第二章企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)管理概論第二章1學(xué)習(xí)內(nèi)容企業(yè)并購(gòu)概念企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因和效應(yīng)企業(yè)并購(gòu)的歷史演進(jìn)企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)問(wèn)題1234學(xué)習(xí)內(nèi)容企業(yè)并購(gòu)概念企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因和效應(yīng)企業(yè)并購(gòu)的歷史演進(jìn)企2企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)管理概論課件3為什么不自己做一個(gè)企業(yè)，而去并購(gòu)一個(gè)企業(yè)？為什么不自己做一個(gè)企業(yè)，而去并購(gòu)一個(gè)企業(yè)？4一、企業(yè)并購(gòu)的概念（一）含義企業(yè)并購(gòu)（MergersandAcquisitions，M&A）包括兼并（Merger）和收購(gòu)（Acquisition），是企業(yè)投資的重要方式。一、企業(yè)并購(gòu)的概念（一）含義5收購(gòu)兼并以現(xiàn)金、證券或其他形式購(gòu)買其他企業(yè)產(chǎn)品使其喪失或改變法人實(shí)體并取得其決策控制權(quán)的經(jīng)濟(jì)行為。用現(xiàn)金、債券或股票購(gòu)買其他企業(yè)適當(dāng)比例的股權(quán)而對(duì)其實(shí)施經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上的控制和影響，原法人資格不變。收購(gòu)兼并以現(xiàn)金、證券或其他形式購(gòu)買其他企業(yè)產(chǎn)品使其喪失或改變6兼并和收購(gòu)的關(guān)系兼并收購(gòu)相同本質(zhì)公司所有權(quán)或產(chǎn)權(quán)的有償轉(zhuǎn)讓；經(jīng)營(yíng)理念通過(guò)外部擴(kuò)張型戰(zhàn)略謀求自身的發(fā)展；目的加強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)能力，擴(kuò)充經(jīng)濟(jì)實(shí)力，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)一體化和經(jīng)營(yíng)一體化。不同（1）被兼并公司的法人實(shí)體是否存在被兼并公司作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體已不存在，被兼并方放棄法人資格并轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權(quán)，兼并公司接受產(chǎn)權(quán)、義務(wù)和責(zé)任。被收購(gòu)公司作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體仍然存在，被收購(gòu)方仍具有法人資格，收購(gòu)方只是通過(guò)控股掌握了該公司的部分所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。兼并和收購(gòu)的關(guān)系兼并收購(gòu)本7兼并收購(gòu)不同（2）價(jià)格支付方式以現(xiàn)金、債務(wù)轉(zhuǎn)移為主要交易條件。以所占有公司股份份額達(dá)到控股為依據(jù)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)被收購(gòu)公司產(chǎn)權(quán)的占有。（3）范圍范圍較廣，任何公司都可以自愿進(jìn)入兼并交易市場(chǎng)。一般只發(fā)生在股票市場(chǎng)中，被收購(gòu)公司的目標(biāo)一般是上市公司。（4）行為發(fā)生后是否需要重組策略資產(chǎn)一般需要重新組合、調(diào)整。以股票市場(chǎng)為中介的，收購(gòu)后公司變化形式比較平和。兼并收購(gòu)（2）價(jià)格支付方式以現(xiàn)金8（二）并購(gòu)的形式收購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)中取得對(duì)被收購(gòu)企業(yè)的控制權(quán)，被收購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)后仍保持其獨(dú)立的法人資格并繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，收購(gòu)企業(yè)確認(rèn)并購(gòu)形成的對(duì)被收購(gòu)企業(yè)的投資。收購(gòu)企業(yè)通過(guò)并購(gòu)取得被并購(gòu)企業(yè)的全部?jī)糍Y產(chǎn)，并購(gòu)后注銷被收購(gòu)企業(yè)的法人資格，被收購(gòu)企業(yè)原持有的資產(chǎn)/負(fù)債在并購(gòu)后成為收購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)/負(fù)債。參與并購(gòu)的各方在并購(gòu)后法人資格均被注銷，重新注冊(cè)成立一家新的企業(yè)?？毓珊喜⑽蘸喜⑿略O(shè)合并（二）并購(gòu)的形式收購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)中取得對(duì)被收購(gòu)企業(yè)的控制權(quán)，被9并購(gòu)現(xiàn)金購(gòu)買資產(chǎn)或股權(quán)股票換取資產(chǎn)或股權(quán)承擔(dān)債務(wù)換取資產(chǎn)或股權(quán)橫向并購(gòu)縱向并購(gòu)混合并購(gòu)善意并購(gòu)非善意并購(gòu)所處行業(yè)并購(gòu)程序支付方式（三）并購(gòu)的類型并購(gòu)現(xiàn)金購(gòu)買資產(chǎn)或股權(quán)股票換取資產(chǎn)或股權(quán)承擔(dān)債務(wù)換取資產(chǎn)或股10縱向并購(gòu)生產(chǎn)過(guò)程、經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)相銜接的企業(yè)間垂直并購(gòu)，有前向（向下游）和后向（向上游）兩種有利：減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)，降低交易成本，加速周轉(zhuǎn)；不利：企業(yè)過(guò)于集中于某行業(yè)經(jīng)營(yíng)，該行業(yè)狀況不好時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)加大。1.按照雙方所處的行業(yè)分類（三）并購(gòu)的類型縱向并購(gòu)生產(chǎn)過(guò)程、經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)相銜接的企業(yè)間垂直并購(gòu)，有前向（向11光明收購(gòu)瑪納森75%的股權(quán)。通過(guò)并購(gòu)，光明也可以依托瑪納森在澳洲的網(wǎng)絡(luò)渠道優(yōu)勢(shì)，在產(chǎn)品出口、原材料采購(gòu)等方面獲得便捷。光明收購(gòu)瑪納森75%的股權(quán)。通過(guò)并購(gòu)，光明也可以依托瑪納森在12橫向并購(gòu)?fù)袠I(yè)、同產(chǎn)業(yè)、同類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手水平收購(gòu)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和行業(yè)集中。有利：社會(huì)效率提高和資源優(yōu)化配置。不利：減少競(jìng)爭(zhēng)，但卻助長(zhǎng)市場(chǎng)壟斷。1.按照雙方所處的行業(yè)分類（三）并購(gòu)的類型橫向并購(gòu)?fù)袠I(yè)、同產(chǎn)業(yè)、同類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手水平收購(gòu)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和1312/14/2022洗發(fā)護(hù)發(fā)護(hù)膚美容婦嬰保健個(gè)人清潔口腔保健

寶潔中國(guó)12/13/2022洗發(fā)護(hù)發(fā)寶潔中國(guó)14三種形態(tài)：產(chǎn)品擴(kuò)張型并購(gòu)

在原有產(chǎn)品基礎(chǔ)上，并購(gòu)相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)→擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，產(chǎn)品多樣化。（如明基并西門子手機(jī)，TCL并阿爾卡特等）市場(chǎng)擴(kuò)張型并購(gòu)

并購(gòu)未滲透地區(qū)同類產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)→擴(kuò)大市場(chǎng)領(lǐng)域，提高市場(chǎng)占有率。純粹擴(kuò)張型并購(gòu)

并購(gòu)無(wú)關(guān)聯(lián)企業(yè)，進(jìn)入新領(lǐng)域→實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)。

影響：優(yōu)點(diǎn)：可形成多元化經(jīng)營(yíng)格局，擴(kuò)大規(guī)模，分散產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；缺點(diǎn)：導(dǎo)致企業(yè)財(cái)力分散，難以管理。混合并購(gòu)：兩個(gè)或以上沒(méi)有直接投入產(chǎn)出關(guān)系的企業(yè)間并購(gòu)。1.按照雙方所處的行業(yè)分類（三）并購(gòu)的類型三種形態(tài)：混合并購(gòu)：兩個(gè)或以上沒(méi)有直接投入產(chǎn)出關(guān)系的企業(yè)間并15善意并購(gòu)收購(gòu)公司提出收購(gòu)條件以后，如果目標(biāo)公司接受收購(gòu)條件，這種購(gòu)并稱為善意購(gòu)并。在善意購(gòu)并下，收購(gòu)條件，價(jià)格，方式等可以由雙方高層管理者協(xié)商進(jìn)行并經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)。由于雙方都有合并的愿望，因此，這種方式的成功率較高。非善意并購(gòu)如果收購(gòu)公司提出收購(gòu)要求和條件后，目標(biāo)公司不同意，收購(gòu)公司只有在證券市場(chǎng)上強(qiáng)行收購(gòu)，這種方式稱為非善意收購(gòu)。2.按照并購(gòu)程序分類善意并購(gòu)收購(gòu)公司提出收購(gòu)條件以后，如果目標(biāo)公司接受收購(gòu)條件，163.按照并購(gòu)的支付方式分類購(gòu)買資產(chǎn)

現(xiàn)金或現(xiàn)款對(duì)價(jià)→大部分或全部資產(chǎn)購(gòu)買股票

現(xiàn)金或現(xiàn)款對(duì)價(jià)→股票[一級(jí)或二級(jí)市場(chǎng)上]；當(dāng)目標(biāo)企業(yè)為上市公司時(shí)，可要約收購(gòu)或協(xié)議收購(gòu)?，F(xiàn)金交易式并購(gòu)：以現(xiàn)金購(gòu)買目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)或股票以取得其產(chǎn)權(quán)。主要是針對(duì)股份制公司的并購(gòu)，亦適用于并購(gòu)方需對(duì)目標(biāo)公司實(shí)行絕對(duì)控制的情況。3.按照并購(gòu)的支付方式分類購(gòu)買資產(chǎn)現(xiàn)金交易式并購(gòu)：以現(xiàn)金購(gòu)買17并購(gòu)企業(yè)股權(quán)←交換→目標(biāo)企業(yè)股權(quán)或資產(chǎn)并購(gòu)企業(yè)股東成為并購(gòu)后企業(yè)新股東。分兩種情況：股權(quán)交換股權(quán)：并購(gòu)企業(yè)可全部或部分交換目標(biāo)企業(yè)股權(quán)。

