邊緣競爭戰(zhàn)略模型組員：呂圣云、刁俊先邊緣競爭戰(zhàn)略模型組員：呂圣云邊緣競爭戰(zhàn)略的產(chǎn)生背景

邊緣競爭(Competingontheedge)是美國麥肯錫咨詢公司的咨詢顧問，肖納L·布朗和斯坦福大學凱瑟琳M·艾森哈特教授合作研究“應對計算機行業(yè)的發(fā)展給企業(yè)和管理界帶來的新的問題”，綜合理論研究成果和實際經(jīng)驗，于1998年提出的一個全新的戰(zhàn)略管理理論。隨著變化的快節(jié)奏和市場競爭的激烈化，很多管理問題是前所未見的。在這樣的情況下，應該如何管理企業(yè)?傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思想己經(jīng)顯得無能為力。布朗和艾森哈特試圖找出一個新的行業(yè)發(fā)展模式，以取代那些己經(jīng)統(tǒng)治了戰(zhàn)略管理理論和組織行為理論界多年的、成熟的理論模型。她們收集了來自歐洲、亞洲、北美洲的12個不同企業(yè)的關于戰(zhàn)略和組織結構的案例，采用事實歸納法，從得到的真實數(shù)據(jù)中歸納出基本概述和理論框架，經(jīng)過反復的論證和實驗，并結合當代最前沿科學有關變革理論的研究成果，形成了邊緣競爭理論思想。

邊緣競爭戰(zhàn)略的產(chǎn)生背景邊緣競爭戰(zhàn)略的思路邊緣競爭戰(zhàn)略是利用變革的動態(tài)本質(zhì)來構建一系列的競爭優(yōu)勢,并力圖捕捉無序平衡的邊緣狀態(tài),使得企業(yè)在無序和有序之間保持微妙的平衡狀態(tài);在此基礎上,努力把握時間邊緣平衡,使企業(yè)的變革隨著時間的推移而發(fā)生發(fā)展,達到時間節(jié)奏的狀態(tài);以此來培養(yǎng)企業(yè)具有對靈活性的追求能力,也就是說,一種適應當前變革環(huán)境的能力,隨著時間不斷演變的能力,面對挫折富有彈性的能力,以及挖掘變革優(yōu)勢的能力;最終通過“靈活性”的提高來夯實企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的基礎。邊緣競爭戰(zhàn)略把“如何制定戰(zhàn)略目標”和“如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標”的兩個方面的內(nèi)容進行有機地融合和運用,是一種信息時代意義上的戰(zhàn)略。邊緣競爭戰(zhàn)略的思路邊緣競爭戰(zhàn)略是利用變革的動態(tài)本邊緣競爭戰(zhàn)略-課件不確定性不可控性前瞻性模型特征1234低效率5多樣性6連續(xù)性不確定性不可控性前瞻性模型特征1234低效率5多樣性6連續(xù)性時間節(jié)奏

專注于今天，兼顧過去和未來”處于“無序邊緣平衡”的組織，是一種“只是部分確定的組織結構”，而另一部分仍處于不確定的結構狀態(tài)。注重變革節(jié)拍和變革時機的把握。無序邊緣平衡時間邊緣平衡適合于該模型的組織特征時間節(jié)奏專注于今天，兼顧過去和未來”邊緣競爭理論強調(diào)變革管理從最基礎的層面上講，變革管理首先意味著對變革的反應。盡管反應仍是一種防守型的策略，但它卻是對付環(huán)境變革的不可缺少的有力武器。第二個層面，變革管理意味著對變革的預測。通過預測我們可以更好地把握未來可能發(fā)生的情況，充分準備適應未來市場需求的各種資源，并能創(chuàng)造更多的市場機會。變革管理的最高層次是領導變革。領導變革意味著走在變革的前面，甚至是改變競爭的游戲規(guī)則。邊緣競爭理論強調(diào)變革管理從最基礎的層面上講，變革管理首先意味邊緣競爭戰(zhàn)略-課件

