《成本壓縮·工廠淘金》主講人：蔡林2007年11月底在東莞與一位臺商對話:“原材料漲價!!”“工資成本上升，招工難!!”“兩稅合一”“人民幣持續(xù)升值!!”“出口貿易受抑!!”“剛剛又頒布實施了《勞動合同法》,在我們的頭上懸起了一把把刀!!”其它問題——政策的變化，融資困難！來自企業(yè)面臨成本壓力的呼喚!不只是與周圍的對手賽跑！要與行業(yè)生死線賽跑！

各種新聞媒體的報道——來自企業(yè)成本壓力的呼喚——2產(chǎn)品生命周期超級市場之商品種類越來越多的制造企業(yè)不得不接受“多品種、小批量、短交期”的市場現(xiàn)狀，而這將成為21世紀的主要趨勢并會愈演愈烈！想累死他！就讓他去當總經(jīng)理！市場競爭激烈——手機產(chǎn)品快速的變化！企業(yè)面臨的不斷變化競爭環(huán)境——3無論選擇何種戰(zhàn)略方向，苦練內功，降低企業(yè)內部成本是必不可缺少的！區(qū)域轉移降低內部成本產(chǎn)業(yè)升級從戰(zhàn)略選擇看，可以走幾條路徑：1、降低內部成本、走高效之路！2、提高產(chǎn)品技術含量，走高附加值之路！3、實施產(chǎn)業(yè)梯度轉移戰(zhàn)略，36計走為上！微利時代——制造業(yè)如何提升利潤？

開發(fā)海外新興市場（出口轉內銷）

打造品牌，提升產(chǎn)品附加值利用信息化平臺，拓展網(wǎng)絡貿易渠道產(chǎn)品與技術升級與轉型壓縮成本（降低生產(chǎn)、管理成本）

流程再造，提高企業(yè)運營效率強身健體，打造優(yōu)秀團隊……4要在當今的全球化經(jīng)濟中求生存，關鍵是通過世界級的運營效能，向顧客提供優(yōu)質的、具有競爭性價格的產(chǎn)品或服務。對212家美國企業(yè)關于“制造業(yè)未來競爭重點”的調查結果:“只有退潮時，你才知道誰在光著屁股游泳?！泵绹缮癜头铺氐倪@句名言！每一次在經(jīng)濟狂潮消退的時候，在沙灘上就會流下許多企業(yè)惶恐和尷尬身影，一無遮羞地展示著企業(yè)的致命傷痛—低效和浪費！對于很多制造業(yè)來講，沒訂單想訂單；有訂單又做不出來，拖延交貨期、大量占壓庫存資金、產(chǎn)品質量不穩(wěn)定、生產(chǎn)系統(tǒng)效率低，等等不良現(xiàn)象，已成為嚴重阻礙其生存和發(fā)展的致命因素。美國波士頓大學10年的研究結論——5美國西南航空公司不提供餐飯、座位不固定、不轉運行李、不和其他航空公司聯(lián)系、使用自動售票機!使用二級機場、短途飛行、標準737機型!2002年度增長的2243億日元收入中，1500億來自于降低成本的努力，只有800億來自于銷售市場的擴大。日本豐田汽車公司

格蘭仕微波爐“五定五包”：對工人——定產(chǎn)、定質、定耗、定安全生產(chǎn)及勞動紀律、定零件加工單價；對管理人員——包產(chǎn)、包質、包安全及設備保養(yǎng)、包物耗、包費用!八大成本管理：采購成本、技術成本、質量成本、消耗成本、能源成本、費用成本、財務成本和人工成本!從失敗到成功的例子－－IBM國內外優(yōu)秀企業(yè)成本制勝的例子——6收入-成本=利潤!成本今昔觀：昔：成本＋利潤＝售價今：售價－利潤＝成本成本經(jīng)營——給制造企業(yè)帶來了什么？7

有一家制造廠商，該公司的損益結構中，銷貨收入為100,000萬元，營業(yè)利潤為5000萬元，材料費及采購費用為60,000萬元，制造及管理、營銷費用為35,000萬元。假如該公司能設法使材料及采購費用降低5％，營業(yè)利潤將增加3000萬元而成為8000萬元。假如該公司能設法使制造及管理、營銷費用也降低5％，則營業(yè)利潤將增加1750萬元而成為9,750萬元。如依原先之營業(yè)利潤率，該公司欲達到9,750萬元元營業(yè)利潤，則必須做到的銷貨收入，即營業(yè)額必須成長倍左右，但如果能將成本壓縮5％，就可得到同樣的利潤!

結論：“成本降低1%，相當于銷售額提高20%!”

★中國制造型企業(yè)成本壓縮的空間有多少？195,000萬元1成本經(jīng)營為企業(yè)會帶來了什么——8

地區(qū)指標珠三角長三角環(huán)渤海中西部生產(chǎn)效率70%-90%40%-60%30%-50%20%-30%品質合格率85%-95%60%-80%50%-70%40%-50%材料損耗5%-15%20%-40%30%-50%50%-60%管理工具與方法的運用普遍使用少量使用少量使用很少使用

