主講：

南京航空航天大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院謝嗣勝副教授Mobile-mail:xiesisheng@126.com

沖突管理

角色轉(zhuǎn)換

與領(lǐng)導(dǎo)力提升主講：沖突管理

角色轉(zhuǎn)換0-組織行為學(xué)Warm-Up沖突管理、角色轉(zhuǎn)換與領(lǐng)導(dǎo)力提升課件斗雞博弈

----兩人走獨(dú)木橋

警察與游行隊(duì)伍國際戰(zhàn)爭夫妻間矛盾，不是妻子回娘家躲一躲，就是丈夫到院子里抽支煙。斗雞博弈----兩人走獨(dú)木橋警察與游行隊(duì)伍囚徒困境模型價(jià)格聯(lián)盟公益事業(yè)都不出錢軍備競賽關(guān)稅聯(lián)盟囚徒困境模型價(jià)格聯(lián)盟智豬博弈股市上有大戶，也有小戶富戶修路，坐車往來，窮戶無所謂夫妻家務(wù)智豬博弈股市上有大戶，也有小戶組織是由人構(gòu)成的，要靠人來實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，管理中最主要的問題就是人的管理問題研究人的心理及行為的變化規(guī)律以調(diào)動人的積極性是管理的主題。組織是由人構(gòu)成的，要靠人來實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，管理中最主要的問題就是

為了便于把握人的種種心理現(xiàn)象,心理學(xué)家通過心理學(xué)對心理現(xiàn)象進(jìn)行了系統(tǒng)的歸類，將其分為兩大部分:

一部分是人所共有的心理過程;

另一部分是人各有異的個(gè)性心理。

認(rèn)識過程(知):感覺.知覺.記憶.思維.想象等心理過程情感過程(情):情緒.情感意志過程(意):意志心理現(xiàn)象注意個(gè)性傾向性:需要.動機(jī).興趣.理想.信念.世界觀等

個(gè)性心理個(gè)性心理特征:氣質(zhì).性格.能力。為了便于把握人的種種心理現(xiàn)象,心理學(xué)家通過心心理學(xué)的重要學(xué)派

迄今，在世界上影響較大的心理學(xué)派主要有以下幾個(gè):（一）精神分析心理學(xué)潛意識論、泛性論和人格論(本我-自我-超我)（二）行為主義心理學(xué)

刺激——反應(yīng)（三）人本主義心理學(xué)（四）認(rèn)知心理學(xué)工業(yè)心理學(xué)的興起19世紀(jì)末期，第二次產(chǎn)業(yè)革命

機(jī)械化大生產(chǎn)&泰勒制梅奧霍桑實(shí)驗(yàn)人際關(guān)系學(xué)說心理學(xué)的重要學(xué)派1-沖突管理1-沖突管理

在企業(yè)中，如果兩個(gè)人總是意見一致，那么其中一個(gè)人肯定是不必要的。在企業(yè)中，如果兩個(gè)人總是意見一致，那么其中一什么是沖突沖突指的是個(gè)人和群體內(nèi)部，個(gè)人或群體之間互不相容的目標(biāo)、認(rèn)識或感情并引起對立或敵對的相互行動的一種形勢沖突過程包含著異議對立不兼容反對資源缺乏什么是沖突沖突指的是個(gè)人和群體內(nèi)部，個(gè)人或群體之間互不相容的中國人的沖突價(jià)值觀強(qiáng)調(diào)和諧與團(tuán)結(jié)謙虛禮讓、關(guān)系和諧；萬事和為貴；大事化小，小事化了；面子講究信任推崇忍讓：小不忍則亂大謀避免訴訟與法律解決生不入官門，死不下地獄私了中國人的沖突價(jià)值觀強(qiáng)調(diào)和諧與團(tuán)結(jié)對沖突的觀點(diǎn)演變傳統(tǒng)的觀點(diǎn)：不利、有害，應(yīng)盡量避免、清除人際關(guān)系觀點(diǎn)：不可避免，應(yīng)該接納。互動觀點(diǎn)：沖突有弊亦有利對沖突的觀點(diǎn)演變傳統(tǒng)的觀點(diǎn)：凡是由于雙方的目的一致，而手段（或途徑)不一致所產(chǎn)生的沖突，大多屬于建設(shè)性沖突相反，由于雙方目的或認(rèn)識等不同而產(chǎn)生的沖突，大都屬于對抗性沖突凡是由于雙方的目的一致，而手段（或途徑)不一致所產(chǎn)生的沖突，沖突的雙重作用沖突的積極作用暴露組織中存在的問題，促進(jìn)問題的公開討論，增強(qiáng)企業(yè)活力?；夥e怨，增進(jìn)員工間的溝通與了解，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。沖突是企業(yè)創(chuàng)新的重要源泉。沖突的消極作用造成溝通遲滯，在組織內(nèi)造成不滿與不信任；導(dǎo)致員工和整個(gè)組織變得封閉、孤立、缺乏合作，群體凝聚力降低；造成群體成員之間的明爭暗斗而影響群體目標(biāo)；沖突可能導(dǎo)致群體功能的衰退，并可能威脅到群體的生存。沖突的雙重作用沖突的積極作用沖突的消極作用沖突水平與組織績效之關(guān)系A(chǔ)BC低沖突水平高高低組織績效沖突水平與組織績效之關(guān)系A(chǔ)BC低沖突水平高高低組織績效沖突與組織績效ABC情形沖突水平?jīng)_突類型組織特征組織績效低或無不利型冷漠停滯無視改變?nèi)狈π乱獾妥罴延欣蜕?qiáng)自我批評不斷創(chuàng)新高高不利型分裂混亂不合作低沖突與組織績效ABC情形沖突水平?jīng)_突類型組織特征組織績效低

激發(fā)沖突

改變組織文化運(yùn)用溝通引進(jìn)外人重新建構(gòu)組織利用“吹毛求疵”者 激發(fā)沖突改變組織文化

沖突的基本類型

目標(biāo)沖突認(rèn)識沖突感情沖突過程沖突沖突的基本類型目標(biāo)沖突

沖突的分類

個(gè)體自身沖突個(gè)體之間沖突群體內(nèi)部沖突群體之間沖突組織內(nèi)部沖突沖突的分類個(gè)體自身沖突個(gè)體自身的沖突目標(biāo)性沖突1、互斥正面目標(biāo)之沖突 2、正面與負(fù)面目標(biāo)之沖突

個(gè)體自身的沖突目標(biāo)性沖突認(rèn)識性沖突當(dāng)個(gè)體知道他們自己思想不一致(失調(diào)）時(shí)，就出現(xiàn)了個(gè)體自身的認(rèn)識性沖突包括人們對他們自身、他們的行為、他們的環(huán)境的信念解決方法：（1）改變信念，（2）獲取更多有關(guān)失調(diào)原因的信息。認(rèn)識性沖突當(dāng)個(gè)體知道他們自己思想不一致(失調(diào)）時(shí)，就個(gè)體間沖突競爭型回避型妥協(xié)型協(xié)作型諒解型不合作合作低滿足對方利益的愿望高堅(jiān)持不堅(jiān)持滿足自身利益的愿望高低個(gè)人之間沖突處理模型個(gè)體間沖突競爭型回避型妥協(xié)型協(xié)作型諒解型不合作合作低回避性方式既不堅(jiān)持又不合作的行為。試圖擺脫沖突，忽略不一致和保持中立?？赡芊从匙寷_突自生自滅的決定，也可能反映對緊張和挫折的厭惡?！拔胰遣黄鹉?，還躲不起你嗎？”回避性方式既不堅(jiān)持又不合作的行為。競爭、強(qiáng)壓性方式堅(jiān)持己見和不合作的行為。力圖達(dá)到自己的目標(biāo)，而不關(guān)心他人通常涉及權(quán)力和統(tǒng)治的因素。認(rèn)為一方必須贏，而另一方必須輸。競爭、強(qiáng)壓性方式堅(jiān)持己見和不合作的行為。遷就型方式具有合作性但對自己利益缺乏堅(jiān)持性的行為。遷就型方式代表一種利他的行為，鼓勵(lì)他人合作的一項(xiàng)長期政策或者對他人的愿望的一種屈從。遷就型方式具有合作性但對自己利益缺乏堅(jiān)持性的行為。遷就型方式協(xié)作型方式既堅(jiān)持又合作的行為。雙贏方法。代表擴(kuò)大兩個(gè)人的共同成果的愿望協(xié)作型方式既堅(jiān)持又合作的行為。傾向于協(xié)作型方式的人的特征他們認(rèn)為沖突是自然有益的。如果處理適當(dāng)，甚至能提出更具有創(chuàng)造性的解決方案。他們向他人表示信任和坦率。他們意識到，只有沖突解決得令大家都滿意，才可能執(zhí)行這種解決方法。他們認(rèn)為每個(gè)人在處理解決沖突中作用相等，其意見同樣合理。他們不會僅僅為群體利益犧牲任何個(gè)體。傾向于協(xié)作型方式的人的特征他們認(rèn)為沖突是自然有益的。如果處理妥協(xié)性方式介于堅(jiān)持和合作之間的行為。建立在取舍的基礎(chǔ)上，典型地涉及協(xié)商談判和一系列的讓步。妥協(xié)性方式介于堅(jiān)持和合作之間的行為。協(xié)商的關(guān)系分配性協(xié)商：意在雙方之間分配有限的資源的行為。假定資源的數(shù)量不變；增益性協(xié)商：意在增加各方可供分配資源來解決問題的行為。假定資源可變，而且能夠增加協(xié)商的關(guān)系分配性協(xié)商：意在雙方之間分配有限的資源的行為。

