洋技術(shù)領(lǐng)域等8個(gè)高技術(shù)領(lǐng)域。973計(jì)劃：《國(guó)家重點(diǎn)基礎(chǔ)研究發(fā)展計(jì)劃》。國(guó)家科技攻關(guān)計(jì)劃：1983年，指令性、綜合性計(jì)劃。星火計(jì)劃：1986年，農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展。火炬計(jì)劃：1988年，科技部，新型材料，生物技術(shù)，電子和信息，機(jī)電一體化，新能源、高效節(jié)能和環(huán)境保護(hù)國(guó)家計(jì)劃863計(jì)劃：生物、航天、信息、激光、自動(dòng)化、能源、新68按計(jì)劃期限分類：長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃按計(jì)劃性質(zhì)分類：戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃按工作職能分類：人力資源計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃等按計(jì)劃的層次分類：宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃、方案和預(yù)算。計(jì)劃的分類按計(jì)劃期限分類：計(jì)劃的分類69長(zhǎng)期計(jì)劃與短期計(jì)劃的差別差別項(xiàng)目長(zhǎng)期計(jì)劃短期計(jì)劃計(jì)劃領(lǐng)域計(jì)劃重點(diǎn)計(jì)劃特征風(fēng)險(xiǎn)程度目標(biāo)水平計(jì)劃失敗后的情況計(jì)劃主體經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的形成和變化面對(duì)企業(yè)環(huán)境的挑戰(zhàn)創(chuàng)造性和革新性高努力目標(biāo)恢復(fù)困難最高管理者經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的執(zhí)行確保此間的利潤(rùn)計(jì)劃即實(shí)行低責(zé)任目標(biāo)恢復(fù)容易經(jīng)營(yíng)管理總部、中層管理者長(zhǎng)期計(jì)劃與短期計(jì)劃的差別差別項(xiàng)目長(zhǎng)期計(jì)劃短期計(jì)劃計(jì)劃領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)7071ChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.UrchAv.WopRd.LandAv.RugbyRd.SussexRd.ABChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.ChurchAv.WinthropRd.MaitlandAv.RugbyRd.SussexRd.AB具體計(jì)劃方向性計(jì)劃11ChurchillRd.WinthropRd.Ogd71計(jì)劃的層次體系具體抽象使命目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則方案預(yù)算哈羅德·孔茨和海因·韋里克從抽象到具體，把計(jì)劃分為一種層次體系計(jì)劃的層次體系具體抽象使命目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則方案預(yù)算哈羅德72計(jì)劃的分類宗旨或使命：它指明一定的組織機(jī)構(gòu)在社會(huì)上應(yīng)起的作用，所處的地位。它決定組織的性質(zhì)，決定此組織區(qū)別于彼組織的標(biāo)志。目標(biāo)：組織的目的或使命進(jìn)一步具體為組織一定時(shí)期的目標(biāo)和各部門(mén)的目標(biāo)戰(zhàn)略：是為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動(dòng)和利用資源的總計(jì)劃，其目的是通過(guò)一系列的主要目標(biāo)和政策去決定和傳達(dá)一個(gè)組織期望自己成為什么樣的組織。計(jì)劃的分類宗旨或使命：它指明一定的組織機(jī)構(gòu)在社會(huì)上應(yīng)起的作用73計(jì)劃的分類政策：是組織為了達(dá)到目標(biāo)而制定的一種限定活動(dòng)范圍的計(jì)劃。它規(guī)定了組織成員的行動(dòng)方向和界限。規(guī)則：是對(duì)具體場(chǎng)合和具體情況下，允許或不允許采取某種特定行動(dòng)的規(guī)定。程序：是一系列相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)所規(guī)定的時(shí)間順序。它規(guī)定了處理重復(fù)發(fā)生的例行問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)，是一序列規(guī)則的總和。方法：是對(duì)進(jìn)行某種活動(dòng)、完成程序中某一階段工作的手段的規(guī)定。預(yù)算：是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報(bào)表?？梢苑Q為數(shù)字化的規(guī)則,使計(jì)劃數(shù)字化的工作。計(jì)劃的分類政策：是組織為了達(dá)到目標(biāo)而制定的一種限定活動(dòng)范圍的74啤酒生產(chǎn)釀造工藝流程圖制麥、糖化、發(fā)酵、罐裝四個(gè)部分

