六西格瑪綠帶培訓——定義階段01—6sigma概述02—項目選擇03—項目定義04—基本統(tǒng)計學05—Minitab基礎知識06—定義階段概述目錄六西格瑪綠帶培訓——定義階段01—6sigma概述目6Sigma歷史6Sigma理念、方法和概念6Sigma基本術語項目選擇和項目定義基本統(tǒng)計學6sigma概述6Sigma歷史6sigma概述質(zhì)量管理的發(fā)展過程MQM/ISO/ROQ/6σ質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理統(tǒng)計質(zhì)量管理檢驗質(zhì)量管理（事后檢驗）

時間20世紀80年代末（綜合質(zhì)量管理）20世紀60年代（菲根堡姆、戴明）20世紀30-50年代（及時發(fā)現(xiàn)NG、休哈特）20世紀初（泰羅）-19世紀末

生產(chǎn)力發(fā)展的背景信息時代，計算機技術的高速發(fā)展和普遍應用人造衛(wèi)星上天、電子計算機進入集成電路第三代，系統(tǒng)科學的產(chǎn)生自動化、大規(guī)模生產(chǎn)機器化、批量生產(chǎn)手工、作坊式的生產(chǎn)操作者的質(zhì)量管理質(zhì)量管理的發(fā)展過程MQM/ISO/ROQ/6σ質(zhì)量管理全面6σ質(zhì)量管理階段特點：——更加“量化”，更加有針對性；——重視“結果”，但更關注“因”的作用；——以“產(chǎn)品不符合標準的代價衡量質(zhì)量；——·········總裁督導+專家支持+全員（精英）參與代表公司：—美國摩托羅拉—美國GE公司—美國聯(lián)信公司………時間：始于20世紀80年代末6σ質(zhì)量管理階段特點：總裁督導+專家支持+全員（精英）參與代最先發(fā)起——發(fā)揚光大——

20世紀80年代中期開始，由美國摩托羅拉公司兩名質(zhì)量工程師邁克.哈理和史迪夫，把6西格瑪作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略，最先倡導、成型和付諸實施，并取得了很大的成功。90年代中期美國通用電氣（GE）總裁杰克·韋爾奇，把6西格瑪作為一種全面管理戰(zhàn)略，全面推行其流程變革方法，使6西格瑪由一種質(zhì)量管理方法轉(zhuǎn)變成一種高效的企業(yè)流程設計、改造和優(yōu)化技術，并取得了空前的成功，6西格瑪管理由此而聞名于全球。邁克.哈里博士

6Sigma的發(fā)展歷史90年代中期美國通用電氣（GE）總裁杰克·韋爾奇“Theproblemswefacetodaycannotbesolvedatthesamelevelofthinkingwewereatwhenwecreatedthem”“我們今天所面對的問題是無法以昨天的思維方式去解決的”AlbertEinstein愛因斯坦圖“Theproblemswefacetodayca6Sigma的發(fā)展歷史1978年因為電視業(yè)務利潤急劇下降，摩托羅拉將其電視機制造業(yè)務賣給了一日本企業(yè)。1981年摩托羅拉培訓中心訂下要在五年內(nèi)達成十倍品質(zhì)改善的目標，但各部門仍然各自衡量品質(zhì)的指標。1987年公司決心全面推廣6Sigma,訂下四年達百倍品質(zhì)改善的目標，而現(xiàn)狀為4Sigma。1988年摩托羅拉贏得了美國波多里奇國家質(zhì)量大獎（MalcolmBaldrige）1992年摩托羅拉，柯達，ABB，德州儀器和IBM建立了黑帶團隊架構。

1993年摩托羅拉招聘了四萬新雇員，免去了每年40個小時的規(guī)定品質(zhì)培訓，品質(zhì)水平為5.2Sigma。1998年摩托羅拉在無線電話市場占有率為34%，年利潤增長為5%。6Sigma的發(fā)展歷史1978年因為電視業(yè)務利潤急劇下GE：Motorola從實施6Sigma的1987年到1997年，十年間所取得的成就：銷售額增長5倍，利潤每年增加20％；實施6Sigma帶來的資金節(jié)約累計達140億美元；平均每年股票價格增長21.3%。Motorola：6Sigma給公司帶來的業(yè)績GE：Motorola從實施6Sigma的1987年到1誰在實施SixSigma圖19871988~199519971999AlliedSignal誰在實施SixSigma圖19871988~199519目前工業(yè)的一般水準在何處？7SigmaScaleofMeasure1,000,000100,00010,0001,000100101DPMO?(飯店的帳單)(醫(yī)生的處方單)(薪水發(fā)放情況)(定單的闡述情況)(旅行憑證)(電報)(航空公司的行李處置)(購買進的物料次品率)

(0.43DPMO)(美國國內(nèi)航班的事故率)

