的OEC管理王水英海爾大學(xué)培訓(xùn)中心經(jīng)理Tel：0532－8893928813573838903E-mail：wangsy@的OEC管理王水英1個人簡介96.7－97.7，海爾冰箱股份有限公司實習(xí)97.8－2000.7，冰箱公司體系審核隊，體系審核員，負(fù)責(zé)ISO9001/14001體系內(nèi)審及第二方審核、現(xiàn)場管理、目標(biāo)管理等工作2000.7－2003.5－至今，海爾大學(xué)培訓(xùn)主管、培訓(xùn)中心經(jīng)理，負(fù)責(zé)ISO10015培訓(xùn)管理體系的建立及運行維護、內(nèi)部員工培訓(xùn)等工作個人簡介96.7－97.7，海爾冰箱股份有限公司實習(xí)2

目錄一、OEC的起源及發(fā)展二、OEC的定義三、OEC的思想基礎(chǔ)四、OEC的具體含義五、OEC的運轉(zhuǎn)程序及工作思路六、OEC管理法的延伸目錄3從無序到有序（84年-88年）13條規(guī)定紀(jì)律勝于一切砸冰箱案例－－樹立品牌意識采用泰勒制管理方式－－強化管理、質(zhì)量意識從有序到體系（88年-90年）全方位優(yōu)化管理法體系成形從體系到高度（90年-92年）管理進一步深化，基本形成OEC管理模式通過ISO9001認(rèn)證從高度到延伸（92年至今）市場鏈機制SBU經(jīng)營海爾管理發(fā)展的四個階段海爾管理發(fā)展的四個階段4

目錄一、OEC的起源及發(fā)展二、OEC的定義三、OEC的思想基礎(chǔ)四、OEC的具體含義五、OEC的運轉(zhuǎn)程序及工作思路六、OEC管理法的延伸目錄5OEC的定義OEC為如下英文的縮寫O—Overall全方位E—Every（one，day，thing）每人、每天、每件事C—Control&Clear控制和清理即：總帳不漏項，人人都經(jīng)營，事事都創(chuàng)新，管事憑效果，管人憑考核OEC的定義6OEC的目的

日事日畢、日清日高，以求把問題控制在最小范圍，解決在最短時間，把損失降低到最低程度，以保證在“永遠(yuǎn)在變”的市場競爭中取勝。

OEC的目的7

目錄一、OEC的起源及發(fā)展二、OEC的定義三、OEC的思想基礎(chǔ)四、OEC的具體含義五、OEC的運轉(zhuǎn)程序及工作思路六、OEC管理法的延伸目錄8日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題，使∑F止動≥∑F阻日清日高解決加速發(fā)展問題止動力是基礎(chǔ)管理上升力是創(chuàng)新斜坡球體論

企業(yè)在市場中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還要有止動力（基礎(chǔ)管理），防止下滑?！艶阻∑F提升∑F止動來自企業(yè)競爭環(huán)境和機遇的促動力：Ｆ動２爭做先進的激勵力：Ｆ動３來自個人自身努力的自動力：Ｆ動優(yōu)秀員工Ａ：企業(yè)發(fā)展的加速度∑Ｆ動：企業(yè)發(fā)展的動力之和（Ｆ動1＋Ｆ動2＋Ｆ動3）∑Ｆ阻：影響企業(yè)發(fā)展的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）Ｍ：企業(yè)的質(zhì)量，即規(guī)?！疲苿樱疲谱瑁粒剑蛠碜云髽I(yè)自身惰性的下滑力：Ｆ阻１來自外部環(huán)境的客觀阻力：Ｆ阻２日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題，止動力是基礎(chǔ)管理上升力是創(chuàng)新斜坡9OEC就是解決企業(yè)從斜坡往下滑的問題！OEC在管理上的深層含義有三：管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理，沒有止檔，企業(yè)就會下滑，就不可能成功。抓管理要持之以恒。管理是一項笨功夫，必須反復(fù)抓、抓反復(fù)，才能不下滑、上檔次。管理是動態(tài)的，永無止境的。管理無定式，需要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)、內(nèi)外部條件的變化進行動態(tài)優(yōu)化。海爾的口號是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果。斜坡球體論－－OEC的源頭OEC就是解決企業(yè)從斜坡往下滑的問題！斜坡球體論－－OEC的10

目錄一、OEC的定義二、OEC的起源及發(fā)展三、OEC的思想基礎(chǔ)四、OEC的具體含義五、OEC的運轉(zhuǎn)程序及工作思路六、OEC管理法的延伸目錄116、九個要素OEC的具體含義

可以概括為“一二三、三六九”：1、一個核心：根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場，不斷提高工作目標(biāo)。2、兩個基本工作方法3、三個基本原則4、三個體系5、六個典型管理法6、九個要素OEC的具體含義1、一個核心：根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市122、OEC的兩個基本工作方法

