61/61跨國收購如何跨越溝通的障礙——以聯(lián)想為例摘要：隨著國內(nèi)競爭對手的成長、國外企業(yè)的進(jìn)入和許多行業(yè)增長速度放緩，國內(nèi)市場竟?fàn)幦遮吋ち遥_拓海外市場成為一些中國企業(yè)海外經(jīng)營的要緊目的。中國企業(yè)結(jié)合自身優(yōu)勢并購海外企業(yè)。利用被并購企業(yè)的品牌和銷售渠道，無疑是一種進(jìn)入國際市場的有效途徑。但在跨國并購的過程中，必定會出現(xiàn)各種問題和障礙。因此，我們以聯(lián)想為例，來探討如何解決這些問題。研究背景與目的一、研究緣故：迄今為止，世界范圍內(nèi)共出現(xiàn)過五次大的企業(yè)并購浪潮。在1995年掀起的第五次企業(yè)并購浪潮中，在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，跨國公司以強(qiáng)化市場地位、降低成本、提高效率、優(yōu)化資源配置為目的的跨國并購差不多成為國際資本運(yùn)動的要緊形式。中國差不多參與世界跨國公司進(jìn)展的潮流。自改革開放特不是90年代以來，我國汲取外商規(guī)模不斷擴(kuò)大，外資在國民經(jīng)濟(jì)中的作用越來越大,隨著外商對華投資的連年穩(wěn)定增長，并購活動也悄然開始。面對跨國公司的并購活動對中國的滲透，我們顯然是缺乏充分預(yù)備的。隨著中國經(jīng)濟(jì)國際化進(jìn)程的加快，市場制度和企業(yè)制度的進(jìn)一步完善，將會引發(fā)越來越多的跨國并購現(xiàn)象。特不是在中國初加入世界貿(mào)易組織之際，中國將在投資政策、市場準(zhǔn)入、國民待遇問題上采取更加開放的態(tài)度，由此也將面臨國外跨國公司對國內(nèi)企業(yè)并購的巨大壓力。另一方面，中國自己也已成為相當(dāng)大的海外投資者，開始國際化經(jīng)營。然而，不管是外資并購我國企業(yè)，依舊我國企業(yè)的跨國并購，都處于初級時期。如何運(yùn)用跨國并購理論，借鑒聯(lián)想公司跨國并購的經(jīng)驗(yàn)，使企業(yè)在實(shí)踐中能夠制定正確的戰(zhàn)略，盡可能減少風(fēng)險(xiǎn)和錯誤的發(fā)生，是我們研究的重要課題。研究的重要性：只有加快培育具有國際競爭力的大企業(yè)和企業(yè)集團(tuán),使它們成為中國企業(yè)跨國并購的主體,中國企業(yè)才能進(jìn)入跨國并購的主流之列。培育企業(yè)的國際競爭力應(yīng)從以下幾個方面入手:一是加強(qiáng)企業(yè)制度建設(shè)。加強(qiáng)企業(yè)制度建設(shè)的意義在于通過完善現(xiàn)代企業(yè)制度,明晰產(chǎn)權(quán),理順治理體制,健全經(jīng)營機(jī)制,規(guī)范治理構(gòu),形成良好的成長機(jī)制。只有形成良好的成長機(jī)制,企業(yè)才能在國際并購市場中嶄露頭角,才能通過并購實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長。二是制定和實(shí)施正確的經(jīng)營戰(zhàn)略。中國企業(yè)在跨國并購過程中,應(yīng)當(dāng)首先明晰自己的總體經(jīng)營戰(zhàn)略,分析自己在戰(zhàn)略上的優(yōu)劣勢,在此基礎(chǔ)上,通過跨國并購彌補(bǔ)企業(yè)的戰(zhàn)略劣勢,構(gòu)畫企業(yè)的全球戰(zhàn)略布局,推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式進(jìn)展。在這方面,經(jīng)驗(yàn)豐富的跨國企業(yè)為中國企業(yè)作出了專門好的表率。例如在通用汽車并購韓國大宇的過程中,從一開始便清晰地表明了自己的戰(zhàn)略意圖,并為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行了精心的策劃,結(jié)果是通用汽車用最合理的價格獲得了大宇最核心的資產(chǎn)。三是重視核心能力的培育。世界級企業(yè)大都有強(qiáng)大的核心能力。核心能力能為企業(yè)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域和新市場的拓展提供動力。以核心能力為動力的業(yè)務(wù)拓展和市場拓展,能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì),能使企業(yè)在多個產(chǎn)品市場上都能獲得競爭優(yōu)勢。擁有和具備了核心能力,企業(yè)就擁有了通過并購進(jìn)入多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域和市場領(lǐng)域的動力源泉,就獲得了成長的動力。四是不斷提高自身的素養(yǎng)與能力。與世界級大企業(yè)相比,中國大企業(yè)在對環(huán)境變化做出迅速反應(yīng)的能力、經(jīng)營戰(zhàn)略治理與實(shí)施的能力、技術(shù)創(chuàng)新與研發(fā)的能力、整合內(nèi)外部資源的能力、治理多元化業(yè)務(wù)的能力等方面均有專門大差距。因此,中國大企業(yè)必須從總體上提升企業(yè)的素養(yǎng),逐步形成擁有知名品牌和自主知識產(chǎn)權(quán)、主業(yè)突出、具有核心能力的大企業(yè)。三、研究的目的及探討的問題：現(xiàn)在在全球范圍內(nèi),隨著經(jīng)濟(jì)的一體化,并購差不多成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)實(shí)力、提高效率的重要手段。然而,不同的企業(yè)存在的文化差異。在并購過程中,文化差異會產(chǎn)生文化沖突,并導(dǎo)致大部分企業(yè)并購后未能實(shí)現(xiàn)期望價值。許多企業(yè)在并購前較多重視戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)因素,忽略了目標(biāo)企業(yè)的文化背景,對雙方企業(yè)文化的兼容性可能不足,更沒有考慮到并購后企業(yè)文化的整合與治理。隨著中國改革開放的逐步深入,中國企業(yè)開始了一系列的跨國并購活動。然而,中國企業(yè)的大多數(shù)跨國并購專門難成功達(dá)到預(yù)期目的,同時存在著專門大的失敗風(fēng)險(xiǎn)。研究結(jié)果顯示,文化差異是大多數(shù)并購失敗的要緊緣故。中國企業(yè)的海外并購面臨著國家文化差異和企業(yè)文化差異的雙重阻礙。如何進(jìn)行有效的跨文化治理,發(fā)揮并購的協(xié)同效應(yīng),提高并購成功率,成為中國公司亟待解決的課題。本文從國際并購和文化理論研究入手,先介紹國家文化和企業(yè)文化的概念、內(nèi)涵、特性,解析并購中的企業(yè)文化沖突及產(chǎn)生緣故。然后運(yùn)用文化維度理論,詳細(xì)地分析了聯(lián)想公司在國際兼并和收購過程中的文化差異、沖突的根源,和治理策略的分析和對比研究,闡明國家文化差異和企業(yè)文化差異,并購前的文化適應(yīng)性分析并從中學(xué)習(xí)到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。文獻(xiàn)探討參考文獻(xiàn)：《國際公關(guān)》2009年第6期.范躍進(jìn)等.《世界經(jīng)濟(jì)年度報(bào)告》.中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2004

北京大學(xué)中國國民經(jīng)濟(jì)核算與經(jīng)濟(jì)增長研究中心.中國經(jīng)濟(jì)增長報(bào)告（2004）.中國經(jīng)濟(jì)出版社，2004四川大學(xué)治理學(xué)院