(最佳水平)大多數(shù)公司345621(

稅務單)(140,000DPMO)目前工業(yè)的一般水準在何處？7SigmaScaleofMSixSigma理念及方法SixSigma理念及方法一個關于“電影院經(jīng)理與觀眾”的故事總經(jīng)理的想法觀眾（客戶）的想法Question：本影院的上座率、票房收入、利潤？Question：電影院的衛(wèi)生清潔、座椅的舒適、購票的價格性、影片精彩？為什么會存在如此多不同的思考？YX1,X2…Xn一個關于“電影院經(jīng)理與觀眾”的故事總經(jīng)理的想法觀眾（客戶）的Y=f(X)YDependent相關的Output過程輸出Effect影響Symptom癥狀Monitor監(jiān)控ManagetheINPUTSandgoodOUTPUTSwillfollow管理好輸入可以得到良好的輸出傳遞函數(shù)TransferFunctionX1,X2……XNIndependent獨立的Input-Process過程輸入Cause原因Problem問題Control控制6σ的第一大理念：Y=f(X)YManagetheINPUTSandg※僅僅利用經(jīng)驗，而非數(shù)據(jù)；※采集數(shù)據(jù)，但僅僅將其視為數(shù)字；6σ的第二大理念：數(shù)據(jù)驅(qū)動※綜合數(shù)據(jù)，繪制圖表；※使用統(tǒng)計數(shù)據(jù)；※使用樣本數(shù)據(jù)；分析水平直覺往往是錯的希捷公司文化：InGodwetrust,Allothersmusthringdata※僅僅利用經(jīng)驗，而非數(shù)據(jù)；6σ的第二大理念：數(shù)據(jù)驅(qū)動※綜合數(shù)6σ的第三大理念：波動是魔鬼Traditionalview“Goalpost”mentality傳統(tǒng)理念：“門柱”心態(tài)Taguchiview:Variationistheenemy田口觀點：變異是我們的公敵Areaslyingoutsidearecost.任何落在規(guī)格尺寸之外的產(chǎn)品，意味著質(zhì)量的損失Deviationsimpactssociety任何偏差均對社會造成損失USLLSLUSLLSL6σ的第三大理念：波動是魔鬼TraditionalviewSixSigma的核心方法介紹D定義：確定顧客的關健需求，識別改進的產(chǎn)品或過程，設定改進的目標M測量：證實問題/過程；測量關健步驟和輸入X；對測量系統(tǒng)的有效性評價；確定目標。A分析：進行原因假設，通過數(shù)據(jù)分析、確定影響輸出的關健因素。I改進：尋找優(yōu)化輸出的方案并實施。C控制：程序固化改進的過程并監(jiān)控改進成果。SixSigma的核心方法介紹D定義：確定顧客的關健需求，SIXSigma方法Define定義Measure測量Analyze分析Improve改善Control控制6Sigma突破性改善思維就是減少變異30+Inputs4-83-610-15Measure測量Analyze分析Improve改善Control控制Define定義SIXSigma方法Define定義Measure測6SigmaDMAIC策略概括圖階段6Sigma項目以關鍵營運過程的改善機會為目標，由黑帶/綠帶實施測量(M)癥狀/結果（目前狀況）QFD項目策劃和管理工具COQ過程圖QC七工具因果關系分析腦力激蕩FMEA能力分析測量系統(tǒng)分析中央極限定理多變量分析假設檢驗正態(tài)檢驗均方差分析ANOVA非參數(shù)檢驗相關性分析回歸分析全因子DOE中央點部分因子分析障礙田口設計多線性分析反應表面分析EVOP統(tǒng)計制程控制預先控制圖其他控制圖防錯圖象控制組織學習系統(tǒng)思考

高層支持及責任感；6Sigma組織架構結構；財務核算；客戶焦點數(shù)據(jù)驅(qū)動分析；黑帶承諾；獎勵和認可；行為改變；關鍵群體；全面文化；工作方式改變；共同語言。工具定義機會(D)（項目授權書)分析(A)問題/原因（根本原因）改善(I)績效水平（解決方案）控制(C)KPIVs（保持成果）6SigmaDMAIC策略概括圖階段6Sigma項缺陷舉例100個人在機場安檢排隊這周每天租車成本比上周多了10元要等20分鐘才有服務員來服務，并且食物是冷的每次上網(wǎng)都要試兩次才行圖書館的書丟了，但電腦記錄卻顯示還在飛機到達后，裝卸行李要30分鐘SixSigmaTerminology6Sigma概念缺陷舉例100個人在機場安檢排隊SixSigmaTerm6Sigma作為一個營運策略6Sigma營運策略的目標是每個方面都盡量減少錯誤▲從制造到交付▲從給供應商付款到出發(fā)票給客戶▲從聘用員工到績效考核▲幾乎是面面俱到作為營運策略，6Sigma可以幫助公司保持競爭優(yōu)勢6Sigma作為一個營運策略6Sigma營運策略的目標6Sigma的特別之處☆whySixSigma?為什么是6Sigma?☆vision愿景

☆philosophy理念☆vehiclefor媒介物☆Aggressivegoal進取的目標☆Metric(standardofmeasurement)

指標（測量的標準）☆method方法?Customerfocus

關注客戶

?Breakthroughimprovement突破性改善?Continuousimprovement

持續(xù)改善

?Peopleinvolvement

全員參與

6Sigma的特別之處☆whySixSigma?為什AreTheseTheKeyObjectivesofUs?這是我們的關鍵目標嗎？

Improvetimetomarketforallproducts

改善所有產(chǎn)品投放市場的時間

leadtheindustryinkeytechnologies關鍵技術在業(yè)界領先

Createworld-classmanufacturingprocesses

創(chuàng)造世界級制造過程

Developstrategicsupplierrelationships發(fā)展戰(zhàn)略性的供應商關系

Providebest-in-classproductandprocessquality提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品及制程

Developstrategicrelationshipswithkeycustomers發(fā)展與主要客戶的戰(zhàn)略性關系

Becomeanemployerofchoice成為最佳雇主

AreTheseTheKeyObjectivesoWhatAreWeDoingToAchieveThoseObjectives?我們怎樣才能實現(xiàn)目標？SupplyChainManagement？供應鏈管理？BalancedScorecard？平衡記分卡？SixSigma(DMAICandDFSS)？6Sigma(DMAIC和DFSS)？LeanManufacturing？精益制造？CustomerRelationshipManagement？客戶關系管理？WhatAreWeDoingToAchieveT最好的項目不是從內(nèi)部開始，而是由外至內(nèi)，“重點在于怎樣使我們的客戶更具有競爭力？”哪些是客戶成功的關鍵？知道這個問題的答案就知道如何提供解決方案，這是我們最重要的焦點？如果沒有客戶，一家企業(yè)可成功嗎？杰克偉爾奇，1997年度晚宴如果沒有客戶，一家企業(yè)可成功嗎？杰克偉爾奇，1997年度晚宴SixSigmaMetrics指標MeasureEverythingThatResultsInCustomerSatisfaction對所有影響客戶滿意度的元素進行測量“METRICS”指標SixSigmaMetrics指標MeasureEve了解客戶：Kano模型Ithelpsemployeessetpriorities幫助員工確定優(yōu)先權

