寄語每一個人都只是生活在他自己理解的世界里！有什么樣的理解，決定你有什么樣的眼光有什么樣的眼光，決定你能看到一個什么樣的世界你所看到的那個世界，其實只是你理解中的世界.寄語每一個人都只是生活在他自己理解的世界里！有什么樣的理解，主講：李澤Lizedong88@《打造強勢部門經(jīng)理》主講：李澤堯《打造強勢部門經(jīng)理》來者何人？——李澤堯著作及成果——已經(jīng)出版：《跟單員工作手冊》廣東經(jīng)濟出版社《企業(yè)目標責(zé)任制考核方法與實例》廣東經(jīng)濟出版社《企業(yè)自我診斷手冊》廣東經(jīng)濟出版社《中國人生存謀略》四川人民出版社《跨國公司員工的八個行為習(xí)慣》北京大學(xué)出版社《意識心理學(xué)》西南交通大學(xué)教材《工程施工企業(yè)目標責(zé)任制考核方法與實例》廣東經(jīng)濟

來者何人？——李澤堯來者何人？——李澤堯著作及成果有：

——已經(jīng)簽約《人性與神性》；《人生第二項修煉》

——接受約稿《有效管理十八種技能》《創(chuàng)造動力學(xué)》《企業(yè)降低成本的方法與實例》等九本書

來者何人？——李澤堯來者何人？——李澤堯服務(wù)過的領(lǐng)域：大學(xué)教師（５年）企業(yè)管理實踐（１０年）首席管理顧問、績效考核專案顧問（３年）ＭＢＡ教育管理及授課（１。５年）企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)（３年）

。。。

來者何人？——李澤堯來者何人？——李澤堯值得驕傲的幾件事１。某臺資企業(yè)電腦化系統(tǒng)的規(guī)劃及９０％以上編程２?！兑庾R心理學(xué)》創(chuàng)始人３?！秳?chuàng)造動力學(xué)》與打造“妖精”、修煉悟性的學(xué)問４。“著作等身”：面世書籍即將達１５本５。做首席顧問、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)６。。。。

來者何人？——李澤堯來者何人？——李澤堯中國管理科學(xué)研究院研究員、中國人民大學(xué)商學(xué)院高級經(jīng)理工商管理碩士(MBA)研修班（廣州）特聘教授、中山大學(xué)教授經(jīng)理研究會特約顧問、原廣州亞加達miniMBA教育中心負責(zé)人、管理系教授、系主任、“在職經(jīng)理人MBA班”及“國際項目經(jīng)理文憑班”班《項目管理》、《管理學(xué)基礎(chǔ)》課程教授。

來者何人？——李澤堯內(nèi)容提要一．

老總最愛——強勢經(jīng)理的六個行為特征二．

人性至上——強勢經(jīng)理的五大心理臺階三．

智慧演繹——強勢經(jīng)理的溝通手法四．

執(zhí)行力超越——強勢經(jīng)理項目管理技能五．軟硬件四象限組合——強勢經(jīng)理有效管理技能六．投入與跳出——強勢經(jīng)理團隊領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)七．

強者邏輯成就強者——強勢經(jīng)理理念、邏輯與法則八．

智慧為王——強勢經(jīng)理自我修煉與檢討內(nèi)容提要一．

老總最愛——強勢經(jīng)理的六個行為特征第一模塊老總最愛——強勢經(jīng)理的六個行為特征第１單元主導(dǎo)第２單元責(zé)任與承諾第３單元事本位第４單元

角色扮演第５單元

結(jié)果導(dǎo)向第６單元主動進取第一模塊老總最愛——強勢經(jīng)理的六個行為特征第１單元。主導(dǎo)做事第一項

主導(dǎo)——管理的本義u

什么叫主導(dǎo)？u

為什么要主導(dǎo)？u

如何主導(dǎo)？第１單元。主導(dǎo)做事第一項

主導(dǎo)——管理的本義u

三個人，四個包，有結(jié)伴旅游經(jīng)驗的人就會知道，最好的方法就是：把擰包的“任務(wù)”落實到具體個人。我這里說的還不是“大鍋飯”“偷懶”的事，而是，你以為我會拿，我以為他在拿，而他則以為你在拿，結(jié)果是“丟三落四”。---這里問題出在：沒有人在主導(dǎo)。引子１三個人，四個包，有結(jié)伴旅游經(jīng)驗的人就會知道，最好的方法就是：何為主導(dǎo)？１．畢業(yè)分配與廳長的故事—-解放前腐敗成風(fēng)。。。２．把主導(dǎo)權(quán)抓在手上３．“肯定”==“不肯定”：別在主管面前露餡---你有在主導(dǎo)嗎？４．輪子要自己推-----派出所寫信的故事５．為何各部門的名字上都有個“管”（CONTROL—管制、控制）字？何為主導(dǎo)？１．畢業(yè)分配與廳長的故事—-解放前腐敗成風(fēng)。。。你

工作鏈條

工作鏈條的每一個節(jié)點上都有如下幾種異常：（1）人不是機器，人不一定能說一就是一，說二就是二；（2）人會無意的對工作打折：懶惰，忘記，水平有限，異常出錯；（3）人甚至?xí)室鈸v蛋，有人會認為“事情做成了是你的成績”；（4）沒有幾家公司可以完全做到“令行禁止”、“說一不二”。要不要主導(dǎo)？你工作鏈條工作鏈條的每一個節(jié)點上都有如下幾種異常：要不要主導(dǎo)性的你非主導(dǎo)性你心中不妨把別人（那些環(huán)節(jié)涉及到的人）看成是自己的馬仔“大家平等”實則是互相推諉你不做我做你不做我更不做，誰怕誰？結(jié)果導(dǎo)向?qū)ψ罱K結(jié)果負責(zé)對過程之某一環(huán)節(jié)負責(zé)－－我已盡力了，自以為“問心無愧！”？以整件事的成敗論英雄以為“沒有功勞有苦勞”對別人的不配合負責(zé)別人的不負責(zé)、不配合到時怪別人就行了，“老師，他亂來啦！”沒有理由可講講理由，“有理由就行”“不怪我呀！”“怪不到我??！”要不要主導(dǎo)？主導(dǎo)性的你非主導(dǎo)性你心中不妨把別人（那些環(huán)節(jié)如何主導(dǎo)？１．文件不要輕易丟出去：登記、復(fù)?。玻浵聛恚常慌鲁鲥e：“老板看你有在做事”“沒有政治運動”、李總“忠誠的犯錯”—“問題終結(jié)者”在身邊４．褓母——企業(yè)需要骨干：老板們“補漏、不圓滿之處顯身手”、主管象“保姆”---擔(dān)保、保證的“?！保担畟髡嫖募G出去之前如何主導(dǎo)？１．文件不要輕易丟出去：登記、復(fù)印６．你不做我做７．作業(yè)異常報告：當(dāng)我們部下比較多----讓部下做工作異常記錄８．主導(dǎo)到位：跟催及時有力９．平級之間的主導(dǎo)--------攤到桌面上來說---善用開會１０。------老板的權(quán)力也不是絕對的、你讓別人無法否定你如何主導(dǎo)？６．你不做我做如何主導(dǎo)？１１。上司也有待你的跟催：“跟主管說過了”“報告給了上司”----便成了別人的事？---老板比你忙、對你比對他更重要12．主導(dǎo)方法：跟蹤表、問題記錄、文件備份１３．專案進度表工作模式——《項目管理》《專案管理》如何主導(dǎo)？１１。上司也有待你的跟催：“跟主管說過了”“報告給了上司”-第２單元。責(zé)任與承諾什么叫造孽——可憐、制造“孽障”造孽可憐孽障第２單元。責(zé)任與承諾什么叫造孽——可憐、制造“孽障”造孽可憐李老師：請問各位，你們家的剩飯誰吃？是你？老婆？還是爸爸媽媽？甲：當(dāng)然是我啦。乙：。。。？丙：小時候是爸爸媽媽吃，現(xiàn)在輪到我了。李老師：還好，你們幾位都自己吃。我在一個企業(yè)培訓(xùn)時，有個女孩子告訴我：他們家不吃剩飯，剩飯都拿去喂雞呢！李老師：說來話長啊。。。。。。我不入地獄誰入地獄!李老師：請問各位，你們家的剩飯誰吃？是你？老婆？還是爸爸媽媽１．如你是一個家庭里的男主人，那么，你可以不吃剩飯，但你必須掙夠足夠的ＭＯＮＥＹ，讓一家人不吃剩飯而能日子過得去２．設(shè)想你一歲半歲的時候，設(shè)想你要否結(jié)婚、要否生孩子的選擇３．什么叫造孽——可憐、制造“孽障”４．——家庭里需要一個“我不入地獄，誰入地獄？”的人５．到了公司里面，你將以何樣的態(tài)度去面對從而回答你的家人？何謂“棟梁”——家庭里有棟梁，企業(yè)需要“棟梁”，同樣也需要“我不入地獄，誰入地獄？”的人要點１．如你是一個家庭里的男主人，那么，你可以不吃剩飯，但你必須選擇——承諾——責(zé)任我不入地獄誰入地獄——那是宗教理念而已嗎?茶杯的故事——人是趨利避害的?選擇——承諾——責(zé)任我不入地獄誰入地獄責(zé)任與承諾１．

你不做我做-----我不吃剩菜誰吃剩菜？----家庭需要頂梁柱，企業(yè)需要骨干、支架２．

敬業(yè)：站在公司的立場、站在結(jié)果的立場３．

什么叫敬業(yè)：采購主管“不就是時間寫錯了嘛！”４．

你報告廠長了嗎？-----“沒有那個必要！”５．

工作不是讀書-----毛澤東可以“三七開”；但對具體的工作卻必須“百分之百”！----“戰(zhàn)略上藐視敵人，戰(zhàn)術(shù)上重視敵人”----乘飛機有風(fēng)險，你做你可以改變的部分責(zé)任與承諾１．