沖突管理方式的適用時(shí)機(jī)1、強(qiáng)壓式：鐵令如山，堅(jiān)決果斷

緊急狀態(tài)：需要快速、決斷時(shí)非尋常時(shí)：需要以不尋常的行動解 決重要問題時(shí)。對組織利益至關(guān)重要而且確定自己 立場是正確時(shí)對付利用非競爭手段而獲利的人時(shí)對付“欺軟怕硬”、愛占便宜者時(shí)沖突管理方式的適用時(shí)機(jī)1、強(qiáng)壓式：2、合作式：目標(biāo)一致、攜手共進(jìn)

想融合不同觀點(diǎn)時(shí)想達(dá)成共識、獲取承諾時(shí)想提供學(xué)習(xí)的機(jī)會時(shí)想解決利益重大、不易妥協(xié)的重要事項(xiàng)時(shí)想爭取支持時(shí)2、合作式：目標(biāo)一致、攜手共進(jìn)想融合不同觀點(diǎn)3、躲避式：敬而遠(yuǎn)之，退避三舍

當(dāng)有更重要的問題等待解決時(shí)當(dāng)必須冷靜并重新認(rèn)識問題時(shí)當(dāng)滿足自己的需求的機(jī)會十分渺茫，繼續(xù)爭論也徒勞無功時(shí)當(dāng)解決問題的時(shí)機(jī)還不成熟，需要進(jìn)一步收集信息，等待更有利時(shí)機(jī)時(shí)當(dāng)由他人可更有效地解決爭端時(shí)即使?fàn)幎说玫浇鉀Q，仍得不償失時(shí)當(dāng)爭論離題或可能引發(fā)其它爭議時(shí)3、躲避式：敬而遠(yuǎn)之，退避三舍當(dāng)有更重要的問4、妥協(xié)式：握手言和、兩全其美雙方勢均力敵但愿意顧及彼此對立的目標(biāo)立場時(shí)情況復(fù)雜，一時(shí)難以找到更好的的解決方法，以此為權(quán)宜之計(jì)時(shí)引起沖突的目標(biāo)雖然重要，但不值得一方或雙方為此作出犧牲時(shí)在時(shí)間的壓力下，需要快速解決問題時(shí)當(dāng)競爭和合作方式都行不通時(shí)4、妥協(xié)式：握手言和、兩全其美雙方勢均力敵但愿5、遷就式：安撫緩和、讓步求和

發(fā)覺自己理虧時(shí)問題對他人比對自己更重要時(shí)想以犧牲自己為代價(jià)保持關(guān)系，促進(jìn)合作時(shí)組織的穩(wěn)定是當(dāng)前首要任務(wù)，希望保持和諧避免分裂時(shí)在沖突中作些讓步，受點(diǎn)損失，可以減少或避免更多的損失時(shí)想讓參與者從錯(cuò)誤或失敗中吸取教訓(xùn)，從根本上改正錯(cuò)誤時(shí)5、遷就式：安撫緩和、讓步求和發(fā)覺自己理虧時(shí)組織內(nèi)部沖突

縱向沖突橫向沖突斜向沖突崗位沖突組織內(nèi)部沖突縱向沖突縱向沖突組織內(nèi)部各等級之間的任何沖突。原因：為上級試圖控制下級和下級傾向抵制這種控制而產(chǎn)生。溝通不足、利益沖突（目標(biāo)性沖突）對信息和價(jià)值缺乏一致的觀點(diǎn)（認(rèn)識性沖突）縱向沖突組織內(nèi)部各等級之間的任何沖突。橫向沖突一個(gè)組織內(nèi)同一等級的職員部門之間的沖突?；酒鹨蛟谟诖蠖鄶?shù)組織中存在的本位主義導(dǎo)致目標(biāo)性沖突；部門之間職員的看法不同也可能導(dǎo)致沖突。1、各部門職能的相互依賴性提高；2、部門之間的緩沖減少；3、部門之間對共同資源的依賴增大。橫向沖突一個(gè)組織內(nèi)同一等級的職員部門之間的沖突。斜向沖突一線管理部門與職能部門之間的沖突個(gè)人特點(diǎn)不同而引起沖突一線管理人員可能覺得，是職能管理人員侵入了它們合法權(quán)力的范圍顧問人員可能會埋怨他們的考績是由他們認(rèn)為并不內(nèi)行的主管來評定。斜向沖突一線管理部門與職能部門之間的沖突

沖突來源溝通結(jié)構(gòu)個(gè)人因素

知覺到?jīng)_突

感受到?jīng)_突外顯的沖突提升組織績效減低組織績效沖突管理行為競爭合作躲避妥協(xié)遷就第一階段潛在對立第二階段認(rèn)知與個(gè)人介入第三階段行為第四階段結(jié)果沖突的過程沖突來源知覺到?jīng)_突感受到?jīng)_突外顯的提升組織績效

資源分配信息差異文化差異地位差異心理差異工作方法

目標(biāo)差異改革壓力不當(dāng)競爭個(gè)人怨氣決策方式組織結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部沖突來源資源分配目標(biāo)差異組織內(nèi)部沖突形式3鐵令如山運(yùn)用權(quán)勢，強(qiáng)迫別人聽從命令形式6討價(jià)還價(jià)以協(xié)商、交易的方式消除彼此的沖突形式2安撫淡化強(qiáng)調(diào)想法共同之處，而忽略差異的部分形式5和平共處在彼此協(xié)議下，維持各存己見的狀態(tài)形式8全力支持在可容忍的范圍內(nèi)，給予對方最大的支持形式1按兵不動避免面對不同的意見、或是爭取調(diào)整的時(shí)間形式4照章辦事以客觀的規(guī)則為處理歧見的基礎(chǔ)

形式7棄子投降放棄自己的想法，完全接受對方的意見低中高低中高互動的強(qiáng)度論點(diǎn)的彈性形式9攜手合作將大家的意見整合在一起九種沖突管理行為形式3形式6形式2形式5形式8形式1形認(rèn)清你的潛在自身障礙障礙1、固執(zhí)己見，呆板僵化障礙2、優(yōu)柔寡斷、飄搖不定障礙3、多管閑事、事必躬親障礙4、漠不關(guān)心、冷淡無情認(rèn)清你的潛在自身障礙障礙1、固執(zhí)己見，呆板僵化無效的沖突解決策略無所行動：官僚手法：詆毀人格：好人手法：無效的沖突解決策略管理沖突的基本指導(dǎo)原則原則1：原則2：原則3：原則4：管理沖突的基本指導(dǎo)原則原則1：

處理沖突的一般結(jié)構(gòu)運(yùn)用職權(quán)控制

隔離法以調(diào)解部門作緩沖以聯(lián)絡(luò)作緩沖以儲備緩沖處理沖突的一般結(jié)構(gòu)運(yùn)用職權(quán)控制隔離法以組織沖突管理方法自然分離法：訂下規(guī)則：整合法：談判法：第三者介入法：遠(yuǎn)景設(shè)立：群體培訓(xùn)：組織沖突管理方法自然分離法：沖突管理的方法

澄清問題之根源尋找共同目標(biāo)明確組織目標(biāo)提醒互依共存有效溝通接觸學(xué)習(xí)溝通技巧沖突管理的方法澄清問題之根源案例討論——4M汽車貿(mào)易公司的沖突管理案例討論——4M汽車貿(mào)易公司的沖突管理2-管理角色轉(zhuǎn)換2-管理角色轉(zhuǎn)換管理者角色的三個(gè)維度1、管理者的角色種種

領(lǐng)導(dǎo)者監(jiān)督者決策者授權(quán)者培訓(xùn)師角色種種控制者信息溝通者變革推動者事務(wù)聯(lián)絡(luò)者工作協(xié)調(diào)人替身報(bào)告人代言人責(zé)任人學(xué)生執(zhí)行者內(nèi)部客戶管理者角色的三個(gè)維度1、管理者的角色種種領(lǐng)導(dǎo)者監(jiān)督者決策者管理者角色的三個(gè)維度2、作為下屬的管理者（下級）角色定位替身

職務(wù)代理人

職責(zé)履行者執(zhí)行者

報(bào)告人

學(xué)生

下級角色管理者角色的三個(gè)維度2、作為下屬的管理者（下級）替身職管理者角色的三個(gè)維度2、作為下屬的管理者（下級）四項(xiàng)職業(yè)準(zhǔn)則A、你的職權(quán)基礎(chǔ)是來自于上司的委托或任命B、你是上司的代表，你的言行是一種職務(wù)行為C、服從執(zhí)行上司的決定D、在職權(quán)范圍內(nèi)做事管理者角色的三個(gè)維度2、作為下屬的管理者（下級）管理者角色的三個(gè)維度2、作為下屬的管理者（下級）常見的誤區(qū)A、領(lǐng)主B、民意代表C、向上錯(cuò)位D、自然人判斷下列各現(xiàn)象屬于何種錯(cuò)位：1、小張遲到5分鐘扣了30元，走進(jìn)上司的辦公室，便埋怨考勤制度太嚴(yán)格，上司竟回答：是啊，我也有這個(gè)感覺？2、信息中心李經(jīng)理在內(nèi)部網(wǎng)站上發(fā)了一個(gè)帖子，嚴(yán)禁其他員工議論中心內(nèi)部事務(wù)，并明確規(guī)定本中心員工凡事必須向他回報(bào)。3、五金車間孔主任在一次會議上說：我們的生產(chǎn)部經(jīng)理太差，我認(rèn)真檢查了近期的工作記錄，他根本未給我們提供多少工作指導(dǎo)？4、市場部王經(jīng)理以市場人員很辛苦為理由，一再要求食堂要為營銷人員開小灶，并要求提供酒水、延時(shí)服務(wù)等。管理者角色的三個(gè)維度2、作為下屬的管理者（下級）判斷下列各管理者角色的三個(gè)維度3、作為同事的管理者（平級）角色定位：內(nèi)部客戶——兩個(gè)經(jīng)營企業(yè)的兩個(gè)經(jīng)營對外對內(nèi)經(jīng)營顧客經(jīng)營員工優(yōu)秀品牌優(yōu)良產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)服務(wù)顧客滿意物質(zhì)待遇感情投資共同事業(yè)員工滿意回饋的是努力工作回饋的是利潤效應(yīng)管理者角色的三個(gè)維度3、作為同事的管理者（平級）企業(yè)的對外管理者角色的三個(gè)維度3、作為同事的管理者（平級）角色定位：內(nèi)部客戶——向內(nèi)部客戶的角色轉(zhuǎn)換——了解客戶需求——內(nèi)部客戶滿意轉(zhuǎn)變的難度——對同事關(guān)系固有理解——在內(nèi)部習(xí)慣于管與被管——人人都重視自己的角色管理者角色的三個(gè)維度3、作為同事的管理者（平級）管理者角色的三個(gè)維度3、作為同事的管理者（平級）內(nèi)部客戶的原則要點(diǎn)——其他經(jīng)理與我之間是客戶關(guān)系，他是客戶，我是供應(yīng)商——同事是我的衣食父母——將同事當(dāng)作外部客戶——克服“客戶陷阱”