邊緣競爭的核心在于利用變革的動態(tài)本質(zhì)，強調(diào)變革本身的發(fā)展變化，力圖捕捉無序平衡的邊緣，使公司在有序和無序之間保持微妙的平衡狀態(tài)。在這種戰(zhàn)略下公司將主動地迎合連續(xù)變革和高速不確定的市場，不斷地對公司本身進行創(chuàng)新，以取得連續(xù)的竟爭優(yōu)勢。熟練掌握了邊緣競爭的平衡方法之后，公司的管理者便不再是單純地對市場變革進行反應，而是設定自己的變革節(jié)拍，迫使競爭對手跟隨自己的戰(zhàn)略方向，從而領導市場的競爭格局，并最終把握自己的命運。邊緣競爭的核心在于利用變革的動態(tài)本質(zhì)，強調(diào)變邊緣競爭理論互適應再造時間節(jié)奏即興發(fā)揮實踐邊緣競爭理論五因素：邊緣競爭理論互適應再造時間節(jié)奏即興發(fā)揮實踐邊緣競爭理論五因素五因素的組成模塊和適應性如下：五因素的組成模塊和適應性如下：邊緣競爭理論適用的前提條件邊緣競爭理論有兩個重要的前提條件:

一、假定市場環(huán)境處于不斷的變化之中，公司所處的行業(yè)是高速變革的，且變革是不可預測的。其主要的觀點認為:市場上的競爭者在不斷地進入或退出市場，市場總在不斷地變化和運動，今天的合作者也許就是明天的競爭對手，或者既是合作者也是競爭對手:科學技術在不斷演變和發(fā)展，技術進步就是一種催化劑，它比以往任何時候都能更加迅速地改變著原有的市場運作模式。邊緣競爭中涉及到的連續(xù)變革的觀點，與傳統(tǒng)的“變革”有著很大的不同，傳統(tǒng)的變革觀點是間斷性的、大規(guī)模變革。邊緣競爭理論認為:成功的企業(yè)應堅持進行日常性變革、不間斷的變革、隨著時間的推移有節(jié)奏的變革。邊緣競爭理論適用的前提條件邊緣競爭理論有二、假定公司是由無數(shù)個“業(yè)務單元”構成的。當這些“業(yè)務單元”組合起來并保持在無序邊緣、時間邊緣上的平衡時，便構成了一個復雜的自適應系統(tǒng)。這里所說的“復雜”，并不是指結構上的復雜，而是指從這種組成結構中孕育而生的復雜的、創(chuàng)新的、自我組織的行為。這些行為能夠?qū)崿F(xiàn)系統(tǒng)的自適應，因為它們可以實施有效的變革。一個最典型的例子是鳥群的飛行，它們可以在沒有任何指定的“領導”的情況下，自適應地應付不期而遇的種種障礙，并始終保持飛行隊形的完整。二、假定公司是由無數(shù)個“業(yè)務單元”構成邊緣競爭戰(zhàn)略的實施步驟

1、以當前業(yè)務為出發(fā)點2、當前業(yè)務的豐富化3、繼承現(xiàn)有經(jīng)驗與探索未來的發(fā)展4、企業(yè)變革隨時間節(jié)奏而展開，并促進企業(yè)健康成長