天氣預報：珠三角地區(qū)制造業(yè)管理水平較好；往北及內地制造業(yè)管理水平差距明顯，呈遞減趨勢；尤其是管理觀念差別特別明顯，先進實效性由東南向西北遞減！目前中國不同地區(qū)制造業(yè)管理水平——WTO前總干事莫爾說：“中國的企業(yè)管理水平相當于日本的1930年，相當于英國的100年以前，相當于美國的1896年?！边@說明我們中國的企業(yè)管理水平非常的滯后。江蘇XX企業(yè)!勞動力成本?管理上的落后造成經(jīng)營成本高——9一家上市公司的案例：XX發(fā)制品企業(yè)的發(fā)展史－公司董事長鄭先生－2006年成本管理現(xiàn)狀－實施項目后的收益－4月15日6月初11月XX公司公布2007年度報告：公司實現(xiàn)營業(yè)收入——1,359,908,020.62元，與去年同期相比增長14.70%；營業(yè)利潤263,271,253.45元，同比增長78.97%；凈利潤191,165,539元，同比增長86.55%。每股收益0.81元！國內某民營企業(yè)成本管理的案例——10成本壓壓縮共共計立立項29個!直接收收獲－－－原材料料利用用率提提升、、輔料料控制制、回回收利利用、、節(jié)能能降耗耗，年年節(jié)省省86萬元；；工藝改改進，，降低低操作作難度度，單單位時時間產(chǎn)產(chǎn)量提提升3.8%，年產(chǎn)產(chǎn)值增增加700萬元；；新吃酸酸機研研制正正在測測試，，預計計使用用后，，每年年可為為企業(yè)業(yè)創(chuàng)造造價值值1200萬元。。間接收收獲－－－學會分分析思思考，，找出出了更更多壓壓縮成成本的的具體體操作作辦法法；規(guī)范及理理順了企企業(yè)的內內部管理理（暴露露問題及及解決了了問題））；加強了部部門之間間的合作作，更明明晰了部部門職責責和流程程；培養(yǎng)了員員工的團團隊合作作及創(chuàng)新新意識；；讓全廠形形成了一一種理念念：創(chuàng)新新是企業(yè)業(yè)發(fā)展的的源泉和和動力?。』卦L錄像像國內某民民營企業(yè)業(yè)成本管管理的案案例——11中國企業(yè)業(yè)成本管管理現(xiàn)狀狀——一、成本本意識上上觀念淡淡薄①高層從從產(chǎn)品銷銷售上考考慮得比比較多，，認為擴擴大市場場份額，，增加銷銷售量是是企業(yè)提提高利潤潤制勝法法寶；②中層主主管不愿愿意搞成成本管理理，認為為成本是是股東關關心的事事情，跟跟自己的的關系不不大，認認為發(fā)生生成本理理是所當當然；③基層員員工感受受不到市市場壓力力，不僅僅成本意意識淡薄薄，而且且也不知知道如何何去降低低成本??！蘇東坡詩詩——不識廬山山真面目目，只緣身在在此山中中！12二、成本本管理工工作基礎礎薄弱①各項定定額管理理、原始始記錄還還不健全全；計量量基礎工工作不到到位，導導致水、、電、汽汽等“跑跑、冒、、滴、漏漏”的現(xiàn)現(xiàn)象還很很嚴重；；②在生產(chǎn)產(chǎn)制造中中用料大大手大腳腳，沒有有建立管管理控制制標準；；在原材材料、物物資采購購等方面面存在質質量及浪浪費問題題；如物物資采購購中“暗暗箱”操操作現(xiàn)象象嚴重，，采購成成本居高高不下；；③成本管管理專業(yè)業(yè)人員成成本核算算及成本本管理水水平較弱弱；④沒有建建立成本本管理體體系，落落實成本本指標；；即使分分解了成成本指標標，但由由于各種種原因無無法兌現(xiàn)現(xiàn)考核。。中國企業(yè)業(yè)成本管管理現(xiàn)狀狀——沒有數(shù)據(jù)據(jù)說明——不能引起起高層重重視！13中國企業(yè)業(yè)成本管管理現(xiàn)狀狀——三、管理理工作協(xié)協(xié)調的成成本大①內部分分工不清清，流程程不明，，工作人人浮于事事；管理理效率低低下，從從而為企企業(yè)帶來來一定的的成本浪浪費，并并造成直直接經(jīng)濟濟損失或或人力資資源的嚴嚴重浪費費，并在在一定程程度上導導致信息息的損耗耗和失真真。②只有財財務管理理成本；；產(chǎn)品消消耗作業(yè)業(yè)，作業(yè)業(yè)消耗資資源；③由于成本本意識淡淡薄等原原因，導導致成本本管理工工作推進進不力，，協(xié)調起起來非常常困難?。≌l是有價價值的——那么多穿穿著白襯襯杉，系系著領帶帶天天來來公司上上班，到到底每天天能為公公司創(chuàng)造造多少價價值呢？？14四、成本本管理沒沒有效益益觀念傳統(tǒng)的成成本管理理中，節(jié)節(jié)約成了了降低成成本的基基本或唯唯一手段段，沒有有從投入入與產(chǎn)出出的對比比來分析析投入成成本的合合理性和和必要性性，使企企業(yè)未能能獲得全全面的成成本競爭爭戰(zhàn)略。。五、缺乏乏戰(zhàn)略成成本管理理思維在現(xiàn)有企企業(yè)成本本管理中中，企業(yè)業(yè)以降低低內部成成本為主主要目的的，只重重視生產(chǎn)產(chǎn)過程成成本管理理，忽視視供應、、銷售過過程成本本管理；；對于企企業(yè)外部部價值鏈鏈卻視而而不見。。六、應收收帳款逐逐年上升升資金管理理中存在在資金入入不敷出出，資金金缺口嚴嚴重，資資金被挪挪用、被被占用，，應收賬賬款居高高不下，，壞賬損損失嚴重重等問題題，造成成資金管管理成本本的上升升?！袊髽I(yè)業(yè)成本管管理現(xiàn)狀狀——觀念、方方法都成成問題！！雪上加霜霜無幾家家稱道！！15產(chǎn)品價值值W生產(chǎn)過程程中消耗耗的生產(chǎn)產(chǎn)資料的的轉移價價值C以工資及及其附加加費等分配給勞勞動者個個人部分分V以稅金和和利潤的的形式上繳或企企業(yè)留利利M活勞動新新創(chuàng)造的價價值產(chǎn)品成本產(chǎn)品價格產(chǎn)品價值值的貨幣幣表現(xiàn)馬克思曾曾科學地地指出了了：“按按照資本本主義方方式生產(chǎn)產(chǎn)的每一一個商品品W的價值，，用公式式來表示示是W=C+V+M。如果我我們從這這個產(chǎn)品品價值中中減去剩剩余價值值M，那么，，在商品品剩下來來的，只只是一個個在生產(chǎn)產(chǎn)要素上上耗費的的資本價價值C+V的等價物物或補償償價值””?！吧躺唐穬r值值的這個個部分，，即補償償所消耗耗的生產(chǎn)產(chǎn)資料價價格和所所使用的的勞動力力價格的的部分，，只是補補償商品品使資本本家自身身耗費的的東西，，所以對對資本家家來說，，這就是是商品的的成本價價格”成本的經(jīng)經(jīng)濟性質質——16售價利潤總成本直接成本直接材料制造成本直接人工間接成本制造費用管理費用期間費用營業(yè)費用財務費用售價利潤直接材料直接人工制造費用管理費用營業(yè)費用財務費用利潤直接材料直接人工制造費用管理費用營業(yè)費用財務費用產(chǎn)品制造造成本的的構成，，包括生生產(chǎn)過程程中實際際消耗的的直接材材料、直直接工資資、其他他直接支支出和制制造費用用。行政政管理部部門為管管理和組組織經(jīng)營營活動所所發(fā)生的的各項管管理費用用、為籌籌集資金金而發(fā)生生的財務務費用、、為銷售售產(chǎn)品而而發(fā)生的的銷售費費用等都都作為期期間費用用，不計計入產(chǎn)品品的生產(chǎn)產(chǎn)成本，，而直接接計入當當期的損損益中去去。成本是指指企業(yè)為為生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品、提提供勞務務而發(fā)生生的各種種耗費，，簡言之之就是指指取得資資產(chǎn)或勞勞務的支支出。企業(yè)成本本與成本本壓縮的的認知——17成本會計管理系統(tǒng)圖

