關(guān)于采購(gòu)中心的思考郭凌厲關(guān)于采購(gòu)中心的思考郭凌厲1一般情況下產(chǎn)業(yè)購(gòu)買者采購(gòu)中心的構(gòu)成成員使用者影響者采購(gòu)者決定者信息管理者資金管理者其他------者潛臺(tái)詞：“第三者”左右“第二者”一般情況下產(chǎn)業(yè)購(gòu)買者采購(gòu)中心的構(gòu)成成員使用者2零售企業(yè)采購(gòu)中心的構(gòu)成使用者——一線門店影響者——目標(biāo)顧客采購(gòu)者——職業(yè)買手決定者——例行采購(gòu)：職業(yè)買手特別行動(dòng)：公司高層信息管理者——正式與非正式資金管理者——單一與多頭其他------者——差異零售企業(yè)采購(gòu)中心的構(gòu)成使用者——一線門店3零售企業(yè)一般情況下的

采購(gòu)流程使用者與采購(gòu)者研究影響者采購(gòu)者、使用者、信息管理者制定采購(gòu)策略報(bào)經(jīng)決定者批準(zhǔn)采購(gòu)者與使用者實(shí)施采購(gòu)行動(dòng)資金管理者支持采購(gòu)行動(dòng)其他------者參與采購(gòu)活動(dòng)是集體舞而不是獨(dú)角戲，采購(gòu)者是領(lǐng)舞人。零售企業(yè)一般情況下的

采購(gòu)流程使用者與采購(gòu)者研4對(duì)零售企業(yè)采購(gòu)的基本認(rèn)識(shí)采購(gòu)是策略性采購(gòu)與事物性采購(gòu)的統(tǒng)一，要效率更要效能；采購(gòu)是企業(yè)整體業(yè)務(wù)框架中不可分割的一部分，采購(gòu)在價(jià)值鏈中無處不在；采購(gòu)的專業(yè)性必須與產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的特性和個(gè)性相符，沒有脫離產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的專業(yè)；采購(gòu)中心是企業(yè)應(yīng)因管理需要和遵循分工原則的產(chǎn)物，對(duì)采購(gòu)職能的正確理解是協(xié)作的基礎(chǔ)；對(duì)零售企業(yè)采購(gòu)的基本認(rèn)識(shí)采購(gòu)是策略性采購(gòu)與事物性采購(gòu)的統(tǒng)一，5對(duì)零售企業(yè)采購(gòu)的基本認(rèn)識(shí)采購(gòu)中心是價(jià)值中心，采購(gòu)成本是最大的成本，價(jià)值體現(xiàn)在對(duì)企業(yè)整體營(yíng)運(yùn)效能與效率的貢獻(xiàn)和采購(gòu)收益的直接創(chuàng)造與間接創(chuàng)造；職業(yè)買手必須正確處理職業(yè)與職務(wù)的關(guān)系，職務(wù)是職業(yè)，沒有職業(yè)精神就是沒有采購(gòu)人格；誠(chéng)如物質(zhì)資料生產(chǎn)方式的進(jìn)步是人類社會(huì)大的階段性變化的推動(dòng)力量，以企業(yè)核心經(jīng)營(yíng)資源的掌控和主要管理職能的發(fā)揮為目的的體制建設(shè)決定企業(yè)的興亡。對(duì)零售企業(yè)采購(gòu)的基本認(rèn)識(shí)采購(gòu)中心是價(jià)值中心，采購(gòu)成本是最大的6本企業(yè)現(xiàn)階段采購(gòu)管理的瓶頸采購(gòu)職能的設(shè)計(jì)在遵循于產(chǎn)業(yè)特性的同時(shí)，必須服從企業(yè)戰(zhàn)略的個(gè)性需要，沒有明確的企業(yè)戰(zhàn)略作為指導(dǎo)，采購(gòu)作用的發(fā)揮局限在事物性采購(gòu)的層面，策略性采購(gòu)功能作為設(shè)立采購(gòu)中心的應(yīng)有之意未能予以體現(xiàn)；采購(gòu)組織的設(shè)計(jì)在保證集中決策的同時(shí)，必須考慮決策的公信力與執(zhí)行彈性，整合過程中的企業(yè)文化缺位與體制創(chuàng)新滯后導(dǎo)致采購(gòu)職位的權(quán)責(zé)模糊，因人設(shè)事而非因事設(shè)人產(chǎn)生的低效和采購(gòu)與營(yíng)運(yùn)的各自閉環(huán)管理違背了組織優(yōu)化和分工協(xié)作的初衷。