Don’tworkonDelightersuntilMustBe’sareinplace在必不可少的屬性就位前，不要花時間在驚喜屬性上Ithelpsyouavoidthetrapofthinkingthat“Nocomplaintsmeans!”千萬不要認為“沒有抱怨等于客戶滿意”AbsentFulfilled缺乏滿足－Dr.NoritakiKanoDelight喜悅Ｎeutral中性Dissatisfied不滿意驚喜delighters越多越好MoreisBetter必不可少MustBe了解客戶：Kano模型IthelpsemployeesAbsent缺乏Fulfilled滿足

Delight喜悅Ｎeutral中性Dissatisfied不滿意驚喜delighters越多越好MoreisBetter必不可少MustBeLeatherseas皮坐椅Alloywheels合金輪Metallicpaint金屬漆Oilmileage油耗量Luggagespace行李箱空間4wheels4個輪子Workingengine操作正常的發(fā)動機Whathappensifthe‘mustbe’sareabsentbutyouhavethe‘delighters’andthe‘moreisbetter’?如果缺少”必不可少”的屬性,但具有”驚喜”和”越多越好”的屬性,會是什么情況?Kano模型的例子:買車Delight喜悅Ｎeutral中性Dissatisfi6Sigma策略是什么?KnowWhat’simportanttothecustomer了解顧客重視的地方(CTs’s)Reducedefects

減少缺陷Centeraroundtarget以目標為中心Reducevariation

減少變異Strategy6Sigma策略是什么?KnowWhat’simpor品質(zhì)概念Qualitymeansconformancetorequirements品質(zhì)意味符合要求QualityImprovementfromthetarget品質(zhì)改善意味把偏離目標的變異減至最低SOattainingcertificationlikeISO/QSvs.SixSigmacanbeunderstoodasmaintainingQualityConformancevs.achievingBreakthroughQualityImprovement取得ISO/QS認證與6sigma的關系可以理解為維持品質(zhì)與突破性品質(zhì)改進的關系.Thefoal:Processcenteringandvariationreduction目標:過程置中和減少變異XbarTargetLSLUSLXbarTargetLSLUSL品質(zhì)概念Qualitymeansconformance品質(zhì)突破(QualityBreakthrough)

Time時間RejectRate拒收率SpecialVariation特殊變異HistoricalLevel(0)歷史水平OptimumLevel(1)最優(yōu)水平NaturalVariationunder00

下的自然變異

NaturalVariationunder0

下的自然變異

1(±30)(±31)品質(zhì)突破(QualityBreakthrough)Tim六西格瑪與傳統(tǒng)質(zhì)量方法的區(qū)別傳統(tǒng)質(zhì)量方法

傳統(tǒng)方法

6σ方法1、問題定義：不合格缺陷2、問題描述：百分比（%）每百萬機會的缺陷（DPMO）3、目標要求：

0.27%3.4ppm4、現(xiàn)狀：

2~3%20000~30000ppm5、解決問題方法：控制結果控制關鍵過程6、解決問題出發(fā)點：運作改善流程改造7、解決問題的手段：技術或管理技術+管理（技術x管理）8、人力投入：專家（解決能解決的問題）團隊（解決需要解決的問題）9、找原因的層次：

1~2層因果關系多層次因果關系（關鍵原因）10、分析及驗證：拍腦袋，有限個體驗證科學工具，數(shù)據(jù)說話

USLUSLLSLLSLσ=1σ=0.5六西格瑪與傳統(tǒng)質(zhì)量方法的區(qū)別傳統(tǒng)質(zhì)量方法傳統(tǒng)σ—標準差(變異)是一個希臘字母，是用來表示數(shù)據(jù)離散程度的統(tǒng)計符號。σ越大，離散度就越大。什么是Sigma(σ)?σ—標準差(變異)是一個希臘字母，是用來表示數(shù)據(jù)離散程什么是Sigma(σ)?舉例:假設我們的生產(chǎn)過程中其中一個工序是將金屬材料切割成每個長度為10mm的產(chǎn)品.當我們完成切割1000個產(chǎn)品后,測量每個產(chǎn)品的長度,并將測量結果以直方圖形式表達,我們將會得到下列結果:Mean平均值91110什么是Sigma(σ)?舉例:Mean91110什么是Sigma(σ)?91011Σstandarddeviation標準差值什么是Sigma(σ)?91011Σstandardde什么是Sigma(σ)?標準差(s)—曲線形狀:數(shù)量長度(Ideally0)將標準差(σ)降至最低(最理想是0)相對來講,將平均值(μ)調(diào)整至接近目標較為容易,真正的挑戰(zhàn)是降低標準差(s).μ=9.8σ=0.32σ=0.43什么是Sigma(σ)?標準差(s)—曲線形狀:長度(Id什么是Sigma(σ)?如果產(chǎn)品規(guī)格是:10±0.5mm.陰影分便是不符合規(guī)格的產(chǎn)品.如果制程平均值是9.8mm,偏離了目標值(10.0mm),不符合規(guī)格的產(chǎn)品數(shù)量便會增加.T=10.0不合格產(chǎn)品規(guī)格下限規(guī)格上限D(zhuǎn)efects不合格產(chǎn)品=9.8Defects不合格產(chǎn)品不合格產(chǎn)品T=10如果標準差（S）值增加，不符合規(guī)格產(chǎn)品數(shù)量便會增加Defects不合格產(chǎn)品Defects不合格產(chǎn)品μ=10.0什么是Sigma(σ)?如果產(chǎn)品規(guī)格是:10±0.5mm.3sigma的過程:目標值與規(guī)格之間可放進出3個標準差Target目標值Customer