成本管理目標制定成本計劃執(zhí)行成本計劃檢查成本計劃成本決策成本預算成本核算成本控制成本責任成本考核成本分析成本事先控制成本事中控制成本事后控制成本預測成本報告反饋反饋現(xiàn)代企業(yè)業(yè)成本管管理系統(tǒng)統(tǒng)的構成成——18管理會計計中的成成本概念念:管理會計計中的成成本概念念與財務務會計有有所不同同，它是是指“為了達到到特定目目標所失失或放棄棄的一項項資源”，一般般稱為““管理成成本”。?！肮芾沓沙杀尽保剑街苯拥牡?、具體體的，可可通過管管理活動動加以控制的成本作用：直面問題題、追根根溯源、、即時時改進?。r值：向后追溯溯，利于于管理的的改進??！打破財務務意義上上產(chǎn)品成成本概念念——19邁克爾·波特價值值鏈分析析模型——把企業(yè)內內外價值值增加的的活動分分為基本本活動和和支持性性活動，基本活動動涉及企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)、銷售售、進料料后勤、、發(fā)貨后后勤、售售后服務務。支持持性活動動涉及人人事、財財務、計計劃、研研究與開開發(fā)、采采購等?；净顒雍椭еС中曰顒影l(fā)生時不斷地地實現(xiàn)價值增增值的過程，，從而構成了企業(yè)的的價值鏈。內部某一項活活動是否創(chuàng)造造價值，看它它是否提供了了后續(xù)活動所所需要的東西西、是否降低低了后續(xù)活動動的成本、是是否改善了后后續(xù)活動的質質量，最終顧顧客是否獲得得了價值！成本發(fā)生！內部顧客！20訂單處理采購下單供應商備料來料檢驗存儲搬運加工一檢驗返工成品存儲成品發(fā)運貨款回收制造周期交付周期加工二加工三顧客是不會為為那些沒有價價值的活動付付錢的!物料從進廠到到出廠，只有有不到10%的時間是增值值的！企業(yè)是為滿足足顧客需求、、實現(xiàn)投資者者報酬價值最最大化而運行行的一系列有有密切聯(lián)系的的作業(yè)的集合合體，在生產(chǎn)商品或或提供勞務時時消耗作業(yè)，，作業(yè)消耗資資源，而資源消耗的的同時又是價價值積累的過過程，即價值值從一個作業(yè)業(yè)轉移到下一一個作業(yè)，最最后全部累積積到最終的商商品或勞務上上，因此作業(yè)業(yè)鏈同時又表表現(xiàn)為價值鏈鏈。從購買商商品或接受勞勞務的顧客那那里收回的價價值，形成企企業(yè)實現(xiàn)的收收入，收入補補償完成各有有關作業(yè)所消消耗資源價值值總和后的差差額，即為企企業(yè)利潤。增值時間：是指站在客戶戶立場看制造造過程中增值值動作的時間間，如：改變變形狀、改變變性能、組裝裝、包裝等。。只有增值時時間的活動才才會產(chǎn)生價值值！從作業(yè)鏈中尋尋找成本動因因——21不同價值活動動的成本壓縮縮措施——第一，通過作作業(yè)選擇壓縮縮成本。不同的策略會會產(chǎn)生不同的的作業(yè)。作業(yè)業(yè)選擇就是在在各種可能的的策略所產(chǎn)生生的作業(yè)中，，選擇可以使使成本最低的的作業(yè)。如采采用電子商務務進行產(chǎn)品的的銷售可以比比傳統(tǒng)的人員員推銷節(jié)約大大量的銷售費費用。第二，通過作作業(yè)消除壓縮縮成本。按照作業(yè)對顧顧客的貢獻，，可分為增值值作業(yè)和非增增值作業(yè)。非非增值作業(yè)對對最終產(chǎn)品價價值沒有貢獻獻，消除它們們不會影響顧顧客對產(chǎn)品的的滿意程度，，因此其存在在是生產(chǎn)經(jīng)營營中的一種浪浪費。對于增增值作業(yè)，則則應盡可能提提高其工作效效率，減少其其資源消耗。。第三，通過作作業(yè)改善壓縮縮成本。改善提高低效效作業(yè)(包括低效的增增值作業(yè)和暫暫時不能消除除的低效非增增值作業(yè))的效率是壓縮縮成本、提高高效率的一個個途徑。①是是作業(yè)減低，，即通過改善善方式降低作作業(yè)所消耗的的時間和資源源；②是作業(yè)分享享，即利用規(guī)規(guī)模經(jīng)濟增進進作業(yè)的效率率。22總結思考——總結：1、如何認識成成本？2、成本從哪里里來？思考：1、如何尋找工工廠浪費？2、如何壓縮工工廠成本？231、尋找工廠浪浪費和低效率率——①從產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)流程入手,尋找制約生產(chǎn)產(chǎn)正常運營的的瓶頸問題痛則不通！通通則不痛！——流程分析是尋找問題的的最佳途徑?。、趶墓S中人、、機、料、法法入手,尋找制造現(xiàn)場場中的浪費活動C活動B活動A輸入輸出法料機人24A、人員(Man)1)是否遵循作業(yè)業(yè)標準？2)是否有明顯的的作業(yè)過失？？3)工作能力是否否充分發(fā)揮？？4)是否適合于該該工作？5)有足夠經(jīng)驗嗎嗎？6)還需要哪些培培訓？7)責任心怎樣？？8)有解決問題意意識嗎？9)人際關系怎樣樣？10)工作熱情是否否高？B、設備(Machine)1)設備能力足夠夠嗎？2)運行效率是否否正常？3)能按工藝要求求加工嗎？4)工作準確度如如何？5)是否經(jīng)常出故故障？6)保養(yǎng)情況如何何？7)是否正確潤滑滑了？8)噪音如何？會會影響生產(chǎn)嗎嗎？9)設備布置正確確嗎？10)設備數(shù)量夠嗎嗎？分析制造現(xiàn)場場浪費的方法法——25C、材料(Material)1)數(shù)量是否足夠夠或太多？2)是否符合質量量要求？3)標識標牌是否否正確？4)有雜質嗎？會會影響加工嗎嗎？5)進貨周期是否否適當？6)材料浪費情況況如何？7)材料運輸有差差錯嗎？8)是否對加工要要求過高？9)材料設計是否否正確？10)質量標準合理理嗎？D、方法(Methode)1)工藝標準合理理嗎？2)工藝標準提高高了嗎？3)工作方法安全全嗎？4)這種方法能保保證質量嗎？？5)這種方法高效效嗎？6)工序安排合理理嗎？7)工藝卡是否正正確？8)溫度和濕度適適宜嗎？9)通風和光照良良好嗎？10)前后工序銜接接好嗎？分析制造現(xiàn)場場浪費的方法法——262、分析原因及及提出改善對對策——使用魚骨圖分析法法，對找到的浪浪費發(fā)生原因因進行分析問題瓶頸主要因素次要因素次要因素主要因素次要因素主要因素主要因素次要因素①確定需需要分析的問問題；②確定原原因的主要類類別。③頭腦風風暴找詳細原原因；④刪除無無用因素；⑤討論剩剩余的原因并并明確最重要要的原因；；⑥研究究最重要的因因素；⑦消除、、減少或控制制這些因素。。有多少人在用用？怎樣進行分析析？27問題&矛盾一次因二次因三次因四次因五次因改進措施（H）AA1A11A111A1111A11111A11112A112A1112A11113A12A113A1113A11114A11115A1114A11116A11117A114A1115A11118B1B11B111B1111B11111B1112B11112B11113B112B1113B11114B11115舉例：電動機機為什么會停停?追根溯源，多多問幾個為什什么——28使用5W2H分析優(yōu)化改善措措施——區(qū)分5W2H問為什么？能否改善改善對策對象what什么問題？為什么會這樣？到底是什么情況？目的why為什么這樣做？能否有別的目的究竟是什么目的？場所where在什么地方發(fā)生了問題？可以在別的地方干嗎？應該在哪里干？順序when在什么時候發(fā)生了問題？能否在別的時間干嗎？應該在什么時候干？人who為什么會發(fā)生在他這里？能否由別人來干？應該誰來干？方法how現(xiàn)在用的是什么辦法？有其它辦法嗎？應該用什么方法較好？經(jīng)費howmuch這樣做要花多少錢？有更經(jīng)濟的辦法嗎？最經(jīng)濟的方法是什么？流程發(fā)現(xiàn)及改改善浪費與低低效率——29工廠中常見的的八大浪費現(xiàn)現(xiàn)象——工廠常見的制造不良的浪浪費制造過剩的浪浪費等待造成的浪費大量庫存的浪浪費搬運過多的浪浪費作業(yè)動作的浪浪費管理不善的浪浪費八大浪費企業(yè)每生產(chǎn)一一件產(chǎn)品就在在制造一份浪浪費。伴隨企企業(yè)運營中各各業(yè)務環(huán)節(jié)不不被察覺或不不被重視的浪浪費，日本企企業(yè)管理界將將之形象地比比喻為“地下工廠””。