你不做我做-----我不吃剩菜誰吃剩菜？６．

干部之間不可以私了７．

客戶與“衣食父母”----“下工序是上工序的客戶”，“把同事當(dāng)客戶”責(zé)任與承諾６．

干部之間不可以私了責(zé)任與承諾第３單元。事本位引子：如何搞定元老？學(xué)員Ｂ：我是一個公司的董事長助理，我遇到的問題是：在公司里有很多元老級的人物，很難搞。請李老師指點迷津。李老師：部門之間溝通的障礙主要來自“官僚主義”和“官本位”，而所謂“元老級人物”，其實也是“官僚主義”和“官本位”的產(chǎn)物。醫(yī)治的方法就是“事本位”！——好，讓我先告訴你如何面對“元老級人物”。。。。。第３單元。事本位引子：如何搞定元老？情景片段之評點要點元老級人物——尊重既成事實：存在就是合理，在找到合理性（原因）以后再分析他的不合理性、個案突破從原因處著手，你實際上就是一種就事論事——事本位的方法：技術(shù)（圖紙）規(guī)范化、流程化、職能分解與分工、減輕對某個個人的依賴性

情景片段之評點要點元老級人物——尊重既成事實：存在就是合理克服狹隘的經(jīng)驗主義

事本位與官本位官本位最典型的體現(xiàn)是“你又沒有我的官大，我憑什么要聽你的”?！l官大聽誰的。事本位———權(quán)力是你去做事得來的，你手上的工作就是你的尚方寶劍！試問：在外資工廠有誰敢擋住你去做事、有誰敢在工作面前?；ㄕ心?？酒席上有“擊鼓傳花”：被蒙上眼睛擊鼓的人停止擊鼓時，花在誰手就由誰喝酒。工作有如燙手的山芋，有誰敢捏在手上等著受罰？——這就是事本位?？朔M隘的經(jīng)驗主義事本位與官本位經(jīng)驗主義與官本位官僚主義、官本位的源頭就是經(jīng)驗主義。官本位與經(jīng)驗主義具有傳承關(guān)系。某大師傅是某印刷企業(yè)的印刷機機長，本事很大，好像什么事都管得了。小李是一位實習(xí)生，有一次當(dāng)印刷品生產(chǎn)出來的時候，大師傅按照程序在里面鉆了一個孔。小李對大師傅說：“那個孔不對中?！贝髱煾挡怀姓J，執(zhí)意說絕對不會出現(xiàn)那種情況。于是小李就把產(chǎn)品對折，沒有對中就變得一目了然了。大師傅馬上問小李：“這是誰教你的？如果沒有師傅教你你一定不懂得這么做的。”經(jīng)驗主義與官本位某大師傅是某印刷企業(yè)的印刷機機長，本事很大，權(quán)力是做事得來的只有你將工作的條理性、工作的方法、工作的效果、工作的效率等內(nèi)容一一做好了，公司會搶著將權(quán)力送給你。對于用人市場來說，找一個真正具有事本位的好人才確實不易，真正明白權(quán)力是做事得來的這個道理的人可謂少之又少?？偠灾蚱乒俦疚?、建立事本位才能讓企業(yè)與人才雙方獲利。權(quán)力是你去做事得來的：工作就是尚方寶劍權(quán)力是做事得來的小劉在一個跨國公司的時候，當(dāng)時那邊只有一個執(zhí)行副總。公司曾經(jīng)創(chuàng)辦過一個分廠，創(chuàng)辦伊始，我就去向這位執(zhí)行副總主動請纓，小劉說：“只要給我權(quán)力，我就能把這個分廠搞定?！碑?dāng)時沒有被接受?，F(xiàn)在過了10年以后，回想起那件事才意識到自己當(dāng)時那種提法是多么可笑?！澳憬o我權(quán)力我就能把這個公司搞定”實際上應(yīng)該反過來說，應(yīng)該是“你能把這個公司搞定他才會給你權(quán)力”。當(dāng)初認為我們的權(quán)力是上方某個領(lǐng)導(dǎo)給的，實際上我們的權(quán)力真正自于工作，來自于做事。

只要給我權(quán)力，我就能把這個分廠搞定小劉在一個跨國公司的時候，當(dāng)時那邊只有一個執(zhí)行副總。公司曾經(jīng)第４單元。角色扮演服從服務(wù)——組織里的分子引子：如果你去開飯店，九點開門直到十二點都沒有人問津，你是否會因沒有顧客而開始感到不安！那么你到一家公司上班，從八點坐到九點沒有事情做——或者也沒有人找你，你是否也會感到不安？于是我問你：同事來找你的時候，你是否可以把他看成自己的客戶呢？第４單元。角色扮演服從服務(wù)——組織里的分子引子：一。服從的含義

無條件的、指令下去第一時間按指令行動。

面對上司：是不是理由少些——上司安排工作就是客戶服從：不要討價還價、把面子拿掉、把架子放掉、直截了當(dāng)對事不對人”哪有什么面子的問題呢？《厚黑學(xué)》宗師李宗吾寫過“怕老婆的哲學(xué)”講：怕老婆的人才有當(dāng)官的命你有困難嗎：做起來再講---特別是在會議上一。服從的含義無條件的、指令下去第一時間按指令行動。服從面前沒有面子服從要強調(diào)的第一點就是——服從面前沒有面子。面對上司，要理由少一些，行動多一些。一些企業(yè)中經(jīng)常會遇到這種情況，當(dāng)一些主管接受一項工作任務(wù)的時候，不是一趟就跑去把事情做了，而是先要想一想，要讓交代任務(wù)的人先走開，似乎是要留下一段時間讓自己想想。其實，他們這樣做的主要原因就是要面子。馬上去做顯得自己好像很閑一樣，實在不能丟這份面子。服從面前沒有面子服從要直截了當(dāng)服從還要講求直截了當(dāng)。就像有人戲說在家怕老婆的人在政府、在企業(yè)里才能當(dāng)官，這個觀點其實有其非常正確的一面。因為“在家怕老婆”意味著對老婆總是恭敬不如從命，對老婆唯命是從，怕老婆的具體表現(xiàn)就是老婆一句話能讓他跑的飛快。如果在家能怕老婆，可能這個小伙子或者這個男人能夠放下面子，而且做事直截了當(dāng)。事實上，企業(yè)需要這種直截了當(dāng)?shù)?、沒有阻力的傳遞過程，這是非常重要的一個參數(shù)或者指標，是管理效能的一個非常重要的方面。服從要直截了當(dāng)先接受再溝通這項要求主要針對那些馬上推辭命令的人。當(dāng)主管在會議上宣布一項工作或者安排工作的時候，如果你馬上就列出一堆理由證明你有多大的困難，這個時候的你必然是不受歡迎的。這不是一種好習(xí)慣，任何領(lǐng)導(dǎo)都不喜歡。最好的做法是不管你覺得有多大的困難，先把分配給你的任務(wù)接受下來再說。如果真有什么困難，可以在會后去跟主管溝通。之所以不要在會議上提出反對意見，首先是因為主管的工作是成系列的，你這里只是其中的一環(huán)，不能因為你這一環(huán)影響到主管工作的推進；再者，主管將任務(wù)指派給你，這里面包含了他個人的判斷，而你認為會有什么困難，那只是你的判斷。先接受再溝通馬上按指令行動

馬上按指令行動體現(xiàn)的是一種服從的精神。就像軍隊里的士兵一樣，人隨命令而動，不能有一時一刻的延誤。比如，主管責(zé)備下屬一張采購單都會寫錯，下屬應(yīng)該馬上承認錯誤并且馬上改正錯誤，這就叫“馬上按指令行動”?？偠灾?，服從對任何組織來說都至關(guān)重要。沒有服從精神的組織，只能稱之為“烏合之眾”。管理者要認真地、不斷的檢討自己的組織，磨練員工的服從意識，才有可能遠離烏合之眾，走向一個真正的組織。馬上按指令行動二。影響服從的因素：a、本位主義，局部利益的驅(qū)使；b、官僚主義，面子很大；c、缺少訓(xùn)練，沒有危機感和生存的威脅；d、沒當(dāng)過兵，沒有打過硬仗；e、討價還價，目中無人搞慣了；f、在家不知敬父母、不知燒香拜佛、不知敬畏、妄自菲薄、自暴自棄；g、沒有大的理想，不知個人必須納入集體和環(huán)境之中h、缺少倫理，沒大沒小，文化大革命搞出來的后遺癥。二。影響服從的因素：a、本位主義，局部利益的驅(qū)使；三、服從的參照系