全部：法人資格喪失

部分：保留法人資格一般在上市公司之間進(jìn)行，按雙方確定的換股比例進(jìn)行。股權(quán)交換資產(chǎn)向被并購(gòu)企業(yè)發(fā)行新股交換其資產(chǎn)；被并購(gòu)企業(yè)將其清產(chǎn)核資后凈資產(chǎn)入股并購(gòu)企業(yè)。股權(quán)交易式并購(gòu)并購(gòu)企業(yè)股權(quán)←交換→目標(biāo)企業(yè)股權(quán)或資產(chǎn)股權(quán)交易式18并購(gòu)企業(yè)←承擔(dān)←目標(biāo)企業(yè)債務(wù)特點(diǎn)：a.交易不估價(jià)，以其債務(wù)產(chǎn)權(quán)比定價(jià)，目標(biāo)企業(yè)法人主體消失；b.減少并購(gòu)企業(yè)現(xiàn)金支出，但原資本結(jié)構(gòu)可能受影響。承擔(dān)債務(wù)式收購(gòu)并購(gòu)企業(yè)←承擔(dān)←目標(biāo)企業(yè)債務(wù)承擔(dān)債務(wù)式收購(gòu)191獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)（橫向并購(gòu)）2降低交易費(fèi)用（縱向并購(gòu)）3多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（混合并購(gòu)）二、企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因及效應(yīng)（一）企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因1獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)（橫向并購(gòu)）2降低交易費(fèi)用（縱向并購(gòu)）3多20（二）企業(yè)并購(gòu)的效應(yīng)正效應(yīng)：股東財(cái)富增加。零效應(yīng)：股東財(cái)富不變。負(fù)效應(yīng)：并購(gòu)帶來(lái)大規(guī)模裁員，對(duì)企業(yè)、社會(huì)、宏觀經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生不利影響。（二）企業(yè)并購(gòu)的效應(yīng)正效應(yīng)：股東財(cái)富增加。21并購(gòu)效應(yīng)理論效率效應(yīng)理論多元化優(yōu)勢(shì)效應(yīng)理論戰(zhàn)略調(diào)整理論價(jià)值低估理論管理主義自由現(xiàn)金流量假說(shuō)正效應(yīng)零效應(yīng)負(fù)效應(yīng)（三）企業(yè)并購(gòu)的效應(yīng)理論經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)理論財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)理論信息理論并購(gòu)效應(yīng)理論效率效應(yīng)理論多元化優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略調(diào)整理論價(jià)值低估理論管221.效率效應(yīng)理論該理論認(rèn)為由于兩家公司的管理效率不同，具有管理優(yōu)勢(shì)的公司兼并管理優(yōu)勢(shì)差的公司，可以取得1+1>2的效果。管理優(yōu)勢(shì)是一種綜合優(yōu)勢(shì)，其中也包含品牌等一系列的內(nèi)涵。管理協(xié)同在并購(gòu)中面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)在于管理融合，如果管理不能有效地融合，就會(huì)引起并購(gòu)失敗，使得1+1<2。并購(gòu)正效應(yīng)的理論解釋1.效率效應(yīng)理論并購(gòu)正效應(yīng)的理論解釋23當(dāng)雙方處于同一行業(yè)時(shí)可尋求發(fā)揮此效應(yīng)。并購(gòu)企業(yè)高管理水平提高目標(biāo)企業(yè)低管理水平相互促進(jìn)結(jié)果單個(gè)企業(yè)效率提升社會(huì)剩余收益增加+該作用發(fā)揮的兩個(gè)前提：收購(gòu)企業(yè)管理資源剩余，且該剩余可在規(guī)模效應(yīng)中釋放；目標(biāo)企業(yè)的低效管理可由外部介入得到改善。并購(gòu)正效應(yīng)的理論解釋當(dāng)雙方處于同一行業(yè)時(shí)可尋求發(fā)揮此效應(yīng)。并購(gòu)企業(yè)提高目標(biāo)企業(yè)相24案例2-1：海爾的“休克魚”海爾公司在發(fā)展的道路上，并購(gòu)整合是其重要特征。海爾的總裁張瑞敏提出了吃“休克魚”的思路。他認(rèn)為國(guó)際上兼并分成三個(gè)階段：當(dāng)企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時(shí)候，是大魚吃小魚，大企業(yè)兼并小企業(yè)；當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過(guò)資本的作用時(shí)候，是快魚吃慢魚，像微軟起家并不早，但它始終保持技術(shù)領(lǐng)先，所以能很快的超過(guò)一些老牌電腦公司；到90年代是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國(guó)波音和麥道之間兼并就是這種情況。案例2-1：海爾的“休克魚”海爾公司在發(fā)展的道路上，并購(gòu)整合25在中國(guó)，國(guó)外成功的例子只能作為參考，大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃掉鯊魚。在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)體制下活魚是不會(huì)讓你吃的，吃死魚你會(huì)鬧肚子，因此只有吃休克魚。所謂休克魚是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經(jīng)營(yíng)不善落到市場(chǎng)的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)很快就能重新站起來(lái)。恰恰海爾擅長(zhǎng)的就是管理，這就找到了結(jié)合點(diǎn)。在中國(guó)，國(guó)外成功的例子只能作為參考，大魚不可能吃小魚，也不可262.經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)該理論認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模而使單位產(chǎn)品的成本下降，從而獲得收益：范圍經(jīng)濟(jì)是指企業(yè)通過(guò)多種產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)而使單位產(chǎn)品的成本降低，從而獲得收益。規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)都可以產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)。并購(gòu)正效應(yīng)的理論解釋2.經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)并購(gòu)正效應(yīng)的理論解釋27前提：該產(chǎn)業(yè)存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)，且并購(gòu)前未達(dá)到。一般這種經(jīng)濟(jì)效益的提升在并購(gòu)后企業(yè)表現(xiàn)在三個(gè)方面：資產(chǎn)整合，經(jīng)營(yíng)調(diào)整→降低成本，節(jié)約費(fèi)用，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提高收入；實(shí)力增強(qiáng)，籌資更易，抗風(fēng)險(xiǎn)能力增強(qiáng)；集中經(jīng)費(fèi)用于研發(fā)、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)工藝改進(jìn)等，擴(kuò)大規(guī)模，產(chǎn)品升級(jí)。企業(yè)1經(jīng)營(yíng)效益企業(yè)2經(jīng)營(yíng)效益并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益+＜并購(gòu)正效應(yīng)的理論解釋前提：該產(chǎn)業(yè)存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)，且并購(gòu)前未達(dá)到。一般這種經(jīng)濟(jì)效益的28+>案例2-2：阿迪達(dá)斯收購(gòu)銳步與耐克爭(zhēng)霸+>案例2-2：阿迪達(dá)斯收購(gòu)銳步與耐克爭(zhēng)霸29阿迪達(dá)斯（adidas）是德國(guó)運(yùn)動(dòng)用品制造商，阿迪達(dá)斯AG的成員公司。以其創(chuàng)辦人阿道夫·達(dá)斯勒（AdolfAdiDassler）命名，在1920年于接近紐倫堡的黑措根奧拉赫開始生產(chǎn)鞋類產(chǎn)品。1949年8月18日以adidasAG名字登記。除了運(yùn)動(dòng)鞋以外，阿迪達(dá)斯公司還銷售其他產(chǎn)品，例如：背包、T恤、手表、眼鏡等其他與體育和服飾有關(guān)的商品。阿迪達(dá)斯是歐洲最大的運(yùn)動(dòng)服飾生產(chǎn)商并且也是全球第二大公司，僅次于其老對(duì)手——美國(guó)的耐克公司。阿迪達(dá)斯（adidas）是德國(guó)運(yùn)動(dòng)用品制造商，阿迪達(dá)斯AG的30阿迪達(dá)斯五年的財(cái)政狀況Year20052006200720082009銷售額10.08410.26612.47814.63616.084使用息稅折舊前盈利5326277258181098凈利潤(rùn)483499520560600凈債務(wù)14989465945512231單位：百萬(wàn)歐元阿迪達(dá)斯五年的財(cái)政狀況Year20052006200720031銳步于1895年創(chuàng)建于英國(guó)的博爾頓，是一家主營(yíng)運(yùn)動(dòng)運(yùn)動(dòng)鞋、服飾、配件等商品的企業(yè)。Reebok，這個(gè)單詞的本義，是指南部非洲一種羚羊，它體態(tài)輕盈，擅長(zhǎng)奔跑。Reebok公司希望消費(fèi)者在穿上Reebok運(yùn)動(dòng)鞋后，能像Reebok羚羊一樣，在廣闊的天地間，縱橫馳奔，充分享受運(yùn)動(dòng)的樂(lè)趣。該企業(yè)品牌在世界品牌實(shí)驗(yàn)室（WorldBrandLab）編制的2007年度《世界品牌500強(qiáng)》排行榜中名列第四百九十二。銳步于1895年創(chuàng)建于英國(guó)的博爾頓，是一家主營(yíng)運(yùn)動(dòng)運(yùn)動(dòng)鞋、服32銳步在全球14個(gè)國(guó)家建有運(yùn)動(dòng)鞋制造工廠，但是大部分工廠建設(shè)在亞洲（以中國(guó)為主，印度尼西亞、越南以及泰國(guó)）。在服飾方面，銳步在全球45個(gè)國(guó)家中建有工廠，并且由各地區(qū)自行負(fù)責(zé)原料的購(gòu)買以及產(chǎn)品的生產(chǎn)。在全美銷售的銳步服裝中，有52%產(chǎn)自亞洲，其他則來(lái)源于加勒比沿岸，北美，非洲和中東的眾多國(guó)家。銷售到歐洲的服裝則主要產(chǎn)于亞洲和歐洲。銳步在全球尤其是美國(guó)占有相當(dāng)數(shù)量的市場(chǎng)份額，并且它與美國(guó)眾多職業(yè)聯(lián)盟，如NBA，NFL，北美冰球職業(yè)聯(lián)盟等簽署了長(zhǎng)期合同，這些都為阿迪達(dá)斯施行其全球化戰(zhàn)略以及兩者的并購(gòu)做好了鋪墊。銳步在全球14個(gè)國(guó)家建有運(yùn)動(dòng)鞋制造工廠，但是大部分工廠建設(shè)在33并購(gòu)動(dòng)因并購(gòu)動(dòng)因一：經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)阿迪達(dá)斯扎根于歐洲足球和田徑,而銳步則在橄欖球球衣、護(hù)具和其他運(yùn)動(dòng)服飾方面見長(zhǎng)。一名公司主管說(shuō),雙方的聯(lián)合意味著新公司能在全球任何有體育館的地方搶灘市場(chǎng),深入更多體育競(jìng)賽。這項(xiàng)并購(gòu)案能讓業(yè)務(wù)遍及世界上所有主要體育項(xiàng)目。銳步在美國(guó)國(guó)家橄欖球聯(lián)盟(NFL)和美國(guó)國(guó)家籃球協(xié)會(huì)(NBA)賽事具有非凡影響力,而阿迪達(dá)斯的傳統(tǒng)領(lǐng)域則是世界杯足球賽、奧運(yùn)會(huì)及歐洲冠軍杯足球賽。美國(guó)道格拉斯·埃利曼地產(chǎn)公司的費(fèi)絲·霍普·孔索洛說(shuō):“阿迪達(dá)斯-銳步會(huì)推出更有力的流行品牌,它將獲得更廣泛的支持和更多明星代言廣告,抗衡耐克?！辈①?gòu)動(dòng)因并購(gòu)動(dòng)因一：經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)34并購(gòu)動(dòng)因二：挑戰(zhàn)耐克并購(gòu)案會(huì)給阿迪達(dá)斯帶來(lái)巨大的成本效益和龐大的美國(guó)市場(chǎng)份額,并能從兩個(gè)品牌的相互影響中獲得利益。