本企業(yè)現(xiàn)階段采購(gòu)管理的瓶頸采購(gòu)職能的設(shè)計(jì)在遵循于產(chǎn)業(yè)特性的同7本企業(yè)采購(gòu)中心的再造原則以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)，服從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；以價(jià)值鏈管理為核心，全面提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力；以先進(jìn)企業(yè)為標(biāo)桿，善于學(xué)習(xí)、敢于揚(yáng)棄；樹立全新的價(jià)值觀，求實(shí)創(chuàng)新、忠誠(chéng)盡職、團(tuán)結(jié)協(xié)作、志存高遠(yuǎn)。本企業(yè)采購(gòu)中心的再造原則以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)，服從企業(yè)發(fā)展8本企業(yè)采購(gòu)中心的再造步驟文化再造組織再造流程再造本企業(yè)采購(gòu)中心的再造步驟文化再9文化再造的核心理念采購(gòu)是一項(xiàng)“義務(wù)”而不是一項(xiàng)權(quán)利，忠誠(chéng)盡職是每一個(gè)職業(yè)買手的立身之本；采購(gòu)是利潤(rùn)的直接創(chuàng)造和間接創(chuàng)造，對(duì)采購(gòu)功能的重新定義，在保障企業(yè)高效運(yùn)營(yíng)的同時(shí)推動(dòng)企業(yè)的機(jī)制創(chuàng)新；企業(yè)的價(jià)值觀決定企業(yè)的行為，企業(yè)行為的合力大小取決于企業(yè)的核心價(jià)值觀對(duì)企業(yè)成員行為的凝聚力和指引。文化再造的核心理念采購(gòu)是一項(xiàng)“義務(wù)”而不是一項(xiàng)權(quán)利，忠誠(chéng)盡職10組織再造的平衡原則組織內(nèi)部的平衡依托于合理的崗位設(shè)置、高效的人才引進(jìn)、持續(xù)的激勵(lì)與培訓(xùn)、公正的考核與評(píng)判；組織與環(huán)境的平衡依托于企業(yè)整體治理結(jié)構(gòu)對(duì)具體經(jīng)營(yíng)行為的規(guī)范和約束；組織的動(dòng)態(tài)平衡是組織適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的自覺調(diào)整和主動(dòng)革新。組織再造的平衡原則組織內(nèi)部的平衡依托于合理的崗位設(shè)置、高效的11流程再造的現(xiàn)實(shí)意義流程再造規(guī)范采購(gòu)行為，實(shí)現(xiàn)：高效的商品開發(fā)高效的商品陳列高效的商品促銷高效的商品周轉(zhuǎn)同時(shí)帶來：企業(yè)商譽(yù)（商業(yè)品牌）和商業(yè)信用（流動(dòng)資金）流程再造的現(xiàn)實(shí)意義流程再造規(guī)范采購(gòu)行12再造的“破冰之旅”文化開門戰(zhàn)略先行人盡其責(zé)重在執(zhí)行再造的“破冰之旅”文化開門13兩種極端的弊端采購(gòu)和營(yíng)運(yùn)完全獨(dú)立，各自閉環(huán)運(yùn)作原因在于整合進(jìn)程中原有各個(gè)超市公司的一體化業(yè)務(wù)管理框架不同程度地被打破，而集團(tuán)公司的治理結(jié)構(gòu)中總、分公司與母、子公司盤根錯(cuò)節(jié)，集團(tuán)在管理上不能有效的協(xié)調(diào)各種組織關(guān)系，在經(jīng)營(yíng)中不能有效形成采購(gòu)和營(yíng)運(yùn)的二力聚合，直接導(dǎo)致了缺乏協(xié)作基礎(chǔ)的執(zhí)行無力，集團(tuán)徒有其表，營(yíng)、采各自為政。