以公司為參照系，即使有時候要犧牲個人的一些利益。這是一個大方針?！拔覀冞@么忙還有時間讓你生病”比如某外企的一個員工生病了，副總隨口就說了一句“我們這么忙還有時間讓你生病”。如果以個人為參照系來分析這句話，就會讓人覺得“你難道有權(quán)利不讓人生病”；反之，如果以公司為參照系，公司要面對市場極大的壓力，員工生病就意味著某項工作可能會失信于客戶，就會讓公司蒙受損失。所以，參照系不同，得出的結(jié)論自然也有差異。三、服從的參照系以公司為參照系，即使有時候要犧牲個人的一些四、服從是黏合劑服從是粘接劑，一個團隊、一個組織如果沒有服從這個粘接劑，其運營情況是不可以想象的。經(jīng)常會聽到“一個中國人是一條龍，三個中國人就變成三條蟲”，這里反映出的其實就是黏合性的問題。在一定程度上說明了中國人之間缺乏黏合性，根源就是服從性不夠強。美國有類似微軟那樣大型的軟件公司，而中國即使是超過一千人的軟件公司也可謂鳳毛麟角。企業(yè)要想做大，要想大而有序，就一定要以服從作為粘合劑，服從所起的作用可謂重大。四、服從是黏合劑第５單元。結(jié)果導(dǎo)向考核A，獎勵B："我們宣布講究實績、注重實效、卻往往獎勵了那些專會做表面文章、投機取巧的人。"問題——如何做到結(jié)果導(dǎo)向?第５單元。結(jié)果導(dǎo)向考核A，獎勵B："我們宣布講究實績、注重實結(jié)果導(dǎo)向——什么是企業(yè)績效績效是結(jié)果績效不是過程績效不是態(tài)度績效不是能力績效是輸出交貨期品質(zhì)成本服務(wù)結(jié)果導(dǎo)向——什么是企業(yè)績效績效是結(jié)果交貨期區(qū)分三個概念組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng)績效是工作流程中各個環(huán)節(jié)的輸出值崗位是一個或多個角色的組合出發(fā)點、過程與結(jié)果結(jié)果導(dǎo)向——什么是企業(yè)績效區(qū)分三個概念結(jié)果導(dǎo)向——什么是企業(yè)績效利益捆綁與結(jié)果導(dǎo)向供應(yīng)部制造部考核制造部時，供應(yīng)部的物料延期部分，要否扣除不算？利益捆綁與結(jié)果導(dǎo)向供應(yīng)部制造部考核制造部時，供應(yīng)部的物料延期從接口到流程化、模塊化

所謂流程化就是按照一定的順序或要求，一條線貫通下去執(zhí)行工作的形式。以要求公司派車為例，如果將派車的要求逐項列出，填入派車單中，請相關(guān)部門按照派車單上的具體要求準備車輛以及相關(guān)事件，這種有流程的信息傳遞就是流程化。將派車這件事表格化，在外資企業(yè)是一個基本的做法。如果不寫派車單，就意味著。。。從接口到流程化、模塊化所謂流程化就是按照一定的順序或要求，職能部門、職能劃分、按職能思考結(jié)果導(dǎo)向流程導(dǎo)向項目式組織跟單員結(jié)果導(dǎo)向的思維方法——流程導(dǎo)向職能部門、職能劃分、按職能思考結(jié)果導(dǎo)向項目式組織結(jié)果導(dǎo)向的思學(xué)員：有些工作問題，我們感到很棘手，于是，我們會請求上司的指導(dǎo)。可是，上司卻并不感到是大問題，三兩句話交待完畢也就了事了——而此時，我們自己也似乎一下子恍然大悟，茅塞頓開——怪自己怎么這樣沒有思路。于是我想問：為什么同樣一個問題，對下屬是棘手問題，而對上司卻是個簡單的問題呢？李老師：作為管理人員，要有獨立性、結(jié)果導(dǎo)向的理念是這里的關(guān)鍵。你不妨去研究一下我關(guān)于“結(jié)果導(dǎo)向”的討論。結(jié)果導(dǎo)向——例子學(xué)員：有些工作問題，我們感到很棘手，于是，我們會請求上司的指u

學(xué)會找到一種感覺：結(jié)果是你強烈地、一定要要的。u

超越你的部門、地位、權(quán)力，從事情的結(jié)果面去思考問題——老板為什么思考問題可以而且習(xí)慣于“結(jié)果導(dǎo)向”，原因在于到了月底他必須付工資。企業(yè)的現(xiàn)實生存問題讓他必須“結(jié)果導(dǎo)向”。站在老總的“高度”：結(jié)果導(dǎo)向與動用資源結(jié)果導(dǎo)向：沒有放棄的念頭要點u

學(xué)會找到一種感覺：結(jié)果是你強烈地、一定要要的。要點個人退縮理由困難公司結(jié)果想方設(shè)法個人公司“站在結(jié)果的高度”——結(jié)果導(dǎo)向的魔力１．結(jié)果導(dǎo)向可讓你超越個人的權(quán)力局限而站在公司（老板）的立場去思考問題（動用資源）２．結(jié)果導(dǎo)向-----成功失敗一念之差：創(chuàng)造條件也要上３．“想不到去花那么大力氣搞這么一個小問題”：“邊際成本”低４．你是否“以為”那是做不到的？----結(jié)果導(dǎo)向要報告“站在結(jié)果的高度”——結(jié)果導(dǎo)向的魔力１．結(jié)果導(dǎo)向可讓你超越５．直接切入問題之核心---結(jié)果導(dǎo)向同時是一種工作策略６．棘手問題之化解方法--結(jié)果導(dǎo)向同時是一種工作思路７．建立結(jié)果導(dǎo)向的制度——機制為王８．什么叫結(jié)果導(dǎo)向——以結(jié)果判定公正、沒有絕對的公正——業(yè)績考核前后部門之間要否扣除？？“站在結(jié)果的高度”——結(jié)果導(dǎo)向的魔力５．直接切入問題之核心---結(jié)果導(dǎo)向同時是一種工作策略“站沒可能允許三分錯誤七分成績１．直截了當(dāng)２．“還有時間讓你生病？”３．“沒有功勞有苦勞？”：只問結(jié)果不問過程４．不允許“三分錯誤七分成績”：追求100%沒可能允許三分錯誤七分成績１．直截了當(dāng)要有一個目標在１．結(jié)果導(dǎo)向：“招聘廣告”里的“RESULTORIENTED”２．“要有一個目標在”：定額、計劃、標準、參照系３．生拉活扯：動起來再說４．先保六十分：不求完美你有月報表嗎?你有年度、月度計劃嗎？你有項目嗎？要有一個目標在１．結(jié)果導(dǎo)向：“招聘廣告”里的“RESUL人有預(yù)見性１．你能改變既成事實嗎？——別說“對不起”也沒有“對不起”２．“知道自己不知道”也是一種悟性３．成熟的人對結(jié)果負責(zé)人有預(yù)見性１．你能改變既成事實嗎？——別說“對不起”也沒有結(jié)果導(dǎo)向的思維方法——過程方法你要我做什么我能得到什么投入（附出）產(chǎn)出（回報）結(jié)果導(dǎo)向的思維方法——過程方法你要我做什么我能得到什么投入不要只談安全意識，而要多談安全行動你有距離員工無掛接點安全意識制度規(guī)范行動、行為（怎樣做才叫安全）不要只談安全意識，而要多談安全行動你有距離員工無掛接點安全意第６單元。主動進?。保畬W(xué)會搶活做，舞臺等你去使用和利用２．學(xué)會“在給定邊界條件下求解”３．學(xué)會“路在腳下”、“每天進步１％”４．沒有懷才不遇全力以赴、死而后已有幾人？第６單元。主動進?。保畬W(xué)會搶活做，舞臺等你去使用和利用情景片段某公司的干部培訓(xùn)課堂上，李老師問：你們老總今天沒有來參加聽課，你知道他現(xiàn)在在哪里、在做什么嗎？甲：不知道李：請業(yè)務(wù)經(jīng)理來回答好嗎？全體：好??！乙（業(yè)務(wù)經(jīng)理）：今天下午飛去西安了。現(xiàn)在在做什么就不知道了。李：你不知道？——可是我知道。全體（吃驚地）：。。。你怎么知道？李：我告訴你們，他現(xiàn)在在。。。。全體（恍然大悟般）：哦，——是??！情景片段１．在外部市場里，老板們搶活做；在企業(yè)內(nèi)部，員工之間卻常有互相推諉的情形２．“拉一次沒問題，但主動一拉就永遠成我部門的事了。。。怎么辦？”：中國不會放棄釣魚島，３．有一個選擇，你選擇什么——“拿多少錢做多少事”與“做多少事拿多少錢”４．人生的一段：你是在圈內(nèi)計較（進取不是計較?。?，還是可以同時立足全局？５．自己去研究：悲觀“熵理論”與樂觀“耗散結(jié)構(gòu)理論”情景片段之評點要點１．在外部市場里，老板們搶活做；在企業(yè)內(nèi)部，員工之間卻常有互心態(tài)調(diào)適：接受自我、接受公司（1）

你可以拒絕和排斥某一個領(lǐng)導(dǎo)的“賞識”，你可以不稀罕某一位顧客，但你卻不能沒有顧客（2）

上司是你的客戶，安排工作是下定單（3）

以前的公司很好嗎？你為什么離職？（4）人生是一段必然，現(xiàn)在是你人生的一部分心態(tài)調(diào)適：接受自我、接受公司（1）

你可以拒絕和排斥某一“在給定邊界條件下求解”——1。認同公司2。既來之則安之：在你離開之前，請認真對待每一天3。成熟的人格---正確人生觀4。你的成績老板看得到：“求生企業(yè)”與國營企業(yè)之別：老板是人民、國家（無窮大在極限處----你看不到、找不到）5。能力自問：路在腳下“在給定邊界條件下求解”——1。認同公司主動進取１．

中國不會放棄釣魚島：學(xué)會搶活做２．

先具體后抽象：活多、領(lǐng)土多------你才能向上做更有意義的事３．

“拿多少錢做多少事”與“做多少事拿多少錢”4．

你什么時候可以來去乘飛機？主動進取１．

中國不會放棄釣魚島：學(xué)會搶活做不進則退：選擇奮進１．

不進則退：選擇奮進——“打工仔的成就感”-----與危機感２．

高出常人一個頭：偉人并非三頭六臂3．

高電位原理4．

躲不過就不躲——主動迎戰(zhàn)、積極面對不進則退：選擇奮進１．不進則退：選擇奮進——“打工仔的成職場案例分析：35歲了，你還想跳槽嗎？職場焦點35歲的你可能已是公司里的中層業(yè)務(wù)骨干，職位好、薪水高，但十多年來從事同一種工作，早就使你心生厭倦，要跳槽、改行又沒有合適的職位，要從頭做起，又不愿意面對拼搏，更麻煩的是，公司里新生代風(fēng)頭正勁，上司時時處處給予他們機會，再呆下去恐怕會就此“老死”，跳還是不跳？案例：妹妹你大膽往前走