并購(gòu)動(dòng)因三：給投資者以強(qiáng)大動(dòng)力投資者們對(duì)并購(gòu)案歡呼雀躍。紐約證券交易所上的銳步股價(jià)上漲了29個(gè)百分點(diǎn),每股價(jià)格56.74美元。在法蘭克福,阿迪達(dá)斯股價(jià)也上漲7%,達(dá)到每股158.20歐元(192.96美元)。德國(guó)商業(yè)銀行分析師加文·芬利森說(shuō),合并后的公司在零售市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)更強(qiáng)。并購(gòu)動(dòng)因二：挑戰(zhàn)耐克353.多元化優(yōu)勢(shì)效應(yīng)理論該理論根據(jù)是馬可維茨的資產(chǎn)組合理論，根據(jù)資產(chǎn)組合理論，通過(guò)多元化持有資產(chǎn)可以防范資產(chǎn)的個(gè)體風(fēng)險(xiǎn)，降低因個(gè)體差異而形成的非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。多樣化經(jīng)營(yíng)的形成原因是多樣的：名牌商標(biāo)效應(yīng)；出于產(chǎn)品上的相互信賴；出于分散固定資產(chǎn)成本的需要；出于減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，長(zhǎng)久占領(lǐng)市場(chǎng)的需要。并購(gòu)正效應(yīng)的理論解釋3.多元化優(yōu)勢(shì)效應(yīng)理論多樣化經(jīng)營(yíng)的形成原因是多樣的：并購(gòu)正效36案例2-3：多元化的百事可樂(lè)百事可樂(lè)公司始建于1902年，到了20世紀(jì)40年代末，百事發(fā)展成為成功的專業(yè)軟飲料企業(yè)。1963年至1986年，唐納德·肯道爾任百事的首席執(zhí)行官，自此百事的戰(zhàn)略導(dǎo)向發(fā)生了巨大變化：百事在軟飲料業(yè)一直居可口可樂(lè)之下，肯道爾要求公司對(duì)可口可樂(lè)從被動(dòng)防守轉(zhuǎn)向積極進(jìn)攻，從此可樂(lè)之戰(zhàn)連綿不斷，百事飲料的市場(chǎng)地位也大幅度提高；另一方面，肯道爾深信“快餐、薯?xiàng)l與碳酸飲料密不可分，往往是顧客同時(shí)購(gòu)買和消費(fèi)的對(duì)象！”，兼并快餐業(yè)與餐館一定程度上可以增加自己的飲料業(yè)務(wù)銷售點(diǎn)，這種協(xié)同效應(yīng)至今仍是百事關(guān)注的戰(zhàn)略要點(diǎn)。案例2-3：多元化的百事可樂(lè)百事可樂(lè)公司始建于1902年，到371965年，百事可樂(lè)公司與世界休閑食品最大的制造與銷售商菲多利（Frito-lay）公司合并，組成了百事公司（PepsiCo.,Inc.），將休閑食品納入公司核心業(yè)務(wù)，從此開始了多元化經(jīng)營(yíng)。從1977年開始，百事公司進(jìn)軍快餐業(yè)，先后將必勝客（PizzaHut）、TacoBell和肯德基（KFC）收歸麾下。從而形成了軟飲料、快餐和餐館三大主營(yíng)業(yè)務(wù)。到了1991年銷售額近200億美元，其中軟飲料69.152億、快餐55.658億、餐館71.269億。1992年，與立頓公司形成伙伴關(guān)系，在北美市場(chǎng)生產(chǎn)即飲茶飲料品牌——立頓茶。1965年，百事可樂(lè)公司與世界休閑食品最大的制造與銷售商菲多38此外，百事的多元化戰(zhàn)略還包括：1968年購(gòu)入北美長(zhǎng)途搬運(yùn)公司，1970年購(gòu)入威爾遜運(yùn)動(dòng)用品公司，1972年購(gòu)入亨利酒業(yè)公司。20世紀(jì)90年代初百事的產(chǎn)品與服務(wù)五花八門，涉及飲料、禽品、運(yùn)動(dòng)用品、貨物運(yùn)輸和建筑工程等。百事通過(guò)發(fā)展快餐業(yè)務(wù)提高了百事飲料的零售市場(chǎng)控制力，并且使整個(gè)公司收入大幅提高。如1993年可口可樂(lè)汽水銷售量以4：1壓倒百事可樂(lè)，但后者總收入?yún)s高出前者7.5％。此外，百事的多元化戰(zhàn)略還包括：1968年購(gòu)入北美長(zhǎng)途搬運(yùn)公司391998年，百事公司以33億美元全盤收購(gòu)了世界鮮榨果汁行業(yè)排名第一的純品康納公司。2001年，百事公司以134億美元成功收購(gòu)世界著名的桂格（QuakerOatsCompany）公司。桂格旗下的佳得樂(lè)(Gatorade)在美國(guó)運(yùn)動(dòng)飲料市場(chǎng)擁有絕對(duì)份額。通過(guò)這次百事歷史上最大的并購(gòu)，百事可樂(lè)非碳酸飲料的市場(chǎng)份額一下躍升至25%，是當(dāng)時(shí)可口可樂(lè)同領(lǐng)域的1.5倍，在非碳酸飲料市場(chǎng)超越了可口可樂(lè)。2005年12月12日，紐約證交所的電子屏幕上的數(shù)字顯示：百事公司市值首次超過(guò)了雄踞紐約證交所食品業(yè)龍頭位置近一個(gè)世紀(jì)的可口可樂(lè)。而10年前，可口可樂(lè)1330億美元的市值還是百事的兩倍多。1998年，百事公司以33億美元全盤收購(gòu)了世界鮮榨果汁行業(yè)排40案例2-4海爾-中國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的典型單一產(chǎn)品——電冰箱制冷家電——電冰箱、電冰柜、空調(diào)白色家電——制冷家電、洗衣機(jī)、微波滬、熱水器等全部家電——白色家電、黑色家電進(jìn)軍知識(shí)產(chǎn)業(yè)案例2-4海爾-中國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的典型單一產(chǎn)品——電41案例2-5藥店多元化經(jīng)營(yíng)：香港萬(wàn)寧藥店萬(wàn)寧(中國(guó)大陸、香港、澳門稱「萬(wàn)寧」、馬來(lái)西亞及新加坡稱「Guardian」，中文名「佳寧」)是亞洲地區(qū)一間連鎖個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品零售商，為牛奶國(guó)際旗下的零售商，有977家分店分布香港等亞洲城市，2008年收入10.77億美元。主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是屈臣氏藥房。香港萬(wàn)寧的品牌定位為“健與美”，是以專營(yíng)健康與美麗的產(chǎn)品為經(jīng)營(yíng)特色，包括化妝品、食品、日用護(hù)理品，以及部分藥品及保健品等。案例2-5藥店多元化經(jīng)營(yíng)：香港萬(wàn)寧藥店萬(wàn)寧(中國(guó)大陸、香42企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)管理概論課件434.財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)理論該理論認(rèn)為，并購(gòu)給企業(yè)在財(cái)務(wù)方面帶來(lái)的種種效益，這種效益的取得不是由于效率的提高而引起的，而是由于稅法、會(huì)計(jì)處理慣例以及證券交易等內(nèi)在規(guī)定的作用而產(chǎn)生的一種純金錢上的效益。并購(gòu)正效應(yīng)的理論解釋4.財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)理論并購(gòu)正效應(yīng)的理論解釋44主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)合理避稅的目的。企業(yè)可以利用稅法中的虧損遞延條款來(lái)達(dá)到合理避稅的目的。此外企業(yè)以換股的方法進(jìn)行并購(gòu)也可達(dá)到避稅的目的。預(yù)期效應(yīng)對(duì)并購(gòu)的巨大刺激。預(yù)期效應(yīng)指的是由于并購(gòu)使股票市場(chǎng)對(duì)企業(yè)股票評(píng)價(jià)產(chǎn)生改變而對(duì)股票價(jià)格的影響。預(yù)期效應(yīng)對(duì)企業(yè)并購(gòu)有重大影響，它是股票投機(jī)的一大基礎(chǔ)，而股票投機(jī)又刺激了并購(gòu)的產(chǎn)生。并購(gòu)可以給企業(yè)提供成本較低的內(nèi)部融資。主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：455.戰(zhàn)略調(diào)整理論該理論認(rèn)為，企業(yè)并購(gòu)是為了增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的能力，迅速進(jìn)入新的投資領(lǐng)域，占領(lǐng)新的市場(chǎng)，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。并購(gòu)正效應(yīng)的理論解釋5.戰(zhàn)略調(diào)整理論并購(gòu)正效應(yīng)的理論解釋46企業(yè)處于所在產(chǎn)業(yè)的不同生命周期階段，其并購(gòu)策略也應(yīng)不同：處于導(dǎo)入期與成長(zhǎng)期的新興中小型企業(yè)，若有投資機(jī)會(huì)但缺少資金和管理能力，則可能會(huì)出賣給現(xiàn)金流充足的成熟產(chǎn)業(yè)中的大企業(yè)；處于成熟期的企業(yè)將試圖通過(guò)橫向并購(gòu)來(lái)擴(kuò)大規(guī)模,降低成本,運(yùn)用價(jià)格戰(zhàn)來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)份額；處于衰退期的企業(yè)則會(huì)為生存而進(jìn)行業(yè)內(nèi)并購(gòu)，以打垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或利用自己的資金、技術(shù)和管理等方面的優(yōu)勢(shì)，向新興產(chǎn)業(yè)進(jìn)行拓展，尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)空間；企業(yè)處于所在產(chǎn)業(yè)的不同生命周期階段，其并購(gòu)策略也應(yīng)不同：476.價(jià)值低估理論該理論認(rèn)為，并購(gòu)的發(fā)生主要是因?yàn)槟繕?biāo)公司的價(jià)值被低估。當(dāng)一家公司對(duì)另一公司的估價(jià)比后者對(duì)自己的估價(jià)更高時(shí)，前者有可能投標(biāo)買下后者。目標(biāo)公司的價(jià)值被低估一般有下列幾種情況：經(jīng)營(yíng)管理能力并未發(fā)揮應(yīng)有的潛力；購(gòu)并公司擁有外部市場(chǎng)所沒(méi)有的目標(biāo)公司價(jià)值的內(nèi)部信息；由于通貨膨脹等原因造成資產(chǎn)的市場(chǎng)價(jià)值與重置成本的差異，使公司價(jià)值有被低估的可能。

并購(gòu)正效應(yīng)的理論解釋6.價(jià)值低估理論該理論認(rèn)為，并購(gòu)的發(fā)生主要是因?yàn)槟繕?biāo)公司的價(jià)48

Tobin以比率Ｑ來(lái)反映企業(yè)購(gòu)并發(fā)生的可能性。其中Ｑ為企業(yè)股票市場(chǎng)價(jià)值與企業(yè)重置成本之比。當(dāng)Ｑ＜１時(shí)，企業(yè)價(jià)值被低估,形成購(gòu)并的可能性較大。如Q值為0.5，并購(gòu)價(jià)格為市價(jià)的1.8倍，則并購(gòu)價(jià)格只是被并購(gòu)企業(yè)重置成本的90%。Tobin以比率Ｑ來(lái)反映企業(yè)購(gòu)并發(fā)生的可能性。其中Ｑ為企業(yè)49并購(gòu)零效應(yīng)的理論解釋過(guò)度自信理論認(rèn)為；由于管理層的自大，通常出價(jià)過(guò)高，或即使投資并無(wú)價(jià)值，仍然堅(jiān)持投資，故并購(gòu)行為將是零效應(yīng)。并購(gòu)零效應(yīng)的理論解釋過(guò)度自信理論認(rèn)為；由于管理層的自大，通常50并購(gòu)負(fù)效應(yīng)的理論解釋（1）管理主義理論該理論將并購(gòu)視為代理問(wèn)題的一種表現(xiàn)形式，而不是解決辦法，該理論表明利己的管理者進(jìn)行不良企圖的合并，其目的僅僅是為了擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模和提高自身的報(bào)酬。并購(gòu)負(fù)效應(yīng)的理論解釋（1）管理主義理論51自由現(xiàn)金流量是公司支付了所有凈現(xiàn)值（NPV）為正的投資項(xiàng)目后的現(xiàn)金量。公司經(jīng)理和股東在自由現(xiàn)金流量的分配上存在利益沖突：如果經(jīng)理將所有現(xiàn)金分配給股東，那么股東實(shí)現(xiàn)了價(jià)值最大化，但經(jīng)理層控制的現(xiàn)金資源減少，其在金融市場(chǎng)上的融資將會(huì)受到新的監(jiān)督和制約。因此，經(jīng)理層一般不愿意將自由現(xiàn)金流量分配給股東，而是通過(guò)并購(gòu)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，以提升自己的地位和報(bào)酬。（2）自由現(xiàn)金流量假說(shuō)并購(gòu)負(fù)效應(yīng)的理論解釋自由現(xiàn)金流量是公司支付了所有凈現(xiàn)值（NPV）為正的投資項(xiàng)目后52名稱時(shí)間主要特征第一次并購(gòu)浪潮1895-19041.橫向合并2.提高了產(chǎn)業(yè)集中度第二次并購(gòu)浪潮