Specification客戶規(guī)格1s3s3s

6.6%DefectsTarget目標Customer

Specification客戶規(guī)格BeforeAfter1s2s3s4s5s6s2s3sigma的過程:目標值與規(guī)格之間可放進出3個標準差Ta6Sigma過程看似什么?123456USL1σAverageDeviationfromMeanμTσ變異是我們的敵人降低產(chǎn)品缺陷是我們的焦點6Sigma過程看似什么?1236Sigma–長期表現(xiàn)6Sigma–長期表現(xiàn)為什么要追求6Sigma—3σ過程一個有35個步驟的過程,如果只有3Sigma的質(zhì)量水平,每個步驟的良率是93.32%,最終良率只有8.9%.Step1步驟1Step1步驟1Step1步驟1FinalStep最終步驟93.32%93.32%93.32%最終產(chǎn)量FinalYield=8.9%.9332×.9332×.9332×…×.9332=0.089為什么要追求6Sigma—3σ過程一個有35個步驟的過程,一個有35個步驟的過程,如果只有6Sigma的質(zhì)量水平,每個步驟的良率是99.99966%,最終良率只有99.988%.Step1步驟1Step1步驟1Step1步驟1最終步驟最終良率FinalYield99.988%99.99966%99.99966%99.99966%為什么要追求6Sigma—6σ過程一個有35個步驟的過程,如果只有6Sigma的質(zhì)量水平PracticalImplicationsofSixSigma6Sigma—實際意義每小時會有20,000個信件在投遞中丟失每天會喝進15分鐘不干凈的水每周會發(fā)生5000個失敗的外科手術每天在一些主要機場會發(fā)生飛機墜落失事每年會發(fā)生200,000起錯誤使用麻藥處方每月大概會發(fā)生7個小時的停電事故每小時只有七個信件在投遞中丟失每七個月只喝進1分鐘不干凈的水每周只會發(fā)生1.7個失敗的外科手術每隔五年才會發(fā)生一起飛機墜落失事每年只會發(fā)生68起錯誤使用處方案例每34年發(fā)生一起一個小時的停電事故99%還是不夠好(3.8Sigma)99.99966%是目標(6Sigma)PracticalImplicationsofSixWhatSixSigmaFocuseson6Sigma焦點KeyProcessOutputVariable(KPOV)關鍵過程輸出變量KeyProcessInputVariable(KPOV)關鍵過程輸入變量Y=f(X)IfwearesogoodatX,whydoweconstantlytestandinspectY?如果我們很好的控制了X,為什么我們還要持續(xù)測試和檢查Y?nYnDependent相關的nOutput輸出nEffect結果nSymptom現(xiàn)象nMonitor監(jiān)測nX1…XNnIndependent獨立的nInput-Process輸入-過程nCause原因nProblem問題nControl控制Togetresults,shouldwefocusourbehaviorontheYorX?為實現(xiàn)成果,我們應關注Y或者X?FocusonXratherthanY,asdonehistorically關注X而不是象以往一般關注YWhatSixSigmaFocusesonK如何利用關鍵輸入變量VitalFew關鍵少數(shù)ProcessKPIVKPIVKPIVDefect-Free!無缺陷CriticaltoQuality(CTQ)KPOV“Correct”(In-Spec)正確(符合規(guī)格要求)WemustfocusoncontrollingtheinputDeterminerelationshipsbetweenLeverageKeyProcessInputsandKeyProcessOutputVariable以統(tǒng)計方法來確定輸入與輸出的關系ManagetheINPUTSandgoodOUTUTSwillbegenerated管理好輸入自然會獲得良好的輸出如何利用關鍵輸入變量VitalFew關鍵少數(shù)ProcessQuestion?問題?σ:Standarddeviation標準差μ:Mean均值COPQ:Costofpoorquality不良質(zhì)量成本;D-M-A-I-CProcessY=f(x)etcandetc(WeshouldfocusonXs!)我們應該關注Xs!HowmuchdoweunderstandSixSigmalanguage?我們了解了多少SixSigma的語言?Question?問題?σ:StandarddTerminologyandConceptSixSigma關鍵術語和概念6Sigma術語TerminologyandConceptSixS1.CTxImportantto...對什么重要客戶VS供應商客戶需求中心原則：1.質(zhì)量；2.價格；3.交付期。

質(zhì)量

價格交付期

客戶供應商需求

缺陷

成本研發(fā)/生產(chǎn)周期

改善1.CTxImportantto...對什么

2.關鍵過程輸出和輸入KPOV’s&KPIV’sKPOV=KeyProcessOutputVariable關鍵過程輸出變量TheVariablethatiscriticaltothesuccessofprocessandthecustomersatisfaction.一些對過程成功或用戶滿意最為重要的輸出變量;KPIV=KeyProcessInputVariable關鍵過程輸入變量ThevariablesthathavesignificantimpactsontheKPOV.一些對過程重要的輸出有顯著影響的輸入變量.Process:Acombineofinputs,canacquireaexpectedoutput-Result.過程:”一組輸入可獲得一個期望的輸出結果”Material材料;Control控制;Equipment設備;Requirement要求Theresultindicatetheprocesssucceed結果顯示了過程是否成功.InputOutput2.關鍵過程輸出和輸入KPOV’s&KPIV’sK3.長期與短期績效Shorttermstudies短期研究LotALotBLotDLotCLongtermstudies長期研究3.長期與短期績效ShorttermstudiesL3.長期與短期績效漂移Drift這種變化是由短期過程中心開始逐漸偏移,這種變化可能由溫度的改變、模具的磨損、污染的堆積、反應物的衰竭等因素引起。偏移shift這種變化在某個時間點上突然由一側(cè)變化到另一側(cè)。這種變化通常是由原材料批號變化、設備的切換、或輸入?yún)?shù)有意識地變化等因素引起。3.長期與短期績效漂移Drift偏移shift4.潛在最佳值PotentialOptimumEntitlement潛在最佳值：過程運行的時間周期內(nèi)，過程處于最佳性態(tài)時的能力；換言之，在現(xiàn)有條件下過程所具有的最佳運行能力。Long-termBaselineof70%Yield長期基線70%良率Short-termPerformanceof90%Yield短期績效90%良率4.潛在最佳值PotentialOptimumEnt5.6Sigma指標：DPMO與DPPM=出現(xiàn)缺陷的機會雖然第1天和第2天的DPPM水平相同，但實際上從DPPM水平來看，第一天的情況稍微嚴重一些。只看DPPM水平可能隱蔽實際以生的情況，第2天實際更高。Day1第一天Day2第二天Day3第三天5.6Sigma指標：DPMO與DPPM6.隱蔽工廠HiddenFactory隱蔽工廠step1步驟1Confirmation確認step2步驟2analyze分析Rework?修復？Scrap壓塊OffLineRepair離線維修ValueAdded增值VANonValueAdded不增值NVA、Waste浪費6.隱蔽工廠HiddenFactorystep1步驟1C