職場案例分析：35歲了，你還想跳槽嗎？職場焦點案例：妹妹你策略面對辦公室里的小團體

職場焦點新官上任，發(fā)現(xiàn)手下集結(jié)成幾個小團體，如果不理會他們，這些小團體勢力強大，能左右領(lǐng)導(dǎo)的施政計劃；與他們親近，又會身陷其中，被其牽制，該如何是好？

案例：王琳的失敗經(jīng)過幾年職場奮斗，王琳跳槽到廣州一家美資化妝品公司當(dāng)市場部副經(jīng)理。本以為憑借著這幾年的豐富工作經(jīng)驗和專業(yè)水平能在新公司里有一番大作為，可是沒過三個月，她便發(fā)覺事情沒有她想得那么簡單。部門里同事間關(guān)系復(fù)雜而微妙，不少人結(jié)成小團體，而首腦就是她的搭檔、市場部的另一名副經(jīng)理，讓她感到很為難。案例：學(xué)習(xí)推銷自己策略面對辦公室里的小團體職場焦點案例：王琳的失敗案例：學(xué)第二模塊人性至上——強勢經(jīng)理必須超越的五大心理臺階第１單元。主見第２單元?，F(xiàn)實第３單元。精明第４單元。系統(tǒng)思考——所以然大廈第５單元。超邏輯——人類創(chuàng)造力因子第二模塊人性至上——強勢經(jīng)理必須超越的五大心理臺階第１單元。主見主見之一個視角——生氣的哲學(xué)第１單元。主見主見之一個視角案例：經(jīng)理人與生氣誰搞你？你為什么讓他搞？你不可以搞回去?生氣之事，只發(fā)生在上帝的兒女們之間。案例：經(jīng)理人與生氣什么時候可以生氣？故意？還是無意？我曾堅持認為“只要他不是故意的，我就可以不生氣”，那么試問，我們?yōu)槭裁磳λ摹肮室狻本鸵吧鷼狻蹦?？——為什么不允許他有他的“故意”呢？什么時候可以生氣？請你不要同我說“對不起”?。∪耸亲灾鞯娜耸怯蓄A(yù)見性的踩我一腳說對不起？——我相信你的成熟度：請你不要同我說“對不起”！！左腳踩右腳，你踩自己一腳就好了。請你不要同我說“對不起”??！生氣之事，只發(fā)生在上帝的兒女們之間。哭的哲學(xué)寶玉挨打的故事也許他是存心拆臺呢？生氣之事，只發(fā)生在上帝的兒女們之間。如何避免別人生氣？尊重人的藝術(shù)：讓你的心和選擇去面對他人尊重個人，尊重個人的心，比遵守規(guī)則更重要更有效，其中的原因在于，只有人，只有人的心才是需要被尊重的。如何避免別人生氣？第２單元?，F(xiàn)實現(xiàn)實與務(wù)實第２單元?，F(xiàn)實現(xiàn)實與務(wù)實只有你拿起武器，對手才有可能放下武器——朝鮮與美國李澤堯“寫給厚道者讀的書”現(xiàn)實不只是觀念而更是手段：計件工資降低１０％會否罷工？只有你拿起武器，對手才有可能放下武器“灰色地帶”——盈虧平衡分析“灰色地帶”——盈虧平衡分析“灰色地帶”——盈虧平衡分析吃的就是差價夾縫中生存就是折中和妥協(xié)壓力？——你會踩鋼絲繩嗎？“灰色地帶”——盈虧平衡分析吃的就是差價員工與公司——緣分與不得已緣分不得已選擇員工與公司——緣分與不得已緣分不得已選擇烏托邦感動：女孩看重你的是真誠？異教徒面子與十字架：人格牽涉與人格脫落烏托邦啟示現(xiàn)實的人不會期望用感動去解決問題現(xiàn)實的經(jīng)理用實力說話不懂得用實力說話的人不能做經(jīng)理人啟示第３單元。精明精明是防御性的，成事不足敗事有余狡猾具有進攻性，欲創(chuàng)業(yè)做老板者不可不修你是聰明人，還是精明人嗎？大學(xué)生不聰明嗎？個體戶的精明第３單元。精明精明是防御性的，成事不足敗事有余你是聰明人，還精明聰明聰明精明仁者見仁：一對有爭議的新概念——寫給厚道者看的書精明聰明聰明精明仁者見仁：一對有爭議的新概念