1922-19291.縱向合并2.主要是一些壟斷公司并購(gòu)大量企業(yè)3.產(chǎn)生了金融資本第三次并購(gòu)浪潮20世紀(jì)60年代1.以混合并購(gòu)為主2.“大魚吃大魚”為主第四次并購(gòu)浪潮20世紀(jì)70-80年代1.出現(xiàn)了杠桿收購(gòu)2.垃圾債券的出現(xiàn)第五次并購(gòu)浪潮20世紀(jì)90年代起1.跨國(guó)并購(gòu)成為潮流2.主要采用股票形式支付3.企業(yè)并購(gòu)與剝離并存三、西方企業(yè)并購(gòu)的演進(jìn)名稱時(shí)間主要特征第一次1895-19041.橫向合并第二53第一次并購(gòu)浪潮時(shí)間與背景:19世紀(jì)與20世紀(jì)自由競(jìng)爭(zhēng)階段向壟斷階段過(guò)渡特點(diǎn):橫向兼并證券市場(chǎng)兼并形成公司:美孚石油公司、美國(guó)煙草公司、美國(guó)鋼鐵公司、杜邦公司第一次并購(gòu)浪潮時(shí)間與背景:特點(diǎn):形成公司:54第一次并購(gòu)浪潮前后美國(guó)大公司的形成第一次并購(gòu)浪潮前后美國(guó)大公司的形成55標(biāo)準(zhǔn)石油公司——曾經(jīng)的輝煌——1870年1月10日，洛克菲勒在俄亥俄州創(chuàng)建了股份制的標(biāo)準(zhǔn)石油公司，標(biāo)榜他們出產(chǎn)的石油是顧客可以信賴的“符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品”?！?882年，洛克菲勒創(chuàng)建了世界第一家托拉斯-標(biāo)準(zhǔn)石油托拉斯，并把總管理處遷到紐約?！?888年，公司開始進(jìn)入上游生產(chǎn)，收購(gòu)油田?！?890年，標(biāo)準(zhǔn)石油公司成為美國(guó)最大的原油生產(chǎn)商，壟斷了美國(guó)95%的煉油能力、90%的輸油能力、25%的原油產(chǎn)量?！?890年美國(guó)國(guó)會(huì)通過(guò)了反托拉斯法。洛克菲勒對(duì)托拉斯采取明撤暗存的辦法，把重心轉(zhuǎn)移到新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油公司，因?yàn)樾聺晌髦莸姆稍试S該州的公司持有其他州公司的股權(quán)。從而在“合法”

旗幟下把“隊(duì)伍”重新集合起來(lái)，注冊(cè)資本從1000萬(wàn)美元擴(kuò)大到11000萬(wàn)美元?！獦?biāo)準(zhǔn)石油公司對(duì)美國(guó)石油工業(yè)的壟斷一直持續(xù)到1911年。

標(biāo)準(zhǔn)石油公司——曾經(jīng)的輝煌——1870年1月10日，洛克菲勒56美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)石油No.1煉油廠Cleveland,Ohio1899美孚石油前身《下一個(gè)》——1904年的漫畫：諷刺標(biāo)準(zhǔn)石油公司瘋狂的兼并美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)石油No.1煉油廠Cleveland,Ohio157第二次并購(gòu)浪潮時(shí)間:

20世紀(jì)20年代的兩次世界大戰(zhàn)間的經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定發(fā)展時(shí)期

特點(diǎn):縱向兼并

背景:---汽車工業(yè)、化學(xué)工業(yè)、電氣工業(yè)、化纖工業(yè)等一系列新行業(yè)的產(chǎn)生---“福特制”的誕生；---工業(yè)資本與銀行資本開始相互兼并、滲透e.g洛克菲勒控制了美國(guó)花旗銀行，摩根銀行則控制了美國(guó)鋼鐵公司第二次并購(gòu)浪潮時(shí)間:58福特T型車福特流水線福特T型車福特流水線59洛克菲勒控制花旗銀行----19世紀(jì)末20世紀(jì)初，斯提耳曼家族和洛克菲勒家族牢牢地控制了花旗銀行，將它作為美孚石油系統(tǒng)的金融調(diào)度中心。----1929—1933年的世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)以后，紐約花旗銀行脫離洛克菲勒財(cái)團(tuán)，自成系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)，由于業(yè)務(wù)每況愈下，曾一度依附于摩根公司。----到了20世紀(jì)40年代，紐約花旗銀行趁第二次世界大戰(zhàn)之機(jī)，大力恢復(fù)和擴(kuò)充業(yè)務(wù)。戰(zhàn)后，紐約花旗銀行業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展。----50年代，美國(guó)爆發(fā)了大規(guī)模的企業(yè)兼并浪潮，紐約花旗銀行在競(jìng)爭(zhēng)中壯大起來(lái)，于1955年兼并了紐約第一國(guó)民銀行，資產(chǎn)急劇擴(kuò)大，實(shí)力增強(qiáng)，地位迅速上升。洛克菲勒控制花旗銀行----19世紀(jì)末20世紀(jì)初，斯提耳曼家60摩根銀行控制美國(guó)鋼鐵公司—專業(yè)投行的爆發(fā)力——20世紀(jì)的到來(lái)也是強(qiáng)大的金融資本主義的到來(lái)。金融資本額日益強(qiáng)大，使得它們對(duì)企業(yè)的滲透也日漸深入，真正的投行開始興起?！?880年之后，摩根取代了歐洲的巴林和羅思柴爾德，成為美國(guó)最有權(quán)勢(shì)的投資銀行之一，并主導(dǎo)引進(jìn)了美國(guó)發(fā)展所需的大量資金?！?0世紀(jì)初，金融托拉斯在美國(guó)處于主導(dǎo)地位，直接促使了產(chǎn)業(yè)的并購(gòu)整合?！?901年2月5日，皮爾龐特·摩根買下了洛克菲勒的幾家鐵礦和安德魯·卡耐基的全部鋼鐵生意，J.P.摩根組建了美國(guó)鋼鐵公司，而摩根為此募集了7億多美元的資金，共啟用了300多家經(jīng)紀(jì)商和銀行發(fā)行債券及股票。摩根銀行控制美國(guó)鋼鐵公司—專業(yè)投行的爆發(fā)力——20世紀(jì)的到61摩根銀行控制美國(guó)鋼鐵公司—專業(yè)投行的爆發(fā)力

前美國(guó)鋼鐵業(yè)巨頭安德魯·卡耐基新美國(guó)鋼鐵業(yè)巨頭摩根摩根銀行控制美國(guó)鋼鐵公司—專業(yè)投行的爆發(fā)力前美國(guó)鋼鐵業(yè)巨頭62第三次并購(gòu)浪潮時(shí)間:20世紀(jì)50年代和60年代的戰(zhàn)后資本主義“繁榮”時(shí)期背景:---美孚石油公司以10億美元買下了麥考爾公司---通用電氣公司竟以21.7億美元的價(jià)格兼并了猶塔國(guó)際公司特點(diǎn):

混合兼并、大規(guī)模第三次并購(gòu)浪潮時(shí)間:63第四次并購(gòu)浪潮時(shí)間與背景：始于70年代中期,到80年代進(jìn)入高潮特點(diǎn):投資銀行的推動(dòng)，LBO第四次并購(gòu)浪潮時(shí)間與背景：特點(diǎn):64第四次并購(gòu)浪潮中，平均每起并購(gòu)的規(guī)模要遠(yuǎn)大于前三次——1968—1988年美國(guó)公司并購(gòu)情況表(單位：億美元)第四次并購(gòu)浪潮中，平均每起并購(gòu)的規(guī)模要遠(yuǎn)大于前三次65KKR——成功的杠桿收購(gòu)者1976年，克拉維斯(HenryKravis)和表兄羅伯茨(GeorgeRoberts)以及他們的導(dǎo)師科爾博格(JeromeKohlberg)共同創(chuàng)建了KKR公司，是以收購(gòu)、重整企業(yè)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的股權(quán)投資公司，尤其擅長(zhǎng)管理層收購(gòu)。在KKR的投資模式中，有兩個(gè)要點(diǎn)至關(guān)重要：一是尋求價(jià)值低估、低市盈率的收購(gòu)對(duì)象，二是創(chuàng)造足夠的現(xiàn)金流，未來(lái)的現(xiàn)金流足以償還債務(wù)又不至于影響公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

在過(guò)去的30年當(dāng)中，KKR累計(jì)完成了146項(xiàng)私募投資，交易總額超過(guò)了2630億美元。HenryKravisGeorgeRobertsJeromeKohlbergKKR——成功的杠桿收購(gòu)者1976年，克拉維斯(Henry66KKRVS雷諾茲-納貝斯克惡意杠桿收購(gòu)的代名詞

1988-1989年，在雷諾茲-納貝斯克的收購(gòu)混戰(zhàn)中，KKR利用混戰(zhàn)后雷諾茲-納貝斯克股價(jià)跌至45美元的機(jī)會(huì)，以每股109美元的不可思議的高價(jià)以杠桿收購(gòu)了雷諾茲-納貝斯克公司，動(dòng)用資金達(dá)310億美元，一舉擊敗所有的對(duì)手，不僅完成了這場(chǎng)被稱為美國(guó)20世紀(jì)最著名的惡意收購(gòu)，而公司自身也一躍成為擁有頂級(jí)財(cái)經(jīng)法律專家、專業(yè)進(jìn)行杠桿收購(gòu)的世界頂級(jí)公司。

KKRVS雷諾茲-納貝斯克惡意杠桿收購(gòu)的代名詞198867第五次并購(gòu)浪潮放松規(guī)制技術(shù)變革經(jīng)濟(jì)全球化并購(gòu)原因第五次并購(gòu)浪潮放松規(guī)制技術(shù)變革經(jīng)濟(jì)全球化并購(gòu)原因681998年全球十大并購(gòu)案公司涉及金額(億美元)1?？松?美孚23782萬(wàn)國(guó)寶通/旅行者14003SBCCommunications/Ameritech

7244BellAtlantic/GTECorp

7095AT&T/TCI

7006NationsBank/美國(guó)銀行

6167英國(guó)石油/美國(guó)石油

5408世界通訊/MCI

4349戴姆勒-奔馳/克萊斯勒

40510法國(guó)Total/比利時(shí)PetroFina

3901998年全球十大并購(gòu)案公司涉及金額(億美元)1埃克森/692000年全球十大并購(gòu)案1沃達(dá)豐收購(gòu)曼內(nèi)斯曼2美國(guó)在線與時(shí)代華納組成超級(jí)巨人3輝瑞爭(zhēng)購(gòu)沃納—蘭伯特公司4葛蘭素威康聯(lián)姻史克必成5美國(guó)大通銀行收購(gòu)J.P摩根6瑞穗控股公司---世界最大的金融集團(tuán)7聯(lián)合利華收購(gòu)貝斯特食品公司8百事可樂(lè)134億兼并魁克9通用電氣收購(gòu)霍尼韋爾10謝夫隆購(gòu)買德士古2000年全球十大并購(gòu)案1沃達(dá)豐收購(gòu)曼內(nèi)斯曼2美國(guó)在線與時(shí)代702001年全球十大并購(gòu)案1惠普與康柏合并2分拆微軟告敗3英國(guó)保誠(chéng)保險(xiǎn)集團(tuán)合并合眾美國(guó)通用保險(xiǎn)4德國(guó)電信公司收購(gòu)美國(guó)聲流無(wú)線通信公司5歐洲三大鋼鐵公司大合并6安聯(lián)保險(xiǎn)公司收購(gòu)德累斯頓銀行7花旗銀行收購(gòu)墨西哥國(guó)民銀行8美國(guó)航空公司收購(gòu)美國(guó)環(huán)球航空公司9雀巢公司收購(gòu)羅爾斯頓普瑞納公司10第一聯(lián)合銀行收購(gòu)?fù)呋艟S亞信托銀行2001年全球十大并購(gòu)案1惠普與康柏合并2分拆微軟告敗3英國(guó)71波音787飛機(jī)的全球化生產(chǎn)波音787飛機(jī)的全球化生產(chǎn)72波音787飛機(jī)部件的主要組裝地點(diǎn)波音787飛機(jī)部件的主要組裝地點(diǎn)73經(jīng)濟(jì)全球化——波音的全球化之路