2.1日清工作法

2.2區(qū)域管理法（定置管理法）

海爾集團的OEC管理課件13當(dāng)日工作當(dāng)日清班中控制班后清員工自清為主，組織清理為輔2.1日清工作法管理工作總帳：包含工作項目、目標(biāo)值、先進母本、現(xiàn)狀及差異難點、實施對策、完成期限、責(zé)任部門、工作的標(biāo)準(zhǔn)、見證性資料、審核辦法等管理工作分類帳：與總帳格式相同的把部門目標(biāo)按照工作分工分解到具體的責(zé)任人到部門到人到事管理工作明細(xì)帳：即工作控制日清臺帳，每個人每天對自己的工作進行日清三本帳當(dāng)日工作當(dāng)日清2.1日清工作法管理工作14日清欄：包含兩部分，一部分是在每個生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場設(shè)立的一級大表，每4小時由巡檢人員登記填寫，公示；另一部分是職能人員對七方面進行巡檢時的記錄和每天的日清欄考評意見，對每天日清欄的全部情況進行匯總和評價，存檔備查三E卡：指3E日清工作記錄卡，將每個員工的各個要素量化為價值，每天由員工自計日薪并填寫記帳，上一級及閘口位抽查，月底匯總。現(xiàn)場管理日清表：分區(qū)域日清（即質(zhì)量、工藝、設(shè)備、物耗、計劃、文明生產(chǎn)、勞動紀(jì)律日清）和職能日清（各職能部門對本部門的職責(zé)執(zhí)行情況進行的日清）三個表日清欄：包含兩部分，一部分是在每個生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場設(shè)立的一級大表15整理（Seiri）——定置：目視知數(shù)/色彩管理區(qū)分要與不要的東西，物品分類留下必要的，其他都清除掉整頓（Seiton）——明了的看板系統(tǒng)，4小時“三定”JIT定位、歸位、標(biāo)識有必要留下的，依規(guī)定擺整齊，加以標(biāo)識清掃（Seiso）——區(qū)域責(zé)任到人工作場所所有能看見的地方全清掃干凈打掃、去臟、去亂清潔（Seiketsu）——激勵考核到人維持整理、清掃的成果，保持干凈亮麗維護成果、根絕一切污染源素養(yǎng)（Shitsuke）——日清系統(tǒng)每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣遵守規(guī)則，有美譽度養(yǎng)成標(biāo)準(zhǔn)的習(xí)慣、自動自發(fā)（習(xí)慣形成的訓(xùn)練）安全（Safety）——有效的保障系統(tǒng)一切工作均以安全為前提,消滅一切安全事故源形成可以推廣的操作平臺及預(yù)防平臺2.2區(qū)域管理法（定置管理法）6S整理（Seiri）——定置：目視知數(shù)/色彩管理2.2163、OEC的三個基本原則閉環(huán)的原則歸零化管理

PDCAFDAR比較分析的原則

縱向：與去年同期水平、去年最高月水平、上月水平比較；

橫向：與同行業(yè)水平、國際先進水平比較

不斷優(yōu)化的原則

木桶理論3、OEC的三個基本原則174、OEC的三個構(gòu)成體系目標(biāo)體系－－體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的方向和要達(dá)到的目標(biāo) 指標(biāo)具體，可以量化責(zé)任到人管理不漏項目標(biāo)論證階段性評審及調(diào)整日清體系日清－周評－月考核關(guān)鍵是復(fù)審－市場確認(rèn)效果激勵機制

即時激勵

所有的激勵均是結(jié)合目標(biāo)進行考核，考核的目的是實現(xiàn)目標(biāo)三公原則 4、OEC的三個構(gòu)成體系18日清體系激勵體系不斷提高提升力不斷完善止動力不斷改善向心力保證依據(jù)依據(jù)保證目標(biāo)體系三個體系日清體系激勵體系不斷提高提升力不斷完善止動力不斷改善向心力保195、OEC的六個管理方法

5.1崗位管理工作法

崗位實行動態(tài)、輪崗管理法

5.2班組管理工作法

班組實行分級、動態(tài)管理法5.3分廠管理工作法

設(shè)置為生產(chǎn)、質(zhì)量、成本等

5.4職能部門工作法

5.5經(jīng)營決策工作法

5.6全員激勵工作法

三工轉(zhuǎn)換、升遷、發(fā)明激勵等5、OEC的六個管理方法206、OEC管理的九個要素（5W3H1S）What：何項工作發(fā)生了何問題Where：問題發(fā)生的地點When：問題發(fā)生的時間Who：問題的責(zé)任人Why：發(fā)生問題的原因How：如何解決Howmuch：同類問題發(fā)生有多少Howmuchcost：造成多大損失Safety：有無安全保障及可靠性保障6、OEC管理的九個要素（5W3H1S）21