邊緣競爭戰(zhàn)略的實施步驟1、以當前業(yè)務為出發(fā)點一、以當前業(yè)務為出發(fā)點為更好地說明問題,這里我們以惠普(新加坡)公司簡稱CPS公司的創(chuàng)建為例。1970年CPS公司作為低成本的制造運作中心而成立,主要任務是元器件的組裝。盡管CPS公司生產(chǎn)的產(chǎn)品都很簡單,但惠普公司計劃把CPS建成為名副其實的運作中心。因此,從一開始,母公司過來的管理人員,包括他們帶來的質(zhì)量改進計劃,大力鼓動和提倡CPS的員工們提高自己的制造技術和技能。1973年CPS公司從部件的生產(chǎn)轉(zhuǎn)向產(chǎn)品的組裝(HP-35型計算器)。隨著CPS公司制造能力的逐步提高,惠普公司也逐漸地把更多的產(chǎn)品從美國本土轉(zhuǎn)移到新加坡制造。90年代初CPS公司開始擴大產(chǎn)品生產(chǎn)范圍。至此,CPS已經(jīng)可以生產(chǎn)計算機鍵盤以及計算機顯示器等多種計算機配件。一、以當前業(yè)務為出發(fā)點為更好地說明問題,這二、當前業(yè)務的豐富化80年代初,CPS公司由單純的組裝生產(chǎn)逐漸向成本設計領域延伸,邁開了當前單一業(yè)務向多種業(yè)務豐富化發(fā)展的第一步。通過設計創(chuàng)新使產(chǎn)品降低了50%的制造成本。在制造與成本設計成功的基礎上,CPS公司開始進入到更多產(chǎn)品的第二次設計業(yè)務中,同時公司也開始了大批量生產(chǎn)的運作。1986年CPS公司成為惠普母公司計算機鍵盤的獨家供應商。二、當前業(yè)務的豐富化80年代初,CPS公司由三、繼承現(xiàn)有的經(jīng)驗與探索未來的發(fā)展在已經(jīng)高效地運作現(xiàn)有的計算機鍵盤業(yè)務的情況下,CPS的管理層開始了對未來發(fā)展的思考,以及關于如何創(chuàng)新當前業(yè)務的規(guī)劃。CPS的管理層一致認為,CPS的合理決策是圍繞亞洲市場來發(fā)展。于是,于80年代末,CPS以亞洲市場為戰(zhàn)略核心,開始計劃進軍亞洲的打印機市場,即Vancouver項目、ALEX項目開始起動。為了快速地進入市場,CPS的管理人員充分地利用了現(xiàn)有的Deskjet打印機產(chǎn)品的設計技術和經(jīng)驗,以及他們在合作研發(fā)其他惠普打印機項目中的經(jīng)驗。三、繼承現(xiàn)有的經(jīng)驗與探索未來的發(fā)展在已經(jīng)高效然而,CPS還是遇到了極大的設計難題，為了滿足亞洲市場的需求,新型打印機必須在體積上比惠普現(xiàn)有的打印機小。此外，CPS的管理人員還意識到了在日本市場上樹立品牌形象的重要性,而公司推出的第一項產(chǎn)品必將對此產(chǎn)生重大影響。通過艱苦的努力,1990年CPS公司首次研發(fā)出自有的打印機—Capricorn,開始進入日本打印機市場。CPS的管理人員很清楚,Capricorn型打印機并非完美,但卻綜合了各項設計要求,而事實上,管理人員們也明白,他們不可能只通過一次努力就打開日本市場。然而,CPS還是遇到了極大的設計難題，為四、企業(yè)變革隨時間節(jié)奏而展開，并促進企業(yè)健康成長

在取得第一、二、三階段成功的基礎上,CPS推出了一系列相互關聯(lián)的戰(zhàn)略舉措,努力實現(xiàn)與亞洲市場的同步發(fā)展。CPS的管理人員認識到只有具備了持續(xù)不斷的新產(chǎn)品研發(fā)能力,CPS才有可能成為獨立于惠普的一個部門。經(jīng)過周密的設計,CPS的管理人員采取了一系列戰(zhàn)略行動,逐步建立了與日本市場需求緊密相連的新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略以及節(jié)奏鮮明的研發(fā)計劃。第一個戰(zhàn)略行動便是Capricorn打印機的發(fā)布。雖然Capricorn并非理想的“全能冠軍”,但它無疑為惠普進軍日本市場搭建了立足點。四、企業(yè)變革隨時間節(jié)奏而展開，并促進企業(yè)健康成長