美國(guó)波音公司堪稱經(jīng)濟(jì)全球化之路的成功典范波音公司生產(chǎn)的787大型客機(jī)可以說(shuō)是在全世界外包生產(chǎn)程度最高的機(jī)型，按照其價(jià)值計(jì)算，波音飛機(jī)公司本身只負(fù)責(zé)生產(chǎn)大約10%--尾翼以及最后組裝，其余的生產(chǎn)是由該公司關(guān)系密切的遍布于全球各地的40個(gè)合作伙伴來(lái)完成：飛機(jī)機(jī)翼是在日本生產(chǎn)的，碳復(fù)合材料是在意大利和美國(guó)其它地方生產(chǎn)的，起落架是在法國(guó)生產(chǎn)的。至于其數(shù)以萬(wàn)計(jì)的零部件，則是由韓國(guó)、墨西哥、南非等國(guó)來(lái)完成的。目前波音飛機(jī)公司已成為全世界外包最多的公司，其全球化程度也為全世界之最。經(jīng)濟(jì)全球化——波音的全球化之路美國(guó)波音公司74經(jīng)濟(jì)全球化

——中石油海外并購(gòu)之路中石油海外并購(gòu)之路

2005年，出資14.2億美元收購(gòu)加拿大石油公司在厄瓜多爾的石油資產(chǎn)和管道資產(chǎn)。2007年，出資約27.35億美元收購(gòu)哈薩克斯坦國(guó)家石油公司股權(quán)，PK公司分別由中油勘探和哈薩克斯坦國(guó)家石油公司各持有67%和33%的股權(quán)。2008年，收購(gòu)太陽(yáng)世界有限公司100%的股權(quán)，實(shí)現(xiàn)對(duì)中國(guó)(香港)石油有限公司51.89%股權(quán)的間接收購(gòu)。2009年，向加拿大VerenexEnergy發(fā)出收購(gòu)全部股權(quán)的要約；與哈薩克斯坦KazMunaiGas公司聯(lián)合收購(gòu)MangistauMunaiGas；收購(gòu)新加坡石油公司45．51％股份；收購(gòu)瑞士Addax石油公司全部股權(quán)；聯(lián)手英國(guó)BP中標(biāo)伊拉克魯邁拉油田項(xiàng)目；收購(gòu)新日本石油大阪煉廠的49%股權(quán)；擬與中海油聯(lián)合收購(gòu)阿根廷YPF公司。經(jīng)濟(jì)全球化——中石油海外并購(gòu)之路中石油海外并購(gòu)之路75經(jīng)濟(jì)全球化

——英國(guó)電信兼并美國(guó)第二長(zhǎng)途電話公司?？松梨冢菏召?gòu)美國(guó)天然氣巨頭

美國(guó)當(dāng)?shù)貢r(shí)間2009年12月14日,美能源巨頭?？松梨?ExxonMobilCorp)宣布，該公司將以310億美元收購(gòu)美國(guó)天然氣巨頭XTOEnergyInc（克洛斯提伯能源公司），豪賭需求即將飆升的天然氣市場(chǎng)。這也是自2006年以來(lái)?？松梨谧畲笠还P能源收購(gòu)案，同時(shí)也是?？松兔梨诠?999年合并成立?？松梨谝詠?lái)最大一筆并購(gòu)案。埃克森美孚將為1股XTO普通股發(fā)行0.7098股?？松梨谄胀ü?，相當(dāng)于對(duì)1股XTO報(bào)價(jià)為51.69美元(按兩家公司11日收盤價(jià)計(jì)算)。對(duì)XTO股東而言，該報(bào)價(jià)較最后收盤價(jià)溢價(jià)了25％。此交易價(jià)也是基于埃克森美孚和XTO2009年12月11日收盤價(jià)計(jì)算得出的。此外，?？松梨谶€將承擔(dān)100億美元XTO的現(xiàn)有債務(wù)，交易將全部以股票支付。該交易將加強(qiáng)?？松梨陂_發(fā)非常規(guī)天然氣和石油資源的能力。該交易還需得到XTO股東和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)。經(jīng)濟(jì)全球化——英國(guó)電信兼并美國(guó)第二長(zhǎng)途電話公司76放松規(guī)制——Google收購(gòu)YouTube王牌+新星

Google以16.5億美元收購(gòu)YouTube，使得Google突然成為了網(wǎng)上視頻領(lǐng)域的明星。這一交易將一家互聯(lián)網(wǎng)王牌企業(yè)與一顆上升速度最快的新星結(jié)合起來(lái)。YouTube在宣布交易前幾小時(shí)剛剛宣布與媒體公司的三項(xiàng)協(xié)議，目的顯然是擺脫版權(quán)訴訟的威脅。這也是Google八年歷史上最為昂貴的收購(gòu)。隨著觀眾和廣告商不斷從電視轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，Google希望YouTube能使其成為一個(gè)誘人市場(chǎng)的中心。圖為YouTube兩位創(chuàng)始人左為29歲的ChadHurley右為27歲的StevenChen放松規(guī)制——Google收購(gòu)YouTube王牌+新星圖為Yo77放松規(guī)制——AT&T收購(gòu)南貝爾AT&T收購(gòu)南貝爾

在AT&T（美國(guó)電話電報(bào)公司）收購(gòu)南貝爾（第一大移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商）公司后，美國(guó)的電信服務(wù)業(yè)將演變?yōu)閮苫⑾酄?zhēng)的局面──合并后的AT&T和VerizonCommunicationsInc（威瑞森電信）。這項(xiàng)交易將使政府設(shè)定的競(jìng)爭(zhēng)格局變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，即傳統(tǒng)的電信公司不是彼此競(jìng)爭(zhēng)，而是直接同有線運(yùn)營(yíng)商競(jìng)爭(zhēng)。與此同時(shí)，有線公司也加大了從電信公司爭(zhēng)奪電話服務(wù)業(yè)務(wù)市場(chǎng)占有率的力度。放松規(guī)制——AT&T收購(gòu)南貝爾78技術(shù)變革

——新產(chǎn)業(yè)迅速擴(kuò)大思科——善意的并購(gòu)大鱷——六星期收購(gòu)一家——只吞小的，不吞大的——以2009年公司的7次并購(gòu)為例

1月收購(gòu)Richard-Zeta智能建筑公司

3月收購(gòu)Flip手持視頻攝像機(jī)廠商PureDigital

4月收購(gòu)數(shù)據(jù)中心自動(dòng)化軟件廠商Tidal軟件

10月收購(gòu)三家企業(yè)：挪威的視頻會(huì)議領(lǐng)導(dǎo)廠商騰博，無(wú)線網(wǎng)關(guān)制造商Star網(wǎng)絡(luò)和Web消息安全公司ScanSafe

11月收購(gòu)DVN的機(jī)頂盒業(yè)務(wù)2005年，思科69億美元收購(gòu)Scientific-Atlanta以提升視頻業(yè)務(wù)技術(shù)變革——新產(chǎn)業(yè)迅速擴(kuò)大思科79當(dāng)前西方企業(yè)并購(gòu)的特點(diǎn)戰(zhàn)略性并購(gòu)成為并購(gòu)的主流

跨國(guó)并購(gòu)增加,并購(gòu)的主戰(zhàn)場(chǎng)仍然在發(fā)達(dá)國(guó)家

橫向并購(gòu)或縱向并購(gòu)較多

企業(yè)并購(gòu)規(guī)模龐大,企業(yè)趨向巨型化、全能化

并購(gòu)企業(yè)越來(lái)越重視并購(gòu)后的整合問(wèn)題當(dāng)前西方企業(yè)并購(gòu)的特點(diǎn)戰(zhàn)略性并購(gòu)成為并購(gòu)的主流跨國(guó)并購(gòu)增加802009年全球十大并購(gòu)案目標(biāo)公司收購(gòu)方價(jià)值（億美元）狀態(tài)惠氏輝瑞645完成力拓必和必拓580完成通用汽車認(rèn)證資產(chǎn)VehicleAcqHoldings553完成先靈葆雅默克459完成蘇格蘭皇家銀行英國(guó)財(cái)政部419完成XTOEnergy埃克森美孚407完成北柏林頓鐵路公司伯克希爾哈撒韋公司359完成花旗集團(tuán)優(yōu)先股股東281完成吉百利卡夫193完成加拿大石油Sucor182完成2009年全球十大并購(gòu)案目標(biāo)公司收購(gòu)方價(jià)值（億美元）狀態(tài)惠氏81石油業(yè)?？松梨谑召?gòu)本國(guó)天然氣業(yè)巨頭全球最大的石油公司美國(guó)?？松梨诠?009年12月宣布,將耗資410億美元、以全股票方式收購(gòu)該國(guó)著名天然氣開采企業(yè)XTO能源公司。XTO是美國(guó)私營(yíng)天然氣開采企業(yè),目前已發(fā)展成為該國(guó)最大的天然氣生產(chǎn)商之一。這項(xiàng)交易將有助于埃克森美孚擴(kuò)大在天然氣領(lǐng)域的市場(chǎng)份額。

?？松梨诠臼紫瘓?zhí)行官雷克斯-蒂勒森(RexTillerson)表示，這項(xiàng)交易“對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)和國(guó)內(nèi)的能源安全無(wú)異于是好消息，因?yàn)樗鼘⒃黾觿?chuàng)造就業(yè)的機(jī)會(huì)，并能增加美國(guó)自身的清潔燃燒天然氣資源的生產(chǎn)投資。”石油業(yè)埃克森美孚收購(gòu)本國(guó)天然氣業(yè)巨頭82制藥工業(yè)輝瑞吞并惠氏持續(xù)惡化的金融危機(jī)，并沒(méi)有阻擋制藥業(yè)的并購(gòu)浪潮。輝瑞作為全球制藥業(yè)排名第一的企業(yè)，在2009年1月27日與另一大制藥巨頭美國(guó)惠氏達(dá)成協(xié)議，以680億美元收購(gòu)惠氏所有股份，一舉成為制藥行業(yè)10年以來(lái)最大收購(gòu)案。來(lái)自全球最大醫(yī)藥調(diào)研公司ＩＭＳ的調(diào)查顯示，合并后的新公司將在美國(guó)擁有大約12％的市場(chǎng)份額，在歐洲、亞洲與拉丁美洲，則將分別擁有大約10％、7％和6％的市場(chǎng)份額，超越其他任何制藥企業(yè)。制藥工業(yè)輝瑞吞并惠氏831st2nd3rd

1993年以前。通過(guò)政府的無(wú)償劃撥或產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)進(jìn)行。