7.總過程合格率RTYDevicesfromsuppliers來自于供應商的元件Yieldafterinspectionis95.5%經(jīng)過檢查后的合格率為95.5%ProductionYieldis97%生產(chǎn)的合格率97%AssemblyYieldis94.4%

裝配的合格率為94.4%Waste浪費45,000ppmWaste浪費30,000ppmWaste浪費56,000ppmTotalwaste,131,000ppm總浪費131,000ppmRTY=.955*.97*.944=87.4%7.總過程合格率RTYDevicesfromsuppl

7.傳統(tǒng)合格率S1S2S3S4S5S6S7S8Test95100CTQCTQCTQCTQDefect:2Non-conformance缺陷:不合格品2個Defect:1rework缺陷：返工1個Defect:5cleaning缺陷：清潔5個5Defect缺陷5個2DefectsfoundedatinspectionstationS2(Non-conformance)在檢查點S2發(fā)現(xiàn)2個缺陷（不合格品）1DefectfoundedatinspectionstationS5(Rework) 在檢查點S5發(fā)現(xiàn)1個缺陷（返工）3. 5DefectfoundedatinspectionstationS7(Cleaning) 在檢查點S7發(fā)現(xiàn)5個缺陷（清潔）隱蔽工廠-HiddenFactoryAllthesearedigestedbyhiddenfactory這些都被隱蔽工廠消化了Only5defectiveproductsfoundattheengofprocessandthereforethetraditionalyield=95/100=95%在過程結束處檢查發(fā)現(xiàn)5個產(chǎn)品不合格，因此傳統(tǒng)合格率=95/100=95%7.傳統(tǒng)合格率S1S2S3S4S5S6S7S8Test95SixSigmaProcess-DMAICApproach6Sigma過程-DMAIC系統(tǒng)方法SixSigmaProcess-DMAICApproaDMAIC路線圖DMAIC路線圖改善策略(MAIC)SelectProductorProcesskeycharacteristic,e.g.,customerY選擇產(chǎn)品或過程主要特征,如客戶YPhase階段Focus焦點DefinePerformanceStandardsforY為Y確定表現(xiàn)標準ValidateMeasurementSystemforY為Y確定測量系統(tǒng)EstablishProcessCapabilityofcreatingY為Y建立過程能力DefineImprovementObjectivesforY為Y確定改善目標IdentifyVariationSourcesinY確定Y變異的來源SIXSIGMAMETHODSGENERATESDATA-BASEDDECISIONSMeasure測量YYYYYx,1,x2,…xnSelectProductorProcesskey改善策略(MAIC)ScreenPotentialCausesforchangeinYandidentifyVitalFewxi篩選導致Y改變的潛在原因及確定少數(shù)xiPhase階段Focus焦點DiscoverVariableRelationshipsbetweenVitalFewxi在少數(shù)關鍵xi間確定變量關系EstablishOperatingTolerancesonVitalFewxi在少數(shù)關鍵xi建立動作公差iValidateMeasurementSystemforY為xi確立測量系統(tǒng)DetermineAbilitytoControlVitalFewxi確定能力以控制少數(shù)關鍵xiImplementProcessControlSystemonVitalFewxi為少數(shù)關鍵xi推行過程控制系統(tǒng)SIXSIGMAMETHODSGENERATESDATA-BASEDDECISIONSAnalyze分析Improve改善Control控制x,1,x2,…xnVitalFewx,VitalFewx,VitalFewx,VitalFewx,VitalFewx,ScreenPotentialCausesforch找出關鍵的過程輸入變量(KPIVs)最佳化的流程ControlDefineMeasure區(qū)分Improve改善結果的持續(xù)管理課題的文書化Project選定/定義/承認結果變數(shù)的(Y)定義/現(xiàn)水準測量排列潛在的原因變數(shù)(x)主要階段主要原因變數(shù)的評價/最佳化適用工程里的解決對策Analyze潛在原因變數(shù)(x)的定義/評價主要原因變數(shù)的導出/分析ProcessMapC&EMatrixFMEAMulti-Vari分析實驗計劃法ControlPlanSPCMSA重要

X選定重要

X管理

所有

X變數(shù)LIST選別LIST8~10輸入4~8輸入3~6輸入10~15輸入30+輸入變數(shù)主要活動工具Y=f(x)的漏斗效果QFD最佳化的流程ControlDefineMeasure區(qū)分Im關鍵的KPIVs杠桿原理TheLeveragePrincipleTrivialManyVitalFew關鍵的KPIVs杠桿原理TrivialVital6Sigma工具的基礎DataDrivenanalysistheSixSigma數(shù)據(jù)分析Dataisusedtoclassify,describe,improve,control數(shù)據(jù)是用作分類、描述、改善、控制LevelsofAnalysis不同分析水平：1.WeOnlyuseexperience,notdata我們只經(jīng)驗,不用數(shù)據(jù)2.Wecollectdata,butjustlookatthenumbers我們收集的數(shù)據(jù)只看數(shù)字3.Wegroupthedatasoastoformchartsandgraphs我們組合數(shù)據(jù)以作圖表4.Weusesampledatawithdescriptivestatistics我們用樣本數(shù)據(jù)的描述統(tǒng)計5.Weusesampledatawithinferentialatatistics我們用樣本數(shù)據(jù)推理統(tǒng)計Whatlevelareyouat?你現(xiàn)在在哪一個水平?DataDrivenanalysistheSixS數(shù)據(jù)驅(qū)動Howoftendoweencounterthefollowing:seeingpeoplearguingstronglyheldpositionswithnodata—onlyopinions—perhapsexperience—contradictingsomeoneelse’s.大家過去經(jīng)常會在會議中激烈爭論,都是根據(jù)個人不同的觀點及過去的經(jīng)驗,沒以數(shù)據(jù)為依據(jù).Thesediscussionsoftengonowhereandsolvenothing!類似這種無意義的討論處處皆是,但解決不了任何問題Notbyexperienceonly并不只是憑借經(jīng)驗Why?數(shù)據(jù)驅(qū)動Howoftendoweencounter客觀的解決方案而不是沒根據(jù)的看法!Data數(shù)據(jù)+Analysis分析NarrowsDebate減少爭論Thisdatasupportswith99%confidencethattherootcauseisAnyobjections?數(shù)據(jù)表明有99%的把握認定根本原因是……,有沒有反對意見?客觀的解決方案而不是沒根據(jù)的看法!Data數(shù)據(jù)+AnalysRolesandResponsibilities角色與職責RolesandResponsibilities6Sigma系統(tǒng)-跨功能小組角色Executives高層管理Ownsvision,direction,integration,results制訂遠景方向Leadschange領導改革ProjectTeamMembers項目小組成員Part-time兼職Project-specific按項目組成團隊Allemployees所有員工GreenBelts綠帶Part-time兼職HelpBlackBelts協(xié)助黑帶Sponsors6Sigma倡導者MasterBlackBelts黑帶大師BlackBelts黑帶Projectowner項目負責人Implementssolutions實施解決方案BlackBeltmanager黑帶管理者FulltimeTrainsandcoachesBlackBeltsandSixSigmaGreenBelts培訓及指導黑帶/綠帶Influencessponsors影響6Sigma倡導者11Fulltime全職Facilitatesproblemsolving促進問題解決TrainsandcoachesProjectTeams培訓及指導項目小組ExecutivesOwnsvision,directi6Sigma角色的技巧LowHighGreenBelt綠帶BlackBelt黑帶MasterBB黑帶大師Sponsor6Sigma倡導者Executive高層管理人員SoftSkills軟性技巧TechnicalSkills技術性技巧6Sigma角色的技巧LowHighGreenBe“Allimprovementtakesplaceprojectbyproject…andinnootherway.”Dr.J.M.Juran“所有的改善只有通過一個又一個的項目來實現(xiàn),…別無它法”朱蘭博士ReasonforProjectSelection

