走出績效考核的誤區(qū)【摘要】績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要內(nèi)容之一，眾多企業(yè)在實施績效管理的過程中出現(xiàn)了各種問題，導(dǎo)致了企業(yè)績效系統(tǒng)的失效。正確地理解績效管理，科學(xué)地建構(gòu)績效考核系統(tǒng)及借鑒360度績效反饋的積極作用，對于改善企業(yè)考核系統(tǒng)的有效性具有非常重要的意義?！娟P(guān)鍵詞】績績效績績效管理理績效效考核系系統(tǒng)1【正文】許多公司都都清楚，績績效評價價在企業(yè)業(yè)經(jīng)營管管理中是是源頭和和核心，沒沒有考核核就難以以激勵員員工，而而且它對對企業(yè)理理念、員員工的觀觀念和行行為起著著重要的的牽引作作用。然然而，理理論與實實踐表明明，績效效考核并并不是一一件很容容易完成成的工作作。一項項對全美美范圍335000家公司司的調(diào)查查表明，盡盡管績效效考核被被認為是是人力資資源管理理的一項項核心職職能，但但卻有高高達300-500%的員員工認為為企業(yè)績績效考核核體系不不完善甚甚至認為為無效。著著名管理理專家、全全面質(zhì)量量管理（）先驅(qū)愛得華.戴明甚至持有更為消極的觀點，他把績效考核視為管理的七大致命痼疾之一。無獨有偶，最近，國內(nèi)一家知名管理期刊的調(diào)查表明：“如何建立有效的績效考核系統(tǒng)”被列為捆擾中國企業(yè)的10大管理難題之首。為什么會這樣呢？一方面，是由于績效考核本身的難度，它并不像某些人想象的那樣只是上級領(lǐng)導(dǎo)給下屬打一個分數(shù)了事這般簡單、容易；另一方面在于績效考核中的微小失誤都可能導(dǎo)致人力資源管理中明顯的不良后果。績效考核中中存在的的問題眾多企業(yè)在在績效考考核的實實際操作作過程中中,都或或多或少少地遇到到了一些些困難。下下面僅舉舉幾個較較為常見見的問題題。指標體系難難于建立立為有效地進進行績效效考核,,必須有有一套明明確的指指標體系系,來體體現(xiàn)考核核的目的的,并通通過考核核給員工工明確的的績效改改進方向向。然而而實踐中中,很多多企業(yè)的的績效考考核往往往沒有明明確指標標體系,,隨意性性地給員員工打分分;或者者隨意性性地對指指標體系系進行詮詮釋和理理解;或或者雖然然有指標標體系,,但是沒沒有適當當?shù)脑u分分標準;;等等。這這些問題題,都嚴嚴重地限限制了績績效考核核的有效效性。為了讓本組組織的績績效考核核指標體體系是有有效的,,必須明明確:在在考核內(nèi)內(nèi)容中,,哪些方方面是主主要的??在指標標上體現(xiàn)現(xiàn)出來了了嗎?同同一指標標用什么么形式表表現(xiàn)出來來?在考考核結(jié)果果的指標標中,目目標確定定是否科科學(xué)?等等等。信息不對稱稱帶來的的誤差就一個企業(yè)業(yè)而言,,管理人人員不可可能全面面了解每每一個員員工在日日常工作作中的具具體表現(xiàn)現(xiàn)。這樣樣,就造造成了績績效考核核中信息息不對稱稱帶來的的誤差。一一方面,,考核者者并不一一定深入入了解員員工工作作的特點點、績效效的體現(xiàn)現(xiàn)、努力力的難點點等方面面內(nèi)容。這這樣,在在考核過過程中,,考核者者就可能能對被考考核者給給出不合合適的分分數(shù)。另另一方面面,員工工有時也也可能不不全面了了解企業(yè)業(yè)對自己己的期望望和要求求,因此此在工作作中搞錯錯了努力力方向,,或者不不知道自自己該如如何提高高績效。工作分析可可以幫助助解決這這些問題題,但更更重要的的,是在在考核的的全過程程中一定定要有管管理層和和員工的的密切配配合,民民主合作作中解決決這些信信息不對對稱的問問題。組織文化帶帶來的誤誤差組織文化是是影響管管理者和和員工們們行為的的大環(huán)境境,因此此對績效效考核也也有很大大的影響響。在一一個你不不犯我，我我不犯你你，互不不得罪的的企業(yè)環(huán)環(huán)境中，大大家考核核時必然然是從“寬”要求，互互得高分分，結(jié)果果是皆大大歡喜。反反之，在在一個以以績效考考核為排排除異己己、突出出自己手手段，大大家考核核時必然然是以“嚴”要求，盡盡量壓低低對手，結(jié)結(jié)果是人人人自危危。因此此，必須須糾正企企業(yè)文化化上的問問題，客客觀地考考核員工工的績效效?？冃Э己藰藰藴什幻髅鞔_工作績效考考核標準準不明確確是造成成工作績績效考核核工具失失效的常常見原因因之一。