繼Capricorn之后,CPS的管理人員迅速推出了一種彩色打印機(代號為Scorpio)。該打印機再次利用了美國本土類似產(chǎn)品的設計方案。Capricorn一樣,Scorpio也不完美,但是它卻提供了一項獨特的性能——印制明信片,這一特征對日本市場充滿了誘惑力。CPS還意識到公司必須在日本市場“頻頻露面”(因為日本的消費者習慣于高頻率的新產(chǎn)品推廣模式),因此,僅僅在Capricorn發(fā)布9個月后,公司便將Scorpio推出。Scorpio獲得了出人意料的成功,CPS也在日本市場牢牢站穩(wěn)了腳跟。繼Capricorn之后,CPS的管經(jīng)典案例通過在美國金融危機下萬科的各種戰(zhàn)略調(diào)整的案例研究,探討萬科運用邊緣競爭戰(zhàn)略的調(diào)整過程。1、萬科在經(jīng)融危機中面對的外部環(huán)境在2007年,美國爆發(fā)了次貸危機,其根是高漲的利率刺破了2000年以來的房地產(chǎn)泡沫。,隨著國家采取從緊的貨幣政策和財政政策,開發(fā)商資金鏈受阻,企業(yè)購置土地、開發(fā)土地和建設房屋的意愿降低。2008年全行業(yè)業(yè)績下滑,市場經(jīng)歷了深刻調(diào)整。經(jīng)典案例通過在美國金融危機下萬科的各種戰(zhàn)略調(diào)整2、萬科所處的內(nèi)部環(huán)境對于房地產(chǎn)企業(yè)而言,最關鍵的要素是“資金”和“土地”。但是,萬科五年中的每股經(jīng)營現(xiàn)金流越來越少,從2004年的0.46股/元,下降到2007年的-1.52股/元,萬科在賬面利潤利好的情況下,金融危機之前經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流一再下降。投資活動現(xiàn)金流連續(xù)五年為負也讓籌資活動擔當了融通更多資金的使命。在金融危機到來的2007和2008年,萬科經(jīng)營活動、投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流全部為負,完全依靠巨額的籌資現(xiàn)金流滿足資金缺口。2、萬科所處的內(nèi)部環(huán)境3、萬科運用邊緣競爭戰(zhàn)略過程（1）無序邊緣平衡與企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整能力地產(chǎn)行業(yè)充滿了不確定性和波動,企業(yè)既需要馬力強勁,啟動迅速,又需要能及時踩住剎車。在金融危機這個動蕩的外部環(huán)境中,一方面,企業(yè)需要建立成本和風險控制體系,將外部環(huán)境風險對企業(yè)的負面影響降至最低,如萬科組織結構中人力、財務和信息系統(tǒng),總部進行標準化統(tǒng)一控制,建立垂直體系,有效控制了運營成本和風險;另一方面,企業(yè)需要主動適應高速變化的環(huán)境,構建柔性化并能即興發(fā)揮的組織機構。萬科把與市場和客戶更貼近的管理流程交由區(qū)域全權定奪,區(qū)域?qū)用嬖诳偛坑行У倪\營系統(tǒng)支持下,充分發(fā)揮靈活性,形成了企業(yè)與外部環(huán)境的良好互動。3、萬科運用邊緣競爭戰(zhàn)略過程（2）時間邊緣平衡與企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整能力在美國金融危機的影響下,萬科繼續(xù)秉承財務穩(wěn)健的經(jīng)營需要,果斷地把“現(xiàn)金為王”作為當前企業(yè)的重大方針之一。為保證企業(yè)有充足的現(xiàn)金流以應對市場的變化,萬科在信貸緊縮的宏觀背景下,憑借著過去“財務穩(wěn)健”的優(yōu)勢,于2008年9月2日通過發(fā)行債券成功地募集到凈資金額576012萬元,從而使公司債務結構進一步得到改善,流動資產(chǎn)對于流動負債的覆蓋能力得到提升,短期償債能力也得到了進一步增強。不難發(fā)現(xiàn),萬科發(fā)行債券的時期正好處于美國金融危機全面爆發(fā)、中國股市大調(diào)整之前,在融資方面顯示出了卓越的前瞻性。（2）時間邊緣平衡與企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整能力Thankyou!Thankyou!