愚蠢

傻乎乎

憨厚

厚道

聰明

精明

狡猾

奸詐

愚人老實人人精既無聰明又不精明的人，只能做良民或者墻頭草的小人，但是缺少精明的人甚至連小人也做不好，不會做，因此他雖有做小人之心但也未必算得上小人。

愚蠢

傻乎乎

憨厚

厚道

聰明

精明

狡猾

奸詐

精明人：一句話的意思＝字面意思＋字面外意思憨厚者：一句話的意思＝字面意思精明人：啟示聰明只是一種自然屬性只有精明才具有人性的色彩啟示第４單元。系統(tǒng)思考——所以然大廈想做顧問你在思考嗎？如何思考？第４單元。系統(tǒng)思考——所以然大廈想做顧問理順你的大腦、管理你的內(nèi)存1．人生的第一項修煉是面對世界、認識世界2．人類真正的、本質(zhì)的進步是從面對自我、認識自我開始的,這就是人生的第二項修煉3．在沒有理順自我以前，我們在面對世界、認識世界上之所得無異于猴子搬包谷，撿起新的卻丟了舊的。4．人們說“管理就是理順”，可是有幾人去認真理順過大腦、管理過大腦？理順你的大腦、管理你的內(nèi)存確立你的坐標，建立你的索引．尤其在當(dāng)今知識爆炸的時代，書店里的新書堆積如山，你能讀多少？所有的、絕大部分的知識都可以從網(wǎng)上找到，問題是：你的大腦有沒有足夠的內(nèi)存去裝下那么多？2．就算你可以裝下那么多，請問你如何“查詢”、如何“索引”？---如何融會貫通？于是：你必須確立你的坐標，建立你的索引。3．你大腦的內(nèi)存是有序的還是無序的？你思想的坐標有沒有確立？你內(nèi)存的索引有沒有建立？4．為什么有的人判斷能力強，而有的人差？你思想的坐標在哪里？只有有了你自己的思想坐標，你的大腦才可能處于一種無限擴展的狀態(tài)！罵架的女孩確立你的坐標，建立你的索引罵架的女孩系統(tǒng)思考，建造所以然大廈：什么叫智慧？——然和所以然的兩個世界然：存在、物理世界、體力、有形所以然：精神世界、腦力、無形何為知識分子？系統(tǒng)思考，建造所以然大廈：什么叫智慧？然：存在、物理世界、體企業(yè)與企業(yè)的競爭不是人才的競爭——１。人才的競爭２。人力資源政策的競爭３。決策團隊的競爭４。團隊核心——老板、企業(yè)家的競爭企業(yè)與企業(yè)的競爭不是人才的競爭，而是企業(yè)決策層思維、理念、方法、技巧等等的競爭，是決策層綜合素質(zhì)的一個競爭。因為人才來自于人力資源政策，而人力資源政策來自于決策層的人格理念。如果決策層沒有好的理念，就不會自動跑出一個好的人力資源政策企業(yè)與企業(yè)的競爭不是人才的競爭——企業(yè)與企業(yè)的競爭不是人才的人才的競爭人力資源政策的競爭決策團隊的競爭企業(yè)與企業(yè)的競爭不是人才的競爭？人才的競爭人力資源政策的競爭決策團隊的競爭企業(yè)與企業(yè)的競爭不第５單元。超邏輯——人類創(chuàng)造力因子猜拳中的超邏輯——人類創(chuàng)造力因子第５單元。超邏輯——人類創(chuàng)造力因子猜拳中的超邏輯——人類創(chuàng)造要改變一個系統(tǒng)的狀態(tài)，就必須要有一只來自系統(tǒng)之外的手。那只手在哪里？牛頓：萬有引力，地球圍繞太陽轉(zhuǎn)太陽圍繞誰轉(zhuǎn)？——上帝的力量？一個人要改變自己的命運，那只手又在哪里？尋找智慧要改變一個系統(tǒng)的狀態(tài)，就必須要有一只來自系統(tǒng)之外的手。尋找智設(shè)備技術(shù)系統(tǒng)制度材料人企業(yè)與企業(yè)的競爭是什么的競爭？設(shè)備技術(shù)系統(tǒng)制度材料人企業(yè)與企業(yè)的競爭是什么的競爭？突發(fā)奇想與逆反中的自由意志或許，對于女孩子來說，有人來邀請你時難做到一曲不跳，別人會問：“既來舞場，不跳舞為何？”其實，人的創(chuàng)造性就在于能夠超越習(xí)慣性思維和所謂的邏輯性，她完全可以說“我就是不跳嘛！”充其量，得罪一位朋友----這不過是現(xiàn)實問題罷了，但并沒有妨礙一個人可以有他自己的選擇和突發(fā)奇想式的創(chuàng)造性?！础大w會你內(nèi)心中的自由意志〉〉突發(fā)奇想與逆反中的自由意志《可意料的前提》。。。一旦有他人精靈的參與，事物的因果關(guān)系就不再是有序----不再是可以推理的了。這，是由于他人的人類精靈I的非邏輯性造成的，他的非邏輯性、非物性（也非習(xí)性）的人類精靈I使他的行為超越了邏輯的因果關(guān)系。于是，可以預(yù)料、可以意料的前提（亦即因果關(guān)系能夠成立的前提）是：被意料的對象中沒有人的跳出的人類精靈I的參與?！犊梢饬系那疤帷穯⑹臼澜鐒?chuàng)造了人，人改變著世界在我們看到的這個世界里，人是（唯一的？）創(chuàng)造性的動物而人類創(chuàng)造力金字塔的塔尖則是人性把握了人性也就把握住了創(chuàng)造力的源泉修煉出至真的人性便可以釋放出無比的創(chuàng)造力啟示第三模塊智慧演繹——強勢經(jīng)理的溝通手法第１單元。脫落與良性溝通第２單元。澤堯五坐標口才模型第３單元。報告的ＹＥＳ與ＮＯ第４單元。第二系統(tǒng)第三模塊智慧演繹——強勢經(jīng)理的溝通手法第１單元。脫落與良性溝通第１單元。脫落與良性溝通人格脫落與性格開朗在勸酒中，常見的――也是最難拒絕的方法是：“好歹把這一懷喝下――不喝了這懷，就是看不起兄弟了――”。人格牽涉：把人格和面子與某事物聯(lián)系起來人格脫落：把人格和具體的行為言語分開人格脫落與性格開朗幽默感從哪里來？你能夠自嘲----能夠同自己開玩笑嗎？如果一個無法把自己的人格同自己身體或具體的某個言行相分開，我們怎么可以期望他對自己開玩笑呢？如果人格沒有脫落出來，你去開他的玩笑葉他就會“敏感”而與你“認真”、導(dǎo)致生氣。人格脫落與人際關(guān)系：《下海討論中的人格跳出》人格脫落的例子：《I，ME分離與幽默》你會被別人的激將法所操縱嗎？幽默感從哪里來？狐假虎威人格牽涉人格脫落與良性溝通狐假虎威第２單元。澤堯五坐標口才模型☆裝腔作勢深度廣度心理邏輯素質(zhì)閱歷遣詞造句把話說到別人心坎上去——真正的尊重他人的技巧！形式美，語言本身的藝術(shù)！感性的人會流連忘返牛皮不是吹的！別廢話連篇、言之無物換個角度去談，避實就虛，瞎編也能扳上幾句！-言之成理感性的人容易被你欺負！第２單元。澤堯五坐標口才模型☆裝腔作勢深度廣度心理邏輯素質(zhì)閱澤堯理論：心理邏輯幾大原理１。先“ＹＥＳ”而不能有“ＮＯ”——日本有專著２。此時無聲勝有聲——如何讓打磕睡的人醒來？３。關(guān)心度的層次性——同心圓、一語中的４。與事物的層次性相吻合——人人具有佛性５。圈內(nèi)圈外掛接的藝術(shù)——掛鉤原理６。故事比理論、理念吸引人——懶惰原理７。有趣比有用更重要——貪玩原理：觀察消費者?。浮Ｍ瑯吠型颉行栽恚翰豢蓪γ娑?。既來之則安之——感性原理：非（無）目的性１０。講清楚不等于聽清楚——走神、留神原理１１。ＰＭＰ——從感性原理到馬屁原理１２。深入淺出——起點與終點吻合原理澤堯理論：心理邏輯幾大原理１。先“ＹＥＳ”而不能有“ＮＯ”—遣詞造句修煉有方１。模仿——收集好句子、句型：經(jīng)典句子收集，錄音機、放音機、復(fù)讀機２。深化、熟能生巧——寫出來、表達出來、自我檢查３。濃縮——強化聽成語４。投入與跳出——歧義自查５。反向表達：Ａ＋Ｂ＝１；Ａ＝１－Ｂ６。準確性——嘗試刻薄：點還是面７。完整性——看看幾個方向、因材教舞遣詞造句修煉有方１。模仿——收集好句子、句型：經(jīng)典句子收集，還有搞不定的嗎？全都搞定了嗎？如何問你的手下？瞎子過街——排除法遣詞造句修煉有方——案例還有搞不定的嗎？全都搞定了嗎？如何問你的手下？瞎子過街——排①經(jīng)美國項目管理協(xié)會（PMI）和中國國家外專局授權(quán)，2001年（在）亞加達正式設(shè)立了“美國PMP廣州考試中心”，至今已為廣東輸送。。。管理精英。②（續(xù)前）在此基礎(chǔ)上，亞加達將。。。。相結(jié)合，推出國際項目經(jīng)理文憑班，為培養(yǎng)國際通用的管理人才鋪設(shè)了一條嶄新的道路，（也）為有志成為大型企業(yè)項目經(jīng)理的專業(yè)人士打開了一扇成功之門。③……所以我們不但在課程設(shè)計上推陳出新，重視實用，而且在師資配備上也特別要求在跨國公司的工作經(jīng)驗，在（及）大型項目管理實務(wù)的掌握。遣詞造句修煉有方——案例①經(jīng)美國項目管理協(xié)會（PMI）和中國國家外專局授權(quán)，2001記得李澤堯嗎?亞加達MINIMBA報告會主講一小時,歡迎您到場指導(dǎo).本周六下午一點半時代廣場七樓國際會議廳,電86184300預(yù)約見到名片想到你,亞加達MINIMBA報告會主講一小時,李澤堯請您到場指導(dǎo).本周六下午一點半時代廣場七樓國際會議廳,電86184300預(yù)約遣詞造句修煉有方——案例記得李澤堯嗎?亞加達MINIMBA報告會主講一小時,歡迎您口才訓(xùn)練要點——裝腔作勢1.

斷句：留足氣、字字清晰、聲聲入耳2.

運氣：如何讓聲音變大，讓肚子發(fā)音3.

練聲：鐘的道理，氣往下壓，深呼吸“你是唱美聲的嗎？”藝術(shù)作品的留白“勢不可用盡”——動能勢能兩條腿口才訓(xùn)練要點——裝腔作勢“你是唱美聲的嗎？”一語雙關(guān)與《意識心理學(xué)》的投入與跳出兩位先生一位小姐，小姐問A“喜歡音樂嗎？”先生B答道：“喜歡，喜歡得都不考慮別人了”。顯然，這是把A將了一軍。好在A掌握了舌戰(zhàn)絕招---來上一個跳出：“朋友，在一位小姐面前，壞（了）我聲譽怎么好？”的確，A采用的是跳出話題之外的方法----一語雙關(guān)與《意識心理學(xué)》的投入與跳出兩位先生一位小姐，小姐問第３單元。報告的ＹＥＳ與ＮＯ什么樣的報告才是合格的？案例：華強高干的煩惱老總的時間價值與你的時間價值第３單元。報告的ＹＥＳ與ＮＯ什么樣的報告才是合格的？例子：什么是接口ＹＥＳ與ＮＯ關(guān)鍵是敬業(yè)精神成功的捷徑——表達與第二系統(tǒng)例子：勵行“30－3－30”原則第1個“30”代表30秒，是指“一見鐘情”的“標題”第2個“3”代表3分鐘，是指“引人入勝”的“摘要”第3個“30”代表30分鐘，是指“愛不忍釋”的“正文”文章簡短易懂SimpleisBest

寫法之要領(lǐng)A、先明確標示“主題”及“結(jié)論”B、勿畫蛇添足C、多用條文式D、最后加附件E、盡可能表格化報告之寫法勵行“30－3－30”原則第1個“30”代表30秒，是指“一邏輯金字塔何時何地何人何事如何為何事情之說起、事情之于報告對象的關(guān)心點、主題、目的時間縱向、來龍去脈橫斷面、細節(jié)、主題的支持點邏輯何時何地何人何事如何為何事情之說起、事情之于報告對象的關(guān)第４單元。第二系統(tǒng)什么是第二系統(tǒng)１。某女生去給人做家教而失蹤，沒人知道她去的是哪里２。某人七八個存折近１００萬元被一場大火燒掉，怎辦？３。某女士借錢給男朋友沒有借條４。某律師乘飛機把保險單寄給家人。第４單元。第二系統(tǒng)什么是第二系統(tǒng)頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳頭痛不醫(yī)頭，腳痛不醫(yī)腳——那要醫(yī)什么？第一系統(tǒng)第二系統(tǒng)執(zhí)行計劃貨物帳目數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)然所以然做事做秀內(nèi)容形式頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳第一系統(tǒng)第二系統(tǒng)執(zhí)行計劃貨物帳目數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)結(jié)開會與第二系統(tǒng)：攤上桌面就算跟單員是總經(jīng)理特別助理，也仍然不是其他部門的“頂頭上司”，此種情況下，利用開會，便可提醒相關(guān)部門你不是“私下求他”，而是站在公司的角度要他配合。對較大一些的公司，開會的用處尤其明顯。開會與第二系統(tǒng)：攤上桌面就算跟單員是總經(jīng)理特別助理，也仍然不開會的妙用：1．

有效率的信息發(fā)布方式2．

信息發(fā)布的正式化有助于接受者對信息的確信無疑3．

信息發(fā)布的接受者相互證明，沒有抵賴的余地4．

樹立主管的權(quán)威和部下的服從性5．

主管可以以此聽取反饋意見和信息6．

特定問題的解決，可獲得共識，并集思廣益，取得最佳的解決方案。7．

議決之事情，經(jīng)過廣泛探討，執(zhí)行人員可以減少障礙。開會的妙用：開會的妙用：8．

會議不但具有對未來的工作進行工作研討的功能，對于已過去之成果可進行探討，并迅速作出修正措施。9．

可培養(yǎng)參與感及成就感。意見及做法的相互尊重，可養(yǎng)成團隊精神（TeamWork）。10．對于執(zhí)行工作的人具有壓力及支援的效果，易于目標管理之推動。11．各部門間之運作，除靠制度規(guī)章之規(guī)范，定期性之協(xié)商，可加強共識互補之效果。12．可消除專權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)。13．有時具有管理訓(xùn)練之效果。開會的妙用：第四模塊執(zhí)行力超越——強勢經(jīng)理項目管理技能第１單元。漸進明細與個案突破第２單元。項目管理模板方法第３單元。反向界定與完整性模型第４單元。項目管理ＷＢＳ與職業(yè)經(jīng)理的干練第５單元。一竿子插到底、一鏟子鏟到底第四模塊執(zhí)行力超越——強勢經(jīng)理項目管理技能第１單元。漸進明細與個案突破教條主義、蓋下去個案突破第１單元。漸進明細與個案突破教條主義、蓋下去個案突破存在就是合理——“元老問題”的解決方法——診斷方法合理性不合理新官上任三把火：持幾分靜觀態(tài)度存在就是合理——“元老問題”的解決方法——診斷方法合理性不合漸進明細——帳篷的四個角：分頭動起來——趕鴨子上架——打樁理論模版方法——捷徑項目管理的手段漸進明細項目管理的手段個案突破與干練1.