兩種極端的弊端采購(gòu)和營(yíng)運(yùn)完全獨(dú)立，各自閉環(huán)運(yùn)作14兩種極端的弊端采購(gòu)和營(yíng)運(yùn)兩項(xiàng)權(quán)能完全由分公司或子公司統(tǒng)一行使雖然在一定程度上賦予了分公司或子公司較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但是分公司或子公司內(nèi)部依然存在營(yíng)、采協(xié)調(diào)的管理問題，對(duì)分公司或子公司的負(fù)責(zé)人的管理能力提出了挑戰(zhàn)，在影響集團(tuán)生存與發(fā)展的內(nèi)、外部環(huán)境沒有發(fā)生根本改觀的形勢(shì)面前，相對(duì)削弱了集團(tuán)作為一個(gè)整體在產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)上的話語權(quán)，集團(tuán)的整體發(fā)展前景和發(fā)展策略的執(zhí)行能力受到懷疑。兩種極端的弊端采購(gòu)和營(yíng)運(yùn)兩項(xiàng)權(quán)能完全由分公司或子公司統(tǒng)一行使15敢問路在何方集團(tuán)的紅旗還能扛多久

是否對(duì)不良資產(chǎn)予以剝離？是否實(shí)行新的產(chǎn)業(yè)重組？是否調(diào)整集團(tuán)的定位？對(duì)采購(gòu)功能的重新定義是基于集團(tuán)生存與發(fā)展的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)還是各個(gè)超市公司的單體生存與發(fā)展？敢問路在何方集團(tuán)的紅旗還能扛多16毋庸置疑必須引入競(jìng)聘上崗的人員選拔機(jī)制和目標(biāo)績(jī)效考核的獎(jiǎng)懲機(jī)制，實(shí)行以價(jià)值鏈管理為核心的業(yè)務(wù)流程，無論誰在擔(dān)當(dāng)，無論由誰管理；必須建立在強(qiáng)有力的統(tǒng)一指揮下的協(xié)作平臺(tái)，形成采購(gòu)、營(yíng)運(yùn)、信息、結(jié)算、物流、企劃的合力，無論集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)如何變革。毋庸置疑必須引入競(jìng)聘上崗的人員選拔機(jī)制和目標(biāo)績(jī)效考核的獎(jiǎng)懲機(jī)17演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！18關(guān)于采購(gòu)中心的思考郭凌厲關(guān)于采購(gòu)中心的思考郭凌厲19一般情況下產(chǎn)業(yè)購(gòu)買者采購(gòu)中心的構(gòu)成成員使用者影響者采購(gòu)者決定者信息管理者資金管理者其他------者潛臺(tái)詞：“第三者”左右“第二者”一般情況下產(chǎn)業(yè)購(gòu)買者采購(gòu)中心的構(gòu)成成員使用者20零售企業(yè)采購(gòu)中心的構(gòu)成使用者——一線門店影響者——目標(biāo)顧客采購(gòu)者——職業(yè)買手決定者——例行采購(gòu)：職業(yè)買手特別行動(dòng)：公司高層信息管理者——正式與非正式資金管理者——單一與多頭其他------者——差異零售企業(yè)采購(gòu)中心的構(gòu)成使用者——一線門店21零售企業(yè)一般情況下的

采購(gòu)流程使用者與采購(gòu)者研究影響者采購(gòu)者、使用者、信息管理者制定采購(gòu)策略報(bào)經(jīng)決定者批準(zhǔn)采購(gòu)者與使用者實(shí)施采購(gòu)行動(dòng)資金管理者支持采購(gòu)行動(dòng)其他------者參與采購(gòu)活動(dòng)是集體舞而不是獨(dú)角戲，采購(gòu)者是領(lǐng)舞人。零售企業(yè)一般情況下的