OEC的思路和精髓盯住市場，提高目標(biāo)，事事日清，不斷糾偏。用名牌的企業(yè)文化形成一種名牌的企業(yè)氛圍。

OEC的思路和精髓22OEC管理法主要特點

管理思想科學(xué)務(wù)實PDCA生產(chǎn)現(xiàn)場采用瞬間控法動態(tài)優(yōu)化的目標(biāo)管理責(zé)任制考核管理機制自行優(yōu)化嚴(yán)、細(xì)、實、恒沈陽飛龍集團案例方法運作深入淺出OEC管理法主要特點23OEC解決的問題

提高管理的精細(xì)化程度提高流程控制能力完善企業(yè)激勵機制培育高素質(zhì)員工隊伍OEC解決的問題24

目錄一、OEC的起源及發(fā)展二、OEC的定義三、OEC的思想基礎(chǔ)四、OEC的具體含義五、OEC的運轉(zhuǎn)程序及工作思路六、OEC管理法的延伸目錄25OEC的運轉(zhuǎn)程序三段九步班前明確任務(wù)及要求，班中實施控制1、召開班前會明確當(dāng)日工作目標(biāo)及要求2、按照預(yù)定的當(dāng)日工作和目標(biāo)工作，從事瞬間控制3、隨時記入日清表或日清欄4、班后自清：清與目標(biāo)的差異、清原因、清效果5、自計酬6、ABC考核評價7、記入三E卡8、審核9、分類分析，找出差距，協(xié)商解決措施班后清理，按照組織體系進行縱向清理整改建制日清運轉(zhuǎn)程序OEC的運轉(zhuǎn)程序三段九步班前明確任務(wù)及要求，班中實施控制1、26OEC管理法的工作思路1、日清工作思路2、解決問題工作思路3、解決系統(tǒng)中老大難問題的思路4、解決問題三步曲5、解決問題三不放過的原則6、管理人員的四不代替7、五要五不要8、工作中常見的不良現(xiàn)象9、三拍干部10、問題警示錄OEC管理法的工作思路27干部工作基層中層高層例行工作70%遵守規(guī)定20%對例行工作的驗收10%檢查終端的符合性問題工作20%發(fā)現(xiàn),并報告60%分析,查找根源,提出解決方案及需要的資源20%批準(zhǔn)方案,提供資源創(chuàng)新工作10%在新的例行工作中創(chuàng)新方法20%不走樣的復(fù)制創(chuàng)新工作,并轉(zhuǎn)化為可操作的程序70%新的思路、方向、路線，否定自己過去，并試驗。1、日清工作思路干部基層中層高層例行工作70%遵守規(guī)定20%對例行282、解決問題工作思路步驟含義先有數(shù)反映不出損失，但實際損失會放大很多倍。比較分析數(shù)必須有差異，差距最大的數(shù)就是有問題的事。后有事不是事有問題，而是做事的人有問題。再找人一個人的問題，必然是一類人的問題，是氛圍造成的。錯誤的激勵機制導(dǎo)致錯誤的觀念。教育人用造成損失的數(shù)來教育做錯事的人，把不良“數(shù)”變成可教育人的數(shù)，才會有震撼。2、解決問題工作思路步驟含義先有數(shù)反映不出損失，但實際損失293、解決系統(tǒng)中老大難問題的思路步驟具體操作確定系統(tǒng)中老大難問題根據(jù)系統(tǒng)上主項目標(biāo)完成情況的差異入手分析確定；多次發(fā)生、重復(fù)出現(xiàn)，以前用過多種辦法一直未能解決；對系統(tǒng)整體性的分析，具體要見數(shù)見人；對數(shù)據(jù)來源及問題的具體原因親自分析研究，確信其真實性。找出老大難中最具代表性的問題用分析工具分析出所有的具體問題，找出最為突出的問題；問題要分解到不可再分解的程度；解決了此問題可以帶動其他問題的解決；要具體到具體的地點、具體的責(zé)任人、具體的差異。