第3講供應(yīng)鏈管理

SCM主講人：1本講內(nèi)容為什么提出供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理牛鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要素有效供應(yīng)鏈物流采購供應(yīng)商選擇2引子－可口可樂的生產(chǎn)過程

對(duì)可口可樂生產(chǎn)過程的研究表明，從鋁礬土的采掘開始到制成易拉罐，制造可口可樂的原汁，加水，再把它裝到罐里，銷售出去，直到顧客把它放到家中的冰箱，一共要花費(fèi)天，而實(shí)際創(chuàng)造價(jià)值，即加工制造所花的時(shí)間只有小時(shí)。其余干什么了？3193318天21小時(shí)3此研究表明：在整個(gè)生產(chǎn)過程中，產(chǎn)品加工制造所需的時(shí)間大大少于產(chǎn)品和原材料交易所需的時(shí)間。據(jù)調(diào)查，在西歐制造業(yè)企業(yè)，純粹的加工制造時(shí)間只占整個(gè)生產(chǎn)過程所需時(shí)間的2%，原材料、零部件和制成品的運(yùn)輸時(shí)間占5%，其余93%的時(shí)間是生產(chǎn)準(zhǔn)備和產(chǎn)品交易的時(shí)間。顯然，要節(jié)約成本，在只有2%的加工制造時(shí)間上下工夫，難度已經(jīng)相當(dāng)大，在其余93%的時(shí)間上下工夫的余地則很大，即節(jié)約交易成本對(duì)增加企業(yè)利潤的作用更大。4需要奉為圣經(jīng)的格言未來的競(jìng)爭(zhēng)不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)

——英國物流學(xué)家馬汀·克里斯托弗如果你在供應(yīng)鏈上不具有優(yōu)勢(shì)，就不要參與競(jìng)爭(zhēng)

——全球第一CEO杰克·韋爾奇5企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)增強(qiáng)，企業(yè)面臨國際競(jìng)爭(zhēng)。產(chǎn)品更新節(jié)奏加快，產(chǎn)品研發(fā)難度越來越大。產(chǎn)品個(gè)性化需求突出，小批量生產(chǎn)占主流。生產(chǎn)要素流動(dòng)趨勢(shì)加強(qiáng)，供求關(guān)系變化加快。用戶對(duì)服務(wù)的要求越來越苛刻。對(duì)產(chǎn)品品種規(guī)格、花色、需求數(shù)量呈現(xiàn)多樣化、個(gè)性化，不確定性。功能、質(zhì)量和可靠性要求日益提高，用戶標(biāo)準(zhǔn)不同，判斷的不確定性個(gè)性化產(chǎn)品的價(jià)格要向大批量生產(chǎn)那樣低廉6管理聚焦的進(jìn)程1990-2000客戶價(jià)值1991------------1990------------1980s質(zhì)量1981------------1980------------1970s戰(zhàn)略1971------------1970------------1960s市場(chǎng)1961------------1960------------1950s生產(chǎn)1951------------1950------------企業(yè)管理模式的變革質(zhì)量、成本、時(shí)間7企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變主要有以下幾方面：（1）企業(yè)擴(kuò)展戰(zhàn)略從“縱向一體化”（兼并上下游）向“橫向一體化”轉(zhuǎn)變。市場(chǎng)穩(wěn)定：縱向一體化有效；市場(chǎng)變化：縱向一體化暴露出弊端：①縱向一體化會(huì)增加投資；②縱向一體化會(huì)促使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動(dòng)；業(yè)務(wù)沿價(jià)值鏈方向延伸。③縱向一體化模式導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力分散。橫向一體化在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域做強(qiáng)做大，從而成為產(chǎn)品價(jià)值鏈上的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，處于競(jìng)爭(zhēng)位置上。（2）企業(yè)管理重點(diǎn)由企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向企業(yè)外部。MRP，MRPⅡ，JIT，精益生產(chǎn)，響應(yīng)用戶。8波特價(jià)值鏈理論