趙昌文、毛道維來源：《治理世界》2000年第2期

2001-04-05石瑩瑩[期刊論文]-產(chǎn)業(yè)與科技論壇2008(12)束景虹[期刊論文]-財(cái)會月刊(綜合版)2009(1)在聯(lián)想宣布收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)后，中國媒體及分析家們立即從戰(zhàn)略的角度對此次并購進(jìn)行了大量的報(bào)道及分析。這些分析大概都暗示著一個假設(shè)：假如企業(yè)并購在戰(zhàn)略上是最佳的，那么并購確實(shí)是成功的。而海外的輿論卻有著不一樣的聲音。IBM的職員十分擔(dān)心他們是否會被新的公司所認(rèn)可并得到公正的待遇。美國《商業(yè)周刊》的評論文章寫到：中國的許多企業(yè)仍然面臨許多內(nèi)部問題，企業(yè)的成功往往來源于某個具有領(lǐng)導(dǎo)才能的個人，而整個公司的治理仍然十分粗放。企業(yè)并購，特不是跨國的企業(yè)并購是一個“戰(zhàn)場，而不是一個鋪滿了玫瑰的溫床”。選擇合適的并購目標(biāo)并簽訂了有利的并購協(xié)議只是一切的開始。并購后企業(yè)戰(zhàn)略框架的制定、業(yè)務(wù)的整合、并購后整合的治理，和對企業(yè)內(nèi)外部的溝通都阻礙了企業(yè)并購的成功與否。而企業(yè)文化的整合又是在并購后整合過程中最困難的任務(wù)，因?yàn)槲幕恼仙婕暗綄θ说男袨?、行為?guī)則乃至價值觀的改變。中國企業(yè)的跨國并購正面臨著這種來自企業(yè)文化差異的挑戰(zhàn)。海外投資銀行的分析家普遍認(rèn)為，聯(lián)想除了面臨著實(shí)現(xiàn)雙方在業(yè)務(wù)上整合的挑戰(zhàn)外，還面臨著應(yīng)對東西方文化差異，以及中國企業(yè)與美國企業(yè)在文化上的差異的挑戰(zhàn)。雙方如何在最短的時刻里建立一種文化融合的模式在專門大程度上決定著并購的成功。來自職員、媒體、及投資者的擔(dān)心并非是沒有道理的。這些擔(dān)心反映了企業(yè)在跨國并購中所面臨的另外一個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：文化的沖突與整合。在對歐洲100位高管人員進(jìn)行的他們所參與的700個并購案例的調(diào)研結(jié)果顯示：企業(yè)并購最大的障礙是來自“文化和人”方面。從某種意義上講，文化的整合比技術(shù)或業(yè)務(wù)上的整合更難，因?yàn)槲幕恼蠣可娴较殕T的顧慮并建立一種新的觀念，而這是一個相當(dāng)復(fù)雜而漫長的過程。但從并購的成功要素來看，并購后整合應(yīng)該是一種快速的整合，因?yàn)樵谡系倪^程中職員生產(chǎn)率降低，會直接阻礙企業(yè)的效益。因此，如何在最短的時刻內(nèi)實(shí)現(xiàn)文化的整合也就成了并購后整合的關(guān)鍵成功要素。那么關(guān)于中國正在進(jìn)行海外擴(kuò)張的企業(yè)而言，究竟什么是企業(yè)文化？跨國并購企業(yè)文化整合的挑戰(zhàn)及整合模式有幾種？它與國內(nèi)并購中的文化整合有什么差異？中國企業(yè)該如何進(jìn)行跨國并購中的文化整合？這些差不多上正在實(shí)施或立即實(shí)施跨國并購的中國企業(yè)所要考慮的問題。企業(yè)文化阻礙下的并購整合對企業(yè)文化的定義多種多樣，不同的定義側(cè)重于不同的問題或側(cè)重不同的分析層次。需要指出的是，企業(yè)的文化并非是一元化的概念。在許多情況下，同一個企業(yè)中會存在不同的子文化（subculture）。這些子文化有可能是依照業(yè)務(wù)、依照職能、依照職業(yè)，或依照區(qū)域進(jìn)行區(qū)分的?？傮w而言，企業(yè)文化是企業(yè)的職員所共同擁有的信念（belief）、決策的前提（assumptions）、及行為準(zhǔn)則（rulesofthegame）。企業(yè)文化與企業(yè)許多規(guī)章的區(qū)不在于企業(yè)文化是一種暗示或潛在的（implicit）指引行動的原則，而規(guī)章制度是企業(yè)文化的一種體現(xiàn)，是明示（explicit）的制度。盡管規(guī)章制度是企業(yè)文化的一種體現(xiàn)，而對企業(yè)起決定性作用則是企業(yè)文化中“看不見”的部分。對企業(yè)文化的理解需要對企業(yè)總體的文化、子文化、及其這些文化是如何互相作用以阻礙企業(yè)的決策及行為進(jìn)行分析。經(jīng)驗(yàn)證明，企業(yè)文化不僅對企業(yè)的治理方式及企業(yè)的行為產(chǎn)生阻礙，而且企業(yè)文化與其戰(zhàn)略的匹配程度也直接阻礙了企業(yè)的戰(zhàn)略是否能夠成功實(shí)施。企業(yè)并購整合的目的是實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益的最大化。而協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)往往會面臨一系列的困難及問題：如治理方式的差異，薪酬體系的差異，職員對組織變革的反對，及職員對并購另一方文化及行為的不適應(yīng)等等。企業(yè)假如不能在盡量短的時刻內(nèi)，成功地解決這些問題會導(dǎo)致效率的下降，人員的流失，乃至整個并購失敗。中國企業(yè)面臨的跨文化整合難題傳統(tǒng)對并購中文化整合的分析往往側(cè)重對企業(yè)文化層面文化差異的研究，及企業(yè)在整合過程中應(yīng)對如此的差異。如前文所述，企業(yè)文化的差異是職員在共同信念、決策前提，及行為準(zhǔn)則上的差異。它具體體現(xiàn)在：傳統(tǒng)與創(chuàng)新、民主與集中、個人主義與團(tuán)隊(duì)協(xié)作等各個緯度。企業(yè)文化的沖突會給企業(yè)的并購帶來多方負(fù)面的阻礙：首先，文化的沖突會使被并購方在與并購方合作時產(chǎn)生不信任感及對前途的不確定性。這會導(dǎo)致其對個人事務(wù)的關(guān)注程度大大提高，從而降低工作效率甚至到競爭企業(yè)中去工作。其次，文化的沖突也會直接導(dǎo)致職員對企業(yè)缺乏認(rèn)同感和敬業(yè)精神。在與并購方進(jìn)行合作時，在關(guān)心并購方解決問題、信息提供，及共同工作方面職員的合作程度也會大大降低。在全球經(jīng)濟(jì)一體化及跨國并購大幅度增長的前提下，對企業(yè)層面文化沖突的分析差不多不能為企業(yè)帶來更多的指導(dǎo)意義，許多企業(yè)層面文化沖突的分析在跨國界的情況下并不適用。因?yàn)樵谝粋€國家內(nèi)的企業(yè)文化是受國家文化的阻礙的。難題一：中國企業(yè)與發(fā)達(dá)國家企業(yè)明顯的文化差異加大了整合難度與國內(nèi)企業(yè)并購（DM&A）不同的是，跨國企業(yè)的并購（IM&A）在文化整合上面臨更大的挑戰(zhàn)：并購方在并購時，面臨的不只是企業(yè)層面的文化差異及沖突，還包括國家文化的差異及沖突。一般來看，國家文化的差異要緊體現(xiàn)在個人主義與集體主義、與權(quán)力的距離，對不確定性的同意程度等方面。企業(yè)層面的文化差異往往差不多上國家文化在這三個緯度上差異的不同體現(xiàn)。與美國文化相比，歐洲文化更強(qiáng)調(diào)集體主義和團(tuán)隊(duì)協(xié)作。而美國企業(yè)相對注重個人主義。這種國家文化的差異在企業(yè)文化中體現(xiàn)在對高管人員的薪酬體制上。因此，在美國企業(yè)與歐洲企業(yè)的并購案例中，薪酬往往差不多上整合的焦點(diǎn)及不和諧聲音的根源。又如：在歐洲，特不是法國和德國，職員們不喜愛不確定性，他們需要明白并購對他們的企業(yè)和個人帶來什么樣的阻礙。國家的勞動法對解雇職員的嚴(yán)格規(guī)定及對職員的愛護(hù)是對確定性的需求的體現(xiàn)。因此，這對在歐洲經(jīng)營的美國公司是一件十分頭痛的事。比如上個世紀(jì)90年代初期的歐洲迪斯尼公司，他們吃驚地發(fā)覺，在歐洲他們專門難將職員數(shù)量與業(yè)務(wù)現(xiàn)狀保持一致。美國“自由就業(yè)”的觀念盡管能夠在美國保證勞動力自由流淌，但在歐洲并不適用。而從中國企業(yè)的文化特征來看，一方面中國人對風(fēng)險(xiǎn)的同意程度高，另一方面又傾向于遠(yuǎn)離權(quán)力中心，這就導(dǎo)致了中國企業(yè)的成敗往往取決于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)。他們在組織職能并不完善的情況下，通過對下級的直接干預(yù)來治理企業(yè)，而下級更多的是服從領(lǐng)導(dǎo)的安排。顯然，假如通過這種方式來治理其他發(fā)達(dá)國家的企業(yè)，是行不通的。因?yàn)?，在這些國家的企業(yè)中，企業(yè)中層往往扮演特不重要的角色。此外，國家在跨國并購過程中，企業(yè)高層治理人員通常把自己定位于民族文化的代表精英，他們不情愿在文化整合上做出任何有損于民族文化的決策。同樣，假如中國企業(yè)在短期內(nèi)就照搬發(fā)達(dá)國家的治理模式，由于人才能力和文化方面的緣故，使得這種做法也無法真正獲得成功。這就使實(shí)施海外并購后的企業(yè)必定處于一種多元文化并存的狀態(tài)，加大了文化整合的難度（見圖二）。難題二：海外被并購企業(yè)對中國企業(yè)文化的認(rèn)同度低顯然，面對企業(yè)文化和國家文化的兩層差異，并購雙方對彼此文化的認(rèn)同和同意程度就成了文化整合的關(guān)鍵因素。依照被并購企業(yè)對保留自身文化的認(rèn)同程度及并購企業(yè)文化吸引力的不同，文化整合的模式要緊有4種。在“整合”的情況下，被并購方對自身文化和對方的文化都有專門高的認(rèn)同感，企業(yè)文化整合的結(jié)果是雙方差不多保持文化上的相對獨(dú)立。因此如此的獨(dú)立必須是并購企業(yè)所同意的。在組織及業(yè)務(wù)上，雙方的整合是完全的。在“同化”的情況下，被并購企業(yè)放棄自身的文化，完全同意了并購企業(yè)的文化。如此的文化整合往往是被并購企業(yè)的文化相對不成熟或不利于企業(yè)進(jìn)展。例如，許多墨西哥企業(yè)在被美國企業(yè)收購后，放棄其以往的文化，同意了美國的企業(yè)文化。在“迷?！钡那闆r下，被并購企業(yè)的職員對自身文化認(rèn)同度低，但又不希望被融入到新的文化中。這時的職員處于一種孤立、困惑的狀態(tài)。盡管被并購企業(yè)的文化會迅速解體，但新文化的建立是一個十分漫長的過程。在“獨(dú)立”的情況下，被并購方有著文化優(yōu)越感，對并購方的文化認(rèn)同度低。因此，雙方在整合上是十分困難的，被并購方不情愿以任何形式與并購方進(jìn)行整合目前在中國企業(yè)進(jìn)行海外擴(kuò)張的過程中，被并購企業(yè)所在國的職員、媒體、投資者甚至是工會仍然對中國企業(yè)持一種懷疑的態(tài)度和偏見。低價格的產(chǎn)品和低效率的企業(yè)往往依舊中國企業(yè)在海外的形象。在如此的印象下，被并購企業(yè)一般職員擔(dān)心自己的就業(yè)，治理人員擔(dān)心自己的職位，投資者擔(dān)心自己的回報(bào)。由于他們普遍對中國企業(yè)文化的認(rèn)同度低，同時由于這些被并購企業(yè)具有悠久的歷史和十分成熟的企業(yè)環(huán)境，他們往往會對自身文化的認(rèn)同度高，在這種情況下，假如中國企業(yè)將自身的文化強(qiáng)加給被并購企業(yè)，其結(jié)果往往是處于“獨(dú)立”的各持己見狀態(tài)。如此會使雙方在業(yè)務(wù)及組織上的整合都受到阻礙，整合的難度將大幅度增加。TCL在收購湯姆遜后就遇到了類似的情況，盡管RCA還處于經(jīng)營虧損的狀態(tài)，但RCA依舊拒絕同意TCL關(guān)于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，引入中國設(shè)計(jì)的成本更具競爭力的產(chǎn)品的建議。由此可見，與發(fā)達(dá)國家企業(yè)間并購后的文化整合相比，中國企業(yè)面臨的文化整合難度將會大專門多。這確實(shí)是部分資料強(qiáng)調(diào)的企業(yè)并購中文化的重要性。