代表性的人容忍以上老大難具體問題及現(xiàn)象存在的直接責(zé)任人；具體的人名。從該人找原因從代表性的人上個月的激勵分配入手找具體的原因：目標(biāo)方面的問題；日清方面的問題；激勵方面的問題；兌現(xiàn)方面的問題；資源配置方面的問題；人員素質(zhì)及工作標(biāo)準(zhǔn)方面的問題解決方案試點，形成模式解決問題的目標(biāo)是什么；資源配置方面；工作標(biāo)準(zhǔn)及考核方面；方案試套驗證模式推廣根據(jù)以上模式下一步推廣到哪些點或面，有具體的人員、地點、目標(biāo)3、解決系統(tǒng)中老大難問題的思路步驟具體操作確定系統(tǒng)中老大難問304、解決問題三步曲現(xiàn)場路線試點現(xiàn)場 ●親自到現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，按照上溯 一級的原則排查，查出問題發(fā)生的環(huán)節(jié)及責(zé)任人。路線—用互動的方式來解決 ●“老辦法”的問題； ●“老人”的問題； ●已成功的案例分析； ●可借的力及可借的方法； ●整合的路線方案試點 ●還要回到發(fā)生問題的地方研究方 案是否可行； ●要搭建起預(yù)防的平臺及操作流程4、解決問題三步曲現(xiàn)場路線試點現(xiàn)場31事故原因沒有查清楚不放過；責(zé)任人和周圍人員沒有受到教育不放過；沒有落實有效的整改措施不放過。5、解決問題三不放過原則事故原因沒有查清楚不放過；5、解決問題三不放過原則32不能用數(shù)字目標(biāo)的差異代替目標(biāo)工作的差異不能以部下的工作代替自己的工作不能以部下的工作目標(biāo)代替自己解決問題的路線不能用簡單的罰款代替解決問題的方案6、管理人員的四不代替不能用數(shù)字目標(biāo)的差異代替目標(biāo)工作的差異6、管理人員的四不代替337、市場鏈流程再造的五要五不要7.1要重新開始，不要對原有流程提高和優(yōu)化；7.2要創(chuàng)造，不要布置；7.3要指導(dǎo)，不要控制；7.4要走動管理，不要坐下開會；7.5要在試點上創(chuàng)造賣點，不要聽秘書匯報統(tǒng)計數(shù)據(jù)。7、市場鏈流程再造的五要五不要7.1要重新開始，不要對原有流348、工作中常見不良現(xiàn)象－－三“胡”胡弄有標(biāo)準(zhǔn)，不按標(biāo)準(zhǔn)去干；有了標(biāo)準(zhǔn)，但不對照逐項確認(rèn)，想當(dāng)然認(rèn)為符合標(biāo)準(zhǔn)了；以種種借口掩飾自己的錯誤或問題真相。胡干沒有標(biāo)準(zhǔn)的干；明知道標(biāo)準(zhǔn)有問題仍按照執(zhí)行而不提出。胡說未經(jīng)過調(diào)查研究，想當(dāng)然認(rèn)為應(yīng)當(dāng)這樣；沒有經(jīng)過試套，想當(dāng)然地認(rèn)為一定能夠可行。8、工作中常見不良現(xiàn)象－－三“胡”359、“三拍”干部定目標(biāo)時拍腦袋做決策時拍胸脯出問題時拍屁股9、“三拍”干部3610、問題警示錄終端的問題就是領(lǐng)導(dǎo)的問題；看不出問題就是最大的問題；重復(fù)出現(xiàn)的問題是作風(fēng)上的問題；部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但是不能提高部下的素質(zhì)是你的責(zé)任。10、問題警示錄37