1993－1999，買殼上市

中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)簡(jiǎn)史1999－2002，協(xié)議轉(zhuǎn)讓與二級(jí)市場(chǎng)收購(gòu)2002－2006，上市公司收購(gòu)法律框架完成2006－今，外資并購(gòu)4th1st2nd3rd1993年以前。通過(guò)政府的無(wú)償劃撥或產(chǎn)84四、企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)問(wèn)題并購(gòu)?fù)ǔ?huì)涉及三個(gè)階段：第一階段：準(zhǔn)備。關(guān)鍵問(wèn)題是對(duì)候選目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的可行性研究。并購(gòu)可行性分析的核心內(nèi)容是確定并購(gòu)價(jià)值增值。主要內(nèi)容：估計(jì)并購(gòu)能產(chǎn)生的成本降低效應(yīng)、銷售擴(kuò)大效應(yīng)、勞動(dòng)生產(chǎn)率提高效應(yīng)、節(jié)稅效應(yīng)，從而確定并購(gòu)能創(chuàng)造的價(jià)值；估計(jì)并購(gòu)成本；確定并購(gòu)創(chuàng)造的價(jià)值增值。四、企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)問(wèn)題并購(gòu)?fù)ǔ?huì)涉及三個(gè)階段：85第二階段：談判。財(cái)務(wù)是核心。主要內(nèi)容：確定目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值，并購(gòu)溢價(jià)的允許范圍，從而確定并購(gòu)的價(jià)格區(qū)間；確定支付方式。支付方式主要有：現(xiàn)金、股票、承擔(dān)債務(wù)；確定籌資方式。第三階段：整合。評(píng)價(jià)、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。第二階段：談判。86作業(yè):小組案例分析分組：按照班級(jí)劃分為若干組，每組10人左右題目：選擇一個(gè)并購(gòu)案例進(jìn)行分析形式：PPT演示，每組20分鐘左右內(nèi)容：1.行業(yè)背景：競(jìng)爭(zhēng)、整合等2.并購(gòu)主體：各方公司簡(jiǎn)介3.并購(gòu)動(dòng)因：戰(zhàn)略構(gòu)想、協(xié)同效應(yīng)等4.目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估:5.并購(gòu)過(guò)程：并購(gòu)支付方式，重大事件的條款約定以及時(shí)間點(diǎn)等6.并購(gòu)整合：業(yè)務(wù)整合、人員整合等7.并整體評(píng)價(jià)：并購(gòu)后主并企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，對(duì)行業(yè)的影響，并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)等備注：可以突出重點(diǎn)，不要求面面俱到作業(yè):小組案例分析分組：按照班級(jí)劃分為若干組，每組10人左右87評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)案例是否原創(chuàng)

10～15%觀點(diǎn)是否原創(chuàng)10～15%邏輯是否嚴(yán)密10～15%分析是否深刻10～15%資料是否豐富10～15%條理是否清楚5～10%語(yǔ)句是否通順5～10%格式是否規(guī)范5～15%評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)案例是否原創(chuàng)10～15%88注意問(wèn)題請(qǐng)注意避免以下情形：（1）未能參加討論，視同曠課；（2）避免2009年之前的并購(gòu)案例（3）避免大段網(wǎng)絡(luò)抄襲、下載；（4）避免文字堆砌，資訊多，觀點(diǎn)少；（5）避免沒(méi)有具體的數(shù)據(jù)或細(xì)節(jié)，空對(duì)空；（6）避免非管理類語(yǔ)言及描述。注意問(wèn)題請(qǐng)注意避免以下情形：89ThankYou!ThankYou!90第二章企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)管理概論第二章91學(xué)習(xí)內(nèi)容企業(yè)并購(gòu)概念企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因和效應(yīng)企業(yè)并購(gòu)的歷史演進(jìn)企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)問(wèn)題1234學(xué)習(xí)內(nèi)容企業(yè)并購(gòu)概念企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因和效應(yīng)企業(yè)并購(gòu)的歷史演進(jìn)企92企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)管理概論課件93為什么不自己做一個(gè)企業(yè)，而去并購(gòu)一個(gè)企業(yè)？為什么不自己做一個(gè)企業(yè)，而去并購(gòu)一個(gè)企業(yè)？94一、企業(yè)并購(gòu)的概念（一）含義企業(yè)并購(gòu)（MergersandAcquisitions，M&A）包括兼并（Merger）和收購(gòu)（Acquisition），是企業(yè)投資的重要方式。一、企業(yè)并購(gòu)的概念（一）含義95收購(gòu)兼并以現(xiàn)金、證券或其他形式購(gòu)買其他企業(yè)產(chǎn)品使其喪失或改變法人實(shí)體并取得其決策控制權(quán)的經(jīng)濟(jì)行為。用現(xiàn)金、債券或股票購(gòu)買其他企業(yè)適當(dāng)比例的股權(quán)而對(duì)其實(shí)施經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上的控制和影響，原法人資格不變。收購(gòu)兼并以現(xiàn)金、證券或其他形式購(gòu)買其他企業(yè)產(chǎn)品使其喪失或改變96兼并和收購(gòu)的關(guān)系兼并收購(gòu)相同本質(zhì)公司所有權(quán)或產(chǎn)權(quán)的有償轉(zhuǎn)讓；經(jīng)營(yíng)理念通過(guò)外部擴(kuò)張型戰(zhàn)略謀求自身的發(fā)展；目的加強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)能力，擴(kuò)充經(jīng)濟(jì)實(shí)力，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)一體化和經(jīng)營(yíng)一體化。不同（1）被兼并公司的法人實(shí)體是否存在被兼并公司作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體已不存在，被兼并方放棄法人資格并轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權(quán)，兼并公司接受產(chǎn)權(quán)、義務(wù)和責(zé)任。被收購(gòu)公司作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體仍然存在，被收購(gòu)方仍具有法人資格，收購(gòu)方只是通過(guò)控股掌握了該公司的部分所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。兼并和收購(gòu)的關(guān)系兼并收購(gòu)本97兼并收購(gòu)不同（2）價(jià)格支付方式以現(xiàn)金、債務(wù)轉(zhuǎn)移為主要交易條件。以所占有公司股份份額達(dá)到控股為依據(jù)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)被收購(gòu)公司產(chǎn)權(quán)的占有。（3）范圍范圍較廣，任何公司都可以自愿進(jìn)入兼并交易市場(chǎng)。一般只發(fā)生在股票市場(chǎng)中，被收購(gòu)公司的目標(biāo)一般是上市公司。（4）行為發(fā)生后是否需要重組策略資產(chǎn)一般需要重新組合、調(diào)整。以股票市場(chǎng)為中介的，收購(gòu)后公司變化形式比較平和。兼并收購(gòu)（2）價(jià)格支付方式以現(xiàn)金98（二）并購(gòu)的形式收購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)中取得對(duì)被收購(gòu)企業(yè)的控制權(quán)，被收購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)后仍保持其獨(dú)立的法人資格并繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，收購(gòu)企業(yè)確認(rèn)并購(gòu)形成的對(duì)被收購(gòu)企業(yè)的投資。收購(gòu)企業(yè)通過(guò)并購(gòu)取得被并購(gòu)企業(yè)的全部?jī)糍Y產(chǎn)，并購(gòu)后注銷被收購(gòu)企業(yè)的法人資格，被收購(gòu)企業(yè)原持有的資產(chǎn)/負(fù)債在并購(gòu)后成為收購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)/負(fù)債。參與并購(gòu)的各方在并購(gòu)后法人資格均被注銷，重新注冊(cè)成立一家新的企業(yè)?？毓珊喜⑽蘸喜⑿略O(shè)合并（二）并購(gòu)的形式收購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)中取得對(duì)被收購(gòu)企業(yè)的控制權(quán)，被99并購(gòu)現(xiàn)金購(gòu)買資產(chǎn)或股權(quán)股票換取資產(chǎn)或股權(quán)承擔(dān)債務(wù)換取資產(chǎn)或股權(quán)橫向并購(gòu)縱向并購(gòu)混合并購(gòu)善意并購(gòu)非善意并購(gòu)所處行業(yè)并購(gòu)程序支付方式（三）并購(gòu)的類型并購(gòu)現(xiàn)金購(gòu)買資產(chǎn)或股權(quán)股票換取資產(chǎn)或股權(quán)承擔(dān)債務(wù)換取資產(chǎn)或股100縱向并購(gòu)生產(chǎn)過(guò)程、經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)相銜接的企業(yè)間垂直并購(gòu)，有前向（向下游）和后向（向上游）兩種有利：減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)，降低交易成本，加速周轉(zhuǎn)；不利：企業(yè)過(guò)于集中于某行業(yè)經(jīng)營(yíng)，該行業(yè)狀況不好時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)加大。1.按照雙方所處的行業(yè)分類（三）并購(gòu)的類型縱向并購(gòu)生產(chǎn)過(guò)程、經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)相銜接的企業(yè)間垂直并購(gòu)，有前向（向101光明收購(gòu)瑪納森75%的股權(quán)。通過(guò)并購(gòu)，光明也可以依托瑪納森在澳洲的網(wǎng)絡(luò)渠道優(yōu)勢(shì)，在產(chǎn)品出口、原材料采購(gòu)等方面獲得便捷。光明收購(gòu)瑪納森75%的股權(quán)。通過(guò)并購(gòu)，光明也可以依托瑪納森在102橫向并購(gòu)?fù)袠I(yè)、同產(chǎn)業(yè)、同類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手水平收購(gòu)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和行業(yè)集中。有利：社會(huì)效率提高和資源優(yōu)化配置。不利：減少競(jìng)爭(zhēng)，但卻助長(zhǎng)市場(chǎng)壟斷。1.按照雙方所處的行業(yè)分類（三）并購(gòu)的類型橫向并購(gòu)?fù)袠I(yè)、同產(chǎn)業(yè)、同類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手水平收購(gòu)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和10312/14/2022洗發(fā)護(hù)發(fā)護(hù)膚美容婦嬰保健個(gè)人清潔口腔保健

寶潔中國(guó)12/13/2022洗發(fā)護(hù)發(fā)寶潔中國(guó)104三種形態(tài)：產(chǎn)品擴(kuò)張型并購(gòu)

在原有產(chǎn)品基礎(chǔ)上，并購(gòu)相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)→擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，產(chǎn)品多樣化。（如明基并西門子手機(jī)，TCL并阿爾卡特等）市場(chǎng)擴(kuò)張型并購(gòu)

并購(gòu)未滲透地區(qū)同類產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)→擴(kuò)大市場(chǎng)領(lǐng)域，提高市場(chǎng)占有率。純粹擴(kuò)張型并購(gòu)

并購(gòu)無(wú)關(guān)聯(lián)企業(yè)，進(jìn)入新領(lǐng)域→實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)。

影響：優(yōu)點(diǎn)：可形成多元化經(jīng)營(yíng)格局，擴(kuò)大規(guī)模，分散產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；缺點(diǎn)：導(dǎo)致企業(yè)財(cái)力分散，難以管理?；旌喜①?gòu)：兩個(gè)或以上沒(méi)有直接投入產(chǎn)出關(guān)系的企業(yè)間并購(gòu)。1.按照雙方所處的行業(yè)分類（三）并購(gòu)的類型三種形態(tài)：混合并購(gòu)：兩個(gè)或以上沒(méi)有直接投入產(chǎn)出關(guān)系的企業(yè)間并105善意并購(gòu)收購(gòu)公司提出收購(gòu)條件以后，如果目標(biāo)公司接受收購(gòu)條件，這種購(gòu)并稱為善意購(gòu)并。在善意購(gòu)并下，收購(gòu)條件，價(jià)格，方式等可以由雙方高層管理者協(xié)商進(jìn)行并經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)。由于雙方都有合并的愿望，因此，這種方式的成功率較高。非善意并購(gòu)如果收購(gòu)公司提出收購(gòu)要求和條件后，目標(biāo)公司不同意，收購(gòu)公司只有在證券市場(chǎng)上強(qiáng)行收購(gòu)，這種方式稱為非善意收購(gòu)。2.按照并購(gòu)程序分類善意并購(gòu)收購(gòu)公司提出收購(gòu)條件以后，如果目標(biāo)公司接受收購(gòu)條件，1063.按照并購(gòu)的支付方式分類購(gòu)買資產(chǎn)

現(xiàn)金或現(xiàn)款對(duì)價(jià)→大部分或全部資產(chǎn)購(gòu)買股票

現(xiàn)金或現(xiàn)款對(duì)價(jià)→股票[一級(jí)或二級(jí)市場(chǎng)上]；當(dāng)目標(biāo)企業(yè)為上市公司時(shí)，可要約收購(gòu)或協(xié)議收購(gòu)?，F(xiàn)金交易式并購(gòu)：以現(xiàn)金購(gòu)買目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)或股票以取得其產(chǎn)權(quán)。主要是針對(duì)股份制公司的并購(gòu)，亦適用于并購(gòu)方需對(duì)目標(biāo)公司實(shí)行絕對(duì)控制的情況。3.按照并購(gòu)的支付方式分類購(gòu)買資產(chǎn)現(xiàn)金交易式并購(gòu)：以現(xiàn)金購(gòu)買107并購(gòu)企業(yè)股權(quán)←交換→目標(biāo)企業(yè)股權(quán)或資產(chǎn)并購(gòu)企業(yè)股東成為并購(gòu)后企業(yè)新股東。分兩種情況：股權(quán)交換股權(quán)：并購(gòu)企業(yè)可全部或部分交換目標(biāo)企業(yè)股權(quán)。