近年來，許多跨國工業(yè)公司已超越了簡單一體化戰(zhàn)略，上升到更為高級的“復(fù)合一體化”戰(zhàn)略，即把子公司的經(jīng)營活動納為其整體價值鏈的組成部分。通訊和信息技術(shù)方面的突破使跨國工業(yè)公司得以在更寬敞的區(qū)域內(nèi)及時協(xié)調(diào)更多的子公司行動。各國市場需求結(jié)構(gòu)的趨同也是促進(jìn)復(fù)合一體化戰(zhàn)略形成的重要因素之一。隨著越來越多的產(chǎn)品以相同或類似的面孔和方式銷往不同的國家，競爭迫使企業(yè)尋求其整體價值鏈的成本節(jié)約和利潤最大化，所有這些都要求跨國公司依照整體利益最大化的原則，重新安排自己的職能布局和生產(chǎn)布局，需要母公司與其子公司和聯(lián)盟企業(yè)之間加強(qiáng)聯(lián)系和協(xié)調(diào)，采取一致的行動。因此，在復(fù)合一體化經(jīng)營戰(zhàn)略下，不同國際區(qū)位獨(dú)立行為的價值，不是依據(jù)其在東道國獲得的利潤來衡量，而是依照其對工業(yè)跨國公司整體目標(biāo)作出的貢獻(xiàn)來推斷，這也確實(shí)是跨國工業(yè)公司全球經(jīng)營戰(zhàn)略。跨國收購如何跨越溝通的障礙，究其全然緣故,并非資金不夠,更非出價不高,而是中國企業(yè),甚至整個中國國家的“軟實(shí)力”還不夠。假如講企業(yè)規(guī)模和資金實(shí)力是“商業(yè)因素”的話,我們必須更加清醒地意識到,中國企業(yè)在“走出去”過程中將會遇到的困難與挑戰(zhàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越單純的、表層的“商業(yè)因素”,更加復(fù)雜的、深層的“非商業(yè)因素”往往起著更加決定性的作用。這其中既包括政治與制度方面的差異,也包括溝通和文化方面的障礙。更為重要的是,這些領(lǐng)域恰恰依舊中國企業(yè)所不熟悉和不擅長的,與具備豐富經(jīng)驗(yàn)的老牌跨國公司相比,這些正是我們要盡快彌補(bǔ)的“短板”。國際社會對中國企業(yè)知之甚少。對大多數(shù)西方民眾而言,中國仍然是一個特不陌生的國度,而對中國企業(yè)和品牌的認(rèn)知度則更低。跨國兼并戰(zhàn)略：回歸主業(yè)和協(xié)作型競爭。跨國公司自誕生之日起，購并活動就沒有間斷過，購并已成為跨國公司進(jìn)行國際直接投資，進(jìn)入國際市場的一個重要方式?？v觀跨國購并的百年浪潮，我們發(fā)覺并購的戰(zhàn)略雖幾經(jīng)變化，但主題是回歸主業(yè)和協(xié)作型競爭。

第一時期：在二戰(zhàn)前，跨國工業(yè)公司的經(jīng)營方式要緊是通過對產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售各個環(huán)節(jié)的治理和優(yōu)化來促進(jìn)企業(yè)進(jìn)展的。這一時期，美國的跨國工業(yè)企業(yè)進(jìn)行了最初的并購嘗試。由于這一期間，企業(yè)大差不多上單一的產(chǎn)業(yè)形態(tài)如鋼鐵、汽車等，因此生產(chǎn)企業(yè)出于掌握原材料供應(yīng)和產(chǎn)品銷售的主動權(quán)以及操縱更多的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，需要兼并上游或下游企業(yè)。例如成立不久的通用汽車公司1925年收購了英國的伏克斯豪爾公司，1929年收購了德國的亞當(dāng)?奧佩公司，1932年收購了澳大利亞的霍爾登公司。其他公司如杜邦公司、美國煙草也有類似的行為。

第二時期：從戰(zhàn)后到70年代，企業(yè)經(jīng)營表現(xiàn)為一業(yè)為主，多元為輔的形態(tài)。大型跨國工業(yè)公司多以進(jìn)展某一支柱產(chǎn)業(yè)為主線，同時進(jìn)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)，致力于產(chǎn)品的多樣化和系列化，并注重通過縱橫向一體化和相關(guān)多元化進(jìn)展產(chǎn)業(yè)規(guī)模，建立產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。60年代前后世界工業(yè)的一大特點(diǎn)確實(shí)是不同行業(yè)、不同產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)之間的混合兼并開始出現(xiàn)。例如at＆t往常要緊經(jīng)營電訊器材，后來進(jìn)展成為“從方便面到導(dǎo)彈”無所不包的經(jīng)營模式。

第三時期，許多跨國工業(yè)公司的多元化兼并后出現(xiàn)了經(jīng)營失敗，例如索尼的虧損，引起了理論界、企業(yè)界的反思。企業(yè)對多元化經(jīng)營的認(rèn)識開始深化，跨國工業(yè)企業(yè)的經(jīng)營出現(xiàn)了行業(yè)集中和產(chǎn)業(yè)集中的特點(diǎn)，要緊致力于進(jìn)展主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，形成核心優(yōu)勢。一些從事多元化經(jīng)營的企業(yè)也開始通過分業(yè)治理，使下屬企業(yè)成為獨(dú)立經(jīng)營的專業(yè)板塊或出售部分與主業(yè)無關(guān)的資產(chǎn)或業(yè)務(wù)。90年代以來，跨國界的大規(guī)模并購不再一味地強(qiáng)調(diào)對抗和競爭，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合成為它們獲得競爭優(yōu)勢的要緊手段。許多企業(yè)開始將目光越來越多地聚攏在聯(lián)合上，企業(yè)并購被提上戰(zhàn)略的高度加以重視。如1998年8月發(fā)生的阿莫科英國石油公司并購案，9月發(fā)生的克萊斯勒―奔馳合并案，都大大提高了它們的國際競爭力。在以高技術(shù)為內(nèi)涵的行業(yè)，來自技術(shù)創(chuàng)新的威脅，也使跨國公司走上了聯(lián)合之路，以形成強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力。制藥業(yè)中的葛蘭索―威爾康、百美―施貴寶的合并實(shí)現(xiàn)了技術(shù)互補(bǔ)，培育了強(qiáng)大的新藥創(chuàng)制能力。戰(zhàn)略并購導(dǎo)致了產(chǎn)業(yè)資源的重新配置，使得國際市場的競爭格局出現(xiàn)協(xié)作型競爭的局面。中國大型工業(yè)企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇須建立在“組織與環(huán)境之間的關(guān)系”這一差不多命題之上，企業(yè)組織的變化和企業(yè)環(huán)境的變化及這些變化之間的相互作用和阻礙，始終是企業(yè)戰(zhàn)略治理的基石。關(guān)于企業(yè)的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略而言，戰(zhàn)略選擇必須是企業(yè)進(jìn)展目標(biāo)與國家對外經(jīng)濟(jì)進(jìn)展目標(biāo)的雙重體現(xiàn)。前一個方面體現(xiàn)為企業(yè)擴(kuò)大市場、獵取資源和先進(jìn)技術(shù)等尋求國外進(jìn)展的內(nèi)在要求，后一個方面體現(xiàn)為國內(nèi)市場結(jié)構(gòu)、資源稟賦和國際競爭力比較優(yōu)勢等因素對企業(yè)進(jìn)展目標(biāo)構(gòu)成的環(huán)境約束，這一環(huán)境也是政府制訂對外經(jīng)濟(jì)進(jìn)展目標(biāo)的依據(jù)。因此，企業(yè)進(jìn)展目標(biāo)與國家對外經(jīng)濟(jì)進(jìn)展目標(biāo)應(yīng)該講是一致的。我們主張?jiān)谥袊笮凸I(yè)企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略選擇問題上，企業(yè)應(yīng)是主導(dǎo)方面，而政府只能通過對企業(yè)的各種扶持和產(chǎn)業(yè)政策引導(dǎo)來實(shí)現(xiàn)自己的對外經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)。

建立對外擴(kuò)張戰(zhàn)略的梯度優(yōu)勢，形成技術(shù)層次互補(bǔ)、技術(shù)創(chuàng)新和擴(kuò)散的良性循環(huán)。從世界跨國公司對外擴(kuò)張戰(zhàn)略由“資源―勞動密集型”產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向“資本―技術(shù)密集型”產(chǎn)業(yè)的趨勢，以及中國在國際競爭力中的比較優(yōu)勢來看，中國大型工業(yè)企業(yè)選擇勞動密集型產(chǎn)業(yè)作為國際化經(jīng)營的起點(diǎn)是沒有疑問的，然而，應(yīng)該在勞動密集型產(chǎn)業(yè)內(nèi)形成梯度優(yōu)勢，并逐漸推進(jìn)其產(chǎn)業(yè)高度化。這就需要在國際化經(jīng)營中兼顧發(fā)達(dá)國家和進(jìn)展中國家兩個市場，一方面，利用發(fā)達(dá)國家選擇性極強(qiáng)的市場來促進(jìn)我國大型工業(yè)企業(yè)的新產(chǎn)品的培育和新技術(shù)創(chuàng)新，反過來利用這種技術(shù)創(chuàng)新推動國內(nèi)市場和進(jìn)展中國家市場的產(chǎn)品銷售和市場的擴(kuò)張。另一方面，中國通過多年的建設(shè)和進(jìn)展，已形成了比較完整的工業(yè)體系，擁有比較雄厚的工業(yè)基礎(chǔ)，引進(jìn)技術(shù)和有用技術(shù)可作為中國對進(jìn)展中國家投資的技術(shù)來源。許多進(jìn)展中國家的經(jīng)濟(jì)進(jìn)展水平與中國相近或低于中國，在這些國家投資，有利于獵取資源和發(fā)揮中國大型工業(yè)企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢，能夠促進(jìn)國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

因此，在進(jìn)展中國家市場的經(jīng)營活動應(yīng)該以勞動密集型產(chǎn)品為主，直接投資重點(diǎn)應(yīng)以小規(guī)模生產(chǎn)，勞動密集型產(chǎn)業(yè)為起點(diǎn)，逐步由紡織、食品加工向機(jī)械、電子等勞動、資本和技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)品過渡。在發(fā)達(dá)國家市場的經(jīng)營活動應(yīng)以大規(guī)模生產(chǎn)的勞動、資本和技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)品和高技術(shù)含量的勞動密集型產(chǎn)品為主，例如家用電器、機(jī)電產(chǎn)品等。直接投資的重點(diǎn)應(yīng)該繞開貿(mào)易壁壘，確保出口市場的進(jìn)口替代型和獵取并向國內(nèi)轉(zhuǎn)移先進(jìn)技術(shù)、治理經(jīng)驗(yàn)和知識的產(chǎn)業(yè)。