目錄一、OEC的起源及發(fā)展二、OEC的定義三、OEC的思想基礎(chǔ)四、OEC的具體含義五、OEC的運轉(zhuǎn)程序及工作思路六、OEC管理法的延伸目錄38指導(dǎo)思想：人人都有一個市場，人人都是一個市場。市場鏈的三個轉(zhuǎn)化原則：把外部市場目標(biāo)轉(zhuǎn)化成內(nèi)部市場目標(biāo)；把內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化成個人的目標(biāo)；把個人目標(biāo)的效果轉(zhuǎn)化為個人的收入。過去我“對上級負(fù)責(zé)”；現(xiàn)在我“對市場負(fù)責(zé)”。

市場鏈機制指導(dǎo)思想：市場鏈機制39SS索酬索賠T市場鏈的機制S.S.T跳閘索酬：索酬就是通過為服務(wù)對象服好務(wù)而獲得報酬；索賠：達(dá)不到市場的要求則要被索賠；跳閘：如果既不索酬又不索賠，第三方就會跳閘，閘出問題來。SS索酬索賠T市場鏈的機制S.S.T跳閘索酬：索酬就是通40SBU經(jīng)營StrategicalBusinessUnit的縮寫Strategical－－戰(zhàn)略的Business－－－事業(yè)Unit－－－－－－單位（單元）SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，如果不僅每個事業(yè)部而且每個人都是一個SBU，那么集團總的戰(zhàn)略就會落實到每一個員工，而每一個員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會保證集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。SBU經(jīng)營41同比要增長與國際先進水平相比要縮小差距資源要增值每個員工都是經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體增值的資源資源創(chuàng)新通過競標(biāo)找出主體SST與增值部分掛鉤目標(biāo)激勵SBU經(jīng)營模型圖對外一站到位的服務(wù)對內(nèi)一票到底的流程同比要增長與國際先進水平相比要縮小差距資源要增值每個員工都是42資源存折貸方是企業(yè)，借方是員工，上面記錄著員工工作中使用了企業(yè)的多少資源；借貸相抵得出的數(shù)，便是這個員工收入的盈虧數(shù)；企業(yè)為員工提供了資源，員工利用這些資源進行自主經(jīng)營，市場效果與員工收入直接掛鉤。發(fā)貨經(jīng)理資源存折.xls資源存折43SBU經(jīng)營與職能管理的區(qū)別“職能管理”：上級提出問題，下級干；干不好，就一罰了之。問題仍然存在，用戶仍然不滿意?！癝BU經(jīng)營”：上級提供市場空間，提供資源平臺（現(xiàn)狀水平，先進信息，問題解決渠道，支持流程），SBU自己根據(jù)用戶的抱怨，創(chuàng)新解決問題，從用戶的滿意中獲得激勵。精神激勵是用戶的忠誠度，物質(zhì)激勵就是效益提成。SBU經(jīng)營與職能管理的區(qū)別44案例研討案例研討45面對執(zhí)行過程中的困難，如何應(yīng)對鷹的啟示面對執(zhí)行過程中的困難，如何應(yīng)對鷹的啟示46THEENDTHANKSTHEEND47冰箱二分廠冰箱二公司質(zhì)量廠長廠長技術(shù)科長生產(chǎn)廠長文件管理員技術(shù)員3人工藝員2人綜合科長現(xiàn)場管理員計財科長材料核算員統(tǒng)計員計劃員設(shè)備管理員車間主任設(shè)備科長吸附總裝發(fā)泡3人合計21人吸附公司公司總經(jīng)理總裝公司發(fā)泡公司成本經(jīng)理質(zhì)量經(jīng)理定單經(jīng)理成本經(jīng)理質(zhì)量經(jīng)理定單經(jīng)理成本經(jīng)理質(zhì)量經(jīng)理定單經(jīng)理合計9人冰箱二分廠冰箱二公司質(zhì)量廠長廠長技術(shù)生產(chǎn)廠長文技工綜合現(xiàn)計財48班組建設(shè)動態(tài)升遷操作平臺創(chuàng)新自主管理班組

自主管理班組

免檢班組

信得過班組

合格班組班組建設(shè)動態(tài)升遷操作平臺創(chuàng)新自主管理班組自主管理班組49的OEC管理王水英海爾大學(xué)培訓(xùn)中心經(jīng)理Tel：0532－8893928813573838903E-mail：wangsy@的OEC管理王水英50個人簡介96.7－97.7，海爾冰箱股份有限公司實習(xí)97.8－2000.7，冰箱公司體系審核隊，體系審核員，負(fù)責(zé)ISO9001/14001體系內(nèi)審及第二方審核、現(xiàn)場管理、目標(biāo)管理等工作2000.7－2003.5－至今，海爾大學(xué)培訓(xùn)主管、培訓(xùn)中心經(jīng)理，負(fù)責(zé)ISO10015培訓(xùn)管理體系的建立及運行維護、內(nèi)部員工培訓(xùn)等工作個人簡介96.7－97.7，海爾冰箱股份有限公司實習(xí)51

目錄一、OEC的起源及發(fā)展二、OEC的定義三、OEC的思想基礎(chǔ)四、OEC的具體含義五、OEC的運轉(zhuǎn)程序及工作思路六、OEC管理法的延伸目錄52從無序到有序（84年-88年）13條規(guī)定紀(jì)律勝于一切砸冰箱案例－－樹立品牌意識采用泰勒制管理方式－－強化管理、質(zhì)量意識從有序到體系（88年-90年）全方位優(yōu)化管理法體系成形從體系到高度（90年-92年）管理進一步深化，基本形成OEC管理模式通過ISO9001認(rèn)證從高度到延伸（92年至今）市場鏈機制SBU經(jīng)營海爾管理發(fā)展的四個階段海爾管理發(fā)展的四個階段53

目錄一、OEC的起源及發(fā)展二、OEC的定義三、OEC的思想基礎(chǔ)四、OEC的具體含義五、OEC的運轉(zhuǎn)程序及工作思路六、OEC管理法的延伸目錄54OEC的定義OEC為如下英文的縮寫O—Overall全方位E—Every（one，day，thing）每人、每天、每件事C—Control&Clear控制和清理即：總帳不漏項，人人都經(jīng)營，事事都創(chuàng)新，管事憑效果，管人憑考核OEC的定義55OEC的目的

日事日畢、日清日高，以求把問題控制在最小范圍，解決在最短時間，把損失降低到最低程度，以保證在“永遠(yuǎn)在變”的市場競爭中取勝。

OEC的目的56

目錄一、OEC的起源及發(fā)展二、OEC的定義三、OEC的思想基礎(chǔ)四、OEC的具體含義五、OEC的運轉(zhuǎn)程序及工作思路六、OEC管理法的延伸目錄57日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題，使∑F止動≥∑F阻日清日高解決加速發(fā)展問題止動力是基礎(chǔ)管理上升力是創(chuàng)新斜坡球體論