——從以職責(zé)為中心，向內(nèi)部客戶的需求為中心轉(zhuǎn)變——讓內(nèi)部客戶滿意管理者角色的三個(gè)維度3、作為同事的管理者（平級）管理者角色的三個(gè)維度3、作為同事的管理者（平級）

內(nèi)部客戶服務(wù)的四個(gè)特性——內(nèi)部客戶服務(wù)無形性——內(nèi)部客戶服務(wù)的不可分性——內(nèi)部客戶服務(wù)的可變性——內(nèi)部客戶服務(wù)的易消失性平級關(guān)系協(xié)調(diào)特點(diǎn)——平等關(guān)系——態(tài)度真誠友好——信息溝通——協(xié)商、協(xié)調(diào)、協(xié)助注意：——搞好內(nèi)部客戶服務(wù)，請注重細(xì)節(jié)與真實(shí)的瞬間請思考：——你在五星級酒店是通過什么感受到上帝的尊貴的？管理者角色的三個(gè)維度3、作為同事的管理者（平級）注意：管理者角色的三個(gè)維度4、作為上司的管理者（上級）

角色定位：領(lǐng)導(dǎo)——領(lǐng)導(dǎo)者、決策者和培訓(xùn)師——授權(quán)者、控制者和監(jiān)督者——游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者常見的角色錯(cuò)位——錯(cuò)位一：業(yè)務(wù)員、具體的執(zhí)行者——錯(cuò)位二：高人一等的“官”管理者角色的三個(gè)維度4、作為上司的管理者（上級）管理者角色的三個(gè)維度4、作為上司的管理者（上級）

經(jīng)理人角色的七大變化——在工作內(nèi)容上，從做業(yè)務(wù)到管理——在實(shí)現(xiàn)方式上，從野牛型到雁群型——在工作方式上，從個(gè)性化到組織化——在人際關(guān)系上，從感情關(guān)系到事業(yè)關(guān)系——在目標(biāo)上，從個(gè)人目標(biāo)到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)——在工作力度上，從守成到變革——在管理方式上，從指揮到授權(quán)

管理者角色的三個(gè)維度4、作為上司的管理者（上級）管理者角色的三個(gè)維度5、角色類型的其它特征角色類型的普遍性——信息溝通者——改革推動者——工作協(xié)調(diào)人——事務(wù)聯(lián)絡(luò)者角色類型復(fù)合與交叉——角色復(fù)合——角色交叉管理者角色的三個(gè)維度5、角色類型的其它特征管理者角色的三個(gè)維度5、角色類型的其它特征角色轉(zhuǎn)換——管理能力與業(yè)務(wù)能力業(yè)務(wù)員型精英型官僚型墮落型管理能力業(yè)務(wù)能力管理者角色的三個(gè)維度5、角色類型的其它特征業(yè)務(wù)員型精英型官僚3-領(lǐng)導(dǎo)力模型&領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系3-領(lǐng)導(dǎo)力模型第一部分：領(lǐng)導(dǎo)力介紹第二部分：能力模型第三部分：案例展示第四部分：建立領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系的思路第一部分：領(lǐng)導(dǎo)力介紹領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)理論領(lǐng)導(dǎo)是天生的特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)是一種行為行為理論領(lǐng)導(dǎo)與具體情景有關(guān)權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)理論領(lǐng)導(dǎo)力定義的相關(guān)綜述真正的領(lǐng)導(dǎo)力能夠提升個(gè)人愿景到更高的境界，提升個(gè)人績效到更高的標(biāo)準(zhǔn)，鍛煉一個(gè)人的性格，讓他超越原來的限制?！卖斂怂^領(lǐng)導(dǎo)力，不是單獨(dú)一個(gè)職位、思想、信念以及行為方式所具有的，沒有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者可以對所有問題給出答案，因此領(lǐng)導(dǎo)是每個(gè)企業(yè)成員的職責(zé)所在?！m迪·斯雷塔（美國領(lǐng)導(dǎo)管理發(fā)展中心總裁）領(lǐng)導(dǎo)力即影響力，是指一個(gè)人對人們施加影響，使人們追隨他，服從他的領(lǐng)導(dǎo)，按照他的想法/指導(dǎo)而行動的能力?！考{（IBM總裁）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該：堅(jiān)持不懈地提升自己的團(tuán)隊(duì)；不但讓員工抱有夢想，而且還要擁抱它、實(shí)踐它；深入員工中間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神；以坦誠、透明度和聲望，建立別人對自己的信任；有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定；要保證自己提出的問題能帶來員工的實(shí)際的行動；勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，勤奮學(xué)習(xí)，親自成為表率；懂得歡慶?！芸?韋爾奇（GE總裁）領(lǐng)導(dǎo)者有三種責(zé)任：給員工自信和自尊，讓他們自我感覺良好；保持員工的精神和士氣；幫助員工了解自己的責(zé)任，讓他們作為個(gè)體成長發(fā)展?！R文（麥肯錫咨詢公司創(chuàng)立者）領(lǐng)導(dǎo)力定義的相關(guān)綜述真正的領(lǐng)導(dǎo)力能夠提升個(gè)人愿景到更高的境界第一部分：領(lǐng)導(dǎo)力介紹第二部分：能力模型第三部分：案例展示第四部分：建立領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系的思路第一部分：領(lǐng)導(dǎo)力介紹適用于公司的所有人員是公司價(jià)值在個(gè)人行為中的直接體現(xiàn)和反映反映了在價(jià)值鏈某個(gè)職能上表現(xiàn)出色所必須具備的能力/技術(shù)要求與崗位族群和序列相聯(lián)系適用于公司/組織的所有領(lǐng)導(dǎo)/核心人才是牽引公司/組織邁向未來成功的力量能力模型：在特定時(shí)期和特定戰(zhàn)略中特定族群需要具備的一組能力的描述員工核心能力素質(zhì)模型崗位族群相關(guān)的專業(yè)能力領(lǐng)導(dǎo)力模型核心價(jià)值觀崗位/角色相關(guān)的領(lǐng)域能力適用于公司的所有人員反映了在價(jià)值鏈某個(gè)職能上表現(xiàn)出色所必須具能力模型來源：基于能力模型有效應(yīng)用的要求，能力模型的設(shè)計(jì)須從戰(zhàn)略的客觀要求、文化的核心訴求及高績效員工的成功實(shí)踐三個(gè)緯度進(jìn)行綜合分析和考量……高績效優(yōu)秀員工實(shí)踐中的主導(dǎo)能力戰(zhàn)略對員工能力提出的客觀要求企業(yè)文化對員工能力提出的核心訴求以往幫助員工獲得高績效的主導(dǎo)能力在未來也將指導(dǎo)他們持續(xù)獲得高績效確保我們能按照既定戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展和提升的力量，就是依靠員工個(gè)體能力發(fā)展構(gòu)建的合力及其因此帶來的高績效企業(yè)文化體系形成了企業(yè)發(fā)展的方向和信仰，它牽引并要求員工群體沉淀高度一致的理念，并展現(xiàn)與之相符的行為能力模型來源：基于能力模型有效應(yīng)用的要求，能力模型的設(shè)計(jì)須從……高績效員工的成功實(shí)踐聚焦于區(qū)別績效優(yōu)異的領(lǐng)導(dǎo)者/員工和普通的領(lǐng)導(dǎo)者/員工的那些可觀察、可衡量的行為或個(gè)性特征容易發(fā)現(xiàn)容易發(fā)展是高績效的必要條件，但不足夠不容易發(fā)現(xiàn)不容易發(fā)展對長遠(yuǎn)的發(fā)展具有更重要的意義高績效員工普通績效員工個(gè)人成就帶動他人共同進(jìn)步堅(jiān)持不懈理解他人我遵守標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行上層決定提供建議并執(zhí)行我高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求這些特征和行為：★易于觀察并可衡量★可發(fā)展★是在既定崗位推動更佳績效的要素……高績效員工的成功實(shí)踐聚焦于區(qū)別績效優(yōu)異的領(lǐng)導(dǎo)者/員工和普目錄第一部分：領(lǐng)導(dǎo)力介紹第二部分：能力模型第三部分：案例展示第四部分：建立領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系的思路目錄第一部分：領(lǐng)導(dǎo)力介紹集團(tuán)總部員工勝任力MVP模型模塊類別素質(zhì)要項(xiàng)1.部長級3.處長級4.員工級核心勝任力CoreCompetency（心智模式——情懷與使命Mission&Feelings）航空情懷