啤酒生產(chǎn)釀造工藝流程圖制麥、糖化、發(fā)酵、罐裝四個(gè)部分75指導(dǎo)性計(jì)劃短期的，更具體的計(jì)劃長(zhǎng)期的，具體計(jì)劃短期的，更具指導(dǎo)性的計(jì)劃績(jī)效形成成長(zhǎng)成熟衰退計(jì)劃和組織的生命周期組織的生命周期與計(jì)劃指導(dǎo)性計(jì)劃短期的，更具體的計(jì)劃長(zhǎng)期的，具體計(jì)劃短期的，更具指76計(jì)劃工作原理限制原則

限定因素是指妨礙組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素。

限定因素原理其含義是主管人員在制定計(jì)劃時(shí)，必須全力找出影響計(jì)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要限定因素，有針對(duì)性的采取得力措施。靈活原理

計(jì)劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由于未來(lái)意外事件引起損失的危險(xiǎn)性就越小。說(shuō)明制訂計(jì)劃要留有余地權(quán)變?cè)瓌t說(shuō)明執(zhí)行計(jì)劃要有應(yīng)變能力計(jì)劃工作原理限制原則77計(jì)劃基礎(chǔ)戰(zhàn)略管理3計(jì)劃基礎(chǔ)1計(jì)劃工作程序2計(jì)劃基礎(chǔ)戰(zhàn)略管理3計(jì)劃基礎(chǔ)1計(jì)劃工作程序278計(jì)劃工作的程序描述組織決策評(píng)估當(dāng)前情況制定計(jì)劃目標(biāo)目標(biāo)分解與結(jié)構(gòu)分析預(yù)測(cè)未來(lái)情況綜合平衡編制并下達(dá)執(zhí)行計(jì)劃實(shí)施結(jié)果評(píng)估計(jì)劃工作的一般程序計(jì)劃工作的程序描述組織決策評(píng)估當(dāng)前情況制定計(jì)劃目標(biāo)目標(biāo)分解與79計(jì)劃基礎(chǔ)計(jì)劃工作程序2計(jì)劃基礎(chǔ)1戰(zhàn)略管理3計(jì)劃基礎(chǔ)計(jì)劃工作程序2計(jì)劃基礎(chǔ)1戰(zhàn)略管理380戰(zhàn)略管理——誰(shuí)是倡導(dǎo)者？杜拉克《結(jié)果管理》1964?！暗谝槐緫?zhàn)略方面的書(shū)?！变E德勒（1918）《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》（1962）?！艾F(xiàn)代對(duì)戰(zhàn)略的理解的第一本集大成者?！币粮?duì)?安索夫IgorAnsoff(1918-)《公司戰(zhàn)略》（1965）。明茨伯格HenryMintzberg(1939-)《戰(zhàn)略計(jì)劃的興衰》（1994）戰(zhàn)略管理——誰(shuí)是倡導(dǎo)者？杜拉克《結(jié)果管理》1964?！暗谝槐?1什么是戰(zhàn)略？觀點(diǎn)一：戰(zhàn)略是確定組織的使命手段，主要是明確組織的長(zhǎng)期目標(biāo)、活動(dòng)程序和資源分配的優(yōu)先級(jí)（最早、最經(jīng)典）為何企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)飄忽不定就會(huì)危及企業(yè)的發(fā)展？觀點(diǎn)二：戰(zhàn)略是一種事先的計(jì)劃，是對(duì)為了行動(dòng)方案的說(shuō)明和要求。戰(zhàn)略作為一種威脅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具觀點(diǎn)三：戰(zhàn)略的主旨在于限定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍意味著企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該關(guān)注企業(yè)成長(zhǎng)和多樣化經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題為何行業(yè)選擇很重要？什么是戰(zhàn)略？觀點(diǎn)一：戰(zhàn)略是確定組織的使命手段，主要是明確組織82盡管資源是有限的，但并不能阻礙企業(yè)追求它的戰(zhàn)略目標(biāo)?？煽诳蓸?lè)、NEC、INTEL等公司的戰(zhàn)略意向讓世界每個(gè)人都喝上可口可樂(lè)將數(shù)據(jù)和通訊加以融合成為世界計(jì)算機(jī)行業(yè)的奠基磚什么是戰(zhàn)略？什么是戰(zhàn)略？83842484企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來(lái)為主導(dǎo)，為求得生存發(fā)展而做出的有關(guān)全局的策劃和謀略以未來(lái)為主導(dǎo)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前有目的有意識(shí)地開(kāi)發(fā)建立強(qiáng)大而靈活的態(tài)勢(shì)，適當(dāng)?shù)囟ㄎ皇裁词菓?zhàn)略？企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來(lái)為主導(dǎo)，為求得生存發(fā)展而做出的有關(guān)全局的85戰(zhàn)略管理過(guò)程確定組織當(dāng)前的宗旨目標(biāo)和戰(zhàn)略分析環(huán)境發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅分析組織資源識(shí)別優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)重新評(píng)價(jià)組織宗旨和目標(biāo)制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)結(jié)果ＳＷＯＴ分析雅芳的使命：“成為一家最了解女性需求，能夠滿足全球女性對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)以及自我成就感需要的公司?！睉?zhàn)略管理過(guò)程確定組分析發(fā)現(xiàn)機(jī)分析組識(shí)別優(yōu)重新評(píng)制定實(shí)施評(píng)價(jià)Ｓ86宏觀環(huán)境環(huán)境分析——宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境組織經(jīng)濟(jì)政策人口文化社會(huì)法律技術(shù)制度全球宏觀環(huán)境環(huán)境分析——宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境組織經(jīng)濟(jì)政策人口文化社會(huì)87環(huán)境分析——行業(yè)環(huán)境新加入者產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者替代產(chǎn)品供應(yīng)商買方競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力買方討價(jià)還價(jià)