有有些考核核工具看看上去似似乎很客客觀,但但它卻很很可能會會導(dǎo)致不不公正的的評價。這這是因為為,這些些考核工工具對每每一評價價要素及及其好壞壞程度的的解釋是是開放式式的。比比如,不不同的主主管人員員可能會會對"好好"、""中"等等績效標標準作出出非常不不同的解解釋,對對于"工工作質(zhì)量量"和""首創(chuàng)性性"這些些要素,,不同的的評價者者也同樣樣會產(chǎn)生生意義相相差很大大的理解解。當然,我們們可以找找到一些些方法來來彌補上上述的不不足。最最好的一一種辦法法是用一一些描述述性的語語言對績績效考核核要素加加以界定定。比如如說，我我們可以以用說明明性的語語言，對對工作質(zhì)質(zhì)量的“杰出”、“很好”、“好”等內(nèi)容容進行較較為清楚楚的界定定。這樣樣就會使使評價更更具有連連貫性，并并且使評評價人更更容易對對評價結(jié)結(jié)果進行行解釋。暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng),,也叫""哈羅效效應(yīng),人人們在考考察員工工的業(yè)績績時，過過于看重重某些特特別的或或突出的的特征，而而忽略了了被評估估人其他他方面的的表現(xiàn)和和品質(zhì)，因因此往往往出現(xiàn)只只注重個個別事實實或特征征直接影影響最終終評估結(jié)結(jié)果的現(xiàn)現(xiàn)象，這這就是所所謂的暈暈輪效應(yīng)應(yīng)。例如如，管理理人員注注意到某某個雇員員每天總總是早早早地趕到到辦公室室，并且且總是忙忙忙碌碌碌，因此此對這位位員工的的“勤勤懇懇懇”很有好好感，當當每周末末時，管管理者對對員工進進行績效效評估時時，總的的評價都都超過其其他人。然然而，事事實上，這這位雇員員在一年年中的綜綜合表現(xiàn)現(xiàn)如工作作的效率率或成果果只能算算是中等等。克服暈輪效效應(yīng)的辦辦法是在在選擇考考評要素素時,不不選不易易觀察、不不便于單單獨抽出出或不能能明確加加以定義義的要素素,為了了克服這這種誤差差,應(yīng)讓讓考評者者認識暈暈輪效應(yīng)應(yīng)對考評評的影響響;應(yīng)充充分理解解各考評評要素間間的相互互關(guān)系;;對各考考評要素素應(yīng)分別別考評,,不要同同時進行行考評;;對每一一考評要要素,應(yīng)應(yīng)考評完完所有的的被考評評者以后后再轉(zhuǎn)向向下一項項考評要要素。偏松或偏緊緊傾向某些主管人人員傾向向于對下下屬員工工的績效效做出較較高的評評價,而而某些主主管人員員則傾向向于對下下屬員工工的績效效打較低低的分,,于是就就出現(xiàn)了了偏松或或偏緊傾傾向的問問題。主主管人員員可以對對員工做做出偏高高的評價價,也可可以對員員工做出出偏低的的評價。而而一旦要要求主管管人員必必須對下下屬的工工作績效效以排序序的方式式進行等等級排列列時,他他們就必必須將所所有的員員工在低低績效和和高績效效之間加加以合理理分布。因因此,在在等級評評價法或或強制分分布評價價法中,,工作績績效考核核標準掌掌握得偏偏緊和偏偏松的傾傾向就不不成問題題了。大部分企業(yè)業(yè)的績效效考核系系統(tǒng)失效效的原因因除了上上述等因因素之外外，還有有一個更更為根本本性的原原因—企業(yè)對對績效管管理本身身的認識識存在著著片面性性。二、績效與與績效管管理的涵涵義及績績效管理理的過程程(一)績效效的涵義義績效是人們們在管理理活動中中最常用用的概念念之一?？兛冃в薪M組織績效效、部門門績效和和員工績績效三個個層面，這這里側(cè)重重研究的的是員工工個體層層面的績績效。從從字面理理解，績績效是成成績和效效果。而而對這個個概念人人們有從從工作行行為和工工作結(jié)果果角度進進行的不不同理解解?？冃Мa(chǎn)出論論者認為為績效是是在特定定的時間間內(nèi)，由由特定的的工作職職能或活活動產(chǎn)出出的產(chǎn)出出記錄，即即員工最最終行為為的效果果；績效效行為論論者如坎坎貝爾將將績效定定義為人人們所做做的同組組織目標標相關(guān)的的、可觀觀測的事事情，而而博曼和和穆特威威德魯定定義績效效是具有有可評價價要素的的行為，這這些行為為對個人人或組織織效率具具有積極極或者消消極的作作用。事事實上，這這兩類定定義方法法都有其其合理之之處，行行為是產(chǎn)產(chǎn)生績效效的直接接原因，而而組織成成員對于于組織的的貢獻，則則是通過過其工作作的結(jié)果果來體現(xiàn)現(xiàn)的。