全部：法人資格喪失

部分：保留法人資格一般在上市公司之間進(jìn)行，按雙方確定的換股比例進(jìn)行。股權(quán)交換資產(chǎn)向被并購(gòu)企業(yè)發(fā)行新股交換其資產(chǎn)；被并購(gòu)企業(yè)將其清產(chǎn)核資后凈資產(chǎn)入股并購(gòu)企業(yè)。股權(quán)交易式并購(gòu)并購(gòu)企業(yè)股權(quán)←交換→目標(biāo)企業(yè)股權(quán)或資產(chǎn)股權(quán)交易式108并購(gòu)企業(yè)←承擔(dān)←目標(biāo)企業(yè)債務(wù)特點(diǎn)：a.交易不估價(jià)，以其債務(wù)產(chǎn)權(quán)比定價(jià)，目標(biāo)企業(yè)法人主體消失；b.減少并購(gòu)企業(yè)現(xiàn)金支出，但原資本結(jié)構(gòu)可能受影響。承擔(dān)債務(wù)式收購(gòu)并購(gòu)企業(yè)←承擔(dān)←目標(biāo)企業(yè)債務(wù)承擔(dān)債務(wù)式收購(gòu)1091獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)（橫向并購(gòu)）2降低交易費(fèi)用（縱向并購(gòu)）3多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（混合并購(gòu)）二、企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因及效應(yīng)（一）企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因1獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)（橫向并購(gòu)）2降低交易費(fèi)用（縱向并購(gòu)）3多110（二）企業(yè)并購(gòu)的效應(yīng)正效應(yīng)：股東財(cái)富增加。零效應(yīng)：股東財(cái)富不變。負(fù)效應(yīng)：并購(gòu)帶來(lái)大規(guī)模裁員，對(duì)企業(yè)、社會(huì)、宏觀經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生不利影響。（二）企業(yè)并購(gòu)的效應(yīng)正效應(yīng)：股東財(cái)富增加。111并購(gòu)效應(yīng)理論效率效應(yīng)理論多元化優(yōu)勢(shì)效應(yīng)理論戰(zhàn)略調(diào)整理論價(jià)值低估理論管理主義自由現(xiàn)金流量假說(shuō)正效應(yīng)零效應(yīng)負(fù)效應(yīng)（三）企業(yè)并購(gòu)的效應(yīng)理論經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)理論財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)理論信息理論并購(gòu)效應(yīng)理論效率效應(yīng)理論多元化優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略調(diào)整理論價(jià)值低估理論管1121.效率效應(yīng)理論該理論認(rèn)為由于兩家公司的管理效率不同，具有管理優(yōu)勢(shì)的公司兼并管理優(yōu)勢(shì)差的公司，可以取得1+1>2的效果。管理優(yōu)勢(shì)是一種綜合優(yōu)勢(shì)，其中也包含品牌等一系列的內(nèi)涵。管理協(xié)同在并購(gòu)中面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)在于管理融合，如果管理不能有效地融合，就會(huì)引起并購(gòu)失敗，使得1+1<2。并購(gòu)正效應(yīng)的理論解釋1.效率效應(yīng)理論并購(gòu)正效應(yīng)的理論解釋113當(dāng)雙方處于同一行業(yè)時(shí)可尋求發(fā)揮此效應(yīng)。并購(gòu)企業(yè)高管理水平提高目標(biāo)企業(yè)低管理水平相互促進(jìn)結(jié)果單個(gè)企業(yè)效率提升社會(huì)剩余收益增加+該作用發(fā)揮的兩個(gè)前提：收購(gòu)企業(yè)管理資源剩余，且該剩余可在規(guī)模效應(yīng)中釋放；目標(biāo)企業(yè)的低效管理可由外部介入得到改善。并購(gòu)正效應(yīng)的理論解釋當(dāng)雙方處于同一行業(yè)時(shí)可尋求發(fā)揮此效應(yīng)。并購(gòu)企業(yè)提高目標(biāo)企業(yè)相114案例2-1：海爾的“休克魚”海爾公司在發(fā)展的道路上，并購(gòu)整合是其重要特征。海爾的總裁張瑞敏提出了吃“休克魚”的思路。他認(rèn)為國(guó)際上兼并分成三個(gè)階段：當(dāng)企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時(shí)候，是大魚吃小魚，大企業(yè)兼并小企業(yè)；當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過(guò)資本的作用時(shí)候，是快魚吃慢魚，像微軟起家并不早，但它始終保持技術(shù)領(lǐng)先，所以能很快的超過(guò)一些老牌電腦公司；到90年代是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國(guó)波音和麥道之間兼并就是這種情況。案例2-1：海爾的“休克魚”海爾公司在發(fā)展的道路上，并購(gòu)整合115在中國(guó)，國(guó)外成功的例子只能作為參考，大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃掉鯊魚。在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)體制下活魚是不會(huì)讓你吃的，吃死魚你會(huì)鬧肚子，因此只有吃休克魚。所謂休克魚是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經(jīng)營(yíng)不善落到市場(chǎng)的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)很快就能重新站起來(lái)。恰恰海爾擅長(zhǎng)的就是管理，這就找到了結(jié)合點(diǎn)。在中國(guó)，國(guó)外成功的例子只能作為參考，大魚不可能吃小魚，也不可1162.經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)該理論認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模而使單位產(chǎn)品的成本下降，從而獲得收益：范圍經(jīng)濟(jì)是指企業(yè)通過(guò)多種產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)而使單位產(chǎn)品的成本降低，從而獲得收益。規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)都可以產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)。并購(gòu)正效應(yīng)的理論解釋2.經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)并購(gòu)正效應(yīng)的理論解釋117前提：該產(chǎn)業(yè)存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)，且并購(gòu)前未達(dá)到。一般這種經(jīng)濟(jì)效益的提升在并購(gòu)后企業(yè)表現(xiàn)在三個(gè)方面：資產(chǎn)整合，經(jīng)營(yíng)調(diào)整→降低成本，節(jié)約費(fèi)用，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提高收入；實(shí)力增強(qiáng)，籌資更易，抗風(fēng)險(xiǎn)能力增強(qiáng)；集中經(jīng)費(fèi)用于研發(fā)、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)工藝改進(jìn)等，擴(kuò)大規(guī)模，產(chǎn)品升級(jí)。企業(yè)1經(jīng)營(yíng)效益企業(yè)2經(jīng)營(yíng)效益并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益+＜并購(gòu)正效應(yīng)的理論解釋前提：該產(chǎn)業(yè)存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)，且并購(gòu)前未達(dá)到。一般這種經(jīng)濟(jì)效益的118+>案例2-2：阿迪達(dá)斯收購(gòu)銳步與耐克爭(zhēng)霸+>案例2-2：阿迪達(dá)斯收購(gòu)銳步與耐克爭(zhēng)霸119阿迪達(dá)斯（adidas）是德國(guó)運(yùn)動(dòng)用品制造商，阿迪達(dá)斯AG的成員公司。以其創(chuàng)辦人阿道夫·達(dá)斯勒（AdolfAdiDassler）命名，在1920年于接近紐倫堡的黑措根奧拉赫開始生產(chǎn)鞋類產(chǎn)品。1949年8月18日以adidasAG名字登記。除了運(yùn)動(dòng)鞋以外，阿迪達(dá)斯公司還銷售其他產(chǎn)品，例如：背包、T恤、手表、眼鏡等其他與體育和服飾有關(guān)的商品。阿迪達(dá)斯是歐洲最大的運(yùn)動(dòng)服飾生產(chǎn)商并且也是全球第二大公司，僅次于其老對(duì)手——美國(guó)的耐克公司。阿迪達(dá)斯（adidas）是德國(guó)運(yùn)動(dòng)用品制造商，阿迪達(dá)斯AG的120阿迪達(dá)斯五年的財(cái)政狀況Year20052006200720082009銷售額10.08410.26612.47814.63616.084使用息稅折舊前盈利5326277258181098凈利潤(rùn)483499520560600凈債務(wù)14989465945512231單位：百萬(wàn)歐元阿迪達(dá)斯五年的財(cái)政狀況Year200520062007200121銳步于1895年創(chuàng)建于英國(guó)的博爾頓，是一家主營(yíng)運(yùn)動(dòng)運(yùn)動(dòng)鞋、服飾、配件等商品的企業(yè)。Reebok，這個(gè)單詞的本義，是指南部非洲一種羚羊，它體態(tài)輕盈，擅長(zhǎng)奔跑。Reebok公司希望消費(fèi)者在穿上Reebok運(yùn)動(dòng)鞋后，能像Reebok羚羊一樣，在廣闊的天地間，縱橫馳奔，充分享受運(yùn)動(dòng)的樂(lè)趣。該企業(yè)品牌在世界品牌實(shí)驗(yàn)室（WorldBrandLab）編制的2007年度《世界品牌500強(qiáng)》排行榜中名列第四百九十二。銳步于1895年創(chuàng)建于英國(guó)的博爾頓，是一家主營(yíng)運(yùn)動(dòng)運(yùn)動(dòng)鞋、服122銳步在全球14個(gè)國(guó)家建有運(yùn)動(dòng)鞋制造工廠，但是大部分工廠建設(shè)在亞洲（以中國(guó)為主，印度尼西亞、越南以及泰國(guó)）。在服飾方面，銳步在全球45個(gè)國(guó)家中建有工廠，并且由各地區(qū)自行負(fù)責(zé)原料的購(gòu)買以及產(chǎn)品的生產(chǎn)。在全美銷售的銳步服裝中，有52%產(chǎn)自亞洲，其他則來(lái)源于加勒比沿岸，北美，非洲和中東的眾多國(guó)家。銷售到歐洲的服裝則主要產(chǎn)于亞洲和歐洲。銳步在全球尤其是美國(guó)占有相當(dāng)數(shù)量的市場(chǎng)份額，并且它與美國(guó)眾多職業(yè)聯(lián)盟，如NBA，NFL，北美冰球職業(yè)聯(lián)盟等簽署了長(zhǎng)期合同，這些都為阿迪達(dá)斯施行其全球化戰(zhàn)略以及兩者的并購(gòu)做好了鋪墊。銳步在全球14個(gè)國(guó)家建有運(yùn)動(dòng)鞋制造工廠，但是大部分工廠建設(shè)在123并購(gòu)動(dòng)因并購(gòu)動(dòng)因一：經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)阿迪達(dá)斯扎根于歐洲足球和田徑,而銳步則在橄欖球球衣、護(hù)具和其他運(yùn)動(dòng)服飾方面見長(zhǎng)。一名公司主管說(shuō),雙方的聯(lián)合意味著新公司能在全球任何有體育館的地方搶灘市場(chǎng),深入更多體育競(jìng)賽。這項(xiàng)并購(gòu)案能讓業(yè)務(wù)遍及世界上所有主要體育項(xiàng)目。銳步在美國(guó)國(guó)家橄欖球聯(lián)盟(NFL)和美國(guó)國(guó)家籃球協(xié)會(huì)(NBA)賽事具有非凡影響力,而阿迪達(dá)斯的傳統(tǒng)領(lǐng)域則是世界杯足球賽、奧運(yùn)會(huì)及歐洲冠軍杯足球賽。美國(guó)道格拉斯·埃利曼地產(chǎn)公司的費(fèi)絲·霍普·孔索洛說(shuō):“阿迪達(dá)斯-銳步會(huì)推出更有力的流行品牌,它將獲得更廣泛的支持和更多明星代言廣告,抗衡耐克?！辈①?gòu)動(dòng)因并購(gòu)動(dòng)因一：經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)124并購(gòu)動(dòng)因二：挑戰(zhàn)耐克并購(gòu)案會(huì)給阿迪達(dá)斯帶來(lái)巨大的成本效益和龐大的美國(guó)市場(chǎng)份額,并能從兩個(gè)品牌的相互影響中獲得利益。