國際化經(jīng)營戰(zhàn)略選擇及組織創(chuàng)新?？鐕?jīng)營的國際經(jīng)驗(yàn)表明，國際化經(jīng)營一般分為純國內(nèi)銷售、出口和國外生產(chǎn)幾個戰(zhàn)略時期，然而這幾個時期也不是絕對的，因?yàn)榭鐕緫?zhàn)略選擇不僅受國家的特點(diǎn)、工業(yè)的特點(diǎn)和公司的特點(diǎn)阻礙，還受到信息技術(shù)進(jìn)展的阻礙。當(dāng)今的世界經(jīng)濟(jì)中，一批跨國大企業(yè)正扮演著要緊的角色。依照聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議1998年公布的數(shù)據(jù)，1997年全球共有跨國公司4．5萬家，其子公司25萬家。這些企業(yè)操縱了世界生產(chǎn)總值的40％―50％，國際貿(mào)易的50％―60％，國際技術(shù)貿(mào)易的60％―70％，產(chǎn)品研究與開發(fā)的80％―90％，以及對外直接投資的90％。其中，由世界權(quán)威性財(cái)經(jīng)雜志美國《財(cái)寶》每年評出的全球500強(qiáng)，盡管在數(shù)量上只占跨國公司總數(shù)的1％左右，但其銷售額卻占全部跨國公司總銷售額的90％。同時從行業(yè)集中度和其生產(chǎn)經(jīng)營與其他跨國企業(yè)的相關(guān)性等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)看，全球500強(qiáng)都有著極強(qiáng)的代表性。聯(lián)合國《1999年世界投資報(bào)告》的統(tǒng)計(jì)表明，全球工業(yè)500強(qiáng)的總銷售額在1989年已達(dá)45911．5億美元，到1993年則增長到54028．3億美元，平均增長4．15％，高于同期世界經(jīng)濟(jì)增長速度。1990―1993年，全球工業(yè)500強(qiáng)的銷售總額、資產(chǎn)總額盡管分不年均增長2．1996和5．22％，利潤卻出現(xiàn)了每年13．34％的負(fù)增長。而同期服務(wù)業(yè)的情況則好得多，比較1990―1993年度全球服務(wù)業(yè)500強(qiáng)的經(jīng)營規(guī)模，在服務(wù)業(yè)的8個類型中，除儲蓄機(jī)構(gòu)外，其他7類企業(yè)的資產(chǎn)或銷售額均高于全球工業(yè)500強(qiáng)，其中總量增長最快的壽險(xiǎn)業(yè)和金融公司資產(chǎn)總額年均增長分不高達(dá)18．22％和14．62％。其次，公用事業(yè)、商業(yè)銀行、運(yùn)輸和零售業(yè)的資產(chǎn)或銷售額增長分不為8．88％、7．70％、7．37％和7．19％，顯示了服務(wù)業(yè)較之工業(yè)企業(yè)更強(qiáng)勁的增長勢頭。這也體現(xiàn)在1994年的全球綜合500強(qiáng)中，服務(wù)業(yè)跨國公司超過半數(shù)，接近270家，工業(yè)企業(yè)在數(shù)量上則相對落后。1995年以后，這一情況有所改觀，從500強(qiáng)前10名的變化中能夠看出，近幾年全球500強(qiáng)中的前10名企業(yè)，1994年工業(yè)企業(yè)有4家，1995、1996年均占到5家，1997年上升為6家。1998年，由于全球并購浪潮加劇，全年發(fā)生了12500件并購案，總額達(dá)1．6萬億美元，創(chuàng)下了企業(yè)并購的歷史最高紀(jì)錄，因而極大地改變了世界500家大企業(yè)的排行陣容。工業(yè)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，在前10名中的數(shù)量接著保持在6家。2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)在北京宣布以6.5億美元現(xiàn)金及價值6億美元股票(總價值約100億人民幣)拿下了IBM包括Think品牌在內(nèi)的PC業(yè)務(wù)(個人電腦事業(yè)部)。完成后，IBM持有18.5%的聯(lián)想集團(tuán)股份，而聯(lián)想控股將在聯(lián)想集團(tuán)中占有45%左右的股份。依照雙方達(dá)成的協(xié)議，聯(lián)想還可在五年內(nèi)使用IBM的品牌。假如聯(lián)想順利完成收購，那么聯(lián)想就將成為世界上僅次于戴爾、惠普之后第三大PC廠商。

聯(lián)想在并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)前，其收入為30億美元左右，并購?fù)瓿珊?，業(yè)務(wù)額達(dá)到了130億美元，如此境外業(yè)務(wù)占到了公司所有業(yè)務(wù)75%以上的比重，法律風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生了專門大變化。又如，當(dāng)時中國一個專門知名的企業(yè)，在并購后所付出的國外勞工終止合同的費(fèi)用幾乎相當(dāng)于當(dāng)初并購的全部資金。再如，以明基通訊并購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)為例，假如明基按照既定的戰(zhàn)略，手機(jī)是明基以后要緊進(jìn)展的業(yè)務(wù)，但假如靠自身努力，獲得手機(jī)業(yè)務(wù)增長可能需要七八年時間。同時，現(xiàn)在恰逢3G前夜，新一代通信技術(shù)必將拉動用戶對通信終端產(chǎn)生新的需求。并購將有助于明基快速在手機(jī)市場獲得阻礙力。

并購為明基帶來的市場和技術(shù)機(jī)遇特不難得。西門子手機(jī)依靠核心技術(shù)在歐美通信市場深入人心；明基是年輕的品牌，差不多在亞洲市場獲得足夠阻礙力，并在研發(fā)成本和制造成本方面占有優(yōu)勢?，F(xiàn)在西門子技術(shù)與明基市場經(jīng)驗(yàn)的結(jié)合特不美妙。除此之外，并購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)，也將使明基獲得提升品牌的機(jī)遇。明基的品牌只有3年多的歷史，面對的競爭者是三星、LG等這些經(jīng)歷30—40年進(jìn)展的品牌。當(dāng)年輕的明基與古老的德國品牌結(jié)合，當(dāng)明基—西門子作為明基家族的子品牌，明基品牌的內(nèi)涵一定會變得更加豐富。

正如明基所講，并購為明基帶來的市場和技術(shù)機(jī)遇特不難得，現(xiàn)在西門子技術(shù)與明基市場經(jīng)驗(yàn)的結(jié)合特不美妙。現(xiàn)在巨型公司所強(qiáng)調(diào)的多元化，不再是純粹的業(yè)務(wù)多樣化，而是業(yè)務(wù)相關(guān)度極高、資本高度密集的有限多元化。關(guān)于巨型公司而言，一些業(yè)務(wù)的剝離能夠更好地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)優(yōu)勢回歸。同時，并購將助于中國企業(yè)進(jìn)行海外擴(kuò)張，關(guān)鍵在于查找合適的并購目標(biāo)。并購目標(biāo)不應(yīng)限于業(yè)務(wù)本身，而是應(yīng)該在并購中建立海外伙伴關(guān)系，并尋求業(yè)務(wù)可持續(xù)進(jìn)展的動力。

當(dāng)前中國企業(yè)在進(jìn)行境外收購時，收購目標(biāo)往往是一些效益差但品牌好的跨國公司業(yè)務(wù)部門，并購作為專門的法律交易過程，有著復(fù)雜的法律關(guān)系，因而，在并購過程中，對如下幾個問題要給予足夠的注意：

1、跨國并購政治法律限制中的風(fēng)險(xiǎn)

跨國并購中，來自域內(nèi)外的政治法律的限制或風(fēng)險(xiǎn)是專門大的。在法律限制方面，以美國為例，產(chǎn)品在涉及高新科技時會遇到“技術(shù)出口限制”的問題。一項(xiàng)基于美國的技術(shù)往往因擔(dān)心他國在軍事方面的應(yīng)用而限制向他國出口是常有的情況，即使同意他國客戶購買，該客戶也要做出購買后服從美國法律要求的承諾。假如能夠收購成功，收購后的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也是應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)考慮的。在收購時期，法律風(fēng)險(xiǎn)盡管集中，但時刻和范圍有限；而在經(jīng)營時期，法律風(fēng)險(xiǎn)的時刻和范圍無限，其中可能包括各類法律風(fēng)險(xiǎn)和事件，嚴(yán)峻程度并不亞于收購時期。中國企業(yè)在并購后的境外經(jīng)營過程中，由于原來所處的本國法律環(huán)境相對寬松，因而在環(huán)保、勞工、知識產(chǎn)權(quán)、競爭及壟斷等方面容易因預(yù)備不足或未形成良好適應(yīng)而帶來苦惱。此外，由于文化積淀與法律環(huán)境的不同，企業(yè)在境外經(jīng)營的付出遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出當(dāng)初的想像。因此，在高新技術(shù)企業(yè)的跨國并購中，須注意以下幾個法律問題：

（1）法律限制中的法律風(fēng)險(xiǎn)

在法律壁壘方面，大多數(shù)情況下股份轉(zhuǎn)讓會受到目標(biāo)公司議事程序或股東協(xié)議的限制，包括優(yōu)先購買權(quán)(同等條件下，股東有優(yōu)先購買的權(quán)利)和董事會批準(zhǔn)(《公司章程》對股份轉(zhuǎn)讓時董事會通過比例等的規(guī)定)。假如目標(biāo)公司是到家庭企業(yè)或風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)時，涉及法律會更加復(fù)雜，假如是合伙企業(yè)或合資企業(yè)，則必將引發(fā)與第三方的實(shí)質(zhì)性談判。同時，跨境并購可能還會存在反托拉斯和行業(yè)治理限制等，需要引起足夠重視。在涉嫌競爭壟斷事宜或有關(guān)國家安全利益時，收購前提是要得到目標(biāo)公司所在國政府的批準(zhǔn)，企業(yè)在這方面要早做預(yù)備。

（2）政治風(fēng)險(xiǎn)

以中海油投標(biāo)收購優(yōu)尼科事件為例，中海油的投標(biāo)在美國政界激起史無前例的反對聲浪。通常情況下，這類收購本來就須獲得美國政府批準(zhǔn)，但此次美國政客卻要求實(shí)施更加嚴(yán)格的審查。盡管從客觀的角度來看，這些障礙最終能夠克服，但是結(jié)果表明，上述政治壓力依舊發(fā)生了重大阻礙。至于阻礙方式，按中海油的公開講法，確實(shí)是“制造不穩(wěn)定因素，使風(fēng)險(xiǎn)水平達(dá)到不可同意的高度”，最終破壞了交易。

我們換一個角度考慮，即使獲得了美國政府的批準(zhǔn)，也不一定會改變該交易在美國所面臨的政治上的負(fù)面情緒。這種持續(xù)的負(fù)面政治情緒可能表現(xiàn)為對收購后企業(yè)行為的吹毛求疵。在所有權(quán)和治理權(quán)轉(zhuǎn)移之后，一旦優(yōu)尼科被指犯有違反環(huán)保法、勞動法或侵犯知識產(chǎn)權(quán)等行為，勢必引燃強(qiáng)烈的負(fù)面公眾情緒。上述各類事項(xiàng)在美國均有高度的政治敏感性。鑒于在美國有專門多人對中國企業(yè)存有明顯的疑慮，在這些方面稍有不慎即可觸發(fā)過度的公眾反應(yīng)，包括公眾抗議、抵制活動，以致使企業(yè)蒙受重大經(jīng)濟(jì)損失。

2、跨國并購域外知識產(chǎn)權(quán)愛護(hù)中的法律風(fēng)險(xiǎn)