責(zé)任人生變革勝任力ChangeCompetency（思維方式——開放與融合VisualField）客戶意識

持續(xù)學(xué)習(xí)國際視野商業(yè)洞察勇于擔(dān)當(dāng)創(chuàng)新求變樂于挑戰(zhàn)主動思考基礎(chǔ)勝任力BasicCompetency（知與行——職業(yè)與執(zhí)著PursuitofProfessionalism）戰(zhàn)略推動科學(xué)決策團(tuán)隊(duì)發(fā)展協(xié)同共振目標(biāo)達(dá)成業(yè)務(wù)推進(jìn)員工輔導(dǎo)快速響應(yīng)關(guān)注基層業(yè)務(wù)精湛團(tuán)隊(duì)合作有效溝通集團(tuán)總部員工勝任力MVP模型模塊類別素質(zhì)要項(xiàng)1.部長級3.處知與行——職業(yè)與執(zhí)著 打造卓越團(tuán)隊(duì) 提升職業(yè)素養(yǎng)思維方式——開放與融合

創(chuàng)造客戶價(jià)值謀求創(chuàng)新求變兩融

三新

五化

萬億集團(tuán)戰(zhàn)略心智模式——情懷與使命心懷報(bào)國使命展示責(zé)任人生總部優(yōu)秀員工成功基因知與行思維方式兩融三新五化萬億心智模式總部優(yōu)秀員工成功理性決策橫向整合遠(yuǎn)景部署戰(zhàn)略承接突破思維構(gòu)建運(yùn)營能力洞察市場部屬培育對海爾美譽(yù)全球的追求布局全球決勝長遠(yuǎn)海爾領(lǐng)導(dǎo)力模型海爾特色的領(lǐng)導(dǎo)力模型理性決策橫向整合遠(yuǎn)景部署戰(zhàn)略承接突破思維構(gòu)建運(yùn)營能力洞察市場協(xié)助被評估者與上級和下屬的反饋溝通（領(lǐng)導(dǎo)力模型)海爾領(lǐng)導(dǎo)力評估的實(shí)施流程準(zhǔn)備階段反饋階段實(shí)施階段聚焦目標(biāo)人群，傳遞關(guān)鍵信息發(fā)放問卷，進(jìn)行能力評估撰寫并提供結(jié)果解讀報(bào)告1356海爾集團(tuán)能力評估總體流程“領(lǐng)導(dǎo)力模型評估”培訓(xùn)2回收問卷，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)4HR海爾能力評估時(shí)間表和參與者65432被評估者+評估者56213423411月1協(xié)助被評估者與上級和下屬的海爾領(lǐng)導(dǎo)力評估的實(shí)施流程準(zhǔn)反實(shí)聚焦IBM的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型

致力于成功 (FocustoWin)對客戶的洞察力 (CustomerInsight)突破性思維 (BreakthroughThinking)不斷追求目標(biāo)的動力(DrivetoAchieve)

動員執(zhí)行 (MobilizetoExecute)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力 (TeamLeadership)直言不諱 (StraightTalk)團(tuán)隊(duì)協(xié)作 (Teamwork)決斷力和決策能力(Decisiveness/DecisionMaking)

持續(xù)動力 (SustainMomentum)發(fā)展組織的能力(BuildingOrganizationalCapability)教練／培養(yǎng)人才 (Coaching/DevelopingTalent)個(gè)人奉獻(xiàn)(PersonalDedication)核心 (TheCore)對事業(yè)的激情(PassionfortheBusiness)真正的領(lǐng)導(dǎo)人所表現(xiàn)出來的激情，并不能代替縝密的思考、優(yōu)秀的員工和良好的戰(zhàn)略執(zhí)行。相反，激情只是一臺品質(zhì)優(yōu)良的機(jī)器的電源，它可以使這臺機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)、活躍起來，并使之愿意更努力和更好地去運(yùn)轉(zhuǎn)。——IBM郭士納IBM的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型致力于成功 (FocustoWiGE領(lǐng)導(dǎo)力模型---4E+1PEnergizer鼓舞人心Passion激情Energy充滿活力Execution行動有力Edge決斷敏銳巨大的個(gè)人能量—對于行動有強(qiáng)烈的偏愛，干勁十足。意味著不屈服于逆境，不懼怕變化，不斷學(xué)習(xí)，積極挑戰(zhàn)新事物的充滿活力的人才。激勵(lì)和激發(fā)他人的能力。能夠活躍周圍的人，善于表達(dá)和溝通自己的構(gòu)想與主意。競爭精神、自發(fā)的驅(qū)動力、堅(jiān)定的信念和勇敢的主張。堅(jiān)定的意志與注意力，有時(shí)還要有清除那些礙手礙腳的人的勇氣。提交結(jié)果，能夠?qū)?gòu)想與結(jié)果聯(lián)系起來。不僅僅是口頭說說就完了，將構(gòu)想變成切實(shí)可行的行動計(jì)劃并能夠直接參與和領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃的實(shí)施。GE領(lǐng)導(dǎo)力模型---4E+1PEnergizerPassio騰訊領(lǐng)導(dǎo)力模型團(tuán)隊(duì)管理變革管理人才培養(yǎng)工作管理流程管理職業(yè)操守個(gè)人情商把握需求關(guān)注客戶創(chuàng)造價(jià)值基層中層工作管理：目標(biāo)制定和管理制定合理的目標(biāo)與計(jì)劃?根據(jù)上級部門的規(guī)劃或部署制定團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)?根據(jù)工作的優(yōu)先順序分配資源（包括人、財(cái)、物、信息等）?面向目標(biāo)，確定執(zhí)行計(jì)劃的具體工作方法和活動?深入分析工作中易出現(xiàn)失誤或問題的環(huán)節(jié)，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的監(jiān)控點(diǎn)及防范措施。制定合理的目標(biāo)與計(jì)劃?根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)及本系統(tǒng)相關(guān)策略與方針確定部門的中短期工作目標(biāo)及優(yōu)先順序?制定工作計(jì)劃和業(yè)務(wù)預(yù)算，保證對上級目標(biāo)的繼承性和對部門工作的牽引性?將部門計(jì)劃分解成可執(zhí)行的、清晰的階段計(jì)劃，設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)和控制基線,?充分考慮執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)要素，提出應(yīng)急預(yù)防措施騰訊領(lǐng)導(dǎo)力模型團(tuán)隊(duì)管理工作管理職業(yè)操守把握需求基層中層工作管美國管理協(xié)會(中國)領(lǐng)導(dǎo)力模型美國管理協(xié)會2005年全球領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)查顯示，競爭環(huán)境的日益加劇、變革的日益加速給領(lǐng)導(dǎo)力帶來了前所未有的挑戰(zhàn)，也把領(lǐng)導(dǎo)力放到了前所未有的高度。作為最早踏入中國大陸的國際專業(yè)管理培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，美國管理協(xié)會（中國）充分利用全球的研發(fā)成果，在長達(dá)10年的管理培訓(xùn)實(shí)踐中，始終重視培養(yǎng)中國職業(yè)經(jīng)理人的卓越領(lǐng)導(dǎo)力，也一直致力于為經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力提升規(guī)劃一個(gè)清晰的藍(lán)圖。受益于美國管理協(xié)會的領(lǐng)導(dǎo)力課題研究成果和全球領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)查，根據(jù)在中國10年的管理培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合3年來訪談眾多企業(yè)高層的發(fā)現(xiàn)，為中國經(jīng)理人建立了右面的領(lǐng)導(dǎo)力模型。該模型把經(jīng)理人的角色歸結(jié)為4個(gè)維度：經(jīng)營企業(yè)、管理運(yùn)營、凝聚人心和發(fā)展能力，每個(gè)維度又細(xì)化成3個(gè)方面美國管理協(xié)會(中國)領(lǐng)導(dǎo)力模型美國管理協(xié)會2005年全定性評價(jià)？能力是比較抽象的，我們只能通過行為的展現(xiàn)，去評價(jià)這個(gè)能力，一方面從能力描述展現(xiàn)的點(diǎn)，另外一個(gè)就是看頻度，一定要是經(jīng)常性的展現(xiàn)---通過行為、工作中展現(xiàn)的行為，來評價(jià)所屬的層級。能力模型更多的是看平時(shí)的工作表現(xiàn)，更多的是通過行為去展現(xiàn)，而不是僅僅去說定性評價(jià)？能力是比較抽象的，我們只能通過行為的展現(xiàn)，去評價(jià)這第一部分：領(lǐng)導(dǎo)力介紹第二部分：能力模型第三部分：案例展示第四部分：建立領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系的思路第一部分：領(lǐng)導(dǎo)力介紹建立領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系的步驟建立領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展通道確定領(lǐng)導(dǎo)力模型制定領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)及評價(jià)辦法制定管理制度在應(yīng)用中不斷完善建立領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系的步驟建立領(lǐng)導(dǎo)力確定領(lǐng)導(dǎo)力模型制定領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)應(yīng)逐步建立完善的領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)用體系模型培訓(xùn)與發(fā)展職業(yè)發(fā)展規(guī)劃績效管理后備干部培養(yǎng)計(jì)劃薪酬體系招聘和選拔應(yīng)逐步建立完善的領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)用體系模型培訓(xùn)與發(fā)展職業(yè)發(fā)展績效管理領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的應(yīng)用——招聘和選拔眾多實(shí)證研究均表明：以素質(zhì)為基礎(chǔ)的招聘的效度普遍要大于傳統(tǒng)的招聘方法。通過基于素質(zhì)的招聘選出的人選，往往在以后的工作中有較為出色的表現(xiàn)，有較低的離職率和較高的晉升概率。素質(zhì)模型培訓(xùn)與發(fā)展職業(yè)發(fā)展規(guī)劃績效管理后備干部培養(yǎng)計(jì)劃薪酬體系招聘和選拔面試前：確定擬招聘的崗位和職責(zé)、界定崗位所需的素質(zhì)、根據(jù)素質(zhì)要求設(shè)計(jì)相關(guān)問題和評價(jià)表、挑選候選人；面試中：運(yùn)用行為事件訪談和行為解碼來識別人才素質(zhì)；面試后：將通過行為事件訪談和解碼而了解到的候選人的素質(zhì)與擬招聘的崗位的素質(zhì)要求進(jìn)行比對，從而挑選出與崗位要求最匹配的合適人選。Process領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的應(yīng)用——招聘和選拔眾多實(shí)證研究均表明：以素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的應(yīng)用——培訓(xùn)與發(fā)展建立基于素質(zhì)模型的培訓(xùn)開發(fā)體系，將有助于避免目光短淺或盲目隨大流，保障整個(gè)培訓(xùn)開發(fā)體系是集中做正確的事，而不只是做眼前的事。素質(zhì)模型培訓(xùn)與發(fā)展職業(yè)發(fā)展規(guī)劃績效管理后備干部培養(yǎng)計(jì)劃薪酬體系招聘和選拔1、確定培訓(xùn)內(nèi)容（1）找出素質(zhì)差距。首先依據(jù)戰(zhàn)略與外部競爭環(huán)境分析，確定企業(yè)核心能力差距。其次是依據(jù)個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、績效考核結(jié)果以及對核心人才的評估，尋找個(gè)人的素質(zhì)差距。（2）分析差距，確定優(yōu)先順序。首先要分析素質(zhì)差距對績效帶來的影響，然后根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要確定素質(zhì)彌補(bǔ)的優(yōu)先順序。2、制定/執(zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃3、培訓(xùn)效果評價(jià)Process領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的應(yīng)用——培訓(xùn)與發(fā)展建立基于素質(zhì)模型的培訓(xùn)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的應(yīng)用——績效管理以素質(zhì)為基礎(chǔ)的績效管理不僅強(qiáng)調(diào)要完成的工作指標(biāo)，而且要幫助管理者明白怎么完成這些指標(biāo)，需要哪些素質(zhì)和能力作為支持。180度或者360度的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)評估可以幫助管理者明確未來發(fā)展方向，把硬指標(biāo)和軟指標(biāo)結(jié)合起來。素質(zhì)模型培訓(xùn)與發(fā)展職業(yè)發(fā)展規(guī)劃績效管理后備干部培養(yǎng)計(jì)劃薪酬體系招聘和選拔1、深入理解各項(xiàng)素質(zhì)的意義和作用；2、確定哪些素質(zhì)對幫助管理者完成工作目標(biāo)最為重要；3、評價(jià)管理者在這些素質(zhì)上的表現(xiàn)；4、找出每個(gè)管理者最需要提高和改進(jìn)的素質(zhì)；5、同管理者進(jìn)行討論分析，制定行動計(jì)劃以提高相應(yīng)素質(zhì)；6、在能力成熟后，可以用素質(zhì)對工作表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)，再配合業(yè)績的硬指標(biāo)，對管理者進(jìn)行整體的評估；7、參考評價(jià)結(jié)果，給管理者定未來的晉升和發(fā)展的方向；Process領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的應(yīng)用——績效管理以素質(zhì)為基礎(chǔ)的績效管理不僅強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的應(yīng)用——薪酬管理基于素質(zhì)的薪酬管理與通常的薪酬管理相比，其優(yōu)點(diǎn)在于：可以照顧到那些有潛質(zhì)（素質(zhì)）的人，可以較好的評價(jià)某些專家類型的崗位，同時(shí)也可以衡量那些很難用硬指標(biāo)來衡量的崗位。素質(zhì)模型培訓(xùn)與發(fā)展職業(yè)發(fā)展規(guī)劃績效管理后備干部培養(yǎng)計(jì)劃薪酬體系招聘和選拔1、確定可以用基于素質(zhì)的薪酬理念來付薪的崗位族群；2、為每個(gè)崗位族群建立一個(gè)素質(zhì)模型；3、制定一套公平合理的衡量素質(zhì)的方法和程序；4、確定各崗位族群里每個(gè)崗位層級的薪酬水平；5、確定每個(gè)層級的薪酬帶寬；6、以基于素質(zhì)的績效評估結(jié)果為依據(jù)確定薪酬的增長情況。Process領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的應(yīng)用——薪酬管理基于素質(zhì)的薪酬管理與通常的薪借鑒領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，當(dāng)員工在考慮未來可能擔(dān)任的領(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí)，他可以比照這些素質(zhì)來發(fā)展自己；從企業(yè)的角度出發(fā)，通過素質(zhì)來培養(yǎng)和選拔后備干部，已經(jīng)被證明是科學(xué)有效的方法之一。素質(zhì)模型培訓(xùn)與發(fā)展職業(yè)發(fā)展規(guī)劃績效管理后備干部培養(yǎng)計(jì)劃薪酬體系招聘和選拔1、找出關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)崗位；2、明確這些關(guān)鍵崗位所需的素質(zhì)；3、評價(jià)潛在候選人在關(guān)鍵崗位所需要各項(xiàng)素質(zhì)上的表現(xiàn)；4、評價(jià)候選人晉升的可行性或者找出未來在哪些方面需要提高；5、選出每個(gè)關(guān)鍵崗位的提名候選人；6、對其進(jìn)行進(jìn)一步的素質(zhì)提升計(jì)劃并付諸實(shí)施。Process領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的應(yīng)用——后備干部培養(yǎng)計(jì)劃借鑒領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，當(dāng)員工在考慮未來可能擔(dān)任的領(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí)，他一、分粥故事的啟示 二、副總家失火以后 三、絕纓會的故事 四、一盒餅干 五、哈佛的遺產(chǎn) 六、如果你升職了 七、越級指示八、100美元哪里去了？九、連詞編故事十、棗樹上，有棗，無棗？領(lǐng)導(dǎo)力測試一、分粥故事的啟示 領(lǐng)導(dǎo)力測試謝謝謝謝演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！主講：