地下工廠：過分加工的浪費人工浪費應收帳款能源消耗退貨索賠時間損失庫存損失設備折舊材料浪費301、制造過剩的的浪費——浪費制造過多/過早的浪費過多/過早制造過多/過早造成浪費費：☆造成在制品庫庫存☆計劃外/提早消耗☆有變成滯留在在庫的風險☆降低應對變化化的能力例：某摩托車車企業(yè)312、制造不良的的浪費——浪費不良制造不良造成成浪費常見的的浪費費現(xiàn)象象：☆材料損損失☆設備折折舊☆人工損損失☆能源損損失☆價格損損失☆訂單損損失☆信譽損損失例:某化工工企業(yè)業(yè)配料+烘干+焙燒+浸取+過濾+..323、等待待造成成的浪浪費——等浪費待等待不不創(chuàng)造造價值值常見的的等待待現(xiàn)象象：☆物料供供應不不及時時等待待☆前工序序問題題造成成待料料☆設備故故障造造成生生產(chǎn)停停滯☆質量問問題造造成停停工☆型號切切換造造成生生產(chǎn)停停頓造成等等待的的常見見原因因：☆計劃不不合理理☆線能力力不平平衡☆設備維維護保保養(yǎng)不不到位位☆加工作作業(yè)中中出質質量問問題☆客戶需需求變變化訂訂單品品種太太多例:某藥品品生產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)業(yè)某手機機電池池企業(yè)業(yè)334、大量量庫存存的浪浪費——浪費庫存造造成額額外成成本常見的的庫存存：☆原材料料☆零配件件☆成品☆在制品品☆輔助材材料庫存庫存的的危害害：☆額外的的搬運運儲存存成本本☆造成空空間浪浪費☆資金占占用（（利息息等損損失））☆物料價價值衰衰減☆易造成成呆料料廢料料☆造成先先進先先出作作業(yè)困困難☆容易掩掩蓋問問題造造成假假象例:某制筆筆企業(yè)業(yè)345、搬運運過多多的浪浪費——搬浪移動動費費時時費費力力搬運過過程中中的放放置、、堆積積、移移動、、整理理等都都造成成浪費費。費運空間、、時間間、人人力和和工具具浪費費搬運是是不創(chuàng)創(chuàng)造價價值的的！庫存造造成的的危害害：☆碰傷\劃傷\摔傷☆人工損損失☆設備損損失☆安全事事故例:買新冰冰箱??！356、作業(yè)業(yè)動作作的浪浪費——浪費多余動動作增加強強度降降低效效率常見的的12種浪費費動作作：①兩兩手手空閑閑②單單手手空閑閑③作作業(yè)業(yè)動作作停止止④動動作作幅度度過大大⑤左左右右手交交換⑥步步行行多動作⑦轉轉身身角度度大⑧移移動動中變變換動動作⑨未未掌掌握作作業(yè)技技巧⑩伸伸背背動作作⑾彎彎腰腰動作作⑿重重復復/不必要要動作作員工每每天忙忙忙碌碌碌，，效率率會很很高嗎嗎？367、過分分加工工的浪浪費——過份的的加工工造成成浪費費常見的的加工工浪費費：☆加工余余量☆過高的的精度度☆不必要要的加加工過剩加加工造造成的的浪費費：☆設備折折舊☆人工損損失☆輔助材材料損損失☆能源消消耗浪費加工16個31個例：某某皮鞋鞋生產(chǎn)產(chǎn)商?。?78、管理理不善善的浪浪費——浪費管理上上造成成浪費費常見的的管理理浪費費：☆辦事等待的浪費費☆協(xié)調不力的的浪費費☆閑置造成的的浪費費☆工作無序的浪費費☆人員工工作效率低管理管理不不善的的危害害：浪費更更大??！更可可怕!38☆辦事等待的浪費等待上級指指示\等待下級匯匯報\等待對方回回復☆協(xié)調不力的浪費費上級指示貫貫徹不力\部門之間協(xié)協(xié)作不力\信息傳遞不不力☆閑置造成的浪費費人員的閑置置\權力使用的的閑置\信息的閑置置☆工作無序的浪費職責不清的的無序\有章不循的的無序\流程不明的的無序☆人員工作效率低素質低下效效率低\方法不當效效率低\應付現(xiàn)象效效率低8、管理不善善的浪費——做事風格的的轉變!扁鵲的醫(yī)術術-魏文王39練習——聯(lián)系實際——在工廠現(xiàn)場場尋找有哪哪些浪費?。≡斐衫速M的的原因是什什么？401、改善平面面布局——布局就是對對設備、工工作臺、物物料、工裝裝、半成品品、水電氣氣等的綜合合配置。主主要是研究究工序之間間、車間之之間以及工工廠整體的的設備、工工作臺、原原材料、成成品倉庫等等配置的合合理性，以以達到整個個生產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)的人流與與物流暢通通化、搬運運最優(yōu)化、、流程最優(yōu)優(yōu)化、效率率最大化的的目標。六大原則：：1、統(tǒng)一原則則（人機料料法）2、最短距離離原則3、人流物流流暢通原則則4、充分利用用立體空間間原則5、安全滿意意原則6、靈活機動動原則41磨床磨床銑床磨床搓絲車床車床車床來自料堆1123456磨床78去半成品庫庫平面布局上上調整——42車床1銑床2車床3磨床4磨床5磨床6磨床7搓絲8材料庫車床1半/成品庫平面布局上上調整（改進后）——43鍍膜CO涂墨原材料倉庫庫備注：①虛虛線表示物物流路線②原材料至至粗加工車車間的距離離有600米成品倉庫粗加工工精加工工拋光光精加工工拋光光定芯鍍膜CO檢驗平面圖上調調整（改進前）——44改善后的收收獲：搬運人員由由原來的42人減少至6人；每年減少搬搬運費用50多萬元；粗加工檢驗定芯鍍膜CO成品倉庫精加工工拋光光鍍膜CO涂墨PA原材料倉庫幾乎沒有搬搬運不良品品的產(chǎn)生；；生產(chǎn)周期由由原來的15天降至6天；整體效率提提升35%，降低了生生產(chǎn)成本。。平面圖上調調整（改進后）——45周轉配件堆堆放區(qū)配件堆放區(qū)區(qū)配件堆放區(qū)區(qū)試壓區(qū)終檢區(qū)吹干室包裝1區(qū)包裝2區(qū)包裝3區(qū)1、流水線布布局分散，，不利于統(tǒng)統(tǒng)一管理；；2、裝配工序序布局不合合理，導致致運輸路線線過長；3、配件堆放放分散，沒沒有進行統(tǒng)統(tǒng)一管理；；4、包裝工序序位于車間間最里端，，不利于產(chǎn)產(chǎn)品出廠；；5、流水線利利用率不高高，且占用用大量空間間；6、終檢區(qū)位位于車間深深處，光線線需求重要要；7、工序布置置與燈光、、電扇等設設備不匹配配。配件堆放區(qū)區(qū)配件堆放區(qū)區(qū)1、縮短運輸輸路徑；2、充分利用用現(xiàn)有設備備3、便于統(tǒng)一一管理；4、減少新設設備投入5、調整成成本不高高；當前布局局缺陷調整思路路配件長期期堆放，，利用率不不高試氣壓試水壓閑置線XX公司裝配配車間布布局（調整前前）——46每次運輸輸比改進進前節(jié)省約150米米距離，以每日日運輸50次計計算，每每日將節(jié)省搬運運、運輸輸距離約約7.5公里。XX公司裝配配車間布布局（調整后后）——472、改進作作業(yè)流程程——流程改善善是把工工藝過程程中的物物流過程程及人的的工作流流程以符符號的形形式進行行記錄、、分析并并設計出出改善方方案的的的辦法。。通過反反映工序序整體的的狀態(tài)，，從而有有效的把把握現(xiàn)有有流程的問題點點，并研研究制定定改善的的對策，，以提高現(xiàn)有流流程的效效率。在流程中中的加工工、檢查查、停滯滯、搬運運等任何工工序，并并不因為為其存在在而合理理，衡量的標準準是其創(chuàng)創(chuàng)造的價價值是否否合理，，否則，，就是浪費費。通過掌握握全部生生產(chǎn)過程程包括工工藝過程程、檢查過程程、運輸輸搬運過過程的實實際狀態(tài)態(tài)，發(fā)現(xiàn)并消除除其過程程中的浪浪費與不不合理，，是流程分析改改善的主主要目的的。48錄象49符號名稱內容E取消在經(jīng)過“完成了什么”“是否必要”及為什么的提問后，無滿意回答者均為非必要，應予取消C合并對于無法取消又是必要者，看是否可以合并，以達到簡化的目的R重排經(jīng)過取消、合并后，可根據(jù)“何人”“何時”“何處”三個提問進行重排。消除重復，使作業(yè)更加有序S簡化經(jīng)過取消、合并、重排后的必要工序，應考慮能否采用最簡單的方法及設備替代，以節(jié)省人力、時間流程改進進的作用用：1、縮短生生產(chǎn)周期期，降低低庫存；；2、提高作作業(yè)效率率，降低低人工成成本；3、改善車車間布局局，使生生產(chǎn)場地地更寬敞敞；4、消除作作業(yè)中的的浪費，，使動作作更經(jīng)濟濟、省力力、安全全。C合并S簡化R重排E取消流程改進進的方法法——ECRS法則50天數(shù)銷售計劃倉儲采購生產(chǎn)交貨1收到訂單3發(fā)出訂單收到訂單4開始計劃5發(fā)出材料單收到材料單7發(fā)出采購單收到采購單9計劃采購11開始采購18材料到位19發(fā)出材料收到材料20開始生產(chǎn)27生產(chǎn)完畢28出貨XX皮具公司司運作流流程（改進前前）——51天數(shù)銷售計劃倉儲采購生產(chǎn)交貨1收到發(fā)出訂單收到訂單/開始計劃2發(fā)出材料單與計劃收到材料單/發(fā)出采購單3收到采購單/計劃采購4開始采購11材料到位/發(fā)出材料收到材料12開始生產(chǎn)14生產(chǎn)完畢出貨XX皮具公司司運作流流程（改進后后）——52XX公司生產(chǎn)產(chǎn)作業(yè)流流程（改進前前）——天數(shù)工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7包裝出貨1*2*3*4*5*6*7***53天數(shù)工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7包裝出貨1***2****3**4567XX公司生產(chǎn)產(chǎn)作業(yè)流流程（改進后后）——54流程經(jīng)濟濟的原則則——流