事先計劃，容易的事先做，重要的事先著手2.

工作要懂得簡化，培養(yǎng)果斷力可以節(jié)省時間3.

把工作、行動定型化：如鑰匙放在固定地方4.

“第一次就把事情做好”DOTHETHINGSRIGHTATTHEFIRSTTIME！5.

當(dāng)天例行性工作，不可拖到隔天6.

讀書是節(jié)省時間的方法7.

養(yǎng)成記錄的習(xí)慣：每件待辦事項均有一張紙作為載體，提示你“待處理”，不要依賴你的記憶，工作一忙，沒有可讓你去“回憶”。８.化整為零個案突破與干練刀尖在哪里？如何切入？-----實事求是、摸者石頭過河如何切入？------“有工作計劃，卻沒有實施步驟”抓住異常-------作業(yè)異常報告當(dāng)我們部下比較多，或者自己的工作也很忙的時候，我們是無法把部門內(nèi)所有的事項都了解清楚的，即便是那些工作中的異常事項，我們都可能會是“一問三不知”的。于是我們無法向自己的上級主管交代。為了扭轉(zhuǎn)此一局面，我們有兩種選擇：一是讓部下做工作周報，二是讓部下做工作異常記錄。曾幾何時，我讓部下做工作周報，結(jié)果是堅持不上兩個星期，然后是連自己都覺得沒有興趣了。原因是畢竟一周時間很短，而經(jīng)辦及課長的工作也畢竟主要是日常生產(chǎn)運作，規(guī)劃性的比例很小。在這里我也并非是認為周報就真的做不下去，而是說它可能因為部門規(guī)模等原因確實暫時不必要，或者是說作為基層主管，我們要能使自己的管理更實際而有效---于是我們可以選擇另一種方式，那就是讓部下做《工作異常記錄》刀尖在哪里？如何切入？-----實事求是、摸者石頭過河第２單元。項目管理模板方法書籍編寫的模板方法論文寫作的模板方法風(fēng)險分析的模板方法第２單元。項目管理模板方法書籍編寫的模板方法以工作結(jié)構(gòu)分解方法為例1．類比法——類比法就是以一個類似項目的WBS模板為基礎(chǔ)，制定本項目的工作分解結(jié)構(gòu)。2．自上而下法——自上而下法常常被視為構(gòu)建WBS的常規(guī)方法，即從項目最大的單位開始，逐步將它們分解成下一級的多個子項3．自正而上法——自下而上法，是要讓項目團隊成員從一開始就盡可能的確定項目有關(guān)的各項具體任務(wù)，然后將各項具體任務(wù)進行整合，并歸總到一個整體活動或WBS的上一級內(nèi)容當(dāng)中去。自下而上法一般都很費時，但這種方法對于WBS的創(chuàng)建來說，效果特別好。項目經(jīng)理經(jīng)常對那些全新系統(tǒng)或方法的項目采用這種方法，或者用該法來促進全員參與或項目團隊的協(xié)作。

以工作結(jié)構(gòu)分解方法為例第３單元。反向界定與完整性模型還有搞不定的嗎？－Ａ全都搞定了嗎？－Ｂ如何問你的手下？反向表達與反向思考Ａ＋Ｂ＝１Ａ＝１－Ｂ其他等等第３單元。反向界定與完整性模型還有搞不定的嗎？－Ａ全都搞定了完整性——把異常納入到正常的管理之中1。往前進一步2。落到實處3。中國人管理的誤區(qū)：4。MECE算科學(xué)納入“麥肯錫方法”？5。企業(yè)制度為何形同虛設(shè)？？6。告訴盲人如何去廁所：與正常人有何不同7。程序人員無法試用自己編寫的軟件完整性——把異常納入到正常的管理之中范圍管理——范圍變更。。。項目項目目標范圍——范圍說明書到位——落到實處討論：企業(yè)制度為何形同虛設(shè)？？完整性——范圍變更管理范圍管理——范圍變更。。。項目項目目標范圍——范圍說明書到位第４單元。項目管理ＷＢＳ與職業(yè)經(jīng)理的干練目標的分解工具之一——工作分解結(jié)構(gòu)（WBS，WorkBreakdownStructure）第４單元。項目管理ＷＢＳ與職業(yè)經(jīng)理的干練目標的分解工具之一項目結(jié)構(gòu)分解——工作分解結(jié)構(gòu)圖（WBS,WorkBreakdownStructure）：以項目目標體系為主導(dǎo)，以項目的技術(shù)系統(tǒng)說明為依據(jù)，由上而下，由粗到細進行。