南京航空航天大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院謝嗣勝副教授Mobile-mail:xiesisheng@126.com

沖突管理

角色轉(zhuǎn)換

與領(lǐng)導(dǎo)力提升主講：沖突管理

角色轉(zhuǎn)換0-組織行為學(xué)Warm-Up沖突管理、角色轉(zhuǎn)換與領(lǐng)導(dǎo)力提升課件斗雞博弈

----兩人走獨(dú)木橋

警察與游行隊(duì)伍國際戰(zhàn)爭夫妻間矛盾，不是妻子回娘家躲一躲，就是丈夫到院子里抽支煙。斗雞博弈----兩人走獨(dú)木橋警察與游行隊(duì)伍囚徒困境模型價(jià)格聯(lián)盟公益事業(yè)都不出錢軍備競賽關(guān)稅聯(lián)盟囚徒困境模型價(jià)格聯(lián)盟智豬博弈股市上有大戶，也有小戶富戶修路，坐車往來，窮戶無所謂夫妻家務(wù)智豬博弈股市上有大戶，也有小戶組織是由人構(gòu)成的，要靠人來實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，管理中最主要的問題就是人的管理問題研究人的心理及行為的變化規(guī)律以調(diào)動人的積極性是管理的主題。組織是由人構(gòu)成的，要靠人來實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，管理中最主要的問題就是

為了便于把握人的種種心理現(xiàn)象,心理學(xué)家通過心理學(xué)對心理現(xiàn)象進(jìn)行了系統(tǒng)的歸類，將其分為兩大部分:

一部分是人所共有的心理過程;

另一部分是人各有異的個(gè)性心理。

認(rèn)識過程(知):感覺.知覺.記憶.思維.想象等心理過程情感過程(情):情緒.情感意志過程(意):意志心理現(xiàn)象注意個(gè)性傾向性:需要.動機(jī).興趣.理想.信念.世界觀等

個(gè)性心理個(gè)性心理特征:氣質(zhì).性格.能力。為了便于把握人的種種心理現(xiàn)象,心理學(xué)家通過心心理學(xué)的重要學(xué)派

迄今，在世界上影響較大的心理學(xué)派主要有以下幾個(gè):（一）精神分析心理學(xué)潛意識論、泛性論和人格論(本我-自我-超我)（二）行為主義心理學(xué)

刺激——反應(yīng)（三）人本主義心理學(xué)（四）認(rèn)知心理學(xué)工業(yè)心理學(xué)的興起19世紀(jì)末期，第二次產(chǎn)業(yè)革命

機(jī)械化大生產(chǎn)&泰勒制梅奧霍桑實(shí)驗(yàn)人際關(guān)系學(xué)說心理學(xué)的重要學(xué)派1-沖突管理1-沖突管理