邊緣競爭戰(zhàn)略模型組員：呂圣云、刁俊先邊緣競爭戰(zhàn)略模型組員：呂圣云邊緣競爭戰(zhàn)略的產(chǎn)生背景

邊緣競爭(Competingontheedge)是美國麥肯錫咨詢公司的咨詢顧問，肖納L·布朗和斯坦福大學凱瑟琳M·艾森哈特教授合作研究“應對計算機行業(yè)的發(fā)展給企業(yè)和管理界帶來的新的問題”，綜合理論研究成果和實際經(jīng)驗，于1998年提出的一個全新的戰(zhàn)略管理理論。隨著變化的快節(jié)奏和市場競爭的激烈化，很多管理問題是前所未見的。在這樣的情況下，應該如何管理企業(yè)?傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思想己經(jīng)顯得無能為力。布朗和艾森哈特試圖找出一個新的行業(yè)發(fā)展模式，以取代那些己經(jīng)統(tǒng)治了戰(zhàn)略管理理論和組織行為理論界多年的、成熟的理論模型。她們收集了來自歐洲、亞洲、北美洲的12個不同企業(yè)的關于戰(zhàn)略和組織結構的案例，采用事實歸納法，從得到的真實數(shù)據(jù)中歸納出基本概述和理論框架，經(jīng)過反復的論證和實驗，并結合當代最前沿科學有關變革理論的研究成果，形成了邊緣競爭理論思想。

邊緣競爭戰(zhàn)略的產(chǎn)生背景邊緣競爭戰(zhàn)略的思路邊緣競爭戰(zhàn)略是利用變革的動態(tài)本質(zhì)來構建一系列的競爭優(yōu)勢,并力圖捕捉無序平衡的邊緣狀態(tài),使得企業(yè)在無序和有序之間保持微妙的平衡狀態(tài);在此基礎上,努力把握時間邊緣平衡,使企業(yè)的變革隨著時間的推移而發(fā)生發(fā)展,達到時間節(jié)奏的狀態(tài);以此來培養(yǎng)企業(yè)具有對靈活性的追求能力,也就是說,一種適應當前變革環(huán)境的能力,隨著時間不斷演變的能力,面對挫折富有彈性的能力,以及挖掘變革優(yōu)勢的能力;最終通過“靈活性”的提高來夯實企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的基礎。邊緣競爭戰(zhàn)略把“如何制定戰(zhàn)略目標”和“如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標”的兩個方面的內(nèi)容進行有機地融合和運用,是一種信息時代意義上的戰(zhàn)略。邊緣競爭戰(zhàn)略的思路邊緣競爭戰(zhàn)略是利用變革的動態(tài)本邊緣競爭戰(zhàn)略-課件不確定性不可控性前瞻性模型特征1234低效率5多樣性6連續(xù)性不確定性不可控性前瞻性模型特征1234低效率5多樣性6連續(xù)性時間節(jié)奏

專注于今天，兼顧過去和未來”處于“無序邊緣平衡”的組織，是一種“只是部分確定的組織結構”，而另一部分仍處于不確定的結構狀態(tài)。注重變革節(jié)拍和變革時機的把握。無序邊緣平衡時間邊緣平衡適合于該模型的組織特征時間節(jié)奏專注于今天，兼顧過去和未來”邊緣競爭理論強調(diào)變革管理從最基礎的層面上講，變革管理首先意味著對變革的反應。盡管反應仍是一種防守型的策略，但它卻是對付環(huán)境變革的不可缺少的有力武器。第二個層面，變革管理意味著對變革的預測。通過預測我們可以更好地把握未來可能發(fā)生的情況，充分準備適應未來市場需求的各種資源，并能創(chuàng)造更多的市場機會。變革管理的最高層次是領導變革。領導變革意味著走在變革的前面，甚至是改變競爭的游戲規(guī)則。邊緣競爭理論強調(diào)變革管理從最基礎的層面上講，變革管理首先意味邊緣競爭戰(zhàn)略-課件