為何進行項目選擇項目選擇“AllimprovementtakesplacepItcountsfor50%ofsuccessfulproject50%的成功項目都是因為項目選擇正確Goodprojectcommencementisalwaysabigsteptoprojectsuccess 良好的開始是成功的一半ThereisnoBBfailbecauseoflackofstatisticaltechnique.ButtherearemanyBBwhofailordelayintheprojectbecauseofwrongprojectselection沒有因為缺乏統(tǒng)計知識而不能成功的黑帶,但很多黑帶卻因為項目選定的錯誤,而使項目延遲或失敗.DoingTheRightThings!!!做正確的事DoingTheThingsRight!!正確地做事為何進行項目選擇Itcountsfor50%ofsuccessfu基本原則-SMART原則——改善項目立項必須和公司目標管理中的重點項目緊密聯(lián)系，有助于鞏固、提高公司核心能力；——改善項目立項必須針對通過一般方法很難找到缺陷所在和解決方案的問題；——改善項目立項必須有助于通過對流程的改造減小當前和預期績效之間的差異，達到追求零缺陷的目的；——改善項目立項必須與現(xiàn)有質(zhì)量改善項目緊密結合?；驹瓌t-SMART原則——改善項目立項必須和公司目標管理中項目選定的5種方法TopDownApproach:Forproblemsconcernedbytopmanagement由上至下的項目選擇→高層管理者關心的問題2.BottomUpApproach:Forproblemsconcernedbyfrontlineoperators由上至下的項目選定→一線管理者最頭痛問題3.VOCApproach:Forproblemscomplainedmostlybycustomers在顧客要求，顧客聲音中→顧客抱怨最多的問題4.COPQApproach:Forproblemsfromdefectsandlosses損失（COPQ）多的地方中→不良及損失耗發(fā)生的地方。5.BenchmarkingApproach:ForPerformancewithgaptobenchmark標桿比較中→與標桿有差距的地方。TopDownApproach:Forproblem選定領域1：由上至下的項目選定AnExcellentCEOisnotonlyagreatdreamerbutalsoagreatpractitioner卓越的CEO既是一個偉大的夢想家，又是一個偉大的實踐家！GOAL1目標1GOAL2目標2Goal11Goal12Goal13Goal14Goal121Goal122Goal123ProjectAProjectBProjectBProjectDProjectE高層管理者所關心的問題Problemconcernedbytopmanagement項目PROJECT部門目標子公司目標BigY（總公司目標）選定領域1：由上至下的項目選定AnExcellentCE與戰(zhàn)略相關Isthereanyrelationshipbetweentheprojectandstrategy項目與戰(zhàn)略有著什么樣的關系？isitalignedwiththedirectionofBusinessObjectives?與營運目標一致嗎？isitalignedwithotherproject?與其他項目有關系嗎？

StrategicBusinessObjectives戰(zhàn)略性營運目標ExcellentStrategicRelationship優(yōu)秀的戰(zhàn)略性聯(lián)系NoStrategicRelationship沒有戰(zhàn)略關聯(lián)的與戰(zhàn)略相關Isthereanyrelations選定領域2：由下至上的項目選定Yield良率CustomerSituation客戶情況CycleTime周期時間ANNUALIZEDSALES($M)NUMBEREMPLOYEES(000)140.0160.0180.0200.0ODFAJAOD1.01.41.5220.0$#employees$annualized#(000)EB0.05.010.015.020.0NJMMJSNJOPPROFIT%OFSALESResultsON-TIMEDELIVERYBENJMMJSNJ100859095%E0306090120150NJMMJSNJ0306090120CycleTimeAIPWeeksAIP'sBD/DCYCLETIMEBEB010203040NJMMJSNJM/M50%D/DM/MandD/DFPYDaysE100150200250300350400NJMMJSNJBM/MCYCLETIMEDriversNJMMJSN*Sales-Material+ProfitTotalPeopleCostsPRODUCTIVITYINDEX*E3.7NJMMJSNJBA/R%OFSALESBE10.012.014.016.018.0NJMMJSNJE0.05.010.015.020.025.030.0NJMMJSNJ%BINVENTORY%OFSALESProblemsconcernedbyfrontlineoperators一線管理者最頭痛的問題CleanuptheMessnow?長痛不如短痛！選定領域2：由下至上的項目選定YieldCustomerS選定領域