在企業(yè)中，如果兩個(gè)人總是意見一致，那么其中一個(gè)人肯定是不必要的。在企業(yè)中，如果兩個(gè)人總是意見一致，那么其中一什么是沖突沖突指的是個(gè)人和群體內(nèi)部，個(gè)人或群體之間互不相容的目標(biāo)、認(rèn)識或感情并引起對立或敵對的相互行動的一種形勢沖突過程包含著異議對立不兼容反對資源缺乏什么是沖突沖突指的是個(gè)人和群體內(nèi)部，個(gè)人或群體之間互不相容的中國人的沖突價(jià)值觀強(qiáng)調(diào)和諧與團(tuán)結(jié)謙虛禮讓、關(guān)系和諧；萬事和為貴；大事化小，小事化了；面子講究信任推崇忍讓：小不忍則亂大謀避免訴訟與法律解決生不入官門，死不下地獄私了中國人的沖突價(jià)值觀強(qiáng)調(diào)和諧與團(tuán)結(jié)對沖突的觀點(diǎn)演變傳統(tǒng)的觀點(diǎn)：不利、有害，應(yīng)盡量避免、清除人際關(guān)系觀點(diǎn)：不可避免，應(yīng)該接納?；佑^點(diǎn)：沖突有弊亦有利對沖突的觀點(diǎn)演變傳統(tǒng)的觀點(diǎn)：凡是由于雙方的目的一致，而手段（或途徑)不一致所產(chǎn)生的沖突，大多屬于建設(shè)性沖突相反，由于雙方目的或認(rèn)識等不同而產(chǎn)生的沖突，大都屬于對抗性沖突凡是由于雙方的目的一致，而手段（或途徑)不一致所產(chǎn)生的沖突，沖突的雙重作用沖突的積極作用暴露組織中存在的問題，促進(jìn)問題的公開討論，增強(qiáng)企業(yè)活力?；夥e怨，增進(jìn)員工間的溝通與了解，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。沖突是企業(yè)創(chuàng)新的重要源泉。沖突的消極作用造成溝通遲滯，在組織內(nèi)造成不滿與不信任；導(dǎo)致員工和整個(gè)組織變得封閉、孤立、缺乏合作，群體凝聚力降低；造成群體成員之間的明爭暗斗而影響群體目標(biāo)；沖突可能導(dǎo)致群體功能的衰退，并可能威脅到群體的生存。沖突的雙重作用沖突的積極作用沖突的消極作用沖突水平與組織績效之關(guān)系A(chǔ)BC低沖突水平高高低組織績效沖突水平與組織績效之關(guān)系A(chǔ)BC低沖突水平高高低組織績效沖突與組織績效ABC情形沖突水平?jīng)_突類型組織特征組織績效低或無不利型冷漠停滯無視改變?nèi)狈π乱獾妥罴延欣蜕?qiáng)自我批評不斷創(chuàng)新高高不利型分裂混亂不合作低沖突與組織績效ABC情形沖突水平?jīng)_突類型組織特征組織績效低

激發(fā)沖突

改變組織文化運(yùn)用溝通引進(jìn)外人重新建構(gòu)組織利用“吹毛求疵”者 激發(fā)沖突改變組織文化

沖突的基本類型

目標(biāo)沖突認(rèn)識沖突感情沖突過程沖突沖突的基本類型目標(biāo)沖突

沖突的分類

個(gè)體自身沖突個(gè)體之間沖突群體內(nèi)部沖突群體之間沖突組織內(nèi)部沖突沖突的分類個(gè)體自身沖突個(gè)體自身的沖突目標(biāo)性沖突1、互斥正面目標(biāo)之沖突 2、正面與負(fù)面目標(biāo)之沖突

個(gè)體自身的沖突目標(biāo)性沖突認(rèn)識性沖突當(dāng)個(gè)體知道他們自己思想不一致(失調(diào)）時(shí)，就出現(xiàn)了個(gè)體自身的認(rèn)識性沖突包括人們對他們自身、他們的行為、他們的環(huán)境的信念解決方法：（1）改變信念，（2）獲取更多有關(guān)失調(diào)原因的信息。認(rèn)識性沖突當(dāng)個(gè)體知道他們自己思想不一致(失調(diào)）時(shí)，就個(gè)體間沖突競爭型回避型妥協(xié)型協(xié)作型諒解型不合作合作低滿足對方利益的愿望高堅(jiān)持不堅(jiān)持滿足自身利益的愿望高低個(gè)人之間沖突處理模型個(gè)體間沖突競爭型回避型妥協(xié)型協(xié)作型諒解型不合作合作低回避性方式既不堅(jiān)持又不合作的行為。試圖擺脫沖突，忽略不一致和保持中立?？赡芊从匙寷_突自生自滅的決定，也可能反映對緊張和挫折的厭惡?！拔胰遣黄鹉?，還躲不起你嗎？”回避性方式既不堅(jiān)持又不合作的行為。競爭、強(qiáng)壓性方式堅(jiān)持己見和不合作的行為。力圖達(dá)到自己的目標(biāo)，而不關(guān)心他人通常涉及權(quán)力和統(tǒng)治的因素。認(rèn)為一方必須贏，而另一方必須輸。競爭、強(qiáng)壓性方式堅(jiān)持己見和不合作的行為。遷就型方式具有合作性但對自己利益缺乏堅(jiān)持性的行為。遷就型方式代表一種利他的行為，鼓勵(lì)他人合作的一項(xiàng)長期政策或者對他人的愿望的一種屈從。遷就型方式具有合作性但對自己利益缺乏堅(jiān)持性的行為。遷就型方式協(xié)作型方式既堅(jiān)持又合作的行為。雙贏方法。代表擴(kuò)大兩個(gè)人的共同成果的愿望協(xié)作型方式既堅(jiān)持又合作的行為。傾向于協(xié)作型方式的人的特征他們認(rèn)為沖突是自然有益的。如果處理適當(dāng)，甚至能提出更具有創(chuàng)造性的解決方案。他們向他人表示信任和坦率。他們意識到，只有沖突解決得令大家都滿意，才可能執(zhí)行這種解決方法。他們認(rèn)為每個(gè)人在處理解決沖突中作用相等，其意見同樣合理。他們不會僅僅為群體利益犧牲任何個(gè)體。傾向于協(xié)作型方式的人的特征他們認(rèn)為沖突是自然有益的。如果處理妥協(xié)性方式介于堅(jiān)持和合作之間的行為。建立在取舍的基礎(chǔ)上，典型地涉及協(xié)商談判和一系列的讓步。妥協(xié)性方式介于堅(jiān)持和合作之間的行為。協(xié)商的關(guān)系分配性協(xié)商：意在雙方之間分配有限的資源的行為。假定資源的數(shù)量不變；增益性協(xié)商：意在增加各方可供分配資源來解決問題的行為。假定資源可變，而且能夠增加協(xié)商的關(guān)系分配性協(xié)商：意在雙方之間分配有限的資源的行為。

沖突管理方式的適用時(shí)機(jī)1、強(qiáng)壓式：鐵令如山，堅(jiān)決果斷

緊急狀態(tài)：需要快速、決斷時(shí)非尋常時(shí)：需要以不尋常的行動解 決重要問題時(shí)。對組織利益至關(guān)重要而且確定自己 立場是正確時(shí)對付利用非競爭手段而獲利的人時(shí)對付“欺軟怕硬”、愛占便宜者時(shí)沖突管理方式的適用時(shí)機(jī)1、強(qiáng)壓式：2、合作式：目標(biāo)一致、攜手共進(jìn)

想融合不同觀點(diǎn)時(shí)想達(dá)成共識、獲取承諾時(shí)想提供學(xué)習(xí)的機(jī)會時(shí)想解決利益重大、不易妥協(xié)的重要事項(xiàng)時(shí)想爭取支持時(shí)2、合作式：目標(biāo)一致、攜手共進(jìn)想融合不同觀點(diǎn)3、躲避式：敬而遠(yuǎn)之，退避三舍

當(dāng)有更重要的問題等待解決時(shí)當(dāng)必須冷靜并重新認(rèn)識問題時(shí)當(dāng)滿足自己的需求的機(jī)會十分渺茫，繼續(xù)爭論也徒勞無功時(shí)當(dāng)解決問題的時(shí)機(jī)還不成熟，需要進(jìn)一步收集信息，等待更有利時(shí)機(jī)時(shí)當(dāng)由他人可更有效地解決爭端時(shí)即使?fàn)幎说玫浇鉀Q，仍得不償失時(shí)當(dāng)爭論離題或可能引發(fā)其它爭議時(shí)3、躲避式：敬而遠(yuǎn)之，退避三舍當(dāng)有更重要的問4、妥協(xié)式：握手言和、兩全其美雙方勢均力敵但愿意顧及彼此對立的目標(biāo)立場時(shí)情況復(fù)雜，一時(shí)難以找到更好的的解決方法，以此為權(quán)宜之計(jì)時(shí)引起沖突的目標(biāo)雖然重要，但不值得一方或雙方為此作出犧牲時(shí)在時(shí)間的壓力下，需要快速解決問題時(shí)當(dāng)競爭和合作方式都行不通時(shí)4、妥協(xié)式：握手言和、兩全其美雙方勢均力敵但愿5、遷就式：安撫緩和、讓步求和

發(fā)覺自己理虧時(shí)問題對他人比對自己更重要時(shí)想以犧牲自己為代價(jià)保持關(guān)系，促進(jìn)合作時(shí)組織的穩(wěn)定是當(dāng)前首要任務(wù)，希望保持和諧避免分裂時(shí)在沖突中作些讓步，受點(diǎn)損失，可以減少或避免更多的損失時(shí)想讓參與者從錯(cuò)誤或失敗中吸取教訓(xùn)，從根本上改正錯(cuò)誤時(shí)5、遷就式：安撫緩和、讓步求和發(fā)覺自己理虧時(shí)組織內(nèi)部沖突