采購(gòu)流程使用者與采購(gòu)者研22對(duì)零售企業(yè)采購(gòu)的基本認(rèn)識(shí)采購(gòu)是策略性采購(gòu)與事物性采購(gòu)的統(tǒng)一，要效率更要效能；采購(gòu)是企業(yè)整體業(yè)務(wù)框架中不可分割的一部分，采購(gòu)在價(jià)值鏈中無處不在；采購(gòu)的專業(yè)性必須與產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的特性和個(gè)性相符，沒有脫離產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的專業(yè)；采購(gòu)中心是企業(yè)應(yīng)因管理需要和遵循分工原則的產(chǎn)物，對(duì)采購(gòu)職能的正確理解是協(xié)作的基礎(chǔ)；對(duì)零售企業(yè)采購(gòu)的基本認(rèn)識(shí)采購(gòu)是策略性采購(gòu)與事物性采購(gòu)的統(tǒng)一，23對(duì)零售企業(yè)采購(gòu)的基本認(rèn)識(shí)采購(gòu)中心是價(jià)值中心，采購(gòu)成本是最大的成本，價(jià)值體現(xiàn)在對(duì)企業(yè)整體營(yíng)運(yùn)效能與效率的貢獻(xiàn)和采購(gòu)收益的直接創(chuàng)造與間接創(chuàng)造；職業(yè)買手必須正確處理職業(yè)與職務(wù)的關(guān)系，職務(wù)是職業(yè)，沒有職業(yè)精神就是沒有采購(gòu)人格；誠(chéng)如物質(zhì)資料生產(chǎn)方式的進(jìn)步是人類社會(huì)大的階段性變化的推動(dòng)力量，以企業(yè)核心經(jīng)營(yíng)資源的掌控和主要管理職能的發(fā)揮為目的的體制建設(shè)決定企業(yè)的興亡。對(duì)零售企業(yè)采購(gòu)的基本認(rèn)識(shí)采購(gòu)中心是價(jià)值中心，采購(gòu)成本是最大的24本企業(yè)現(xiàn)階段采購(gòu)管理的瓶頸采購(gòu)職能的設(shè)計(jì)在遵循于產(chǎn)業(yè)特性的同時(shí)，必須服從企業(yè)戰(zhàn)略的個(gè)性需要，沒有明確的企業(yè)戰(zhàn)略作為指導(dǎo)，采購(gòu)作用的發(fā)揮局限在事物性采購(gòu)的層面，策略性采購(gòu)功能作為設(shè)立采購(gòu)中心的應(yīng)有之意未能予以體現(xiàn)；采購(gòu)組織的設(shè)計(jì)在保證集中決策的同時(shí)，必須考慮決策的公信力與執(zhí)行彈性，整合過程中的企業(yè)文化缺位與體制創(chuàng)新滯后導(dǎo)致采購(gòu)職位的權(quán)責(zé)模糊，因人設(shè)事而非因事設(shè)人產(chǎn)生的低效和采購(gòu)與營(yíng)運(yùn)的各自閉環(huán)管理違背了組織優(yōu)化和分工協(xié)作的初衷。本企業(yè)現(xiàn)階段采購(gòu)管理的瓶頸采購(gòu)職能的設(shè)計(jì)在遵循于產(chǎn)業(yè)特性的同25本企業(yè)采購(gòu)中心的再造原則以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)，服從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；以價(jià)值鏈管理為核心，全面提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力；以先進(jìn)企業(yè)為標(biāo)桿，善于學(xué)習(xí)、敢于揚(yáng)棄；樹立全新的價(jià)值觀，求實(shí)創(chuàng)新、忠誠(chéng)盡職、團(tuán)結(jié)協(xié)作、志存高遠(yuǎn)。