企業(yè)在市場中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還要有止動力（基礎(chǔ)管理），防止下滑?！艶阻∑F提升∑F止動來自企業(yè)競爭環(huán)境和機遇的促動力：Ｆ動２爭做先進的激勵力：Ｆ動３來自個人自身努力的自動力：Ｆ動優(yōu)秀員工Ａ：企業(yè)發(fā)展的加速度∑Ｆ動：企業(yè)發(fā)展的動力之和（Ｆ動1＋Ｆ動2＋Ｆ動3）∑Ｆ阻：影響企業(yè)發(fā)展的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）Ｍ：企業(yè)的質(zhì)量，即規(guī)?！疲苿樱疲谱瑁粒剑蛠碜云髽I(yè)自身惰性的下滑力：Ｆ阻１來自外部環(huán)境的客觀阻力：Ｆ阻２日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題，止動力是基礎(chǔ)管理上升力是創(chuàng)新斜坡58OEC就是解決企業(yè)從斜坡往下滑的問題！OEC在管理上的深層含義有三：管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理，沒有止檔，企業(yè)就會下滑，就不可能成功。抓管理要持之以恒。管理是一項笨功夫，必須反復(fù)抓、抓反復(fù)，才能不下滑、上檔次。管理是動態(tài)的，永無止境的。管理無定式，需要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)、內(nèi)外部條件的變化進行動態(tài)優(yōu)化。海爾的口號是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果。斜坡球體論－－OEC的源頭OEC就是解決企業(yè)從斜坡往下滑的問題！斜坡球體論－－OEC的59

目錄一、OEC的定義二、OEC的起源及發(fā)展三、OEC的思想基礎(chǔ)四、OEC的具體含義五、OEC的運轉(zhuǎn)程序及工作思路六、OEC管理法的延伸目錄606、九個要素OEC的具體含義

可以概括為“一二三、三六九”：1、一個核心：根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場，不斷提高工作目標(biāo)。2、兩個基本工作方法3、三個基本原則4、三個體系5、六個典型管理法6、九個要素OEC的具體含義1、一個核心：根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市612、OEC的兩個基本工作方法

2.1日清工作法

2.2區(qū)域管理法（定置管理法）

海爾集團的OEC管理課件62當(dāng)日工作當(dāng)日清班中控制班后清員工自清為主，組織清理為輔2.1日清工作法管理工作總帳：包含工作項目、目標(biāo)值、先進母本、現(xiàn)狀及差異難點、實施對策、完成期限、責(zé)任部門、工作的標(biāo)準(zhǔn)、見證性資料、審核辦法等管理工作分類帳：與總帳格式相同的把部門目標(biāo)按照工作分工分解到具體的責(zé)任人到部門到人到事管理工作明細(xì)帳：即工作控制日清臺帳，每個人每天對自己的工作進行日清三本帳當(dāng)日工作當(dāng)日清2.1日清工作法管理工作63日清欄：包含兩部分，一部分是在每個生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場設(shè)立的一級大表，每4小時由巡檢人員登記填寫，公示；另一部分是職能人員對七方面進行巡檢時的記錄和每天的日清欄考評意見，對每天日清欄的全部情況進行匯總和評價，存檔備查三E卡：指3E日清工作記錄卡，將每個員工的各個要素量化為價值，每天由員工自計日薪并填寫記帳，上一級及閘口位抽查，月底匯總。現(xiàn)場管理日清表：分區(qū)域日清（即質(zhì)量、工藝、設(shè)備、物耗、計劃、文明生產(chǎn)、勞動紀(jì)律日清）和職能日清（各職能部門對本部門的職責(zé)執(zhí)行情況進行的日清）三個表日清欄：包含兩部分，一部分是在每個生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場設(shè)立的一級大表64整理（Seiri）——定置：目視知數(shù)/色彩管理區(qū)分要與不要的東西，物品分類留下必要的，其他都清除掉整頓（Seiton）——明了的看板系統(tǒng)，4小時“三定”JIT定位、歸位、標(biāo)識有必要留下的，依規(guī)定擺整齊，加以標(biāo)識清掃（Seiso）——區(qū)域責(zé)任到人工作場所所有能看見的地方全清掃干凈打掃、去臟、去亂清潔（Seiketsu）——激勵考核到人維持整理、清掃的成果，保持干凈亮麗維護成果、根絕一切污染源素養(yǎng)（Shitsuke）——日清系統(tǒng)每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣遵守規(guī)則，有美譽度養(yǎng)成標(biāo)準(zhǔn)的習(xí)慣、自動自發(fā)（習(xí)慣形成的訓(xùn)練）安全（Safety）——有效的保障系統(tǒng)一切工作均以安全為前提,消滅一切安全事故源形成可以推廣的操作平臺及預(yù)防平臺2.2區(qū)域管理法（定置管理法）6S整理（Seiri）——定置：目視知數(shù)/色彩管理2.2653、OEC的三個基本原則閉環(huán)的原則歸零化管理