縱向沖突橫向沖突斜向沖突崗位沖突組織內(nèi)部沖突縱向沖突縱向沖突組織內(nèi)部各等級之間的任何沖突。原因：為上級試圖控制下級和下級傾向抵制這種控制而產(chǎn)生。溝通不足、利益沖突（目標(biāo)性沖突）對信息和價(jià)值缺乏一致的觀點(diǎn)（認(rèn)識性沖突）縱向沖突組織內(nèi)部各等級之間的任何沖突。橫向沖突一個(gè)組織內(nèi)同一等級的職員部門之間的沖突?；酒鹨蛟谟诖蠖鄶?shù)組織中存在的本位主義導(dǎo)致目標(biāo)性沖突；部門之間職員的看法不同也可能導(dǎo)致沖突。1、各部門職能的相互依賴性提高；2、部門之間的緩沖減少；3、部門之間對共同資源的依賴增大。橫向沖突一個(gè)組織內(nèi)同一等級的職員部門之間的沖突。斜向沖突一線管理部門與職能部門之間的沖突個(gè)人特點(diǎn)不同而引起沖突一線管理人員可能覺得，是職能管理人員侵入了它們合法權(quán)力的范圍顧問人員可能會埋怨他們的考績是由他們認(rèn)為并不內(nèi)行的主管來評定。斜向沖突一線管理部門與職能部門之間的沖突

沖突來源溝通結(jié)構(gòu)個(gè)人因素

知覺到?jīng)_突

感受到?jīng)_突外顯的沖突提升組織績效減低組織績效沖突管理行為競爭合作躲避妥協(xié)遷就第一階段潛在對立第二階段認(rèn)知與個(gè)人介入第三階段行為第四階段結(jié)果沖突的過程沖突來源知覺到?jīng)_突感受到?jīng)_突外顯的提升組織績效

資源分配信息差異文化差異地位差異心理差異工作方法

目標(biāo)差異改革壓力不當(dāng)競爭個(gè)人怨氣決策方式組織結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部沖突來源資源分配目標(biāo)差異組織內(nèi)部沖突形式3鐵令如山運(yùn)用權(quán)勢，強(qiáng)迫別人聽從命令形式6討價(jià)還價(jià)以協(xié)商、交易的方式消除彼此的沖突形式2安撫淡化強(qiáng)調(diào)想法共同之處，而忽略差異的部分形式5和平共處在彼此協(xié)議下，維持各存己見的狀態(tài)形式8全力支持在可容忍的范圍內(nèi)，給予對方最大的支持形式1按兵不動避免面對不同的意見、或是爭取調(diào)整的時(shí)間形式4照章辦事以客觀的規(guī)則為處理歧見的基礎(chǔ)

形式7棄子投降放棄自己的想法，完全接受對方的意見低中高低中高互動的強(qiáng)度論點(diǎn)的彈性形式9攜手合作將大家的意見整合在一起九種沖突管理行為形式3形式6形式2形式5形式8形式1形認(rèn)清你的潛在自身障礙障礙1、固執(zhí)己見，呆板僵化障礙2、優(yōu)柔寡斷、飄搖不定障礙3、多管閑事、事必躬親障礙4、漠不關(guān)心、冷淡無情認(rèn)清你的潛在自身障礙障礙1、固執(zhí)己見，呆板僵化無效的沖突解決策略無所行動：官僚手法：詆毀人格：好人手法：無效的沖突解決策略管理沖突的基本指導(dǎo)原則原則1：原則2：原則3：原則4：管理沖突的基本指導(dǎo)原則原則1：

處理沖突的一般結(jié)構(gòu)運(yùn)用職權(quán)控制

隔離法以調(diào)解部門作緩沖以聯(lián)絡(luò)作緩沖以儲備緩沖處理沖突的一般結(jié)構(gòu)運(yùn)用職權(quán)控制隔離法以組織沖突管理方法自然分離法：訂下規(guī)則：整合法：談判法：第三者介入法：遠(yuǎn)景設(shè)立：群體培訓(xùn)：組織沖突管理方法自然分離法：沖突管理的方法

澄清問題之根源尋找共同目標(biāo)明確組織目標(biāo)提醒互依共存有效溝通接觸學(xué)習(xí)溝通技巧沖突管理的方法澄清問題之根源案例討論——4M汽車貿(mào)易公司的沖突管理案例討論——4M汽車貿(mào)易公司的沖突管理2-管理角色轉(zhuǎn)換2-管理角色轉(zhuǎn)換管理者角色的三個(gè)維度1、管理者的角色種種

領(lǐng)導(dǎo)者監(jiān)督者決策者授權(quán)者培訓(xùn)師角色種種控制者信息溝通者變革推動者事務(wù)聯(lián)絡(luò)者工作協(xié)調(diào)人替身報(bào)告人代言人責(zé)任人學(xué)生執(zhí)行者內(nèi)部客戶管理者角色的三個(gè)維度1、管理者的角色種種領(lǐng)導(dǎo)者監(jiān)督者決策者管理者角色的三個(gè)維度2、作為下屬的管理者（下級）角色定位替身

職務(wù)代理人

職責(zé)履行者執(zhí)行者

報(bào)告人

學(xué)生

下級角色管理者角色的三個(gè)維度2、作為下屬的管理者（下級）替身職管理者角色的三個(gè)維度2、作為下屬的管理者（下級）四項(xiàng)職業(yè)準(zhǔn)則A、你的職權(quán)基礎(chǔ)是來自于上司的委托或任命B、你是上司的代表，你的言行是一種職務(wù)行為C、服從執(zhí)行上司的決定D、在職權(quán)范圍內(nèi)做事管理者角色的三個(gè)維度2、作為下屬的管理者（下級）管理者角色的三個(gè)維度2、作為下屬的管理者（下級）常見的誤區(qū)A、領(lǐng)主B、民意代表C、向上錯(cuò)位D、自然人判斷下列各現(xiàn)象屬于何種錯(cuò)位：1、小張遲到5分鐘扣了30元，走進(jìn)上司的辦公室，便埋怨考勤制度太嚴(yán)格，上司竟回答：是啊，我也有這個(gè)感覺？2、信息中心李經(jīng)理在內(nèi)部網(wǎng)站上發(fā)了一個(gè)帖子，嚴(yán)禁其他員工議論中心內(nèi)部事務(wù)，并明確規(guī)定本中心員工凡事必須向他回報(bào)。3、五金車間孔主任在一次會議上說：我們的生產(chǎn)部經(jīng)理太差，我認(rèn)真檢查了近期的工作記錄，他根本未給我們提供多少工作指導(dǎo)？4、市場部王經(jīng)理以市場人員很辛苦為理由，一再要求食堂要為營銷人員開小灶，并要求提供酒水、延時(shí)服務(wù)等。管理者角色的三個(gè)維度2、作為下屬的管理者（下級）判斷下列各管理者角色的三個(gè)維度3、作為同事的管理者（平級）角色定位：內(nèi)部客戶——兩個(gè)經(jīng)營企業(yè)的兩個(gè)經(jīng)營對外對內(nèi)經(jīng)營顧客經(jīng)營員工優(yōu)秀品牌優(yōu)良產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)服務(wù)顧客滿意物質(zhì)待遇感情投資共同事業(yè)員工滿意回饋的是努力工作回饋的是利潤效應(yīng)管理者角色的三個(gè)維度3、作為同事的管理者（平級）企業(yè)的對外管理者角色的三個(gè)維度3、作為同事的管理者（平級）角色定位：內(nèi)部客戶——向內(nèi)部客戶的角色轉(zhuǎn)換——了解客戶需求——內(nèi)部客戶滿意轉(zhuǎn)變的難度——對同事關(guān)系固有理解——在內(nèi)部習(xí)慣于管與被管——人人都重視自己的角色管理者角色的三個(gè)維度3、作為同事的管理者（平級）管理者角色的三個(gè)維度3、作為同事的管理者（平級）內(nèi)部客戶的原則要點(diǎn)——其他經(jīng)理與我之間是客戶關(guān)系，他是客戶，我是供應(yīng)商——同事是我的衣食父母——將同事當(dāng)作外部客戶——克服“客戶陷阱”

——從以職責(zé)為中心，向內(nèi)部客戶的需求為中心轉(zhuǎn)變——讓內(nèi)部客戶滿意管理者角色的三個(gè)維度3、作為同事的管理者（平級）管理者角色的三個(gè)維度3、作為同事的管理者（平級）

內(nèi)部客戶服務(wù)的四個(gè)特性——內(nèi)部客戶服務(wù)無形性——內(nèi)部客戶服務(wù)的不可分性——內(nèi)部客戶服務(wù)的可變性——內(nèi)部客戶服務(wù)的易消失性平級關(guān)系協(xié)調(diào)特點(diǎn)——平等關(guān)系——態(tài)度真誠友好——信息溝通——協(xié)商、協(xié)調(diào)、協(xié)助注意：——搞好內(nèi)部客戶服務(wù)，請注重細(xì)節(jié)與真實(shí)的瞬間請思考：——你在五星級酒店是通過什么感受到上帝的尊貴的？管理者角色的三個(gè)維度3、作為同事的管理者（平級）注意：管理者角色的三個(gè)維度4、作為上司的管理者（上級）

角色定位：領(lǐng)導(dǎo)——領(lǐng)導(dǎo)者、決策者和培訓(xùn)師——授權(quán)者、控制者和監(jiān)督者——游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者常見的角色錯(cuò)位——錯(cuò)位一：業(yè)務(wù)員、具體的執(zhí)行者——錯(cuò)位二：高人一等的“官”管理者角色的三個(gè)維度4、作為上司的管理者（上級）管理者角色的三個(gè)維度4、作為上司的管理者（上級）

經(jīng)理人角色的七大變化——在工作內(nèi)容上，從做業(yè)務(wù)到管理——在實(shí)現(xiàn)方式上，從野牛型到雁群型——在工作方式上，從個(gè)性化到組織化——在人際關(guān)系上，從感情關(guān)系到事業(yè)關(guān)系——在目標(biāo)上，從個(gè)人目標(biāo)到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)——在工作力度上，從守成到變革——在管理方式上，從指揮到授權(quán)