企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購內(nèi)部物流生產(chǎn)作業(yè)外部物流市場(chǎng)與銷售服務(wù)利潤利潤輔助活動(dòng)基本活動(dòng)9價(jià)值鏈的核心觀點(diǎn)價(jià)值是客戶對(duì)企業(yè)提供的產(chǎn)品或者服務(wù)所愿意支付的價(jià)格。一個(gè)企業(yè)創(chuàng)造的總價(jià)值總是由顧客愿意購買的產(chǎn)品或者服務(wù)的價(jià)格和數(shù)量的乘積總和決定的。價(jià)值鏈把總價(jià)值按照企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)展開。企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)包括基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩大類。用于判斷組織內(nèi)的流程或者活動(dòng)對(duì)企業(yè)總價(jià)值的貢獻(xiàn)。10價(jià)值鏈理論對(duì)企業(yè)經(jīng)營模式的啟示：將企業(yè)作為一個(gè)孤立的整體來看很難認(rèn)請(qǐng)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)的集成程度對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)起著關(guān)鍵作用。企業(yè)的價(jià)值鏈?zhǔn)求w現(xiàn)在一個(gè)更廣泛的價(jià)值系統(tǒng)中11什么是供應(yīng)鏈我國的定義：生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動(dòng)的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。教材的定義：供應(yīng)鏈?zhǔn)巧婕吧a(chǎn)和交付一種產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)的設(shè)施、職能和活動(dòng)的序列。這個(gè)序列從生產(chǎn)原材料的基本供應(yīng)商開始，擴(kuò)展到到達(dá)最終顧客的所有途徑。

供應(yīng)商制造商批發(fā)商零售商消費(fèi)者12什么是供應(yīng)鏈農(nóng)夫裁縫客官織女棉花布匹衣裳原料供應(yīng)商半成品供應(yīng)商制造商客戶13供應(yīng)鏈強(qiáng)調(diào)：所有鏈條組織成員的惟一收入來源都是最終消費(fèi)者。如果鏈上某一公司的決策忽略了供應(yīng)鏈中其它成員的利益，這種局部?jī)?yōu)化只會(huì)將成本和額外等候時(shí)間沿著供應(yīng)鏈傳遞，最終導(dǎo)致過高的價(jià)格，更低的服務(wù)水平，從而降低顧客需求。強(qiáng)調(diào)整個(gè)過程，包括服務(wù)提供商。如運(yùn)輸公司、倉儲(chǔ)服務(wù)、信息資詢公司、其他代理公司。14案例：利豐公司成立于1906年，維克托和威廉從美國畢業(yè)回到香港，幫助父輩重整企業(yè)，一直在產(chǎn)品管理和運(yùn)送方面保持領(lǐng)導(dǎo)地位?，F(xiàn)在除上述業(yè)務(wù)外，還提供采購服務(wù)。管理著美國和歐洲零售商的輸入供應(yīng)鏈。從亞洲進(jìn)口布料、家具、體育用品和玩具給這些公司。需要發(fā)掘產(chǎn)品，找到合適的供應(yīng)商，確保產(chǎn)品的生產(chǎn)滿足零售商的規(guī)格要求。準(zhǔn)備出口文件、辦理清關(guān)手續(xù)，運(yùn)送商品。今天，利豐已經(jīng)成為一家真正意義上的全球供應(yīng)鏈管理和貿(mào)易公司。15ABCDEABCDE供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)(鏈狀)16供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商制造商制造商制造商制造商批發(fā)商批發(fā)商批發(fā)商批發(fā)商零售商零售商零售商零售商顧客顧客顧客顧客供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)(網(wǎng)狀)17核心企業(yè)供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商分銷商用戶零件供應(yīng)商制造商分銷零售物流信息流資金流供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)(核心企業(yè))核心企業(yè)？18DELL的供應(yīng)鏈通過互聯(lián)網(wǎng)獲取定單客戶客戶客戶客戶分析并進(jìn)行產(chǎn)品配置計(jì)劃生產(chǎn)發(fā)運(yùn)供應(yīng)商供應(yīng)商19家電行業(yè)供應(yīng)鏈材料一般零售批發(fā)銷售公司消費(fèi)者系列零售店銷售公司生產(chǎn)材料供應(yīng)加工加工加工20汽車行業(yè)供應(yīng)鏈材料制造銷售公司法人消費(fèi)者加工加工材料供應(yīng)加工行業(yè)銷售21什么是供應(yīng)鏈管理利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。