3:客戶之聲(

VOC),客戶要求事項交期

Delivery價格Price品質(zhì)QualityCustomer客戶Supplier供應商需要Need周期

CycleTime成本Cost缺陷

Defects做DoNEEDDOINTERACTIONWewillachieveSixSigmaperformancetomeettheneedofcustomerintermsofdelivery,priceandquality.需要與做的相互關系------我們力求6Sigma的能力能達到客戶對交貨、價格及品質(zhì)的期望

NoCustomer,NoDemand.NoDemand,NoJobs.沒有客戶就沒有市場！沒有市場那還需要我們干嘛？選定領域3:客戶之聲(VOC),客戶要求事項交期DeCOPQApproach選定領域4：劣質(zhì)品質(zhì)成本（COPQ）方法目前，大多數(shù)企業(yè)的COPQ為銷售收入的25%左右；對一些還不知道什么是COPQ的企業(yè)，其COPQ相對于銷售收入的比例幾乎均超過其銷售利潤率；這也就是6σ的機會！ExcessInventoryTimewithDissatisfiedCustomerPricingofBillingErrorsPlanningDelaysLackofFollow-uponCurrentProgramsIncorrectlyCompletedSalesOrderExcessiveFieldServiceExpensesCustomerAllowancesExcessiveOvertimesPremiumFreightCostsComplainsHandlingOverdueReceivablesUnusedCapacity………..InspectionCostsWasteRejectsTestingCostsRecallsCustomerReturns20~35%ofSalesRevenueCOPQ=ActualCost–MinimumCost質(zhì)量成本=實際成本–最低成本COPQApproach目前，大多數(shù)企業(yè)的COPQ為銷售方法5：標桿比較標桿比較可用于： 識別差距（定義階段） 識別，了解并采納先進方法◆標桿比較步驟：—識別需進行標桿比較的流程—選擇標桿組織—進行首次標桿比較—必要時，進行訪問—整合所學，并確定實施方法方法5：標桿比較標桿比較可用于：◆標桿比較步驟：6σ項目的領域銷售財務采購設計制造交付給客戶許多公司在這里開始6σ服務品質(zhì)其它領域，也許有更大的改進機會和空間6σ項目的領域銷售財務采購設計制造交付給客戶許多公司在這里開應避免怎樣的項目？已經(jīng)掌握解決對策的?！赖慕鉀Q方案實施就可以因異常原因突發(fā)的?！檎页霎惓０l(fā)生原因解決就可以一次要解決很多?！繕硕嗔?，結果什么都很難完成范圍太廣。（現(xiàn)實中解決困難的）→不要期望煮沸大海起步太詳細，→財務成果不大，得不到適當?shù)闹С譀]有可測定的Y?！纳魄昂罅炕瘜Ρ炔涣?/p>

應避免怎樣的項目？已經(jīng)掌握解決對策的?！赖慕鉀QDegreeofDifficultyofSixSigmaProject6Sigma項目的困難程度Don’ttrytogettheSWEETFRUITS–Itistoodifficultorsimplyirrationalfor6stosolve“不要去摘這些地方的蘋果”—過分難和不現(xiàn)實的事情不是6可以解決的項目GROUNDFRUIT–itisthere,youcangetitbysimplelogicalmethods.Itistoosimpleforusingsixsigmatosolve.“去揀落在地上的蘋果，或去摘伸手可及的蘋果”----經(jīng)過簡單邏輯推理或直覺就能解決問題的項目不宜作為6項目DotrytogettheBULKOFFRUITS&LOWHANGINGFRUITS–theycanbesolvedthroughasteptostepapproachsuchasprojectonprocessoptimizationorsearchingoutunderliningrelationships想辦法去摘這些地方的蘋果—即通過努力是能夠?qū)崿F(xiàn)的項目，如：“過程優(yōu)化”或“具有復雜的相關關系”等性質(zhì)的項目；6ProjectDegreeofDifficultyofSixSi最后決定前……最后請仔細考慮以下要點：

1.你的項目有可以衡量其好壞的具體指標嗎？2.指標可以用數(shù)據(jù)精確的表達嗎？3.你的項目的預想原因變量有可控嗎？4.你的項目三個月到六個月能完成嗎？5.你的項目是你小組成員的業(yè)務范圍嗎？6.項目在需要時可以得到領導或其他部門的支持和所需的資源嗎？7.你的項目的效果是什么？是否值得做？8.你的項目完成后，你的客戶是否覺得有價值？9.你的項目跟公司的經(jīng)營目標是否一致，對部門的年度目標是否有幫助？最后決定前……最后請仔細考慮以下要點：什么是“項目定義”項目定義描述項目的“參與人員，內(nèi)容（問題說明和項目目標），地點，時間（何時開始，何時結束），原因（項目重要性的扼要描述）”以一頁紙寫明項目定義ProjectDefinition項目定義什么是“項目定義”項目定義ProjectDefinitio項目定義包括項目名稱和實施理據(jù)問題說明項目目標（包括財務回報）項目時間表和小組成員項目定義包括項目名稱和實施理據(jù)項目名稱改善項目的確切描述通常為“改善…，減少…或增加”項目影響對客戶CTQ和業(yè)務的影響

項目范圍和界限業(yè)務部門，職能，地點，關鍵過程

項目名稱和實施理據(jù)項目名稱項目范圍和界限問題陳述的目的清楚地界定問題確保所有人員對問題的認識都一致問題陳述應包括：哪些過程或產(chǎn)品有缺陷？缺陷是什么？在哪里觀測到的？何時觀測到的？多少產(chǎn)品有缺陷？每件產(chǎn)品上有多少缺陷？趨勢如何？為什么我們認為這是一個問題…問題描述：目的和內(nèi)容問題陳述的目的問題描述：目的和內(nèi)容

問題陳述可用如下格式：“What是何問題Where在何處發(fā)生When何時發(fā)生ToWhatExtentand問題的嚴重程度我認為這是一個問題因為不應該：包含造成缺陷的原因包含解決問題的方案問題描述：格式一個好的問題描述就是一個好的項目開始問題陳述可用如下格式：問題描述：格式一個好的問題描述就是