管理者角色的三個(gè)維度4、作為上司的管理者（上級）管理者角色的三個(gè)維度5、角色類型的其它特征角色類型的普遍性——信息溝通者——改革推動者——工作協(xié)調(diào)人——事務(wù)聯(lián)絡(luò)者角色類型復(fù)合與交叉——角色復(fù)合——角色交叉管理者角色的三個(gè)維度5、角色類型的其它特征管理者角色的三個(gè)維度5、角色類型的其它特征角色轉(zhuǎn)換——管理能力與業(yè)務(wù)能力業(yè)務(wù)員型精英型官僚型墮落型管理能力業(yè)務(wù)能力管理者角色的三個(gè)維度5、角色類型的其它特征業(yè)務(wù)員型精英型官僚3-領(lǐng)導(dǎo)力模型&領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系3-領(lǐng)導(dǎo)力模型第一部分：領(lǐng)導(dǎo)力介紹第二部分：能力模型第三部分：案例展示第四部分：建立領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系的思路第一部分：領(lǐng)導(dǎo)力介紹領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)理論領(lǐng)導(dǎo)是天生的特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)是一種行為行為理論領(lǐng)導(dǎo)與具體情景有關(guān)權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)理論領(lǐng)導(dǎo)力定義的相關(guān)綜述真正的領(lǐng)導(dǎo)力能夠提升個(gè)人愿景到更高的境界，提升個(gè)人績效到更高的標(biāo)準(zhǔn)，鍛煉一個(gè)人的性格，讓他超越原來的限制?！卖斂怂^領(lǐng)導(dǎo)力，不是單獨(dú)一個(gè)職位、思想、信念以及行為方式所具有的，沒有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者可以對所有問題給出答案，因此領(lǐng)導(dǎo)是每個(gè)企業(yè)成員的職責(zé)所在?！m迪·斯雷塔（美國領(lǐng)導(dǎo)管理發(fā)展中心總裁）領(lǐng)導(dǎo)力即影響力，是指一個(gè)人對人們施加影響，使人們追隨他，服從他的領(lǐng)導(dǎo)，按照他的想法/指導(dǎo)而行動的能力?！考{（IBM總裁）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該：堅(jiān)持不懈地提升自己的團(tuán)隊(duì)；不但讓員工抱有夢想，而且還要擁抱它、實(shí)踐它；深入員工中間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神；以坦誠、透明度和聲望，建立別人對自己的信任；有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定；要保證自己提出的問題能帶來員工的實(shí)際的行動；勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，勤奮學(xué)習(xí)，親自成為表率；懂得歡慶?！芸?韋爾奇（GE總裁）領(lǐng)導(dǎo)者有三種責(zé)任：給員工自信和自尊，讓他們自我感覺良好；保持員工的精神和士氣；幫助員工了解自己的責(zé)任，讓他們作為個(gè)體成長發(fā)展。——馬文（麥肯錫咨詢公司創(chuàng)立者）領(lǐng)導(dǎo)力定義的相關(guān)綜述真正的領(lǐng)導(dǎo)力能夠提升個(gè)人愿景到更高的境界第一部分：領(lǐng)導(dǎo)力介紹第二部分：能力模型第三部分：案例展示第四部分：建立領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系的思路第一部分：領(lǐng)導(dǎo)力介紹適用于公司的所有人員是公司價(jià)值在個(gè)人行為中的直接體現(xiàn)和反映反映了在價(jià)值鏈某個(gè)職能上表現(xiàn)出色所必須具備的能力/技術(shù)要求與崗位族群和序列相聯(lián)系適用于公司/組織的所有領(lǐng)導(dǎo)/核心人才是牽引公司/組織邁向未來成功的力量能力模型：在特定時(shí)期和特定戰(zhàn)略中特定族群需要具備的一組能力的描述員工核心能力素質(zhì)模型崗位族群相關(guān)的專業(yè)能力領(lǐng)導(dǎo)力模型核心價(jià)值觀崗位/角色相關(guān)的領(lǐng)域能力適用于公司的所有人員反映了在價(jià)值鏈某個(gè)職能上表現(xiàn)出色所必須具能力模型來源：基于能力模型有效應(yīng)用的要求，能力模型的設(shè)計(jì)須從戰(zhàn)略的客觀要求、文化的核心訴求及高績效員工的成功實(shí)踐三個(gè)緯度進(jìn)行綜合分析和考量……高績效優(yōu)秀員工實(shí)踐中的主導(dǎo)能力戰(zhàn)略對員工能力提出的客觀要求企業(yè)文化對員工能力提出的核心訴求以往幫助員工獲得高績效的主導(dǎo)能力在未來也將指導(dǎo)他們持續(xù)獲得高績效確保我們能按照既定戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展和提升的力量，就是依靠員工個(gè)體能力發(fā)展構(gòu)建的合力及其因此帶來的高績效企業(yè)文化體系形成了企業(yè)發(fā)展的方向和信仰，它牽引并要求員工群體沉淀高度一致的理念，并展現(xiàn)與之相符的行為能力模型來源：基于能力模型有效應(yīng)用的要求，能力模型的設(shè)計(jì)須從……高績效員工的成功實(shí)踐聚焦于區(qū)別績效優(yōu)異的領(lǐng)導(dǎo)者/員工和普通的領(lǐng)導(dǎo)者/員工的那些可觀察、可衡量的行為或個(gè)性特征容易發(fā)現(xiàn)容易發(fā)展是高績效的必要條件，但不足夠不容易發(fā)現(xiàn)不容易發(fā)展對長遠(yuǎn)的發(fā)展具有更重要的意義高績效員工普通績效員工個(gè)人成就帶動他人共同進(jìn)步堅(jiān)持不懈理解他人我遵守標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行上層決定提供建議并執(zhí)行我高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求這些特征和行為：★易于觀察并可衡量★可發(fā)展★是在既定崗位推動更佳績效的要素……高績效員工的成功實(shí)踐聚焦于區(qū)別績效優(yōu)異的領(lǐng)導(dǎo)者/員工和普目錄第一部分：領(lǐng)導(dǎo)力介紹第二部分：能力模型第三部分：案例展示第四部分：建立領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系的思路目錄第一部分：領(lǐng)導(dǎo)力介紹集團(tuán)總部員工勝任力MVP模型模塊類別素質(zhì)要項(xiàng)1.部長級3.處長級4.員工級核心勝任力CoreCompetency（心智模式——情懷與使命Mission&Feelings）航空情懷

責(zé)任人生變革勝任力ChangeCompetency（思維方式——開放與融合VisualField）客戶意識

持續(xù)學(xué)習(xí)國際視野商業(yè)洞察勇于擔(dān)當(dāng)創(chuàng)新求變樂于挑戰(zhàn)主動思考基礎(chǔ)勝任力BasicCompetency（知與行——職業(yè)與執(zhí)著PursuitofProfessionalism）戰(zhàn)略推動科學(xué)決策團(tuán)隊(duì)發(fā)展協(xié)同共振目標(biāo)達(dá)成業(yè)務(wù)推進(jìn)員工輔導(dǎo)快速響應(yīng)關(guān)注基層業(yè)務(wù)精湛團(tuán)隊(duì)合作有效溝通集團(tuán)總部員工勝任力MVP模型模塊類別素質(zhì)要項(xiàng)1.部長級3.處知與行——職業(yè)與執(zhí)著 打造卓越團(tuán)隊(duì) 提升職業(yè)素養(yǎng)思維方式——開放與融合

創(chuàng)造客戶價(jià)值謀求創(chuàng)新求變兩融

三新

五化

萬億集團(tuán)戰(zhàn)略心智模式——情懷與使命心懷報(bào)國使命展示責(zé)任人生總部優(yōu)秀員工成功基因知與行思維方式兩融三新五化萬億心智模式總部優(yōu)秀員工成功理性決策橫向整合遠(yuǎn)景部署戰(zhàn)略承接突破思維構(gòu)建運(yùn)營能力洞察市場部屬培育對海爾美譽(yù)全球的追求布局全球決勝長遠(yuǎn)海爾領(lǐng)導(dǎo)力模型海爾特色的領(lǐng)導(dǎo)力模型理性決策橫向整合遠(yuǎn)景部署戰(zhàn)略承接突破思維構(gòu)建運(yùn)營能力洞察市場協(xié)助被評估者與上級和下屬的反饋溝通（領(lǐng)導(dǎo)力模型)海爾領(lǐng)導(dǎo)力評估的實(shí)施流程準(zhǔn)備階段反饋階段實(shí)施階段聚焦目標(biāo)人群，傳遞關(guān)鍵信息發(fā)放問卷，進(jìn)行能力評估撰寫并提供結(jié)果解讀報(bào)告1356海爾集團(tuán)能力評估總體流程“領(lǐng)導(dǎo)力模型評估”培訓(xùn)2回收問卷，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)4HR海爾能力評估時(shí)間表和參與者65432被評估者+評估者56213423411月1協(xié)助被評估者與上級和下屬的海爾領(lǐng)導(dǎo)力評估的實(shí)施流程準(zhǔn)反實(shí)聚焦IBM的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型

致力于成功 (FocustoWin)對客戶的洞察力 (CustomerInsight)突破性思維 (BreakthroughThinking)不斷追求目標(biāo)的動力(DrivetoAchieve)

動員執(zhí)行 (MobilizetoExecute)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力 (TeamLeadership)直言不諱 (StraightTalk)團(tuán)隊(duì)協(xié)作 (Teamwork)決斷力和決策能力(Decisiveness/DecisionMaking)

持續(xù)動力 (SustainMomentum)發(fā)展組織的能力(BuildingOrganizationalCapability)