是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流計(jì)劃和控制等職能。

供應(yīng)商零件/半成品產(chǎn)成品/組裝供應(yīng)商供應(yīng)商信息流物料流制造企業(yè)倉庫倉庫倉庫分銷廣義的供應(yīng)鏈22關(guān)于供應(yīng)鏈管理定義的理解始終貫穿的思想：協(xié)作或整合目的：提高運(yùn)營效率、質(zhì)量與客戶服務(wù)，為所有協(xié)作公司獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)信息共享是主要手段。供應(yīng)鏈中的企業(yè)可以自由進(jìn)入或離開，取決于收益。有效的供應(yīng)鏈管理依賴高度的信賴、合作、協(xié)調(diào)、誠實(shí)和準(zhǔn)確的交流。23供應(yīng)鏈管理的實(shí)惠能夠帶來價(jià)值提升和長期利益具體地：能在采購、庫存和運(yùn)輸環(huán)節(jié)取得相當(dāng)可觀的節(jié)省?？朔芭１扌?yīng)”。“牛鞭效應(yīng)”導(dǎo)致供應(yīng)鏈中每個(gè)公司的訂單成本額外增加12~25%。24什么是牛鞭效應(yīng)–需求信息以訂單的方式從零售端沿供應(yīng)鏈層級(jí)向上游傳遞過程中，所產(chǎn)生的逐級(jí)放大的波動(dòng)現(xiàn)象。例：“尿不濕”產(chǎn)品需求的牛鞭現(xiàn)象–需求放大效應(yīng)最先由寶潔公司（P&G）發(fā)現(xiàn)。寶潔公司在一次考察該公司最暢銷的產(chǎn)品―一次性尿布的訂貨規(guī)律時(shí)，發(fā)現(xiàn)零售商銷售的波動(dòng)性并不大，但當(dāng)他們考察分銷中心向?qū)殱嵐镜挠嗀洉r(shí)，吃驚地發(fā)現(xiàn)波動(dòng)性明顯增大了，有趣的是，他們進(jìn)一步考察寶潔公司向其供應(yīng)商，如3M公司的訂貨時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)其訂貨的變化更大。除了寶潔公司，其他公司如惠普公司在考察其打印機(jī)的銷售狀況時(shí)也曾發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象。2526例:牛鞭效應(yīng)從零售商到制造商庫存水平的變化.零售商\批發(fā)商\經(jīng)銷商\制造商均保持兩周的庫存當(dāng)零售商的需求量發(fā)生變化時(shí),引起供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)庫存量的急劇變化.27零售商如果需求每周增加100件,到每周1100件，則會(huì)下訂單1300件到批發(fā)商（1100+（2200-2000））最后制造商下達(dá)生產(chǎn)指令生產(chǎn)9100件（3700+7400-2000）28為什么會(huì)產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)？需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確---依據(jù)訂單、信息不準(zhǔn)確訂貨提前期過長---延遲大、響應(yīng)不及時(shí)批量訂貨---不連續(xù)、數(shù)量不均衡由于采用定期檢查庫存策略由于運(yùn)輸工具原因由于希望享受批量折扣原因價(jià)格波動(dòng)---銷售與物流計(jì)劃不協(xié)作很多情況下是由于企業(yè)的促銷活動(dòng)所致對(duì)缺貨的過度響應(yīng)---上下游之間不溝通29如何減小牛鞭效應(yīng)？通過集中信息減少整個(gè)供應(yīng)鏈的不確定性向供應(yīng)鏈每一環(huán)節(jié)提供有關(guān)其顧客的顧客的需求信息。減小變易性無計(jì)劃的短期促銷活動(dòng)對(duì)供應(yīng)鏈的整體運(yùn)營是一種隨機(jī)擾動(dòng)縮短提前期縮短訂貨提前期縮短生產(chǎn)提前期建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系實(shí)行VMI3031關(guān)于外包通過從外部購買，企業(yè)把更多的精力和資源集中于自己的主要業(yè)務(wù)，做自己專長的事情，這已成為當(dāng)前的趨勢(shì)外包專注于價(jià)值增值活動(dòng)和核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升32外包有什么好處？有沒有壞處？33供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理涉及兩條平行軌道行業(yè)中的買家關(guān)注采購和供應(yīng)管理批發(fā)和零售商關(guān)注運(yùn)輸和物流第三方服務(wù)商參與其中。