并購(gòu)動(dòng)因三：給投資者以強(qiáng)大動(dòng)力投資者們對(duì)并購(gòu)案歡呼雀躍。紐約證券交易所上的銳步股價(jià)上漲了29個(gè)百分點(diǎn),每股價(jià)格56.74美元。在法蘭克福,阿迪達(dá)斯股價(jià)也上漲7%,達(dá)到每股158.20歐元(192.96美元)。德國(guó)商業(yè)銀行分析師加文·芬利森說(shuō),合并后的公司在零售市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)更強(qiáng)。并購(gòu)動(dòng)因二：挑戰(zhàn)耐克1253.多元化優(yōu)勢(shì)效應(yīng)理論該理論根據(jù)是馬可維茨的資產(chǎn)組合理論，根據(jù)資產(chǎn)組合理論，通過(guò)多元化持有資產(chǎn)可以防范資產(chǎn)的個(gè)體風(fēng)險(xiǎn)，降低因個(gè)體差異而形成的非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。多樣化經(jīng)營(yíng)的形成原因是多樣的：名牌商標(biāo)效應(yīng)；出于產(chǎn)品上的相互信賴；出于分散固定資產(chǎn)成本的需要；出于減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，長(zhǎng)久占領(lǐng)市場(chǎng)的需要。并購(gòu)正效應(yīng)的理論解釋3.多元化優(yōu)勢(shì)效應(yīng)理論多樣化經(jīng)營(yíng)的形成原因是多樣的：并購(gòu)正效126案例2-3：多元化的百事可樂(lè)百事可樂(lè)公司始建于1902年，到了20世紀(jì)40年代末，百事發(fā)展成為成功的專業(yè)軟飲料企業(yè)。1963年至1986年，唐納德·肯道爾任百事的首席執(zhí)行官，自此百事的戰(zhàn)略導(dǎo)向發(fā)生了巨大變化：百事在軟飲料業(yè)一直居可口可樂(lè)之下，肯道爾要求公司對(duì)可口可樂(lè)從被動(dòng)防守轉(zhuǎn)向積極進(jìn)攻，從此可樂(lè)之戰(zhàn)連綿不斷，百事飲料的市場(chǎng)地位也大幅度提高；另一方面，肯道爾深信“快餐、薯?xiàng)l與碳酸飲料密不可分，往往是顧客同時(shí)購(gòu)買和消費(fèi)的對(duì)象！”，兼并快餐業(yè)與餐館一定程度上可以增加自己的飲料業(yè)務(wù)銷售點(diǎn)，這種協(xié)同效應(yīng)至今仍是百事關(guān)注的戰(zhàn)略要點(diǎn)。案例2-3：多元化的百事可樂(lè)百事可樂(lè)公司始建于1902年，到1271965年，百事可樂(lè)公司與世界休閑食品最大的制造與銷售商菲多利（Frito-lay）公司合并，組成了百事公司（PepsiCo.,Inc.），將休閑食品納入公司核心業(yè)務(wù)，從此開始了多元化經(jīng)營(yíng)。從1977年開始，百事公司進(jìn)軍快餐業(yè)，先后將必勝客（PizzaHut）、TacoBell和肯德基（KFC）收歸麾下。從而形成了軟飲料、快餐和餐館三大主營(yíng)業(yè)務(wù)。到了1991年銷售額近200億美元，其中軟飲料69.152億、快餐55.658億、餐館71.269億。1992年，與立頓公司形成伙伴關(guān)系，在北美市場(chǎng)生產(chǎn)即飲茶飲料品牌——立頓茶。1965年，百事可樂(lè)公司與世界休閑食品最大的制造與銷售商菲多128此外，百事的多元化戰(zhàn)略還包括：1968年購(gòu)入北美長(zhǎng)途搬運(yùn)公司，1970年購(gòu)入威爾遜運(yùn)動(dòng)用品公司，1972年購(gòu)入亨利酒業(yè)公司。20世紀(jì)90年代初百事的產(chǎn)品與服務(wù)五花八門，涉及飲料、禽品、運(yùn)動(dòng)用品、貨物運(yùn)輸和建筑工程等。百事通過(guò)發(fā)展快餐業(yè)務(wù)提高了百事飲料的零售市場(chǎng)控制力，并且使整個(gè)公司收入大幅提高。如1993年可口可樂(lè)汽水銷售量以4：1壓倒百事可樂(lè)，但后者總收入?yún)s高出前者7.5％。此外，百事的多元化戰(zhàn)略還包括：1968年購(gòu)入北美長(zhǎng)途搬運(yùn)公司1291998年，百事公司以33億美元全盤收購(gòu)了世界鮮榨果汁行業(yè)排名第一的純品康納公司。2001年，百事公司以134億美元成功收購(gòu)世界著名的桂格（QuakerOatsCompany）公司。桂格旗下的佳得樂(lè)(Gatorade)在美國(guó)運(yùn)動(dòng)飲料市場(chǎng)擁有絕對(duì)份額。通過(guò)這次百事歷史上最大的并購(gòu)，百事可樂(lè)非碳酸飲料的市場(chǎng)份額一下躍升至25%，是當(dāng)時(shí)可口可樂(lè)同領(lǐng)域的1.5倍，在非碳酸飲料市場(chǎng)超越了可口可樂(lè)。2005年12月12日，紐約證交所的電子屏幕上的數(shù)字顯示：百事公司市值首次超過(guò)了雄踞紐約證交所食品業(yè)龍頭位置近一個(gè)世紀(jì)的可口可樂(lè)。而10年前，可口可樂(lè)1330億美元的市值還是百事的兩倍多。1998年，百事公司以33億美元全盤收購(gòu)了世界鮮榨果汁行業(yè)排130案例2-4海爾-中國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的典型單一產(chǎn)品——電冰箱制冷家電——電冰箱、電冰柜、空調(diào)白色家電——制冷家電、洗衣機(jī)、微波滬、熱水器等全部家電——白色家電、黑色家電進(jìn)軍知識(shí)產(chǎn)業(yè)案例2-4海爾-中國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的典型單一產(chǎn)品——電131案例2-5藥店多元化經(jīng)營(yíng)：香港萬(wàn)寧藥店萬(wàn)寧(中國(guó)大陸、香港、澳門稱「萬(wàn)寧」、馬來(lái)西亞及新加坡稱「Guardian」，中文名「佳寧」)是亞洲地區(qū)一間連鎖個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品零售商，為牛奶國(guó)際旗下的零售商，有977家分店分布香港等亞洲城市，2008年收入10.77億美元。主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是屈臣氏藥房。香港萬(wàn)寧的品牌定位為“健與美”，是以專營(yíng)健康與美麗的產(chǎn)品為經(jīng)營(yíng)特色，包括化妝品、食品、日用護(hù)理品，以及部分藥品及保健品等。案例2-5藥店多元化經(jīng)營(yíng)：香港萬(wàn)寧藥店萬(wàn)寧(中國(guó)大陸、香132企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)管理概論課件1334.財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)理論該理論認(rèn)為，并購(gòu)給企業(yè)在財(cái)務(wù)方面帶來(lái)的種種效益，這種效益的取得不是由于效率的提高而引起的，而是由于稅法、會(huì)計(jì)處理慣例以及證券交易等內(nèi)在規(guī)定的作用而產(chǎn)生的一種純金錢上的效益。并購(gòu)正效應(yīng)的理論解釋4.財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)理論并購(gòu)正效應(yīng)的理論解釋134主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)合理避稅的目的。企業(yè)可以利用稅法中的虧損遞延條款來(lái)達(dá)到合理避稅的目的。此外企業(yè)以換股的方法進(jìn)行并購(gòu)也可達(dá)到避稅的目的。預(yù)期效應(yīng)對(duì)并購(gòu)的巨大刺激。預(yù)期效應(yīng)指的是由于并購(gòu)使股票市場(chǎng)對(duì)企業(yè)股票評(píng)價(jià)產(chǎn)生改變而對(duì)股票價(jià)格的影響。預(yù)期效應(yīng)對(duì)企業(yè)并購(gòu)有重大影響，它是股票投機(jī)的一大基礎(chǔ)，而股票投機(jī)又刺激了并購(gòu)的產(chǎn)生。并購(gòu)可以給企業(yè)提供成本較低的內(nèi)部融資。主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：1355.戰(zhàn)略調(diào)整理論該理論認(rèn)為，企業(yè)并購(gòu)是為了增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的能力，迅速進(jìn)入新的投資領(lǐng)域，占領(lǐng)新的市場(chǎng)，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。并購(gòu)正效應(yīng)的理論解釋5.戰(zhàn)略調(diào)整理論并購(gòu)正效應(yīng)的理論解釋136企業(yè)處于所在產(chǎn)業(yè)的不同生命周期階段，其并購(gòu)策略也應(yīng)不同：處于導(dǎo)入期與成長(zhǎng)期的新興中小型企業(yè)，若有投資機(jī)會(huì)但缺少資金和管理能力，則可能會(huì)出賣給現(xiàn)金流充足的成熟產(chǎn)業(yè)中的大企業(yè)；處于成熟期的企業(yè)將試圖通過(guò)橫向并購(gòu)來(lái)擴(kuò)大規(guī)模,降低成本,運(yùn)用價(jià)格戰(zhàn)來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)份額；處于衰退期的企業(yè)則會(huì)為生存而進(jìn)行業(yè)內(nèi)并購(gòu)，以打垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或利用自己的資金、技術(shù)和管理等方面的優(yōu)勢(shì)，向新興產(chǎn)業(yè)進(jìn)行拓展，尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)空間；企業(yè)處于所在產(chǎn)業(yè)的不同生命周期階段，其并購(gòu)策略也應(yīng)不同：1376.價(jià)值低估理論該理論認(rèn)為，并購(gòu)的發(fā)生主要是因?yàn)槟繕?biāo)公司的價(jià)值被低估。當(dāng)一家公司對(duì)另一公司的估價(jià)比后者對(duì)自己的估價(jià)更高時(shí)，前者有可能投標(biāo)買下后者。目標(biāo)公司的價(jià)值被低估一般有下列幾種情況：經(jīng)營(yíng)管理能力并未發(fā)揮應(yīng)有的潛力；購(gòu)并公司擁有外部市場(chǎng)所沒(méi)有的目標(biāo)公司價(jià)值的內(nèi)部信息；由于通貨膨脹等原因造成資產(chǎn)的市場(chǎng)價(jià)值與重置成本的差異，使公司價(jià)值有被低估的可能。

并購(gòu)正效應(yīng)的理論解釋6.價(jià)值低估理論該理論認(rèn)為，并購(gòu)的發(fā)生主要是因?yàn)槟繕?biāo)公司的價(jià)138

Tobin以比率Ｑ來(lái)反映企業(yè)購(gòu)并發(fā)生的可能性。其中Ｑ為企業(yè)股票市場(chǎng)價(jià)值與企業(yè)重置成本之比。當(dāng)Ｑ＜１時(shí)，企業(yè)價(jià)值被低估,形成購(gòu)并的可能性較大。如Q值為0.5，并購(gòu)價(jià)格為市價(jià)的1.8倍，則并購(gòu)價(jià)格只是被并購(gòu)企業(yè)重置成本的