能力難易程度替代彈性影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的5種力量環(huán)境分析——行業(yè)環(huán)境新加入者產(chǎn)業(yè)內(nèi)替代產(chǎn)品供應(yīng)商買方競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度88【案例應(yīng)用】消費(fèi)者需要的個(gè)人電腦【案例應(yīng)用】89他在研制領(lǐng)域大量投資，堅(jiān)持康柏公司應(yīng)以產(chǎn)品無(wú)可比擬的高質(zhì)量為特色，即使這可能以高成本為代價(jià)。

凱寧對(duì)于個(gè)人電腦市場(chǎng)的把握在幾年內(nèi)成效顯著。截至1990年，康柏公司的銷售額已增加到36億美元，成為世界上第三大個(gè)人電腦廠商，位于IBM和蘋(píng)果電腦公司之后。但是，這一產(chǎn)業(yè)的變化是迅速的，已有跡象表明凱寧觀察力已經(jīng)落伍了。他在研制領(lǐng)域大量投資，堅(jiān)持康柏公司應(yīng)以產(chǎn)品無(wú)可比擬的高質(zhì)90新的競(jìng)爭(zhēng)者采取了不同的銷售策略，給康柏公司帶來(lái)了威脅。同時(shí)，消費(fèi)者的消費(fèi)傾向也發(fā)生了變化。但是，凱寧依然恪守其最初的策略。1991年11月，康柏公司董事會(huì)確信凱寧對(duì)于電腦產(chǎn)業(yè)的認(rèn)識(shí)存在根本性的錯(cuò)誤，于是炒了他的魷魚(yú)。

新的競(jìng)爭(zhēng)者采取了不同的銷售策略，給康柏公司帶來(lái)了威脅。同91繼任的CEO是?？斯路ㄒ粮ィ‥ckhardPfeiffer），原康柏高層管理人員。法伊弗對(duì)于對(duì)于電腦產(chǎn)業(yè)的理解與凱寧大為不同。法伊弗降低了康柏電腦的價(jià)格。

繼任的CEO是埃克哈德法伊弗（EckhardP92

基于其對(duì)電腦產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化的認(rèn)識(shí)和把握，法伊弗將公司的銷售努力方向由大公司轉(zhuǎn)向所有類型的消費(fèi)者。接著，通過(guò)削減研發(fā)投入、外購(gòu)零部件、開(kāi)設(shè)郵購(gòu)和折價(jià)商店等新的低成本銷售渠道、采用能夠達(dá)到的高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等措施，降低了電腦成本?；谄鋵?duì)電腦產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化的認(rèn)識(shí)和把握，法伊弗將93最為重要的是，為了吸引更多的消費(fèi)者，法伊弗在1991年底至1993年間，將康柏電腦的售價(jià)降低了50%。他對(duì)電腦產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析把握很快得到了回報(bào)：1991~1993年間，公司銷售額翻了一番還多，并且仍在上升；康柏成為了世界上最大的個(gè)人電腦銷售商。最為重要的是，為了吸引更多的消費(fèi)者，法伊弗在1991年94由于對(duì)電腦行業(yè)環(huán)境有著極為不同的認(rèn)識(shí)，凱寧和法伊弗采取了不同的行動(dòng)，并且?guī)?lái)了不同的結(jié)果。所有管理者要直面組織環(huán)境中的各種力量，為了企業(yè)的生存發(fā)展，他們必須對(duì)這些力量做出迅速、適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。