國內(nèi)關(guān)于知識產(chǎn)權(quán)方面立法較為完備，但起訴的案件并不多，而國外企業(yè)在知識產(chǎn)權(quán)法方面經(jīng)驗(yàn)豐富，措施多而有效。因此，中國企業(yè)在跨境收購后的境外經(jīng)營中應(yīng)多方注意，要注意目標(biāo)公司的知識產(chǎn)權(quán)有無瑕疵，確保收購后沒有不利阻礙。

3、跨國并購域外勞動愛護(hù)中的法律風(fēng)險(xiǎn)

收購后的境外經(jīng)營中也可能會涉及到勞動法問題。這對在美國、歐盟經(jīng)營的亞洲企業(yè)表現(xiàn)得尤其突出和敏感，因?yàn)槊罋W法律在愛護(hù)職員權(quán)利方面要求嚴(yán)格，如終止合同的費(fèi)用、通知和協(xié)商的義務(wù)、養(yǎng)老金責(zé)任等，尤其是關(guān)于一些重要雇員的勞動條件和合同條款需要引起高度關(guān)注。

4、跨國并購域外環(huán)境責(zé)任承擔(dān)的法律風(fēng)險(xiǎn)

環(huán)境責(zé)任成為發(fā)達(dá)國家企業(yè)經(jīng)營過程面臨的愈益嚴(yán)峻的責(zé)任。這來自兩個方面，一是收購時由于盡職調(diào)查不力或處理不善留下的后續(xù)苦惱，如目標(biāo)公司在收購前所導(dǎo)致的污染可能會由收購方來支付清理費(fèi)用；另一方面是收購后的經(jīng)營過程中因環(huán)境問題導(dǎo)致的民事或刑事責(zé)任以及對業(yè)務(wù)不利的公眾阻礙。

5、跨國并購域外銷售渠道治理中法律風(fēng)險(xiǎn)

銷售渠道治理也是在實(shí)踐中不可忽視的問題。在域外銷售渠道治理中，一方面要受到域外的法律限制，另一方面，業(yè)務(wù)整合或供應(yīng)鏈整合也是重要的問題。

6、跨國并購公司治理中的法律風(fēng)險(xiǎn)

不管是合作依舊并購，由于東西方人對專門多問題的看法不同而導(dǎo)致其對公司的專門多治理方式持不同觀點(diǎn)。比如個人主義與集體主義的區(qū)不就導(dǎo)致了公司治理職員的方式不同，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不同；而東西方人對權(quán)利、官僚的不同認(rèn)識也導(dǎo)致了他們對經(jīng)理人角色的不同理解。這一切都使不同文化的人專門難真正溝通、融合，他們關(guān)于公司治理可能從表面到深度戰(zhàn)略層差不多上不同的?，F(xiàn)在，企業(yè)要進(jìn)行全球化經(jīng)營，在公司治理乃至人力資源整合中，必須考慮到文化整合的問題。

7、跨國并購品牌整合中的法律風(fēng)險(xiǎn)

跨國并購之后，專門多人都會關(guān)注企業(yè)原有品牌的態(tài)勢變化。品牌融合是企業(yè)要關(guān)鍵把握的問題。眾多的企業(yè)海外并購案例告訴我們，跨國并購對企業(yè)原有品牌可能產(chǎn)生兩種截然不同的效果：能否達(dá)到一種品牌借勢的效果，依舊一不小心自有品牌消逝而去。企業(yè)進(jìn)行兼并以后若沒有將兩個品牌專門好的融合而依舊“它是它，我是我”，或者自有品牌“甘處下風(fēng)”受制于人就專門容易被動甚至消亡。

以上海美加凈為例，美加凈的案例告訴我們合資也好并購也好，民族品牌是幾十年經(jīng)由中國商人、消費(fèi)者培育出來的，往往是一個本土企業(yè)的全部，但關(guān)于并購的外資企業(yè)則只構(gòu)成其利潤結(jié)構(gòu)中專門小的一部分，而利益不同導(dǎo)致在情感上的不對稱，對待品牌的態(tài)度就可不能一樣。

跨國公司有實(shí)力承受并購或租賃本土品牌的試錯成本，假如不想民族品牌受到損害，則更多的要從商業(yè)思維來看待對方的目的、策略及當(dāng)時的市場環(huán)境。

關(guān)于聯(lián)想收購ＩＢＭＰＣ部門，聯(lián)想是中低端ＰＣ品牌而ＩＢＭ是中高端品牌，聯(lián)想應(yīng)處理好一個互補(bǔ)的關(guān)系，兩者如何形成合力組成統(tǒng)一戰(zhàn)線共同去開拓市場。同時，基于ＩＢＭ如此一個全球婦孺皆知的品牌，聯(lián)想面臨著如何整合、借勢，提高自身品牌知名度、美譽(yù)度，樹立良好品牌形象為其全球化經(jīng)營目標(biāo)勾勒出更明晰的藍(lán)圖。

8、跨國并購資本運(yùn)作中的法律風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)海外并購行為可能存在的一個不可回避的重要問題是資本運(yùn)作，潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可能將企業(yè)富麗堂皇的并購輕易吹摧毀。國有大型企業(yè)集團(tuán)的并購重組以無償劃轉(zhuǎn)居多，而其他企業(yè)則以現(xiàn)金支付居多，少數(shù)上市公司有股權(quán)及資產(chǎn)置換交易。

譬如聯(lián)想收購ＩＢＭ的ＰＣ部是以負(fù)債融資的方式進(jìn)行的，這種方式關(guān)于聯(lián)想也必定存在潛在風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想以負(fù)債融資方式進(jìn)行收購后，假如公司的預(yù)期收益能夠?qū)崿F(xiàn)并如期償還負(fù)債，則可達(dá)到預(yù)期的收購效果。假如沒有達(dá)到預(yù)期收益則看目前聯(lián)想的財(cái)務(wù)杠桿，若財(cái)務(wù)杠桿的比例較低，聯(lián)想還可維持正常經(jīng)營，反之則會產(chǎn)生較大的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購資金上的潛在風(fēng)險(xiǎn)專門可能會種下日后的禍根。假如資本運(yùn)作方法不當(dāng)，損毀的將是整個企業(yè)。

此外，在美歐國家，企業(yè)腐敗的公眾曝光也會導(dǎo)致企業(yè)一蹶不振。如美國的《反腐敗法》，該法適用于擁有美國國籍的公民，美國公司及其關(guān)聯(lián)公司在境內(nèi)外進(jìn)行的銷售活動。來自于該法的核心要求是擁有采購決策權(quán)或者足以阻礙采購行為的政府人員或企業(yè)人員，假如受賄要受到《反腐敗法》的嚴(yán)峻懲處。然而假如是海關(guān)基于提早放行而收受的賄賂就不受該法的約束。比較好的一個做法確實(shí)是由公司法務(wù)部制定制度，包括流程清單以及內(nèi)部批準(zhǔn)的權(quán)限設(shè)置，同時直接參與采購活動，因此，那個時候法務(wù)部就要承擔(dān)相關(guān)的注意義務(wù)。

9、跨國并購?fù)鈪R管制中的法律風(fēng)險(xiǎn)

在跨國并購中，必定會涉及到外匯的管制問題。特不是在支付外匯現(xiàn)金的情況下，支付的數(shù)額多少，都可能受到限制。因此，購買方必須對此有所可能和預(yù)備，否則將可能承擔(dān)相應(yīng)的行政責(zé)任。

因此，高新技術(shù)企業(yè)在跨國并購中應(yīng)注意來自知識產(chǎn)權(quán)愛護(hù)法、勞動法、環(huán)境愛護(hù)法等方面的障礙，積極的熟悉域外相關(guān)法律規(guī)定，并采取預(yù)防和操縱措施，并注重公司法人治理整合等并購后整合工作，才能有效降低法律風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。

因此，境內(nèi)企業(yè)跨國并購中的法律風(fēng)險(xiǎn)十分巨大，要緊來自域外法律限制和資本運(yùn)作能力、業(yè)務(wù)整合等幾個方面，必須作好充分的法律風(fēng)險(xiǎn)評估。聯(lián)想的國際化經(jīng)營模式

聯(lián)想集團(tuán)始建于1984年，1988年4月與中科院計(jì)算機(jī)所和香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司等聯(lián)合創(chuàng)辦香港聯(lián)想電腦有限公司，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售收入1.2