程原

則說

明產(chǎn)品工藝線路一般路線最短原則禁止孤島加工禁止局域路線分離減少停滯的原則禁止重復的停滯禁止交叉禁止逆行路線長度、范圍越小越好減少工序的分離減少(去除)很難流水線化的大型設備減少中間停滯禁止重復的停滯禁止交叉流動禁止逆行流動生產(chǎn)線8.減少物流前后搖擺9.減少無謂移動10.去除工序間隔11.I/O一致原則12.物料上下移動減少減少物料流動的左右搖擺減少無實際作業(yè)內容的移動去除加工設備間的間隔投入(IN)與取出(OUT)一致減少去除生產(chǎn)過程中物料的上下移動作業(yè)流程一般˙生產(chǎn)線線路最短原則去除間隔的原則與產(chǎn)品工藝一致原則I/O一致的原則禁止逆行的原則零等待的原則路線長度、范圍越小越好去除加工設備的間隔作業(yè)內容全部集中產(chǎn)品流程內完成投入(IN)與取出(OUT)一致禁止逆行流動消除機械自動狀態(tài)下的等待553、進行生生產(chǎn)線平平衡——生產(chǎn)線平平衡是對對生產(chǎn)的的全部工工序進行行平均化化、均衡衡化、調調整各工工序或工工位的作作業(yè)負荷荷，使各各工序的的作業(yè)時時間盡可可能相近近或相等等，最終終消除各各種等待待現(xiàn)象，，達到生生產(chǎn)效率率最大化化。木桶定律律：一只木桶桶能裝多多少水，，并不取取決于桶桶壁上那那塊最高高的木板板，而恰恰恰取決決于桶壁壁上那塊塊最短的的木板。。三個推論論：1、只有桶桶壁上所所有木板板都足夠夠高，木桶才能能裝滿水水；2、所有高高出最短短木板的的部分沒沒有意義，而且且高出越越多，浪浪費越大大；3、提高木木桶容量量最有效效的辦法法就是設法加高高最低木木板的高高度。56生產(chǎn)線工工藝平衡衡示例——作業(yè)時間(秒)30作業(yè)時間(秒)252222202020151810101555工序下料去毛刺車外圓銑螺旋槽鉆孔孔口倒角圓弧槽粗加工圓弧槽精加工工序下料去毛刺粗車外圓精車銑螺旋槽鉆孔、倒角圓弧槽加工12345678123456改善前平平衡率50%改善后平平衡率88.6%原則:通過調整整工序的的作業(yè)內內容來使使各工序序作業(yè)時時間接近近或減少少這一偏偏差!57調度排產(chǎn)產(chǎn)——產(chǎn)品在工工序中移移動的方方式對于于節(jié)約時時間也具具有重要要的意義義，請看看下圖，，順序移移動是干干完一批批然后移移動到下下工序，，如圖所所示，到到第四個個工序完完成，共共需要240分鐘，如果變變化一下下，則只只需要114分鐘。加工時時間節(jié)約約了一半半。有的的企業(yè)在在生產(chǎn)管管理上流流程不暢暢，常常常造成“前面干干，后面面看，前前面提前前走，后后面在加加班”的局面。。主要就就是不會會排序，，如果改改換一下下，就會會完全不不同。生產(chǎn)流水水線上算算效率——584、人機配配合分析析——人機配合合分析是是指通過過圖表形形式分析析人與機機器之間間的組合合作業(yè)時時間，找找出并消消除作業(yè)業(yè)中的人人或機器器存在““玩”或或“待工工”的改改善方法法。人機配合合分析與與改善的的作用：：提升作業(yè)業(yè)效率，，提高設設備運轉轉率；設定設備備作業(yè)標標準；為工程設設計，作作業(yè)的改改善提供供依據(jù)；；接省人力力和設備備等資源源、降低低生產(chǎn)成成本。59分析改進進后效率率大幅度度提高——605、動作分分析改善善——動作要素素是人體體不能分分割的最最小動作作單位，，是組成成動作的的基本要要素。動動作要素素分析是是指從構構成動作作最基本本的要素素角度來來研究、、分析，，通過消消除無效效的動作作要素，，以達到到降低生生產(chǎn)成本本、提高高生產(chǎn)效效率的一一種分析析改善方方法。動作經(jīng)濟濟原則與與程序分分析不同同，其重重點不是是放在改變變整個制制造流程程計劃、、作業(yè)標標準，也也不是放在更換換不良的的機器設設備或改改變生產(chǎn)產(chǎn)進度，，而是在現(xiàn)有基基本條件件不變的的情況下下，科學學地運用用人的雙手及人人體的其其他部位位，以最最少的體體力、精精力的消耗，獲獲得盡可可能多的的產(chǎn)出，，提高各各動作的的效率，，并使他們們感到身身心舒適適愉快。。泰勒!吉爾布雷雷斯!61動作分析析改善——說明：在人們們司空見慣的的動作和傳統(tǒng)統(tǒng)工藝中，大大有文章可做做。這個文章章就是作業(yè)研研究和動作分分析。尤其是是動作分析，，幾乎不花什什么成本，卻卻能大大提高高勞動生產(chǎn)率率。所以，千千萬不要被傳統(tǒng)的習慣所束縛！從包餃子談起起——貝克漢姆任意意球的動作分分析！電源開關的設設計開發(fā)進程程——實驗:猴子摘香蕉!世界上唯一不不變的——就是變！621）雙手同時開開始并同時結結束動作。單手作業(yè)會會造成另一只只手的空閑及及不平衡。2）雙手的動作作應對稱反向向進行。如果雙手在某某一方向單向向動作的話，，會造成人體體重心的轉移移，而維持這這種平穩(wěn)的勞勞動將帶來精精神以及肌肉肉的疲勞。動作經(jīng)濟原則則——633）身體的動作作應以最低等等級的動作來來進行。人體的動作等等級以下列次次序遞減：腿腿的動作作→腰的動作作→肩的動作作→肘的動作作→手腕的動動作→手指的的動作動作經(jīng)濟原則則——644)動作姿勢穩(wěn)定定。身體盡可能減減少較長時間間的重心偏移移及起坐動作作。通過改善善機器及部件件的布局，使使作業(yè)者能夠夠在身體整體體相對穩(wěn)定的的情況下更輕輕松地工作。。5)連續(xù)圓滑的曲曲線動作。動作的速度和和方向突然改改變的話，會會打亂工作節(jié)節(jié)奏，同時會會消耗大量體體力.應盡可能避免免這種現(xiàn)象發(fā)發(fā)生，使工作作連續(xù)圓滑地地進行。6)利用物體慣性性。利用物體慣性性節(jié)省體力提提高效率!當盡可能利用用錘的慣性和和動量重量時時，就會越省省力!動作經(jīng)濟原則則——657.降低動作注意意力。過程中產(chǎn)生迷迷惑或需要判判斷時，動作作會有停頓、、遲凝。降低低動作注意力力例子：⑴⑴放置螺絲刀刀的固定位以以喇叭形為佳佳；

⑵需需要對準及嵌嵌入時，以導導向槽及機構構裝置減少對對準的難度；；

⑶測量量時用固定規(guī)規(guī)格及定位等等手段，使測測量工作減少少腦力判斷過過程；⑷⑷利用聲光等等進行識別，，減少注意力力；8.動作應盡可能能有節(jié)奏。習慣性的節(jié)奏奏有助于提高高熟練度。改改善作業(yè)節(jié)奏奏的方法:

⑴作業(yè)速度應適適當，以一定定的節(jié)拍規(guī)律律進行；⑵⑵物品的擺放放按工藝順序序放置；⑶⑶縮小手的的動作范圍，，保持手部適適當高度；動作經(jīng)濟原則則——快節(jié)奏慢節(jié)奏666、減少及優(yōu)化化搬運——搬運方便系數(shù)數(shù)就是反映物物品搬運的難難易程度，用用0－4的系數(shù)來表示示。啤酒瓶的存放放和搬運!雞蛋的存放和和搬運!67物料搬運優(yōu)化化的原則和方方法序號優(yōu)化的內容優(yōu)化途徑優(yōu)化原則優(yōu)化方法1物料減少數(shù)量排除搬運排除中間搬運量減少搬運減少容器或不用容器減少次數(shù)單元裝載托板化大量化采用拖車選用大型設備2搬運空間縮短距離直線化改善平面布置平面化改善平面布置減少路線排除搬運改善工廠布置合并搬運應用中間搬運減少次數(shù)強力化利用大型搬運設備大量化采用工業(yè)拖車3搬運時間縮短時間高速化利用高速搬運設備同期化采用均衡搬運減少次數(shù)增加搬運量采用工業(yè)拖車利用大型設備搬運4搬運方法管理協(xié)調高速化利用高速設備搬運連續(xù)化采用輸送機同期化應用均衡、循環(huán)、往復搬運非動力搬運重力化輸送機、傳送帶加工費中約25%～40%是搬運費；工序時間中約約70%～80%是搬運時間及及停滯時間；；工廠中災害約約85%是在搬運中發(fā)發(fā)生的！68原料利用率采購質量問題題過程損耗其它管理問題題采購標準準退貨（錯帶、、廢帶）入庫檢驗驗出錯錯無用料標準生產(chǎn)流程不合合理操作方法不科科學人為損耗庫存管理原料無統(tǒng)一編編碼原料需求計劃劃不準材料超領5S管理工藝落后內外無統(tǒng)一標標準無過程品控計算方法不統(tǒng)統(tǒng)一分散加工牛二層裁剪原料利用率損損失追根溯源源——69XX皮具公司面料料裁剪節(jié)省示示例——上圖為一種皮皮帶的帶身的的樣式，中間間的花紋是裝裝飾布條，成成本價相對較較高！裝飾布條每卷卷長5m，皮帶有A、B兩種長度（A種長度需裝飾飾布條60cm，B種需裝飾布條70cm?，F(xiàn)有一個訂單單：需要A、B兩種型號皮帶帶各為5000條；原做法是：5m長的裝飾布條條直接剪，先先剪60cm，每卷可以剪8個A種皮帶所需布布條；（剩20cm）再剪70cm，每卷可以剪7個B種皮帶所需布布條（剩10cm）。那么所需的布布條=5000/8+5000/7=625+714≈1340卷浪費的布條=625×0.2+714×0.1=125+71.4=196.4米折合成卷數(shù)約約為30卷，，每卷成本價價為5元，總總節(jié)約成本為為150元。。702005年全年“15A圓球”生產(chǎn)量量約14,451,601只，可通過回回收銅末節(jié)約約原材料成本本624,309.20元，因增加挖挖槽工序導致致生產(chǎn)成本增增加240,860.00元，則僅通過過壓縮“15A圓球”的直接接材料成本，，全年可節(jié)約383,449.20元。圓球型號原重量改進后重量產(chǎn)生銅末重量15A14g13.1g0.9g15型31.2g29.4g1.8g防泄漏15型42.5g38.9g3.6g25型107.6g97.1g7.5g示例部分經(jīng)挖槽工工序圓球改進進前后重量對對比改進前改進后XX公司技術改進進材料節(jié)省示示例——71產(chǎn)品研發(fā)和設設計中的成本本控制——產(chǎn)品80％的成本在產(chǎn)產(chǎn)品的設計階階段就已經(jīng)確確定！產(chǎn)品研發(fā)和設設計是采購、、生產(chǎn)、銷售售的源頭，產(chǎn)產(chǎn)品成本其實實在設計完成成后就已經(jīng)基基本成型。作作為后期的產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)等制制造工序（實實際制造成本本）來說，其其最大的可控控度只能是降降低生產(chǎn)過程程中的損耗以以及提高裝配配加工效率（（降低制造費費用）。最后產(chǎn)品價格格注定會高過過市場價格！72一、過于關注注產(chǎn)品性能，，忽略了產(chǎn)品品的經(jīng)濟性。。為了產(chǎn)品的性性能而設計產(chǎn)產(chǎn)品。容易將將產(chǎn)品作為藝藝術品或者科科技品來開發(fā)發(fā)，陷入對產(chǎn)產(chǎn)品的性能、、外觀追求盡盡善盡美，卻卻忽略了在生生產(chǎn)過程中的的成本，沒考考慮到在市場場上的價格性性能比和受歡歡迎的程度。。二、關注表表面成本，忽忽略隱含成本本。某公司曾經(jīng)推推出一款新品品，該新品總總共用了12枚螺釘進行外外殼固定，而而競爭對手僅僅僅用了3枚螺釘就達到到了相同的外外殼固定的目目的！從單位位產(chǎn)品螺釘?shù)牡膬r值來說，，只不過是幾幾毛錢的差異異，但是進行行批量生產(chǎn)后后多了這9枚螺釘而相應應增加的采購購成本、材料料成本、倉儲儲成本、裝配配（人工）成成本、裝運成成本和資金成成本等相關的的成本，其所所帶來的隱含含成本將是十十分巨大的。。三、急于新品品開發(fā)，忽略略了原產(chǎn)品替替代功能的再再設計。由于設計的的不合理，在在沒有作業(yè)成成本引導的產(chǎn)產(chǎn)品設計中，，往往忽略了了產(chǎn)品的多樣樣性和復雜的的生產(chǎn)過程的的成本。研發(fā)發(fā)部門開發(fā)完完一款新品后后，往往都會會急于將精力力投放到其他他正在開發(fā)的的新品上，忽忽略對產(chǎn)品的的再設計來達達到進一步削削減成本的目目的。產(chǎn)品研發(fā)和設設計中的浪費費現(xiàn)象——73一、價值工程程分析價值工程分析析的目的是分分析是否有可可以提高產(chǎn)品品價值的替代代方案。