PDCAFDAR比較分析的原則

縱向：與去年同期水平、去年最高月水平、上月水平比較；

橫向：與同行業(yè)水平、國際先進水平比較

不斷優(yōu)化的原則

木桶理論3、OEC的三個基本原則664、OEC的三個構(gòu)成體系目標(biāo)體系－－體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的方向和要達(dá)到的目標(biāo) 指標(biāo)具體，可以量化責(zé)任到人管理不漏項目標(biāo)論證階段性評審及調(diào)整日清體系日清－周評－月考核關(guān)鍵是復(fù)審－市場確認(rèn)效果激勵機制

即時激勵

所有的激勵均是結(jié)合目標(biāo)進行考核，考核的目的是實現(xiàn)目標(biāo)三公原則 4、OEC的三個構(gòu)成體系67日清體系激勵體系不斷提高提升力不斷完善止動力不斷改善向心力保證依據(jù)依據(jù)保證目標(biāo)體系三個體系日清體系激勵體系不斷提高提升力不斷完善止動力不斷改善向心力保685、OEC的六個管理方法

5.1崗位管理工作法

崗位實行動態(tài)、輪崗管理法

5.2班組管理工作法

班組實行分級、動態(tài)管理法5.3分廠管理工作法

設(shè)置為生產(chǎn)、質(zhì)量、成本等

5.4職能部門工作法

5.5經(jīng)營決策工作法

5.6全員激勵工作法

三工轉(zhuǎn)換、升遷、發(fā)明激勵等5、OEC的六個管理方法696、OEC管理的九個要素（5W3H1S）What：何項工作發(fā)生了何問題Where：問題發(fā)生的地點When：問題發(fā)生的時間Who：問題的責(zé)任人Why：發(fā)生問題的原因How：如何解決Howmuch：同類問題發(fā)生有多少Howmuchcost：造成多大損失Safety：有無安全保障及可靠性保障6、OEC管理的九個要素（5W3H1S）70

OEC的思路和精髓盯住市場，提高目標(biāo)，事事日清，不斷糾偏。用名牌的企業(yè)文化形成一種名牌的企業(yè)氛圍。

OEC的思路和精髓71OEC管理法主要特點

管理思想科學(xué)務(wù)實PDCA生產(chǎn)現(xiàn)場采用瞬間控法動態(tài)優(yōu)化的目標(biāo)管理責(zé)任制考核管理機制自行優(yōu)化嚴(yán)、細(xì)、實、恒沈陽飛龍集團案例方法運作深入淺出OEC管理法主要特點72OEC解決的問題