邊緣競爭的核心在于利用變革的動態(tài)本質(zhì)，強調(diào)變革本身的發(fā)展變化，力圖捕捉無序平衡的邊緣，使公司在有序和無序之間保持微妙的平衡狀態(tài)。在這種戰(zhàn)略下公司將主動地迎合連續(xù)變革和高速不確定的市場，不斷地對公司本身進行創(chuàng)新，以取得連續(xù)的竟爭優(yōu)勢。熟練掌握了邊緣競爭的平衡方法之后，公司的管理者便不再是單純地對市場變革進行反應，而是設定自己的變革節(jié)拍，迫使競爭對手跟隨自己的戰(zhàn)略方向，從而領導市場的競爭格局，并最終把握自己的命運。邊緣競爭的核心在于利用變革的動態(tài)本質(zhì)，強調(diào)變邊緣競爭理論互適應再造時間節(jié)奏即興發(fā)揮實踐邊緣競爭理論五因素：邊緣競爭理論互適應再造時間節(jié)奏即興發(fā)揮實踐邊緣競爭理論五因素五因素的組成模塊和適應性如下：五因素的組成模塊和適應性如下：邊緣競爭理論適用的前提條件邊緣競爭理論有兩個重要的前提條件:

一、假定市場環(huán)境處于不斷的變化之中，公司所處的行業(yè)是高速變革的，且變革是不可預測的。其主要的觀點認為:市場上的競爭者在不斷地進入或退出市場，市場總在不斷地變化和運動，今天的合作者也許就是明天的競爭對手，或者既是合作者也是競爭對手:科學技術在不斷演變和發(fā)展，技術進步就是一種催化劑，它比以往任何時候都能更加迅速地改變著原有的市場運作模式。邊緣競爭中涉及到的連續(xù)變革的觀點，與傳統(tǒng)的“變革”有著很大的不同，傳統(tǒng)的變革觀點是間斷性的、大規(guī)模變革。邊緣競爭理論認為:成功的企業(yè)應堅持進行日常性變革、不間斷的變革、隨著時間的推移有節(jié)奏的變革。邊緣競爭理論適用的前提條件邊緣競爭理論有二、假定公司是由無數(shù)個“業(yè)務單元”構成的。當這些“業(yè)務單元”組合起來并保持在無序邊緣、時間邊緣上的平衡時，便構成了一個復雜的自適應系統(tǒng)。這里所說的“復雜”，并不是指結構上的復雜，而是指從這種組成結構中孕育而生的復雜的、創(chuàng)新的、自我組織的行為。這些行為能夠?qū)崿F(xiàn)系統(tǒng)的自適應，因為它們可以實施有效的變革。一個最典型的例子是鳥群的飛行，它們可以在沒有任何指定的“領導”的情況下，自適應地應付不期而遇的種種障礙，并始終保持飛行隊形的完整。二、假定公司是由無數(shù)個“業(yè)務單元”構成邊緣競爭戰(zhàn)略的實施步驟

1、以當前業(yè)務為出發(fā)點2、當前業(yè)務的豐富化3、繼承現(xiàn)有經(jīng)驗與探索未來的發(fā)展4、企業(yè)變革隨時間節(jié)奏而展開，并促進企業(yè)健康成長