本企業(yè)采購(gòu)中心的再造原則以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)，服從企業(yè)發(fā)展26本企業(yè)采購(gòu)中心的再造步驟文化再造組織再造流程再造本企業(yè)采購(gòu)中心的再造步驟文化再27文化再造的核心理念采購(gòu)是一項(xiàng)“義務(wù)”而不是一項(xiàng)權(quán)利，忠誠(chéng)盡職是每一個(gè)職業(yè)買手的立身之本；采購(gòu)是利潤(rùn)的直接創(chuàng)造和間接創(chuàng)造，對(duì)采購(gòu)功能的重新定義，在保障企業(yè)高效運(yùn)營(yíng)的同時(shí)推動(dòng)企業(yè)的機(jī)制創(chuàng)新；企業(yè)的價(jià)值觀決定企業(yè)的行為，企業(yè)行為的合力大小取決于企業(yè)的核心價(jià)值觀對(duì)企業(yè)成員行為的凝聚力和指引。文化再造的核心理念采購(gòu)是一項(xiàng)“義務(wù)”而不是一項(xiàng)權(quán)利，忠誠(chéng)盡職28組織再造的平衡原則組織內(nèi)部的平衡依托于合理的崗位設(shè)置、高效的人才引進(jìn)、持續(xù)的激勵(lì)與培訓(xùn)、公正的考核與評(píng)判；組織與環(huán)境的平衡依托于企業(yè)整體治理結(jié)構(gòu)對(duì)具體經(jīng)營(yíng)行為的規(guī)范和約束；組織的動(dòng)態(tài)平衡是組織適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的自覺調(diào)整和主動(dòng)革新。組織再造的平衡原則組織內(nèi)部的平衡依托于合理的崗位設(shè)置、高效的29流程再造的現(xiàn)實(shí)意義流程再造規(guī)范采購(gòu)行為，實(shí)現(xiàn)：高效的商品開發(fā)高效的商品陳列高效的商品促銷高效的商品周轉(zhuǎn)同時(shí)帶來：企業(yè)商譽(yù)（商業(yè)品牌）和商業(yè)信用（流動(dòng)資金）流程再造的現(xiàn)實(shí)意義流程再造規(guī)范采購(gòu)行30再造的“破冰之旅”文化開門戰(zhàn)略先行人盡其責(zé)重在執(zhí)行再造的“破冰之旅”文化開門31兩種極端的弊端采購(gòu)和營(yíng)運(yùn)完全獨(dú)立，各自閉環(huán)運(yùn)作原因在于整合進(jìn)程中原有各個(gè)超市公司的一體化業(yè)務(wù)管理框架不同程度地被打破，而集團(tuán)公司的治理結(jié)構(gòu)中總、分公司與母、子公司盤根錯(cuò)節(jié)，集團(tuán)在管理上不能有效的協(xié)調(diào)各種組織關(guān)系，在經(jīng)營(yíng)中不能有效形成采購(gòu)和營(yíng)運(yùn)的二力聚合，直接導(dǎo)致了缺乏協(xié)作基礎(chǔ)的執(zhí)行無力，集團(tuán)徒有其表，營(yíng)、采各自為政。兩種極端的弊端采購(gòu)和營(yíng)運(yùn)完全獨(dú)立，各自閉環(huán)運(yùn)作32兩種極端的弊端采購(gòu)和營(yíng)運(yùn)兩項(xiàng)權(quán)能完全由分公司或子公司統(tǒng)一行使雖然在一定程度上賦予了分公司或子公司較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但是分公司或子公司內(nèi)部依然存在營(yíng)、采協(xié)調(diào)的管理問題，對(duì)分公司或子公司的負(fù)責(zé)人的管理能力提出了挑戰(zhàn)，在影響集團(tuán)生存與發(fā)展的內(nèi)、外部環(huán)境沒有發(fā)生根本改觀的形勢(shì)面前，相對(duì)削弱了集團(tuán)作為一個(gè)整體在產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)上的話語權(quán)，集團(tuán)的整體發(fā)展前景和發(fā)展策略的執(zhí)行能力受到懷疑。兩種極端的弊端采購(gòu)和營(yíng)運(yùn)兩項(xiàng)權(quán)能完全由分公司或子公司統(tǒng)一行使33敢問路在何方集團(tuán)的紅旗還能扛多久

是否對(duì)不良資產(chǎn)予以剝離？是否實(shí)行新的產(chǎn)業(yè)重組