億港元。1989年4月成立聯(lián)想集團(tuán)，同時確定國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略思想，積極開拓國際市場。1990年起在美國洛杉機(jī)、德國德斯多夫及新加坡等地開設(shè)分公司或辦事處。1994年2月香港聯(lián)想控股有限公司在香港掛牌上市，這一年在美國硅谷建立研發(fā)基地。聯(lián)想的國際化經(jīng)營三步曲是：第一步，在海外建立一個貿(mào)易型公司，第二步，建一個研產(chǎn)銷一體化的跨國公司，以上兩步，聯(lián)想在1994年已差不多實(shí)現(xiàn)，并接著擴(kuò)大。第三步，便是進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模，建成世界級的大型跨國公司。2005年5月完成IBM個人電腦事業(yè)部的收購。2004年成為第一家中國企業(yè)與國際奧委會的合作伙伴，將為2008年北京奧運(yùn)會獨(dú)家提供電腦等計(jì)算技術(shù)設(shè)備和資金。（資料來源：聯(lián)想集團(tuán)網(wǎng)站。）聯(lián)想的國際化經(jīng)營模式為：海外建立貿(mào)易公司——海外上市——跨國并購。從各類文獻(xiàn)中，總而言之，跨國并購中存在的問題的解決決不輕松。研究方法：訪談?wù){(diào)查法為了了解跨國收購如何跨越溝通的障礙，分析跨國收購如何跨越溝通的障礙，以聯(lián)想為例。采納訪談?wù){(diào)查法來研究該問題。（一）訪談?wù){(diào)查法的概念訪談法也常被用于公共關(guān)系問題的調(diào)查研究，它是通過調(diào)查者與被調(diào)查者之間人際溝通，以有目的的訪談詢問形式收集調(diào)查資料的一種方法。調(diào)查人員在訪談前，要事先擬定調(diào)查項(xiàng)目的提綱及做好各項(xiàng)預(yù)備工作，訪談中要圍繞調(diào)查議題進(jìn)行，并運(yùn)用訪談技巧，循循善誘，逐步深入，使被調(diào)查者暢所欲言，獵取廣泛、豐富的調(diào)查信息。（三）訪談?wù){(diào)查法的預(yù)備工作訪談?wù){(diào)查進(jìn)行前，要盡力做好預(yù)備工作，須做的預(yù)備工作有以下幾點(diǎn)：1、預(yù)備訪談打算。調(diào)查員必須明確此次訪談的目的，對訪談的主題作盡可能充分的考慮，預(yù)備提什么問題，列出提綱，假如有統(tǒng)一的問卷，要逐條逐句研究閱讀，將自己不清晰的問題搞明白。此外，要依照調(diào)查對象總體數(shù)量和進(jìn)度打算，安排每日每個調(diào)查人員的訪談量。2、預(yù)備訪談工作的用品。預(yù)備好能夠證明自己身份的證件和標(biāo)識，還有調(diào)查表、問卷、記錄使用的筆、像機(jī)、錄音機(jī)、攝像機(jī)等。假如有宣傳品、紀(jì)念品預(yù)備贈送調(diào)查對象，也要依照每天的訪談量將其預(yù)備充裕。3、事先通知調(diào)查對象，聽取調(diào)查對象關(guān)于所希望的訪談時刻、地點(diǎn)和其它建議。4、盡可能多的了解調(diào)查對象身份、生活背景以及與調(diào)查問題有關(guān)的情況，以便在訪談時發(fā)問更加得體。5、對新參加調(diào)查的工作人員進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。6、為了保證訪談效果，假如有條件最好能搞一次模擬訪談，以便從中發(fā)覺訪談打算中的缺陷和不足。（四）訪談?wù){(diào)查的方法與技巧訪談是調(diào)查人員與調(diào)查對象面對面交往的過程，雙方的一言一行都可能會阻礙調(diào)查的結(jié)果。因此要想得到中意的結(jié)果，就要掌握訪談?wù){(diào)查工作各時期的一些注意事項(xiàng)和技巧。訪談工作的過程大體分為三個時期，即開始時期、要緊訪談時期和結(jié)束時期。訪談開始時期的注意事項(xiàng)和技巧要緊有以下幾點(diǎn)：1、按約定的時刻提早到達(dá)約定地點(diǎn)等候調(diào)查對象。假如去調(diào)查對象的家宅或工作地點(diǎn)，要準(zhǔn)時到達(dá)。2、見面后，首先介紹自己的單位，并出示有關(guān)證明。然后告知此次調(diào)查的目的，最好能使調(diào)查對象對此感興趣，能夠向他解釋是如何樣選擇他作為調(diào)查樣本的，并給予他代表意義和重要性。同時，要保證承擔(dān)保密責(zé)任。接觸被調(diào)查者時除了穿戴裝飾要整齊潔凈，還要態(tài)度和氣，講話親切。一定要使用確信句式，如“先生，您好！我是××××的調(diào)查人員，到您家做有關(guān)教育大眾化問題的調(diào)查，請您協(xié)助?！痹偃?，“……，因此，希望與您談?wù)勀莻€問題，相信您一定會盡力關(guān)心?！倍灰褂靡蓡柧洌澳锌諉?？”或“耽擱您一點(diǎn)時刻能夠嗎？”“您情愿和我談一下嗎？”3、與調(diào)查對象建立良好的談話氛圍。從調(diào)查對象手中操辦的情況或關(guān)注的利益談起，逐漸引入正題。訪談要緊時期的注意事項(xiàng)和技巧要緊有以下幾點(diǎn)：1、采納由淺入深的方式展開，從簡單問題入手，逐步引導(dǎo)調(diào)查對象同意訪談?wù){(diào)查，啟發(fā)被調(diào)查人員充分發(fā)表自己的真實(shí)看法。2、進(jìn)入調(diào)查要緊時期后，要盡量保持訪談的活躍氣氛，并圍繞調(diào)查的中心問題展開，努力操縱話題，幸免離題太遠(yuǎn)。當(dāng)調(diào)查對象談話跑題時，應(yīng)該及時、善意、巧妙的扭轉(zhuǎn)他的話題。3、要盡量排除周圍無關(guān)人員的干擾，或請其采取臨時回避，幸免環(huán)境因素對調(diào)查對象的阻礙，使其能獨(dú)立的發(fā)表意見。4、調(diào)查人員對所調(diào)查的問題要持一種中立的態(tài)度，不要發(fā)表自己對調(diào)查問題的看法，盡量不使用引導(dǎo)性的提示，切忌用暗示答案的方式予以解釋。假如出現(xiàn)被調(diào)查人員答非所問時，應(yīng)該接著追問，對方采取搪塞式的話語，也能夠采納“激將法”鼓舞調(diào)查對象正視問題。當(dāng)調(diào)查對象回答不完整時，能夠不再發(fā)問提新問題，用殷切的目光和期待的表情等著他完成回答，或者能夠使用“除上述之外，你認(rèn)為還有不的緣故和理由嗎？”等話語追問，不要以為某問題可不能再回答，就不問了，如此無法保證調(diào)查問題的完整性。5、在整個訪談過程中，都要全神貫注地聽對方講話。注意使用合適的談話方式，包括姿式、語氣、表情，使對方覺得是在認(rèn)真地聽他講。深入交談時，要顯示出特不令人感興趣的模樣。隨時注意調(diào)查對象的情緒和態(tài)度的變化，要捕捉住這種變化的涵義。6、當(dāng)所提問題不能一下理解或不行記時，要放慢語速，或者進(jìn)行必要的復(fù)述。傾聽回答時，能夠用短暫的停留表示對某答案的重視。對重要問題能夠重新提問，或重復(fù)對方關(guān)于此問題的回答，以示對某一問題的理解，看其是否確信此講法。7、盡量當(dāng)場進(jìn)行記錄。在訪談?wù){(diào)查結(jié)束時期，要快速檢查記錄或問卷，看是否存在遺漏，要盡快追記上所遺漏的問題。一定要對調(diào)查對象的積極合作表示感謝，最好配備能夠當(dāng)場贈送紀(jì)念品。假如是連續(xù)的追蹤調(diào)查，提醒下次來訪的時刻。采納訪談?wù){(diào)查法的理由其一，靈活性強(qiáng)，訪談員能夠依照訪談過程中具體情況來靈活決定諸如是否需要進(jìn)一步問一些與調(diào)查主題有關(guān)的其他問題，是否需要重復(fù)或進(jìn)一步解釋那些訪談對象不太理解的問題等等。另外，靈活性還表現(xiàn)在訪談?wù)吣軌驗(yàn)椴煌脑L談對象預(yù)備與之適合的一套問題，這就使得訪談?wù){(diào)查較其他方法具有更強(qiáng)的適應(yīng)性。其二，能夠使用比較復(fù)雜的調(diào)查問卷或訪談提綱。由于有訪談員作為訪談對象的指導(dǎo)者，尤其是那些受過良好訓(xùn)練并富有訪談經(jīng)驗(yàn)的訪談?wù){(diào)查員，他們能夠利用一些問卷或訪談提綱了解一些比較復(fù)雜的問題。其三，能夠克服問卷調(diào)查中問卷回收率低的缺點(diǎn)。在訪談?wù){(diào)查中，一些由于種種緣故不愿在問卷調(diào)查中作答的調(diào)查對象或出于禮貌或者其他緣故卻情愿向訪談員談出他們對調(diào)查者需要調(diào)查的那些問題的觀點(diǎn)、看法或意見與建議。其四，訪談員能夠通過多種途徑來確定訪談對象的回答是否可信而有效。訪談中，訪談員能夠與訪談對象單獨(dú)交談，如此便有可能直接觀看訪談對象的非言語行為，從而判定訪談對像的回答是否真實(shí)可信。同時訪談員還能夠通過巧問問題來鑒不回答的真實(shí)可靠程度。研究結(jié)果與解釋從以上資料能夠看出，東道國為了愛護(hù)本國企業(yè)核心技術(shù)從而愛護(hù)其核心競爭力，總是會以各種借口對國外企業(yè)對本國企業(yè)的并購加以阻止。我國企業(yè)在跨國并購的熱浪中，必須清晰地可能到東道國可能給交易設(shè)置的治性障礙，因?yàn)橹物L(fēng)險(xiǎn)本身確實(shí)是一種無法確定的成本。在進(jìn)行并購之前，必須做好充分的可行性研究。從目前的一些案例來看，中國企業(yè)進(jìn)行海外并購需要對國際格局、各國的貿(mào)易策以及法律法規(guī)進(jìn)行全面深入的了解。不能將跨國并購簡單地看成是一個單純的價格談判問題。事實(shí)上，大型并購不是簡單的商品買賣，對談判技巧和并購環(huán)境的把握遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比商品買賣復(fù)雜得多。能夠講，我國企業(yè)在跨國并購中，面臨的最大的環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)是東道國的治風(fēng)險(xiǎn)以及法律風(fēng)險(xiǎn)，只有熟悉東道國的治制度、族理念，掌握東道國有關(guān)外國并購的法律，才能從容應(yīng)對。聯(lián)想并購IBMPC業(yè)務(wù)后，IBM原有的職工如何樣調(diào)配，也關(guān)系到以后的進(jìn)展。并購后企業(yè)的變動必定涉及IBM職工利益，而且業(yè)務(wù)整合也會阻礙IBM職工的職位。假如處理不當(dāng)，造成關(guān)鍵崗位職員流失，將會給公司進(jìn)展造成不利后果。為此，聯(lián)想就要安撫IBM職員，爭取留住優(yōu)秀人員。并購企業(yè)之間往往存在緊密的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，聯(lián)想與IBM也不例外，并購后就要涉及今后的業(yè)務(wù)整合、市場分工。假如并購之前沒有認(rèn)確實(shí)籌劃，就難免出現(xiàn)1＋1＜2的結(jié)果。聯(lián)想并購IBMPC業(yè)務(wù)之前需要做精心的預(yù)備。跨國并購依舊兩種不同企業(yè)文化的碰撞。許多跨國并購的失敗都與企業(yè)文化沖突有關(guān)。聯(lián)想集團(tuán)候選董事局楊元慶坦言：并購后企業(yè)文化的整合面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)，必須花精力使整個公司的架構(gòu)、隊(duì)伍越來越像一個整體，從兩個隊(duì)伍兩班人馬、兩種文化變成一個整體，發(fā)揮并購的協(xié)同效應(yīng)，對公司的盈利有所貢獻(xiàn)。在此基礎(chǔ)上，還要盡快明確新公司以后的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)。2004年12月8日，聯(lián)想收購IBMPC業(yè)務(wù)這一事件轟動業(yè)界。2004年12月9日，柳傳志在作客央視論壇時，就談到聯(lián)想國際并購時將會遇到三個方面的風(fēng)險(xiǎn)：第一類是大客戶風(fēng)險(xiǎn)，也確實(shí)是講原來購買IBM產(chǎn)品的大客戶，在IBM的PC業(yè)務(wù)被聯(lián)想并購后，公司的牌子換了，他們是否認(rèn)可聯(lián)想，是否相信聯(lián)想的技術(shù)實(shí)力和服務(wù)能力，是否還會接著購買被聯(lián)想并購的原IBM的產(chǎn)品。