新設(shè)備安裝運行1000總體設(shè)計1100布局設(shè)計1200廠址分析1110選擇設(shè)計1120機器布局1210工藝流程設(shè)計1220設(shè)備安裝1300機器布局1210工藝流程設(shè)計1220工藝流程設(shè)計1220設(shè)備調(diào)試1400測試設(shè)備1410試生產(chǎn)1420把零件運往工地1320組裝部件1322測試建筑物13231級2級3級？？什么叫WBS項目結(jié)構(gòu)分解——工作分解結(jié)構(gòu)圖（WBS,WorkBrea項目結(jié)構(gòu)分析——將項目按系統(tǒng)規(guī)則和要求分解成相互獨立的、互相影響的、互相聯(lián)系的項目單元，將它們作為項目的觀察、設(shè)計、計劃目標和責(zé)任分解、成本核算和實施控制等一系列項目管理工作的對象單元——“計劃前的計劃”或“設(shè)計前的設(shè)計”項目結(jié)構(gòu)分析的主要工作——結(jié)構(gòu)分解、單元定義、關(guān)系分析項目結(jié)構(gòu)分析層次分層分解描述項目（產(chǎn)品或服務(wù)）可交付的成果可交付的子成果最底層可交付的子成果工作包包含的工作總和主要可交付成果可交付子成果最底層可交付的子成果可識別的工作活動12345工作分解結(jié)構(gòu)的分層分解層次分層分解工作包工作包是WBS結(jié)構(gòu)底層是管理所需的最低層次的信息，是項目的最小可控單元。每個工作包都是一個控制點，工作包的管理者有責(zé)任關(guān)注這個工作包，按照技術(shù)說明的要求在預(yù)算內(nèi)被按期完成。實際工作表明一個工作包的工期應(yīng)該不超過10天或一個報告期。如果一個工作包的工期超過10天，就應(yīng)該在這個工期內(nèi)設(shè)立檢查或監(jiān)視點，也可以說3-5天設(shè)立一個檢查或監(jiān)視點，以期進度的問題可以在不太長的時間內(nèi)被發(fā)現(xiàn)。工作包完整性獨立性MECE原則有機體系達成上級目標完善的工作策略具體化的下級目標責(zé)任清楚模塊標準化結(jié)果導(dǎo)向可監(jiān)控完整性獨立性MECE有機體系責(zé)任清楚WBS詞典工作分解結(jié)構(gòu)詞典是一套工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的單元說明書和手冊——把最底層工作塊的全面、詳細和明確的文字說明——匯集在一起，編成一個項目的工作分解結(jié)構(gòu)詞典（WBSdictionary），以便需要時查閱。責(zé)任圖責(zé)任圖將所分解的工作落實到有關(guān)部門或個人，并明確表示出有關(guān)部門或個人對組織工作的關(guān)系、責(zé)任、地位等，同時責(zé)任圖還能夠系統(tǒng)地闡述項目組織內(nèi)組織與組織之間，個人與個人之間的相互關(guān)系，以及組織或個人在整個系統(tǒng)中的地位和職責(zé)，責(zé)任圖是以表格的形式表示完成工作分解結(jié)構(gòu)中工作單元的個人責(zé)任的方法。WBS詞典小組討論與發(fā)表企業(yè)參加廣交會，由你做項目經(jīng)理，請寫出一級和二級WBS結(jié)構(gòu)小組討論與發(fā)表第５單元。一竿子插到底、一鏟子鏟到底編寫程序的故事自上而下還是自下而上讀文件的故事：一個一個字看清楚再讀第５單元。一竿子插到底、一鏟子鏟到底編寫程序的故事古代皇帝都會“微服出訪”“微服私訪”---“穿上便衣去做偵探”，管理者哪里就能只聽別人一句話、只憑報表做事？！你當(dāng)然不必天天去偵探，但你可以把深入調(diào)查作為“武器和后盾”。有了這一招，別人就不敢隨便蒙你，有了這一手，別人就看你老練不再欺負你（記?。菏悄阕约骸愕淖鋈俗鍪拢虝藙e人怎樣對待你）。做主管的要讓別人做事，沒有這一手，早就死定了。熊德明的故事引語：古代皇帝都會“微服出訪”“微服私訪”---“穿上便衣去做偵部門經(jīng)理組長工作做了很多品管員、作業(yè)員、經(jīng)辦人員執(zhí)行（作業(yè)）客戶（制造部、倉庫收貨、廠商）一竿子插到底一竿子插到底部門經(jīng)理組長工作做了很多品管員、作業(yè)員、經(jīng)辦人員執(zhí)行客戶（制例子:直截了當(dāng)XX電子公司的門市部XX軟件公司看靚女的工程師身邊的人同你的說真話例子:范圍管理——范圍變更。。。項目項目目標范圍——范圍說明書到位——落到實處討論：企業(yè)制度為何形同虛設(shè)？？范圍管理——范圍變更。。。項目項目目標范圍——范圍說明書到位第五模塊軟硬件四象限組合——強勢經(jīng)理的“有效管理精選技能”第１單元。危機意識管理第２單元。制度與稽核管理第３單元。文化與愿景管理第４單元。目標與績效管理第五模塊軟硬件四象限組合——強勢經(jīng)理的“有效管理精選技能”第１單元。危機意識管理第１單元。危機意識管理危機意識管理——為什么需要？0。引子：不能“格殺勿論”1。不思進?。浩髽I(yè)人才沉淀問題2。擁兵自重：管理與改革阻力哪里來？3。你急他不急：市場、生存危機與“危機分解”4。敬酒不吃吃罰酒：主管為什么板面孔？——是你逼他的5。效率打折。。。華XX實例：不能“格殺勿論”：你可以換人嗎？有人換嗎？危機意識管理——為什么需要？0。引子：不能“格殺勿論”華X討論：“獎不如罰”還是“罰不如獎”？獎罰基本工資——心疼“意外收獲”——不心疼賭博的故事賭博的人贏了錢就會去大把大把的把錢亂花掉，因為那是意外之財。老板的獎金也很容易變成賭桌上贏錢者手上所贏的錢，并不會被其人所珍惜，相反，罰款——從他應(yīng)拿的部分中去扣除，卻很容易讓他心痛。——為什么需要危機意識管理？討論：“獎不如罰”還是“罰不如獎”？獎罰基本工資——心疼“意“獎不如罰”還是“罰不如獎”？什么樣的工資結(jié)構(gòu)可以讓人“關(guān)心”責(zé)任工資基本工資15002000+-18002500——為什么需要危機意識管理？“獎不如罰”還是“罰不如獎”？什么樣的工資結(jié)構(gòu)可以讓人“關(guān)心錢心什么叫關(guān)心？如何用錢可以讓人的心最能“聞風(fēng)而動”？“獎不如罰”還是“罰不如獎”？Y=K*X+BY=700+0.02XY=1200+0.03X出貨數(shù)量底薪——為什么需要危機意識管理？錢心什么叫關(guān)心？如何用錢可以讓人的心最能“聞風(fēng)而動”？“獎不拿錢買競爭——競爭不是浪費1。鄧小平的市場經(jīng)濟2。美國“把牛奶倒到河里”3。中國人“置之死地而后生”4。。。。——為什么需要危機意識管理？拿錢買競爭——競爭不是浪費1。鄧小平的市場經(jīng)濟——為什么需如何進行危機意識管理企業(yè)如何防止人才沉淀1。通用電器的1-2-7法2。海爾的三工轉(zhuǎn)換3。個別民營企業(yè)采用的“末位淘汰制”如何進行危機意識管理企業(yè)如何防止人才沉淀1。通用電器的1-分類淘汰法（孤立少數(shù)）：愿意做事勉強做事不愿做事能勉強不能德才提拔培訓(xùn)培訓(xùn)培訓(xùn)或辭退激勵機制培訓(xùn)或勸退培訓(xùn)或辭退X辭退X辭退X辭退——如何進行危機意識管理分類淘汰法（孤立少數(shù)）：愿意做事勉強做事不愿做事能勉強不能德才德危險區(qū)淘汰區(qū)最后名最后名第一名第一名淘汰法按“德”和“才”把一個部門或公司的人員排出名次，然后放入對應(yīng)的格里，以決定去留績效考核末位淘汰法——排名末位淘汰法：你的分布點在哪里？——如何進行危機意識管理才德危險區(qū)淘汰區(qū)最后名最后名第一名第一名淘汰法績效考核末位淘干部危機意識10%50%用10%的投入賺取50%的回報：共產(chǎn)黨有人才梯隊建設(shè)皇朝家俬的顧問組華強本邦電器選擇與權(quán)力深圳某防疫站——如何進行危機意識管理干部危10%50%用10%的投入賺取50%的回報：皇朝家俬的投入10%獲得50%30人336人1.20.836人2410%50%——如何進行危機意識管理投入10%獲得50%30人336人1.20.836人2410投入10%獲得50%干部職務(wù)代理人制度不行者走人稽核隊伍建設(shè)留下優(yōu)秀人員儲備干部的聘用淘汰落后者、優(yōu)化隊伍部分干部基本素質(zhì)提高（某些崗位招聘較高薪的人）生存危機、干活的人拼命拿出結(jié)果來、結(jié)果導(dǎo)向主動積極、自行克服人性弱點你投入10%的儲備干部你得到每個人1。5倍的盡心盡力合計：10%的投入合計：50%的回報干部危機意識10%50%投入10%獲得50%——如何進行危機意識管理投入10%獲得50%干部職務(wù)代理人制度不行者走人稽核隊伍建設(shè)危機是創(chuàng)造出來的“要做一個偉大的企業(yè)，對待成就永遠都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰?！薄獜埲鹈舭咐汉枏埲鹈羧绾瓮频蛊髽I(yè)內(nèi)部的“墻”，讓每一個員工都像他一樣充分感受到市場的壓力。

危機是淘汰出來的“你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯的員工，而是要把表現(xiàn)不錯的變成最好的?！薄f爾奇案例：GE通過10%的末尾淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力危機是創(chuàng)造出來的第２單元。制度與稽核管理制度管理有誤區(qū)制度有效的幾個環(huán)節(jié)四兩搏千斤扣分法第２單元。制度與稽核管理制度管理有誤區(qū)不是老生常談——制度管理有誤區(qū)★制度的常見誤區(qū)：制度不是口號、不是注意事項、不是通知：能把制度轉(zhuǎn)換為檢查表嗎？錯誤假設(shè)：知道了就會那幺去做制度理想化：原因——問題發(fā)生后人們嚴陣以待制度別理想化：“打不贏就別打！”不是老生常談——制度管理有誤區(qū)★制度的常見誤區(qū)：制度不是定在兩人之間，而是三人之間你他們你他他我們所有的高級管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會寫。--寶潔CEO雷富禮案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過"信息備忘錄"和"建議備忘錄"？制度不是定在兩人之間，而是三人之間你他們你他他我們所有的高級制度有效的幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)序號環(huán)節(jié)要點1明確：書面化

2量化可檢查：檢查表

3專人檢查：稽核者

4利益掛鉤

5跟蹤：持續(xù)改進

6重視：老板重視

制度有效的幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)序號環(huán)節(jié)要點1明確：書面化

2量化可檢要要要協(xié)議“世事洞明皆學(xué)問人情練達即文章”管理（通過他人）——人性領(lǐng)悟、理解人性——技術(shù)手段變你要為他要要要要協(xié)議“世事洞明皆學(xué)問變你要為他要稽核管理人們不會做你希望的，只會做你檢查的“如果你強調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。--IBM總裁郭士納"稽核管理人們不會做你希望的，只會做你檢查的★例子：皇朝家俬的顧問組----某民營企業(yè)采納了此種模式★專門人員的例行檢查★有專門的監(jiān)察機構(gòu)：制度不是定在兩人之間，而是三人之間制度不是領(lǐng)導(dǎo)人去維護的；領(lǐng)導(dǎo)人只是仲裁有專門的監(jiān)察機構(gòu)可操作的檢查表★例子：皇朝家俬的顧問組----某民營企業(yè)采納了此種模式★有稽核的策略與技巧立法與執(zhí)法分離、計劃與執(zhí)行分離：故與制度分開來談★例子：善用稽查：倉管員的故事--------《“成本太高”之續(xù)》稽核的策略與技巧立法與執(zhí)法分離、計劃與執(zhí)行分離：故與制度分開第３單元。文化與愿景管理第３單元。文化與愿景管理1什么叫文化管理？１．習(xí)慣是無意識的，錯了都不知道２．似是而非的東西太多就會“秀才遇到兵，有理說不清”３．這常常是企業(yè)里一些“老毛病”的根源４．一個企業(yè)里正確的共識越多，“語言”（溝通）和“制度”就不用那么辛苦引子習(xí)慣是企業(yè)文化，好的習(xí)慣是生產(chǎn)力1什么叫文化管理？似是而非★例子：什么叫文化管理-----如何解決模具經(jīng)理與塑料廠經(jīng)理的爭端？似是而非★例子：什么叫文化管理-----如何解決模具經(jīng)理與塑情景片段之評點要點1.

制度不能代替文化,文化可以對制度進行補漏——沒必要、也沒可能雞毛蒜皮都訂制度2.