提高管理的精細(xì)化程度提高流程控制能力完善企業(yè)激勵機制培育高素質(zhì)員工隊伍OEC解決的問題73

目錄一、OEC的起源及發(fā)展二、OEC的定義三、OEC的思想基礎(chǔ)四、OEC的具體含義五、OEC的運轉(zhuǎn)程序及工作思路六、OEC管理法的延伸目錄74OEC的運轉(zhuǎn)程序三段九步班前明確任務(wù)及要求，班中實施控制1、召開班前會明確當(dāng)日工作目標(biāo)及要求2、按照預(yù)定的當(dāng)日工作和目標(biāo)工作，從事瞬間控制3、隨時記入日清表或日清欄4、班后自清：清與目標(biāo)的差異、清原因、清效果5、自計酬6、ABC考核評價7、記入三E卡8、審核9、分類分析，找出差距，協(xié)商解決措施班后清理，按照組織體系進行縱向清理整改建制日清運轉(zhuǎn)程序OEC的運轉(zhuǎn)程序三段九步班前明確任務(wù)及要求，班中實施控制1、75OEC管理法的工作思路1、日清工作思路2、解決問題工作思路3、解決系統(tǒng)中老大難問題的思路4、解決問題三步曲5、解決問題三不放過的原則6、管理人員的四不代替7、五要五不要8、工作中常見的不良現(xiàn)象9、三拍干部10、問題警示錄OEC管理法的工作思路76干部工作基層中層高層例行工作70%遵守規(guī)定20%對例行工作的驗收10%檢查終端的符合性問題工作20%發(fā)現(xiàn),并報告60%分析,查找根源,提出解決方案及需要的資源20%批準(zhǔn)方案,提供資源創(chuàng)新工作10%在新的例行工作中創(chuàng)新方法20%不走樣的復(fù)制創(chuàng)新工作,并轉(zhuǎn)化為可操作的程序70%新的思路、方向、路線，否定自己過去，并試驗。1、日清工作思路干部基層中層高層例行工作70%遵守規(guī)定20%對例行772、解決問題工作思路步驟含義先有數(shù)反映不出損失，但實際損失會放大很多倍。比較分析數(shù)必須有差異，差距最大的數(shù)就是有問題的事。后有事不是事有問題，而是做事的人有問題。再找人一個人的問題，必然是一類人的問題，是氛圍造成的。錯誤的激勵機制導(dǎo)致錯誤的觀念。教育人用造成損失的數(shù)來教育做錯事的人，把不良“數(shù)”變成可教育人的數(shù)，才會有震撼。2、解決問題工作思路步驟含義先有數(shù)反映不出損失，但實際損失783、解決系統(tǒng)中老大難問題的思路步驟具體操作確定系統(tǒng)中老大難問題根據(jù)系統(tǒng)上主項目標(biāo)完成情況的差異入手分析確定；多次發(fā)生、重復(fù)出現(xiàn)，以前用過多種辦法一直未能解決；對系統(tǒng)整體性的分析，具體要見數(shù)見人；對數(shù)據(jù)來源及問題的具體原因親自分析研究，確信其真實性。找出老大難中最具代表性的問題用分析工具分析出所有的具體問題，找出最為突出的問題；問題要分解到不可再分解的程度；解決了此問題可以帶動其他問題的解決；要具體到具體的地點、具體的責(zé)任人、具體的差異。代表性的人容忍以上老大難具體問題及現(xiàn)象存在的直接責(zé)任人；具體的人名。從該人找原因從代表性的人上個月的激勵分配入手找具體的原因：目標(biāo)方面的問題；日清方面的問題；激勵方面的問題；兌現(xiàn)方面的問題；資源配置方面的問題；人員素質(zhì)及工作標(biāo)準(zhǔn)方面的問題解決方案試點，形成模式解決問題的目標(biāo)是什么；資源配置方面；工作標(biāo)準(zhǔn)及考核方面；方案試套驗證模式推廣根據(jù)以上模式下一步推廣到哪些點或面，有具體的人員、地點、目標(biāo)3、解決系統(tǒng)中老大難問題的思路步驟具體操作確定系統(tǒng)中老大難問794、解決問題三步曲現(xiàn)場路線試點現(xiàn)場 ●親自到現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，按照上溯 一級的原則排查，查出問題發(fā)生的環(huán)節(jié)及責(zé)任人。路線—用互動的方式來解決 ●“老辦法”的問題； ●“老人”的問題； ●已成功的案例分析； ●可借的力及可借的方法； ●整合的路線方案試點 ●還要回到發(fā)生問題的地方研究方 案是否可行； ●要搭建起預(yù)防的平臺及操作流程4、解決問題三步曲現(xiàn)場路線試點現(xiàn)場80事故原因沒有查清楚不放過；責(zé)任人和周圍人員沒有受到教育不放過；沒有落實有效的整改措施不放過。5、解決問題三不放過原則事故原因沒有查清楚不放過；5、解決問題三不放過原則81不能用數(shù)字目標(biāo)的差異代替目標(biāo)工作的差異不能以部下的工作代替自己的工作不能以部下的工作目標(biāo)代替自己解決問題的路線不能用簡單的罰款代替解決問題的方案6、管理人員的四不代替不能用數(shù)字目標(biāo)的差異代替目標(biāo)工作的差異6、管理人員的四不代替827、市場鏈流程再造的五要五不要7.1要重新開始，不要對原有流程提高和優(yōu)化；7.2要創(chuàng)造，不要布置；7.3要指導(dǎo)，不要控制；7.4要走動管理，不要坐下開會；7.5要在試點上創(chuàng)造賣點，不要聽秘書匯報統(tǒng)計數(shù)據(jù)。7、市場鏈流程再造的五要五不要7.1要重新開始，不要對原有流838、工作中常見不良現(xiàn)象－－三“胡”胡弄有標(biāo)準(zhǔn)，不按標(biāo)準(zhǔn)去干；有了標(biāo)準(zhǔn)，但不對照逐項確認(rèn)，想當(dāng)然認(rèn)為符合標(biāo)準(zhǔn)了；以種種借口掩飾自己的錯誤或問題真相。胡干沒有標(biāo)準(zhǔn)的干；明知道標(biāo)準(zhǔn)有問題仍按照執(zhí)行而不提出。胡說未經(jīng)過調(diào)查研究，想當(dāng)然認(rèn)為應(yīng)當(dāng)這樣；沒有經(jīng)過試套，想當(dāng)然地認(rèn)為一定能夠可行。8、工作中常見不良現(xiàn)象－－三“胡”849、“三拍”干部定目標(biāo)時拍腦袋做決策時拍胸脯出問題時拍屁股9、“三拍”干部8510、問題警示錄終端的問題就是領(lǐng)導(dǎo)的問題；看不出問題就是最大的問題；重