第二類風(fēng)險(xiǎn)是職員的風(fēng)險(xiǎn)，也確實(shí)是IBM公司原來的職員是否會認(rèn)同聯(lián)想的治理，是否能同意聯(lián)想的文化，能否接著為新公司服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。第三類風(fēng)險(xiǎn)是業(yè)務(wù)的整合和企業(yè)文化的磨合的風(fēng)險(xiǎn)，也確實(shí)是聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)后，能否將原來IBM的業(yè)務(wù)與聯(lián)想的業(yè)務(wù)有效地進(jìn)行整合，能否充分發(fā)揮各自的原有優(yōu)勢，并形成新的業(yè)務(wù)優(yōu)勢，同時由于IBM和聯(lián)想原來是在不同的國際背景和文化背景下開展業(yè)務(wù)，現(xiàn)在合二為一，能否將不同的企業(yè)文化整合到一起，二者之間的文化在整合過程中是否會發(fā)生沖突，從而造成公司整體運(yùn)行不暢等，差不多上新公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，此次交易并不順利，不僅面臨著來自美國的巨大治風(fēng)險(xiǎn)——國家安全調(diào)查和反壟斷指責(zé)，而且面臨著并購后企業(yè)整合的困難。除了柳傳志所預(yù)測的三個風(fēng)險(xiǎn)外，聯(lián)想在其國際化過程中還將面臨其他的重大風(fēng)險(xiǎn)：第一，資金鏈的風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想在成為TOP后，在今后的幾年需要向國際奧委會提供6000萬到8000萬美元的直接贊助。然而要想取得良好的效果，按照通行的算法，還需要至少3-5倍于贊助金額的資金用于公關(guān)、市場推廣、市場促銷等活動。如此，聯(lián)想在該打算上的資金投入就在3億美元以上，而這是聯(lián)想目前手中所掌握現(xiàn)金的全部。聯(lián)想2003年的收益為10億元人幣。計(jì)算下來聯(lián)想要把兩年多的純利拋向這一昂貴的項(xiàng)目。而隨著個人電腦市場競爭的白熱化，聯(lián)想能否在今后幾年中獵取足夠的利潤以支撐這一打算，也確實(shí)是講聯(lián)想有沒有足夠的實(shí)力玩好這一富人戲，是其面臨的首要風(fēng)險(xiǎn)。第二，服務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)。在為奧運(yùn)提供IT服務(wù)方面能否做好是聯(lián)想面臨的最大的風(fēng)險(xiǎn)。盡管差不多通過國際奧委會嚴(yán)格的審查，然而要在兩三年內(nèi)迅速建成覆蓋全球的高效服務(wù)網(wǎng)絡(luò)并非易事。而依照聯(lián)想與奧委會的協(xié)議，聯(lián)想的設(shè)備、服務(wù)將被用于賽場信息傳遞、記分、現(xiàn)場結(jié)果、票務(wù)和行治理等系統(tǒng)。一旦出錯，不僅不能起到宣傳品牌的效果，而且專門有可能砸了聯(lián)想的牌子。第三，國際化人才的風(fēng)險(xiǎn)。盡管近些年聯(lián)想不斷汲取中國到海外讀書、有海外工作經(jīng)驗(yàn)的人員，然而離國際化的人才要求還有專門大的距離，而且骨干職員要緊是在本土進(jìn)展、培養(yǎng)起來的。聯(lián)想如何吸引和培養(yǎng)國際化的人才，去治理新的聯(lián)想，實(shí)現(xiàn)新聯(lián)想在全球200多個國家的有效運(yùn)作，將是聯(lián)想面臨的又一大風(fēng)險(xiǎn)。三、聯(lián)想海外并購風(fēng)險(xiǎn)的防范基于以上的各種分析，聯(lián)想在進(jìn)行跨國并購時所遇到的風(fēng)險(xiǎn)是多方面的，假如能夠在聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部建立一個有效的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，增強(qiáng)前期海外經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)意識，并制定出針對各種風(fēng)險(xiǎn)的防范措施，就能夠減少其海外并購的失敗。在以后的跨國治理經(jīng)營中能夠從以下幾個方面著重進(jìn)行：（一）風(fēng)險(xiǎn)治理高層化。伴隨知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，“知識”資本日益成為跨國投資最核心的生產(chǎn)要素，以知識型投資為核心風(fēng)險(xiǎn)的治理將成為以后跨國公司風(fēng)險(xiǎn)治理的主導(dǎo)。該趨勢具體表現(xiàn)在以下幾方面：（1）產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的高層化。在產(chǎn)業(yè)、行業(yè)領(lǐng)域，知識密集型產(chǎn)業(yè)將逐步成為跨國投資風(fēng)險(xiǎn)治理的重點(diǎn)領(lǐng)域。如制造業(yè)中的信息技術(shù)產(chǎn)品，生化、醫(yī)藥等高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)中的電信、軟件開發(fā)、金融、保險(xiǎn)等將成為跨國公司投資的新熱點(diǎn)。當(dāng)代要緊發(fā)達(dá)國家正在經(jīng)歷一次大的產(chǎn)業(yè)化調(diào)整。一方面，制造業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將向高技術(shù)型進(jìn)展；另一方面，加快對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造。而目前發(fā)達(dá)國家制造業(yè)產(chǎn)品中比重較大的仍然是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品，這將難免造成結(jié)構(gòu)調(diào)整中的脫節(jié)現(xiàn)象。（2）產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)的高層化。在產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域，伴隨新產(chǎn)品換代的短期化，產(chǎn)品開發(fā)中的競爭風(fēng)險(xiǎn)日趨激烈。高新技術(shù)的飛速進(jìn)展，使其新產(chǎn)品更新速度加快，周期縮短?？鐕驹诟咝录夹g(shù)的創(chuàng)新和擴(kuò)散中，不斷提高研究和開發(fā)的效率，并不斷縮短其周期。（3）組織形式的高層化。高新技術(shù)領(lǐng)域有投資大、風(fēng)險(xiǎn)大的特點(diǎn)。為了分?jǐn)偘嘿F的研究和進(jìn)展費(fèi)用，減少高技術(shù)的投資風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)代一些跨國公司紛紛結(jié)成了同開發(fā)新產(chǎn)品的聯(lián)盟。聯(lián)盟要緊集中于國際競爭極為激烈的行業(yè)領(lǐng)域。如半導(dǎo)體、電子信息、藥品、汽車以及航運(yùn)和銀行等資本技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)。（4）人才競爭高層化。高新技術(shù)競爭的關(guān)鍵在于人才。各國跨國公司都十分注重于培養(yǎng)和爭奪高新技術(shù)人才，高層次人才的流失是當(dāng)代跨國公司的最大風(fēng)險(xiǎn)。（二）風(fēng)險(xiǎn)地區(qū)擴(kuò)散化。目前，國際資本尤其是直接投資方向已呈現(xiàn)出多元化、交融化和擴(kuò)散化的趨勢。由于體制和經(jīng)濟(jì)進(jìn)展時期的緣故，當(dāng)代跨國公司尤其是進(jìn)展中國家的跨國公司，在治理、技術(shù)開發(fā)、組織結(jié)構(gòu)以及利益分配上還存在諸多問題，甚至成了資本外逃的通道。跨國公司在進(jìn)展中國家實(shí)行逐步滲透，先以低價占據(jù)其國內(nèi)市場，待形成行業(yè)壟斷后，又大幅度提高產(chǎn)品和服務(wù)的價格，海外投資風(fēng)險(xiǎn)地區(qū)及風(fēng)險(xiǎn)源呈擴(kuò)散化的趨勢。另外，當(dāng)代高科技產(chǎn)業(yè)與金融體系的互相作用，加快了風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)散化和全球化的趨勢。（三）風(fēng)險(xiǎn)防范契約化。為了克服上世紀(jì)80年代后新貿(mào)易愛護(hù)主義的障礙，降低區(qū)域性風(fēng)險(xiǎn)，跨國公司開始突破以往單槍匹馬式的直接投資風(fēng)險(xiǎn)治理模式，較多地轉(zhuǎn)向通過協(xié)議合同等契約式的風(fēng)險(xiǎn)治理。例如跨國公司通過海外協(xié)議為企業(yè)提供治理、技術(shù)、專門知識（技能）、商標(biāo)和向協(xié)議方企業(yè)提供產(chǎn)品或企業(yè)形象設(shè)計(jì)等，從而獲得海外經(jīng)營權(quán)。這種契約式的經(jīng)營戰(zhàn)略較以往海外直接投資具有較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。其中，許可證轉(zhuǎn)讓、專有權(quán)轉(zhuǎn)讓和分包合同是最差不多的形式。世界每年許可證轉(zhuǎn)讓費(fèi)高達(dá)1200億美元?？煽诳蓸?、麥當(dāng)勞等是全世界轉(zhuǎn)讓專有技術(shù)或?qū)I權(quán)的成功典型，美國耐克公司的鞋和服裝的生產(chǎn)分包給了40多個不同的國家和地區(qū)。上述公司要緊采納以合作、合同為核心的契約化風(fēng)險(xiǎn)治理方式。（四）風(fēng)險(xiǎn)治理網(wǎng)絡(luò)化。隨著跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作的進(jìn)展，跨國公司在結(jié)構(gòu)上逐步演變成“全球網(wǎng)絡(luò)公司”。它具體表現(xiàn)為兩個互相交錯網(wǎng)絡(luò)的拓展與延伸：（1）由跨國公司通過海外直接投資在世界各地建立的海外子公司所組成的公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)；（2）跨國公司通過全球性戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作而與其他競爭公司建立的公司外圍網(wǎng)絡(luò)。而網(wǎng)絡(luò)治理的形成是跨國公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)治理組織結(jié)構(gòu)的一大創(chuàng)新?？鐕镜木W(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)大大增強(qiáng)了其抵御風(fēng)險(xiǎn)的整體實(shí)力。國際競爭要求參與競爭的企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)經(jīng)營范圍和地區(qū)多樣化，并對變化莫測的國際市場做出迅捷的反應(yīng)?？鐕镜木W(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營使它實(shí)現(xiàn)經(jīng)營地區(qū)多樣化、全球化，通過全球生產(chǎn)經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，使其在最短的時刻內(nèi)、在最廣泛的市場上應(yīng)用新的技術(shù)成果，加速技術(shù)創(chuàng)新的成本回收，有效地補(bǔ)償了局部地區(qū)的風(fēng)險(xiǎn)損失。