產(chǎn)品品價值是產(chǎn)品品的功能與成成本的比值，，也就是性能能價格比。因因此有兩種方方法提高產(chǎn)品品的價值：⑴維持產(chǎn)品的的功能不變、、降低成本；；⑵維持產(chǎn)品成成本不變、增增加功能。二、工序再設設計（工程再再造）產(chǎn)品研發(fā)和設設計中的成本本控制——操作步驟1.到底那那是什么?2.基本功功能是什么？？3.其成本本是多少？4.有沒有替替代方法和物物品？5.如果有，，成本是多少少？水泵底座的價值分析1.到底那是什么——水泵底座2.基本功能是什么——保護電機3.其成本是多少——10元4.有沒有替代方法和物品——空心底座5.如果有，成本是多少——6元741、價值分析（（VA）：2、價值工程（（VE）：針對產(chǎn)品或服服務的功能加加以研究，以以最低的生命命周期成本，，透過剔除、、簡化、變更更、替代等方方法，來達成成降低成本的的目的。價值值分析是使用用于新產(chǎn)品工工程設計階段段。而價值工工程則是針對對現(xiàn)有產(chǎn)品的的功能/成本，做系統(tǒng)統(tǒng)化的研究與與分析，現(xiàn)今今價值分析與與價值工程已已被視為同一一概念使用。。3、談判（價格格）：談判是買賣雙雙方為了各自自目標，達成成彼此認同的的協(xié)定過程，，這也是采購購人員應具備備的最基本能能力。談判并并不只限于價價格方面，也也適用于某些些特定需求時時，使用談判判的方式，通通常所能期望望達到價格降降低的幅度。。4、價格與成本本分析：這是專業(yè)采購購的基本工具具，了解成本本結構的基本本要素，對采采購者是非常常重要的，如如果采購不了了解所買物品品的成本結構構，就不能算算是了解所買買的物品是否否為公平合理理的價格，同同時也會失去去許多降低采采購成本的機機會。降低采購成本本的策略與方方法——755、目標成本法法：大多數(shù)企業(yè)都都是以成本加加上利潤率來來制定產(chǎn)品的的價格。剛把把產(chǎn)品推向市市場，便不得得不開始削減減價格，重新新設計那些花花費太大的產(chǎn)產(chǎn)品，并承擔擔損失，而且且常常因為價價格不正確，，而不得不放放棄一種很好好的產(chǎn)品。產(chǎn)產(chǎn)品的研發(fā)應應以市場支付付的價格為前前提，必須假假設競爭者產(chǎn)產(chǎn)品的上市價價，再來制定定產(chǎn)品的價格格。6、早期供應商商參與：在產(chǎn)品設計初初期，選擇讓讓具有伙伴關關系的供應商商參與新產(chǎn)品品開發(fā)小組。。由早期供應應商參與的方方式，新產(chǎn)品品開發(fā)小組對對供應商提出出性能規(guī)格的的要求，借助助供應商的專專業(yè)知識來達達到降低成本本的目的。7、為便利采購購而設計：自制與外購的的策略，在產(chǎn)產(chǎn)品的設計階階段，利用協(xié)協(xié)力廠的標準準制程與技術術，以及使用用工業(yè)標準零零件，方便原原物料取得的的便利性，如如此一來，不不僅大大減少少了自制所需需的技術支援援，同時也降降低了生產(chǎn)所所需的成本。。降低采購成本本的策略與方方法——76降低采購成本本的策略與方方法——8、杠桿采購：：以集中擴大采采購量，而增增加議價空間間的方式為之之。避免各自自采購，造成成組織內不同同事業(yè)單位，，向同一個供供應商采購相相同零件，卻卻價格不同，，平白喪失節(jié)節(jié)省采購成本本的機會。。9、聯(lián)合采購：：統(tǒng)合各不同采采購組織的需需求量，以獲獲得較好的數(shù)數(shù)量折扣價格格。比如應運運而起的新興興行業(yè)有第三三者采購，專專門替需求量量不大的企業(yè)業(yè)單位服務。。10、標準化：實施規(guī)格的標標準化，為不不同的產(chǎn)品專專案、夾治具具或零件使用用共通的設計計/規(guī)格，或降低低訂制專案的的數(shù)目，以規(guī)規(guī)模經(jīng)濟量，，達到降低制制造成本的目目的。但這只只是標準化的的其中一環(huán)，，組織應擴大大標準化的范范圍至作業(yè)程程序，及制程程上，以獲得得更大的效益益。77練習——聯(lián)系實際——提出可行改善善成本的建議議？每小組提出兩兩個建議!78《成本管理控制制》項目的實施——案例：海爾的的戒煙！知道不等于能能做到！79動員和組織準備成本診斷和分析成本壓縮和推進差異監(jiān)控和鞏固繼續(xù)改進和提高123454A4B4C5A5B5C任何方案的有有效實施，必必須有明確的的組織和一套套行之有效的的推進步驟，，才能得以順順利實現(xiàn)！《成本管理和控控制》項目實施框架架——80一、動員和組組織準備——要點宣告企業(yè)領導導層進行“成成本壓縮”的的決心“火車要跑快快，還需車頭頭帶”明確成本壓縮縮的組織、協(xié)協(xié)調、支持和和執(zhí)行部門“人的行為是是由所在的系系統(tǒng)決定的””明確成本壓縮縮改進活動的的“游戲規(guī)則則”“制定工作計計劃，建立獎獎勵機制”案例松下成立事務務局，各個部部門設置事務務局代表格蘭仕的“核核心小組”操作實務——成立成本壓縮縮小組（組織織分工、計劃劃和動員）81操作要點1：：樹立成本壓縮縮文化——觀念變則態(tài)度度變！態(tài)度變變則行為變！！實現(xiàn)“要我做做!”到“我要做做”的轉變!關鍵點領導高度重視視、持續(xù)關注注，杜絕管理理“運動化””從上到下發(fā)動動，從下到上上參與，形成成企業(yè)合力從形式到內容容，從制度到到行為，樹立立成本壓縮文文化案例百安居的節(jié)儉儉哲學－要花花該花的錢，，少花甚至不不花不該花的的錢松下“costdown”———今天你“down”什么了！操作實務宣傳欄、標語語、動員大會會（宣誓）、、設立成本改改進看板舉例82操作要點2：成立小組制定定工作計劃——啟動實施