34供應(yīng)鏈管理的要素供應(yīng)鏈要素重要內(nèi)容采購運(yùn)營配送整合供應(yīng)商聯(lián)盟、供應(yīng)商管理、戰(zhàn)略采購需求管理、MRP、ERP、JIT、TQM運(yùn)輸管理、客戶關(guān)系管理、網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)、服務(wù)化物流協(xié)作/整合行為、全球整合問題、運(yùn)營評(píng)估35供應(yīng)鏈中的物流物流是供應(yīng)鏈上物品的實(shí)體流動(dòng)。物流活動(dòng)：關(guān)鍵性物流活動(dòng)客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)輸庫存管理信息流動(dòng)和訂單處理支持性物流活動(dòng)倉儲(chǔ)物料搬運(yùn)采購保護(hù)性包裝與生產(chǎn)/運(yùn)作部門合作信息維護(hù)36物流活動(dòng)組織內(nèi)部的物流外部物流：運(yùn)進(jìn)運(yùn)出37第三方物流第三方物流Thirdpartlogistics（TPL）由供方與需方以外的物流企業(yè)提供物流服務(wù)的業(yè)務(wù)模式。(物流術(shù)語)38成功供應(yīng)鏈管理的要求信任有效溝通供應(yīng)鏈可視性事件管理能力運(yùn)輸延遲或存量低等非計(jì)劃事件的反應(yīng)能力供應(yīng)鏈績(jī)效考核39供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系客戶服務(wù)生產(chǎn)與質(zhì)量資產(chǎn)管理成本訂單準(zhǔn)確率發(fā)運(yùn)錯(cuò)誤循環(huán)時(shí)間補(bǔ)充訂貨準(zhǔn)時(shí)交貨率脫銷率飽和率人均發(fā)運(yùn)系統(tǒng)人工費(fèi)系統(tǒng)生產(chǎn)指數(shù)破損率退貨率信用要求數(shù)破損物價(jià)值庫存周轉(zhuǎn)負(fù)擔(dān)成本廢棄的庫存庫存水平供應(yīng)天數(shù)凈資產(chǎn)回報(bào)投資回報(bào)全部成本和單位成本銷售百分比成本進(jìn)出貨運(yùn)輸費(fèi)倉庫成本管理成本直接人工費(fèi)退費(fèi)成本40供應(yīng)鏈運(yùn)營參考模型（SCOR）類型考核指標(biāo)可靠性準(zhǔn)時(shí)交貨、訂單完成提前期、庫存滿足率、訂單完美完成率靈活性供應(yīng)鏈反應(yīng)時(shí)間、生產(chǎn)柔性費(fèi)用供應(yīng)鏈管理成本、擔(dān)保費(fèi)用占收入百分比、員工價(jià)值附加率資產(chǎn)/利用率庫存總供給天數(shù)、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率41如何創(chuàng)造有效供應(yīng)鏈1、確定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)2、合并和協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈內(nèi)部活動(dòng)3、與供應(yīng)商和顧客的協(xié)調(diào)溝通4、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)計(jì)劃的制定和執(zhí)行5、建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系必須考慮績(jī)效因素質(zhì)量成本柔性速度客戶服務(wù)42權(quán)衡批量——庫存批量增大，導(dǎo)致安全庫存的增加。牛鞭效應(yīng)。庫存——運(yùn)輸成本成本運(yùn)輸成本庫存成本批量43提前期——運(yùn)輸成本：滿載多樣化產(chǎn)品——庫存延遲成本——客戶服務(wù)大批量可減少生產(chǎn)成本與運(yùn)輸成本提前期會(huì)增加減少中間環(huán)節(jié)物流成本客戶服務(wù)水平的改進(jìn)成本,收入100%0收入利潤貢獻(xiàn)利潤最大化

44采購采購界面45采購步驟選擇供應(yīng)商驗(yàn)貨接收收到采購申請(qǐng)下訂單跟單46集中采購與分散采購集中采購把采購工作集中到一個(gè)部門管理，最極端的情況是，總公司各部門、分公司以及各個(gè)工廠均沒有采購權(quán)責(zé)。適用對(duì)象：產(chǎn)銷規(guī)模不大、采購量均勻的企業(yè)；或者工廠較為集中和各部門信息交流順暢的企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：規(guī)模采購，增強(qiáng)談價(jià)能力，獲取更低的采購價(jià)格更好的服務(wù)水平物料容易達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化管理層次少，利于采購控制利于專