定義“是何問題”“用戶對我們的產(chǎn)品不滿意”“良率很低”“可靠性達不到要求”問題描述：定義“問題在何處發(fā)生”“歐洲的用戶對我們的產(chǎn)品不滿意…”“3#生產(chǎn)線的良率很低…”“型號A的可靠性達不到要求…”步驟1步驟2定義“是何問題”問題描述：定義“問題在何處發(fā)生”

定義“問題何時發(fā)生”“歐洲的用戶對我們的產(chǎn)品不滿意,開始于2月份…”“3#生產(chǎn)線的良率很低,自從維修后…”“型號A產(chǎn)品自開始時來的可靠性一直達不到要求…”問題描述：步驟3

定義“問題的嚴重程度”“歐洲的用戶對我們的產(chǎn)品不滿意,開始于2月份以來，用戶抱怨已經(jīng)上升了20%…”“3#生產(chǎn)線的良率很低,自從維修后,最終測試良率僅為81%…”“型號A產(chǎn)品自開始時來的可靠性一直達不到求.MTBF為3，150個小時…”步驟4定義“問題何時發(fā)生”問題描述：步驟3定定義“我們認為這是一個問題”“歐洲的用戶對我們的產(chǎn)品不滿意,開始于2月份以來，用戶抱怨已經(jīng)上升了20%，這是亞洲用戶投訴率的一倍…”“3#生產(chǎn)線的良率很低,自從維修后,最終測試良率僅為80%，其他生產(chǎn)線的最終測試良率超過92%…”“型號A產(chǎn)品自開始時來的可靠性一直達不到要求.MTBF為3，150個小時，用戶的規(guī)格為4，500個小時…”問題描述：步驟5定義“我們認為這是一個問題”問題描述：步驟5項目目標項目目標希望改善（缺陷）的水平是多少？在成本，周期，市場份額等其他方面所期望的改善項目目標：將準時送貨率提高到99%，每年減少罰款￥500，00070%突破項目目標項目目標70%突破進度安排時間安排工作：期望的項目開始和完成的時間，以及每個階段的活動(D-M-A-I-C)項目定義確定隊員MSA分析因子篩選XY對應關系假設驗證實驗設計條件確認控制計劃持續(xù)改善進度安排時間安排工作：項目定義MSA分析XY對應關系實驗設計項目組織項目組織：BB黑帶：項目組長GB綠帶：項目主要支持成員項目的小組成員倡導者：提供必要的決策支援過程負責人黑帶大師，技術輔導和支持FEA財務代表部門小組成員任務貢獻率Champion：BB:品質(zhì)/制造資材/銷售加強市場制造工藝品質(zhì)問題的整改；改善措施執(zhí)行成品倉管理細化附件配送、成品發(fā)貨流程規(guī)范、再造改善措施執(zhí)行35%35%30%技術客戶服務、培訓加強設計變更對應客服流程細化改善措施執(zhí)行GB:主管:GB：項目組織項目組織：部門小組成員任務貢獻率ChampiProjectCharter項目章程項目章程是為了確保：項目組了解項目目標和范圍項目組將專注于達到項目目標項目與公司戰(zhàn)略相一致倡導者將提供強力支持項目章程應清楚，簡介（通常為一頁）是“活的”文件，（隨著項目進展而修訂）項目章程的內(nèi)容來自定義階段所獲取的信息ProjectCharter項目章程是為了確保：ProjectCharter項目授權書項目定義完成后，應形成項目章程。項目章程應包括：項目名稱問題陳述目標設定財務收益時間計劃團隊組成（不同公司的項目章程內(nèi)容可能會有細小差異）項目章程應得到Champion，財務專員，項目組的一致認同ProjectCharter項目定義完成后，應形成項目1.項目陳述：

3.現(xiàn)狀及目標:

2.項目范圍:

4.開始日期:

結束日期:5.內(nèi)部、外部顧客需求：內(nèi)部：外部：6.項目預計收益:

A.硬性收益

B.軟性收益

項目編號:項目名稱:部門:黑帶:SixSigma項目授權書例承諾：我自愿承擔6σ黑帶項目，保證在實施期間，以6σ項目為最重要工作，至少投入50%以上工作精力；嚴格按項目計劃實施，保證項目的進度；充滿激情，勇于挑戰(zhàn)，堅忍不拔；確保按期、按質(zhì)完成項目并達到預定的項目目標；在以后工作中，不遺余力地傳播6sigma理念和文化。

黑帶：1.項目陳述：將所做的任何事情均達到6σ(即百萬分之3.4差錯率)的水平，從而向用戶提供具有“世界級”質(zhì)量的產(chǎn)品和服務以滿足用戶，是一種品質(zhì)致勝的戰(zhàn)略。SixSigma是什么?SixSigma是一個愿景將所做的任何事情均達到6σ(即百萬分之3.4差錯率)的水平6σ的哲學是:對整個業(yè)務領域應用組織化的、系統(tǒng)的方法來獲得卓越的運行結果，無缺陷的結果源于突破性的改進。SixSigma是一種哲學SixSigma是什么?6σ的哲學是:對整個業(yè)務領域應用組織化的、系統(tǒng)的方法來獲得6σ管理系統(tǒng)是一已被證明行之有效的、具有強大解決問題及提高業(yè)務水平的方法論、分析工具、項目管理方法，它能使你達到目標、使你的公司更加成功……它比現(xiàn)有方法更敏捷、更加具有預見性。SixSigma是一個管理系統(tǒng)SixSigma是什么?6σ管理系統(tǒng)是一已被證明行之有效的、具有強大解決問題及提高業(yè)SixSigma是一個工具箱實際問題統(tǒng)計問題統(tǒng)計解決實際的解決SixSigma是什么?SixSigma是一個工具箱實際問題統(tǒng)計問題統(tǒng)計解決實際的但SixSigma并不是萬能的，不是

包治百病的神藥！SixSigma是什么?但SixSigma并不是萬能的，不是

包治百病的神藥！SiBasicStatistic基本統(tǒng)計學BasicStatistic什么是數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)是來自觀察的,由一個過程所