改善

標準化12.162004.1.11.152.12.153.154.153.14.15.1●啟動大會●基礎培訓●對照檢查●現(xiàn)場參觀●體系建立●樣板工程●全員培訓●基礎培訓●檢查評比●專題培訓●自主改善●文件標準化●現(xiàn)場審核●專題培訓●總結大會●貼身指導組長：XXX組員：楊XX、譚XX、李XX、唐XX、劉XX、張XX、王XX、莫XX83化學反應理論論：化學反應需要要有好的催化化劑，成本壓壓縮也是一樣樣！關鍵點成本壓縮活動動重在發(fā)動和和依靠群眾：：各級管理人人員和工人第一輪改進更更多應側重“拉動性”激勵，而不是是“壓力式”懲罰利用過程性改改進指標體系系，將改進效效果與參與人人員的獎勵相相關聯(lián)案例某成本壓縮項項目——成本節(jié)省金額額的20％獎勵給員工工操作實務建立全員成本本責任制以成本節(jié)省金金額為核心的的獎勵制度鴨子一只腳？？和尚分粥？操作要點3：建立成本節(jié)省省獎勵機制——84為了更全面的的了解情況，，須對企業(yè)成成本控制系統(tǒng)統(tǒng)進行診斷：：成本問題診斷斷了解企業(yè)成本本管理和控制制方面采取的的措施和效果果判斷企業(yè)成本本管理和控制制方面存在的的問題根據(jù)行業(yè)和企企業(yè)特性，剖剖析影響企業(yè)業(yè)成本水平的的關鍵因素初步（定性））鎖定需要重重點改進的成成本浪費領域域成本水平分析析根據(jù)行業(yè)和企企業(yè)特性，建建立管理意義義上的成本水平計算模模型計算確定企業(yè)業(yè)的成本管理理水平，結合合定性分析，確定成本本改進領域初步改進設想想是否需要完善善和改進管理理體系確定九大成本本陷阱的改進進順序二、成本診斷斷和分析——85方法1.數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分分析——分析過去兩年年財務報表－透過報表分分析企業(yè)的財財務狀況和成成本陷阱-（宏觀）分析過去兩年年的運營記錄錄－確定公司過過去的運營績績效（原材料料使用率，人人工效率，機機器與設備使用率率等）水平-（微觀）調閱最新的庫庫存報告－掌握公司當當前的成品、、半成品、與與原材料庫存存情況調閱最新的應應收賬款報告告－掌握公司當當前應收賬款款情況調閱過去兩年年的過程質量量檢查報告－了解公司原原有的質量控控制程序調閱過去兩年年客戶滿意度度報告－了解客戶滿滿意度水平86方法2.生產(chǎn)現(xiàn)場的觀觀察——可用勞動力資資源的使用效效率－通過現(xiàn)場觀觀察切實掌握握勞動力資源源的使用率機器設備的利利用率－評估用于生生產(chǎn)目的的機機器設備的使使用效率一線生產(chǎn)主管管的時間管理理－對一線生產(chǎn)產(chǎn)主管在工廠廠的時間分配配做跟蹤記錄錄－收集用于一一線生產(chǎn)主管管時間管理培培訓課程所需資資料和信息工人的業(yè)績波波動（不穩(wěn)定定性）－掌握受監(jiān)控控和不受監(jiān)控控的工人們的的生產(chǎn)業(yè)績波動動情況87方法3.問卷調查和人人員訪談——了解高層管理理人員對公司司的看法－高層管理團團隊的工作方方向一致，對對公司的發(fā)展展至關重要管理層和執(zhí)行行層關系評估估－評估管理層層和執(zhí)行層的的關系－發(fā)現(xiàn)如何改改善管理層和和執(zhí)行層的溝溝通問題－了解管理層層和執(zhí)行層對對重要管理問問題的看法調查公司的業(yè)業(yè)務流程管理層個人訪訪談－在一些細節(jié)節(jié)問題確認上上，作為對上上述診斷行為為必要補充88常用成本問題題分析工具流程分析法魚骨圖法柏拉圖（排列列圖）頭腦風暴法價值分析法5W2H分析關鍵路徑時間線分析……確定成本浪費費環(huán)節(jié)分析提高成本本因素找到解決問題題辦法成本問題診斷斷與分析工具具——89三、成本壓縮縮的實施與推推進——2.啟發(fā)員工追根根溯源找問題題根源3.發(fā)動員工想方方設法解決具具體問題4.“說服”管管理層做必要要投入和支持持5.執(zhí)行改進，并并形成控制標標準文件1.確定需要解決決的主要改進進問題6.執(zhí)行評估與控控制標準的績績效考核成本壓縮90成本比重改進空間改進難度戰(zhàn)略意義綜合評價說明管理體系問題————1.管理毫無基礎的企業(yè)，首先應解決基本問題2.成本比重和改進空間的“積”從定量角度揭示了問題