潛意識就有錯——企業(yè)共識可以避免“秀才遇到兵，有理說不清”似是而非共識是堅實的基礎(chǔ)文化制度企業(yè)生存和發(fā)展雙輪驅(qū)動企業(yè)文化管理制度情景片段之評點要點似是而非共識是堅實的基礎(chǔ)文化制度企業(yè)生存和責(zé)任與承諾１．

你不做我做-----我不吃剩菜誰吃剩菜？----家庭需要頂梁柱，企業(yè)需要骨干、支架２．

敬業(yè)：站在公司的立場、站在結(jié)果的立場３．

什么叫敬業(yè)：采購主管“不就是時間寫錯了嘛！”４．

你報告廠長了嗎？-----“沒有那個必要！”５．

工作不是讀書-----毛澤東可以“三七開”；但對具體的工作卻必須“百分之百”！----“戰(zhàn)略上藐視敵人，戰(zhàn)術(shù)上重視敵人”----乘飛機有風(fēng)險，你做你可以改變的部分責(zé)任與承諾１．

你不做我做-----我不吃剩菜誰吃剩菜？管理新挑戰(zhàn)：什么是愿景管理一個真正成熟的人，意味著他有自己明確的職業(yè)生涯規(guī)劃，或者至少，有他自己的理想和追求。于是，給予員工明確的方向——職業(yè)發(fā)展的期望、未來成就的預(yù)期，都成為企業(yè)管理的必然組成部分。如何激發(fā)部屬的積極性：井崗山?jīng)]吃沒穿跟黨走部屬：要你一個關(guān)注——重過程不重結(jié)果★例子：江門一港資企業(yè)“要辦二十個工廠，你們都有機會”利益共同體概念管理新挑戰(zhàn)：什么是愿景管理一個真正成熟的人，意味著他有自己明拿希望當(dāng)籌碼與人全合作中，當(dāng)你欲抽身而退的時候，你必須得依循一定的步驟才不至于身受其累：先把實的抽回來，而虛的部分，諸如合作的未來前景，給予對方希望等等，千萬不可過早抽出，否則，你可能很難，“全身而退”。希望，對每個人都是一種價值。希望同風(fēng)險是并存的，100萬元的希望，如果風(fēng)險概率是50%，也就是一半的失敗的可能性的話，那么，希望最后的價值則是：100萬×（1—50%風(fēng)險）=100萬×0.5=50萬也就是說，人們會將可能性當(dāng)成現(xiàn)實性來對待，只不過會進行一個適當(dāng)?shù)拇蛘邸鶕?jù)風(fēng)險的高低，可能性的大小進行打折。拿希望當(dāng)籌碼★愿景管理的誤區(qū)：江門一港資企業(yè)“要辦二十個工廠，你們都有機會”作為一位老板，你必須：（1）

毛主席是“一句頂一萬句”，你“一句頂一句”就行（2）

不要輕易承諾：說八分做十分，說十分做十二分（3）

60%要能兌現(xiàn)，30%是讓人奮進的正確觀點，10%可以是大家可以接受、想象的理想★愿景管理的誤區(qū)：第４單元。目標與績效管理注：相關(guān)知識請參照李澤堯主編《企業(yè)目標責(zé)任制考核方法與實例》一書及李澤堯指導(dǎo)編著之《工程施工企業(yè)目標責(zé)任制考核方法與實例》一書第４單元。目標與績效管理注：相關(guān)知識請參照李澤堯主編《企業(yè)目能否如何做能否做愿否要否做愿做事與能做事

為什么需要績效考核可能性必要性能否如何做愿否要否做愿做事與能做事為什么需要績效考核可能性

素質(zhì)測評人事考核績效考核考核內(nèi)容知識構(gòu)成及知識水平心理承受能力掌握的工作技能智力水平、應(yīng)變能力1、了解其品行；（義、信、勇、謀）2、掌握其業(yè)績；（高效率+高效果）3、清楚其能力；（能力分解為可以測量的四部分：一是常識、專業(yè)知識；二是技能和技巧；三是工作經(jīng)驗；四是體力。）4、明白其態(tài)度；（能力+態(tài)度+內(nèi)外條件=業(yè)績）工作的結(jié)果、工作的效果、及其對組織目標的效用區(qū)分三個概念如何進行績效考核

考核內(nèi)容知識構(gòu)成及知識水平1、了解其品行；（義項目目標部門目標個人目標部門績效圖例自上而下的目標分解和自下而上的績效保證體系績效是工作流程中各個環(huán)節(jié)的輸出值，崗位績效是小輸出、局部的輸出，公司的業(yè)績則是大輸出、整體的輸出。

目標與績效如何進行績效考核項目目標部門目標個人目標部門績效圖例自上而下組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng)

組織越小，一個人扮演的角色就常常會越多,這種工作鏈條的網(wǎng)就會越紊亂；組織大，分工細，

工作鏈條所組成的這張網(wǎng)的紊亂度就可以比較低。

如何進行績效考核組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng)組織越小，一個人扮演的角色就常輸入x崗位輸出Y輸入a輸入b輸入c輸出C輸出B輸出A‘圖例崗位是一個或多個角色的組合；而角色則是一個工作鏈條上某個節(jié)點的功能。角色1：輸出A是輸入a的函數(shù)A=F1（a）；函數(shù)關(guān)系F1—代表角色1的功能角色2：輸出B是輸入b的函數(shù)B=F2（b）；函數(shù)關(guān)系F2—代表角色2的功能角色3：輸出C是輸入c的函數(shù)C=F3（c）；函數(shù)關(guān)系F3—代表角色3的功能崗位是一個或多個角色的組合

如何進行績效考核輸入x崗位輸出Y輸入a輸入b輸入c輸出C輸出B輸出A‘圖例崗出發(fā)點過程結(jié)果

出發(fā)點過程結(jié)果（績效）實例個人的素質(zhì)、學(xué)歷個人的責(zé)任心個人的工作態(tài)度個人的工作能力上進心自我完善、學(xué)習(xí)提高如何做？是否按規(guī)矩認真去做（行動上是否認真執(zhí)行每一個步驟）該執(zhí)行的動作是否不折不扣地執(zhí)行犯錯次數(shù)產(chǎn)量的多少合格品率效率—單位時間產(chǎn)量業(yè)務(wù)量、銷售金額特點千里之行，剛剛在足下進行過程中結(jié)果面，效果面完成后的情形柔性、主觀性強過程監(jiān)控、稽核一個工作單元（崗位）的輸出值，直觀可見與績效是兩回事，恰如昨天的成功與今天的成功是兩回事一樣過程是結(jié)果的保證——是必要條件，但未必是充分條件結(jié)果才是一個組織，一個企業(yè)所追求的目標，企業(yè)的生存與發(fā)展必須以結(jié)果為準出發(fā)點、過程與結(jié)果如何進行績效考核出發(fā)點過程結(jié)果

出發(fā)點過程結(jié)果（績效）實例個人的素質(zhì)、學(xué)歷如過程與結(jié)果的關(guān)系決定了考核的重點

序號過程與結(jié)果的關(guān)系考核重點說明過程結(jié)果1有好（或壞）的結(jié)果就一定因為有好（或壞）的過程

√只考核結(jié)果即可2有好的過程未必有好的結(jié)果√

重點是對過程的考核如何進行績效考核過程與結(jié)果的關(guān)系決定了考核的重點序號過程與結(jié)果的關(guān)系考核重序號過程可監(jiān)控的程度要否固定工資舉例要不要1100%可監(jiān)控，易于監(jiān)控“用心沒有心，可以一目了然”√

辦公室文員2100%的不可監(jiān)控

√兼職業(yè)務(wù)員過程之可監(jiān)控程度決定了固定工資的取舍

如何進行績效考核序號過程可監(jiān)控的程度要否固定工資舉例要不要1100%可監(jiān)控，如何進行績效考核目標考核里的結(jié)果導(dǎo)向供應(yīng)部制造部考核制造部時，供應(yīng)部的物料延期部分，要否扣除不算？如何進行績效考核目標考核里的結(jié)果導(dǎo)向供應(yīng)部制造部考核制造部時KPI指標設(shè)定的指導(dǎo)原則

1.結(jié)果導(dǎo)向、部門銜接2.過程控制——結(jié)合流程3.工作策略、企業(yè)戰(zhàn)略傾向性4.診斷直線主管不會做怎么辦?各部門不配合怎么辦?KPI指標設(shè)定的指導(dǎo)原則1.結(jié)果導(dǎo)向、部門銜接1。領(lǐng)導(dǎo)打分，而不是客觀作業(yè)結(jié)果2。絕對公平，而不是效率原則3。一統(tǒng)天下，代替其他獎勵辦法4。脫離流程，變成人力資源部門的事情5。態(tài)度考核，而不是過程考察6。能力考核，而不是結(jié)果檢討7。食而不化，有形無神當(dāng)前企業(yè)績效考核的誤區(qū)1。領(lǐng)導(dǎo)打分，而不是客觀作業(yè)結(jié)果當(dāng)前企業(yè)績效考核的誤區(qū)第六模塊投入與跳出——強勢經(jīng)理團隊領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第１單元。群體智慧挖掘技術(shù)第２單元。團隊氣氛營造藝術(shù)第３單元。鳥瞰人心——澤堯人類心理歷程模型第４單元。操縱與被操縱模型第六模塊投入與跳出——強勢經(jīng)理團隊領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第１單元。群體智慧挖掘技術(shù)案例：研究生會施政綱領(lǐng)的炮制過程第１單元。群體智慧挖掘技術(shù)案例：研究生會施政綱領(lǐng)的炮制過程德爾菲法不需列席、類似名義群體法第一步：確定問題：通過一系列仔細設(shè)計地問卷，要求隊員提供可能的解決方案。第二步：每一個成員匿名地、獨立地完成第一組問卷。第三步：第一組問卷的結(jié)果集中在一起編輯、譽寫和復(fù)制。第四步：每個成員收到一本問卷的結(jié)果的復(fù)制件。第五步：看過結(jié)果后，再次請成員提出他們的方案。第一輪的結(jié)果常常能激發(fā)出新的方案或改變某些人的原有觀點。第六步：重復(fù)四、五兩步直至到取得大體上一致的意見。德爾菲法了有斯缺點，它太耗時間了。德爾菲法標準日程法——選出最佳的解決辦法第一步：了解團隊面臨的問題，以何種方式為宜，何時是截止日期、確認現(xiàn)有資源第二