本來就只是大而不屬于強(qiáng)的公司，去海外這么一試才明白自己的重量了。只是這代價是不是也太大了點(diǎn)。討論一、并購后對兩方面的阻礙強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，打造全球PC領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)聯(lián)想收購IBM全球臺式電腦和筆記本業(yè)務(wù)，與IBM組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，從而將IBM的企業(yè)級PC技術(shù)帶給消費(fèi)市場和道速增長的中國市場，同時給予聯(lián)想在中國和亞洲之外，全球市場范圍內(nèi)的覆蓋能力以雙方2003的銷售業(yè)績合并計(jì)算，此次并購一位聯(lián)想的年出貨量將達(dá)到1190萬臺，銷售額將達(dá)到120億美元，從而使聯(lián)想在目前PC業(yè)務(wù)的規(guī)模上增長4倍。按照2003年同比計(jì)算，將產(chǎn)生收入約120億美元的世界第三大PC廠商。收購?fù)旰蟮穆?lián)想將把IBM聞名遐邇的“Think”品牌筆記本業(yè)務(wù)，聯(lián)想在中國首屈一指的品牌知名度，對消費(fèi)和商用客戶的高品質(zhì)服務(wù)和支持，在中國那個全球增長最快的IT市場上的強(qiáng)大實(shí)力和領(lǐng)導(dǎo)地位整合在一起，從而形成遍及全球160國家的龐大分銷和銷售網(wǎng)絡(luò)和廣泛的全球知名。受過完成后，聯(lián)想將擁有領(lǐng)先的商用筆記本產(chǎn)品，領(lǐng)先的研發(fā)和產(chǎn)品差異化能力，更強(qiáng)大的創(chuàng)新能力和更豐富的產(chǎn)品組合。新公司將具備全球市場覆蓋，強(qiáng)大的品牌，多樣化的產(chǎn)品和領(lǐng)先的研發(fā)能力。使聯(lián)想和IBM雙方在PC銷售，服務(wù)和融資方面建立長期戰(zhàn)略合作。依照協(xié)議，聯(lián)想和IBM將結(jié)成長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，屆時，IBM將成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶融資提供商。聯(lián)想將成為IBM的首選PC供應(yīng)商，如此IBM就能夠?yàn)槠浯笾行∑髽I(yè)客戶提供各種個人電腦解決方案總體上是確信的。這對中國企業(yè)走上世界沖刺世界500強(qiáng)勢一次專門好的嘗試。聯(lián)想現(xiàn)任董事局主席流傳之先生指出“作為公司的創(chuàng)辦人，我特不興奮的看到，聯(lián)想將買上國際化進(jìn)展的突破性一步。在過去二十年中聯(lián)想差不多進(jìn)展成為中國第一乃至亞洲第一的PC企業(yè)，我們始終不移的目標(biāo)是要成為一家國際化的企業(yè)，從2003聯(lián)想更換標(biāo)識，2004年簽約成為國際奧委會全球合作伙，到今天與IBM形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，我快樂的看到了聯(lián)想正在一步步做向世界頂級企業(yè)的行列能否是雙贏局面呢？對IBM:：甩掉了包袱，是股市利好消息。IBM將持有聯(lián)想集團(tuán)18.》9%的股份。IBM希望在交易完成之后獲得收益。IBM董事長兼CEOSamuelJ.Palmisano講，“在過去的多年中，我們主動的將IBM重新定位為：全世界領(lǐng)先的‘隨需應(yīng)變’解決方案的供應(yīng)商，為各種規(guī)模，各種行業(yè)的企業(yè)和機(jī)構(gòu)提供服務(wù)。這要求我們專注于企業(yè)及客戶，對研發(fā)持續(xù)大量的投資以積存智力資本。同時，這一場業(yè)中的PC業(yè)務(wù)越來越需要巨大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以專注于滿足個人用戶和個人購買者需求。今臺南的宣布進(jìn)一步強(qiáng)化了IBM對企業(yè)級市場的專注，另一方面有打造了一個更好的定位于抓住PC產(chǎn)業(yè)進(jìn)展機(jī)遇的全新的全球業(yè)務(wù)。”“聯(lián)想是我們在中國和亞洲消費(fèi)和臺式機(jī)市場上具有強(qiáng)大實(shí)力的合作伙伴。我們積極和聯(lián)想合作，力求提供形成這一強(qiáng)大，成功，長久的全球聯(lián)盟所需要的所有因素?！薄癐BM將持續(xù)的為我們的客戶提供IBM,和Think品牌的PC.我們將它改為下一代計(jì)算機(jī)平臺開發(fā)更先進(jìn)的微處理器和開放式的軟件技術(shù)，參與到家用和消費(fèi)市場中，而這一機(jī)遇也將凸顯IBM獨(dú)特的創(chuàng)新能力?！睂β?lián)想是跨出國門走向世界稱為IT業(yè)三巨頭之一帶有極大風(fēng)險(xiǎn)的一次在沖刺。聯(lián)想集團(tuán)現(xiàn)任總裁兼CEO楊元慶先生講：“互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)展為PC行業(yè)提供了寬敞的進(jìn)展空間，同時也帶來了更大的挑戰(zhàn)，只有具備世界級規(guī)模，領(lǐng)先技術(shù)，高效運(yùn)作的企業(yè)，才能過決勝以后。通過收購IBM全球PC業(yè)務(wù)及與IBM形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)想就能夠整合雙方優(yōu)勢，馴熟獲得全球品牌認(rèn)識，全球客戶及龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)，獲得更豐富的產(chǎn)品組合，更高效的運(yùn)作及領(lǐng)先的科技?！蓖瑫r對聯(lián)想能夠擁有一個五年期的對全球知名的IBM商標(biāo)的許可使用協(xié)議，同時擁有了享譽(yù)全球的“Think”家族商標(biāo)，從而使聯(lián)想能夠利用IBM強(qiáng)大的全球性品牌，關(guān)心自身建立在國際市場上的品牌知名度。二、并購中的文化整合1）企業(yè)文化整合在企業(yè)跨國并購中的意義企業(yè)文化的整合涉及到并購的方方面面，也就在跨國并購中發(fā)揮其重要的作用。2）企業(yè)文化整合能促進(jìn)文化的交流，提升國際化人力資源治理水平跨國并購的特點(diǎn)之一確實(shí)是在內(nèi)外環(huán)境都不同的情況下進(jìn)行新企業(yè)的建設(shè)，特不是企業(yè)文化的不同。通過并購的實(shí)施，不同的國家文化和企業(yè)文化得到了學(xué)習(xí)借鑒的機(jī)會?？鐕髽I(yè)也在實(shí)踐中鍛煉了職員隊(duì)伍，為日后更大更復(fù)雜的并購活動做好了必要的思想和人才預(yù)備。3）企業(yè)文化整合能夠提升企業(yè)競爭力,維持并購后企業(yè)的整體性大多數(shù)企業(yè)跨國并購的目的往往不在于短期的金融行為，而是為了在市場、人才、財(cái)務(wù)和生產(chǎn)領(lǐng)域有新的進(jìn)展。這也就需要雙方在并購?fù)瓿珊?，達(dá)成一種默契，促使并購整合實(shí)質(zhì)化。通過利用企業(yè)文化的價值觀、行為方式等方面，體現(xiàn)出一種整體性、全局性，提升企業(yè)在市場上的競爭力，服務(wù)于新企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，而并非簡單的資產(chǎn)疊加。能夠增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，在國際競爭中推動企業(yè)可持續(xù)進(jìn)展，贏得主動權(quán)。因此，只有在明確了上述企業(yè)文化整合的重要作用的情況下，才能在具體的跨國并購方案的實(shí)施中，抓住關(guān)鍵點(diǎn)，盡早使新企業(yè)上下一致，整齊劃一，達(dá)到事半功倍的效果。三、并購中出現(xiàn)的差異1）意識形態(tài)上的差異專門多歐美人，不管是客戶、依舊職員，在他們心目中，以聯(lián)想為代表的中國大多數(shù)企業(yè)仍是中國政府的企業(yè)，而如此的企業(yè)是不可同意的，企業(yè)政府背景深厚，官僚作風(fēng)氣息自然較濃。中國職員生長于中國快速增長的經(jīng)濟(jì)時期，不用如何工作就能獲得更好的生活保障。而西方企業(yè)職員處于成熟的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，天天期盼能分到獎金。假如他們的新中國經(jīng)理克扣或減少他們的獎金，他們將會暴跳如雷。還有他們擔(dān)心工資變成了人民幣，擔(dān)心專門多專門多，這與被一個美國或者歐洲企業(yè)收購是不一樣的，人們確實(shí)有許多擔(dān)憂。2）權(quán)力距離上的差異聯(lián)想企業(yè)高層與中低層經(jīng)理人員之間的權(quán)力距離，通常顯著地大于西方企業(yè)，聯(lián)想企業(yè)的高層經(jīng)理人員擁有比他們的西方同事更大和更廣泛的權(quán)力，而低層經(jīng)理人員得到的授權(quán)則遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于西方的同等級人士。中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人更側(cè)重于“集權(quán)”，而西方則傾向于“授權(quán)”與“分權(quán)”，中國企業(yè)要比美國公司更加層級化。中國治理者傾向于更加專權(quán)，他們不太適應(yīng)美國治理者和下屬之間那種妥協(xié)關(guān)系。公司文化專門注重個人，職員在工作中的授權(quán)比較大。聯(lián)想還存在更多的決策層次，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行和服從，下級關(guān)于上級的命令要嚴(yán)格執(zhí)行，而且上級關(guān)于下級的干涉也比較多，從而導(dǎo)致決策拖延。3）思維方式上的差異一般認(rèn)為，圍棋邏輯與象棋邏輯的區(qū)不極富有表現(xiàn)力地刻畫出中西方企業(yè)人士在思維上的差不。圍棋邏輯重在構(gòu)筑包圍圈，盡可能多地?cái)U(kuò)展地盤；象棋邏輯則重在挑戰(zhàn)主帥，“將軍”制勝；以聯(lián)想為代表的中國企業(yè)文化是“圍棋文化”，在治理中注重“情”，通過各種各樣的“情”，培育一批親信，占據(jù)企業(yè)的核心部門，而西方的企業(yè)文化是“象棋文化”，在治理中注重“法”，不同部門的領(lǐng)導(dǎo)人在公平環(huán)境下相互競爭，形成“能者上，庸者讓，弱者下”的競爭氛圍。4）領(lǐng)導(dǎo)人與職員的關(guān)系上的差異在西方，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人好比“虎”，職員比做“羊”，在“虎”的帶領(lǐng)下，最后“羊”都變成了“虎”，企業(yè)作為一鍛煉自身、提高自己的好場所，職員自然對企業(yè)忠誠，而在我國，聯(lián)想等中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為了能夠續(xù)任，職員為了有提升的機(jī)會，他們往往相互勾結(jié)，形成一個小的利益團(tuán)體，最后企業(yè)中形成了不同的派不，派不之間相互斗爭，不僅職員得不到專門好的進(jìn)展，企業(yè)也缺乏活力。四、聯(lián)想跨國并購中可能遇到的阻力1）海外企業(yè)對聯(lián)想的文化認(rèn)同度低海外被并購企業(yè)對中國企業(yè)聯(lián)想文化的認(rèn)同度低顯然，面對企業(yè)文化和國家文化的兩層差異，聯(lián)想并購雙方對彼此文化的認(rèn)同和同意程度就成