由于對(duì)電腦行業(yè)環(huán)境有著極為不同的認(rèn)識(shí)，凱寧和法伊弗采取了95戰(zhàn)略決策框架環(huán)境狀況自身資源基礎(chǔ)方法、手段決策目標(biāo)戰(zhàn)略決策框架環(huán)境狀況自身資源方法、手段決策目標(biāo)96優(yōu)勢(shì)（Strengths）較好市場(chǎng)聲譽(yù)；外貿(mào)優(yōu)勢(shì)；一些主要經(jīng)營(yíng)商品在市場(chǎng)中居于主導(dǎo)地位；一些業(yè)務(wù)單元已具備產(chǎn)業(yè)化條件。

劣勢(shì)（Weaknesses）缺乏實(shí)業(yè)依托；多為初級(jí)產(chǎn)品，附加值低；經(jīng)營(yíng)方式陳舊；經(jīng)營(yíng)機(jī)制落后；不具有成本優(yōu)勢(shì)；尚未形成國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)；缺少知名品牌；基本不具備研發(fā)能力。

機(jī)遇（Opportunities）國(guó)家對(duì)三農(nóng)問(wèn)題高度重視；國(guó)家加大對(duì)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)的政策扶持力度；巨大的高科技、生態(tài)農(nóng)業(yè)發(fā)展空間；中國(guó)農(nóng)業(yè)經(jīng)營(yíng)模式變革、結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來(lái)的機(jī)遇；經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展和中國(guó)加入世貿(mào)帶來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。威脅（Threats）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。不僅要面對(duì)許多國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，更要面對(duì)外資企業(yè)直接進(jìn)入帶來(lái)的巨大沖擊；世界各國(guó)的農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易壁壘，特別是綠色壁壘不斷提高；國(guó)外高科技農(nóng)業(yè)、精品農(nóng)業(yè)的快速發(fā)展，使中國(guó)農(nóng)產(chǎn)品在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中缺乏國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