邊緣競爭戰(zhàn)略的實施步驟1、以當前業(yè)務為出發(fā)點一、以當前業(yè)務為出發(fā)點為更好地說明問題,這里我們以惠普(新加坡)公司簡稱CPS公司的創(chuàng)建為例。1970年CPS公司作為低成本的制造運作中心而成立,主要任務是元器件的組裝。盡管CPS公司生產(chǎn)的產(chǎn)品都很簡單,但惠普公司計劃把CPS建成為名副其實的運作中心。因此,從一開始,母公司過來的管理人員,包括他們帶來的質(zhì)量改進計劃,大力鼓動和提倡CPS的員工們提高自己的制造技術和技能。1973年CPS公司從部件的生產(chǎn)轉(zhuǎn)向產(chǎn)品的組裝(HP-35型計算器)。隨著CPS公司制造能力的逐步提高,惠普公司也逐漸地把更多的產(chǎn)品從美國本土轉(zhuǎn)移到新加坡制造。90年代初CPS公司開始擴大產(chǎn)品生產(chǎn)范圍。至此,CPS已經(jīng)可以生產(chǎn)計算機鍵盤以及計算機顯示器等多種計算機配件。一、以當前業(yè)務為出發(fā)點為更好地說明問題,這二、當前業(yè)務的豐富化80年代初,CPS公司由單純的組裝生產(chǎn)逐漸向成本設計領域延伸,邁開了當前單一業(yè)務向多種業(yè)務豐富化發(fā)展的第一步。通過設計創(chuàng)新使產(chǎn)品降低了50%的制造成本。在制造與成本設計成功的基礎上,CPS公司開始進入到更多產(chǎn)品的第二次設計業(yè)務中,同時公司也開始了大批量生產(chǎn)的運作。1986年CPS公司成為惠普母公司計算機鍵盤的獨家供應商。二、當前業(yè)務的豐富化80年代初,CPS公司由三、繼承現(xiàn)有的經(jīng)驗與探索未來的發(fā)展在已經(jīng)高效地運作現(xiàn)有的計算機鍵盤業(yè)務的情況下,CPS的管理層開始了對未來發(fā)展的思考,以及關于如何創(chuàng)新當前業(yè)務的規(guī)劃。CPS的管理層一致認為,CPS的合理決策是圍繞亞洲市場來發(fā)展。于是,于80年代末,CPS以亞洲市場為戰(zhàn)略核心,開始計劃進軍亞洲的打印機市場,即Vancouver項目、ALEX項目開始起動。為了快速地進入市場,CPS的管理人員充分地利用了現(xiàn)有的Deskjet打印機產(chǎn)品的設計技術和經(jīng)驗,以及他們在合作研發(fā)其他惠普打印機項目中的經(jīng)驗。三、繼承現(xiàn)有的經(jīng)驗與探索未來的發(fā)展在已經(jīng)高效然而,CPS還是遇到了極大的設計難題，為了滿足亞洲市場的需求,新型打印機必須在體積上比惠普現(xiàn)有的打印機小。此外，CPS的管理人員還意識到了在日本市場上樹立品牌形象的重要性,而公司推出的第一項產(chǎn)品必將對此產(chǎn)生重大影響。通過艱苦的努力,1990年CPS公司首次研發(fā)出自有的打印機—Capricorn,開始進入日本打印機市場。CPS的管理人員很清楚,Capricorn型打印機并非完美,但卻綜合了各項設計要求,而事實上,管理人員們也明白,他們不可能只通過一次努力就打開日本市場。然而,CPS還是遇到了極大的設計難題，為四、企業(yè)變革隨時間節(jié)奏而展開，并促進企業(yè)健康成長

在取得第一、二、三階段成功的基礎上,CPS推出了一系列相互關聯(lián)的戰(zhàn)略舉措,努力實現(xiàn)與亞洲市場的同步發(fā)展。CPS的管理人員認識到只有具備了持續(xù)不斷的新產(chǎn)品研發(fā)能力,CPS才有可能成為獨立于惠普的一個部門。經(jīng)過周密的設計,CPS的管理人員采取了一系列戰(zhàn)略行動,逐步建立了與日本市場需求緊密相連的新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略以及節(jié)奏鮮明的研發(fā)計劃。第一個戰(zhàn)略行動便是Capricorn打印機的發(fā)布。雖然Capricorn并非理想的“全能冠軍”,但它無疑為惠普進軍日本市場搭建了立足點。四、企業(yè)變革隨時間節(jié)奏而展開，并促進企業(yè)健康成長

繼Capricorn之后,CPS的管理人員迅速推出了一種彩色打印機(代號為Scorpio)。該打印機再次利用了美國本土類似產(chǎn)品的設計方案。Capricorn一樣,Scorpio也不完美,但是它卻提供了一項獨特的性能——印制明信片,這一特征對日本市場充滿了誘惑力。CPS還意識到公司必須在日本市場“頻頻露面”(因為日本的消費者習慣于高頻率的新產(chǎn)品推廣模式),因此,僅僅在Capricorn發(fā)布9個月后,公司便將Scorpio推出。Scorpio獲得了出人意料的成功,CPS也在日本市場牢牢站穩(wěn)了腳跟。繼Capricorn之后,CPS的管經(jīng)典案例通過在美國金融危機下萬科的各種戰(zhàn)略調(diào)整的案例研究,探討萬科運用邊緣競爭戰(zhàn)略的調(diào)整過程。1、萬科在經(jīng)融危機中面對的外部環(huán)境