優(yōu)勢(shì)（Strengths）劣勢(shì)（Weakne97絕處逢生在太平洋深處，一艘貨輪發(fā)生了海難，船長(zhǎng)帶領(lǐng)30個(gè)船員上了一艘救生艇，經(jīng)過(guò)清點(diǎn)物品，發(fā)現(xiàn)擁有的所有物品清單如下：1.航海圖 1套 7.柴油 1桶2.指南針 1個(gè) 8.剔須鏡 1個(gè)3.威士忌 2瓶 9.收音機(jī) 1個(gè)4.壓縮餅干 2箱 10.釣魚(yú)桿 1付 5.淡水 2桶 11.油布 2張6.匕首 1把 12.火柴 1盒海難發(fā)生地點(diǎn)具最近的大陸或海島有3000多海里，救生艇劃行一天可以走60海里。現(xiàn)在船長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)救生艇載重過(guò)多，需要扔掉一些東西，假設(shè)允許在上面的物品里保留3樣，請(qǐng)你替船長(zhǎng)決策留下什么物品。絕處逢生在太平洋深處，一艘貨輪發(fā)生了海難，船長(zhǎng)帶領(lǐng)398絕處逢生目標(biāo)：獲救可行途徑：劃行自救？原地待救？各種途徑需要什么條件？資源情況絕處逢生目標(biāo)：獲救99管理者使用什么戰(zhàn)略-管理層次多元化經(jīng)營(yíng)公司戰(zhàn)略事業(yè)單位１戰(zhàn)略事業(yè)單位２戰(zhàn)略事業(yè)單位３研究與開(kāi)發(fā)制造營(yíng)銷人力資源財(cái)務(wù)公司層事業(yè)層職能層管理者使用什么戰(zhàn)略-管理層次多元化戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)研100戰(zhàn)略管理層次公司層戰(zhàn)略：企業(yè)擁有什么樣的事業(yè)組合，決定每種事業(yè)在組織中的地位。事業(yè)層戰(zhàn)略：決定公司每一項(xiàng)事業(yè)領(lǐng)域中如何競(jìng)爭(zhēng)。職能層戰(zhàn)略：如何支持事業(yè)層戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理層次公司層戰(zhàn)略：企業(yè)擁有什么樣的事業(yè)組合，決定每種事101公司層戰(zhàn)略框架總戰(zhàn)略維持增長(zhǎng)（集中化[可口可樂(lè)公司]、縱向一體化[蘋(píng)果公司]、橫向一體化、多元化（印度塔塔公司））收縮公司業(yè)務(wù)組合矩陣BCG戰(zhàn)略矩陣波士頓矩陣公司層戰(zhàn)略框架總戰(zhàn)略BCG戰(zhàn)略矩陣波士頓矩陣102高低市場(chǎng)增長(zhǎng)率明星金牛轉(zhuǎn)變幼童瘦狗放棄清算高低相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位103高低市場(chǎng)增長(zhǎng)率明星金牛轉(zhuǎn)變幼童瘦狗放棄清算高低相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位4103決策選擇單位類型對(duì)策選擇利潤(rùn)率需要投資現(xiàn)金流明星維持或提高市場(chǎng)占有率高高零或略小于零現(xiàn)金牛增加市場(chǎng)份額高高為正且大問(wèn)題提高市場(chǎng)占有率、收獲或放棄零或負(fù)低或負(fù)非常高不需投資為負(fù)且大瘦狗收獲、放棄清算低或負(fù)不需投資正數(shù)決策選擇單位類型對(duì)策選擇利潤(rùn)率需要投資現(xiàn)金流明星維持或提高市104事業(yè)層戰(zhàn)略框架競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)分析選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)事業(yè)層戰(zhàn)略框架競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略105競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略近年來(lái)，戰(zhàn)略計(jì)劃方面最重要的思想是哈佛大學(xué)工商管理學(xué)院的邁克爾·波特提出的。他的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略框架表明，成功取決于選擇正確的戰(zhàn)略，即所選擇的戰(zhàn)略類型，應(yīng)與組織和產(chǎn)業(yè)的形勢(shì)相適應(yīng)。波特的主要貢獻(xiàn)是詳細(xì)地闡明了管理當(dāng)局怎樣才能夠建立和保持高于產(chǎn)業(yè)平均生產(chǎn)率水平的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略近年來(lái)，戰(zhàn)略計(jì)劃方面最重要的思想是哈佛大學(xué)工商管理學(xué)106潛在的入侵者供應(yīng)者新進(jìn)入者的威脅供（賣）方的競(jìng)價(jià)實(shí)力替代產(chǎn)品的威脅買方的競(jìng)價(jià)能力購(gòu)買者同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)自其它行業(yè)的替代產(chǎn)品影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的5種力量新進(jìn)入者的威脅供（賣）方的競(jìng)價(jià)實(shí)力替代產(chǎn)品的威脅買方的107選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)管理當(dāng)局可以從三種基本的戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略別具一格戰(zhàn)備專一化戰(zhàn)略選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)管理當(dāng)局可以從三種基本的戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇：108成本領(lǐng)先戰(zhàn)略當(dāng)某個(gè)組織打算成為產(chǎn)業(yè)中低成本的生產(chǎn)者時(shí)，它實(shí)行的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成功地實(shí)施這種戰(zhàn)略，要求組織必須是成本的領(lǐng)導(dǎo)者.企業(yè)怎么獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)呢？典型的方式包括連鎖經(jīng)營(yíng)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、技術(shù)創(chuàng)新、低人工成本、或優(yōu)惠地取得原材料。如沃爾瑪公司就是成功地利用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的例子。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略當(dāng)某個(gè)組織打算成為產(chǎn)業(yè)中低成本的生產(chǎn)者時(shí)，它實(shí)行109別具一格戰(zhàn)略——差異化戰(zhàn)略如果某個(gè)企業(yè)尋求產(chǎn)業(yè)中與眾不同的特色，則它是在實(shí)行別具一格戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)高超的質(zhì)量，非凡的服務(wù)，創(chuàng)新的設(shè)計(jì)，技術(shù)性專長(zhǎng)，或不同凡響的商標(biāo)品牌形象，關(guān)鍵是特色的選擇必須有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并且足以使溢價(jià)收益超過(guò)追求別具一格的成本。有很多企業(yè)至少在某一方面超過(guò)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如海爾的營(yíng)銷及售后服務(wù)等等。別具一格戰(zhàn)略——差異化戰(zhàn)略如果某個(gè)企業(yè)尋求產(chǎn)業(yè)中與眾不同的特110專一化戰(zhàn)略——聚焦戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略則是集中在狹窄的細(xì)分市場(chǎng)中尋求