但但不同意意把績效效作為產(chǎn)產(chǎn)出或結(jié)結(jié)果的學(xué)學(xué)者對這這種定義義提出了了質(zhì)疑，概概括一下下主要有有三點：：1、許許多情況況下員工工的工作作結(jié)果并并不一定定是由員員工自己己的行為為產(chǎn)生的的，也可可能是與與工作的的人無關(guān)關(guān)的其他他因素在在起作用用，如營營銷人員員所在的的區(qū)域不不同，績績效很可可能受到到影響。22、有些些組織很很難把結(jié)結(jié)果作為為衡量績績效的標標準，如如警察、醫(yī)醫(yī)護人員員,不能能說警察察抓的人人多,績績效就好好。3、單純地地追求結(jié)結(jié)果,很很可能導(dǎo)導(dǎo)致員工工的一些些不當行行為,如如追求短短期利益益行為、同同事之間間互相競競爭、不不顧及組組織整體體利益的的行為等等等。為為此,我我們采取取一種綜綜合得辦辦法來定定義績效效,兼顧顧工作行行為和結(jié)結(jié)果:績績效是人人們所做做的同組組織目標標相關(guān)的的、可觀觀測的、具具有可評評價要素素的行為為,這些些行為對對個人或或組織效效率具有有積極或或消極的的作用。(二)績效效管理的的涵義在回答了什什么是績績效之后后,再來來探析績績效管理理。談到到績效管管理,人人們首先先想到的的就是對對績效的的考核。每每年的年年終,許許多不同同的公司司都在上上演著相相同或相相似的一一幕,那那就是在在忙忙碌碌碌中進進行年終終績效考考核工作作。人們們往往容容易過多多地將注注意力集集中在對對績效的的評估上上,想方方設(shè)法地地希望設(shè)設(shè)計出公公正、合合理的評評估方式式,并希希望依據(jù)據(jù)評估結(jié)結(jié)果作出出一些決決策。其其實,這這正是眾眾多企業(yè)業(yè)對績效效管理認認識的片片面性造造成的。殊殊不知績績效評估估是否能能夠得到到預(yù)期的的期望取取決于許許多前提提條件。因因為績效效評估不不是一項項孤立的的工作,,它是完完整的績績效管理理過程的的一個環(huán)環(huán)節(jié)。所所以,在在績效評評估之前前的全部部工作都都會對績績效評估估產(chǎn)生重重要的影影響。何何謂績效效管理??有學(xué)者者認為績績效管理理是管理理組織績績效的過過程。也也有學(xué)者者認為績績效管理理應(yīng)以雇雇員為中中心。而而對任一一組織進進行績效效管理的的目的是是為了實實現(xiàn)組織織目標。因因此對雇雇員的績績效管理理總是發(fā)發(fā)生在一一定的組組織背景景中,離離不開特特定的組組織戰(zhàn)略略,組織織的目標標;而對對組織的的績效進進行管理理,也離離不開對對員工的的管理,,因此組組織的目目標是通通過員工工來實現(xiàn)現(xiàn)的。所所以可以以把績效效管理定定義為在在特定的的組織環(huán)環(huán)境中,,與特定定的組織織戰(zhàn)略、目目標相聯(lián)聯(lián)系的對對雇員的的績效進進行管理理,以期期望實現(xiàn)現(xiàn)組織目目標的過過程。(三)績效效管理的的過程績效管理應(yīng)應(yīng)是一個個完整的的系統(tǒng),,是管理理組織績績效的過過程。而而這個過過程通常常被看作作一個循循環(huán)。這這個循環(huán)環(huán)的周期期通常分分為4個個步驟,,即制定定目標和和績效計計劃、績績效實施施與管理理、績效效評估與與績效反反饋面談?wù)?。如圖圖1所示示。1、制定目目標和績績效計劃劃制定目標和和績效計計劃是績績效管理理過程的的第一個個環(huán)節(jié),,包括系系統(tǒng)地闡闡述組織織的預(yù)期期和戰(zhàn)略略、定義義績效等等。這一一部分主主要是把把公司的的整體戰(zhàn)戰(zhàn)略與部部門和員員工個人人的工作作目標相相聯(lián)系,,確定員員工個人人具體的的標準和和行為,,為績效效考核提提供依據(jù)據(jù),同時時獲得員員工對目目標的承承諾。這這一部分分主需要要對公司司的戰(zhàn)略略目標進進行分解解。首先先會分解解到部門門,再到到一個團團隊,最最后具體體到個人人。對個個人的績績效要求求可包括括結(jié)果和和行為兩兩個方面面。在制制定目標標時,如如果有員員工的參參與,則則更容易易使員工工產(chǎn)生對對所制定定標準的的承諾。在在此階段段,管理理者和被被管理者者之間需需要在對對被管理理者績效效的期望望問題上上達成共共識。在在共識的的基礎(chǔ)上上,被管管理者對對自己的的工作目目標做出出承諾。管管理者與與被管理理者共同同的投入入和參與與是進行行績效管管理的基基礎(chǔ)。2、績效實實施與管管理制定了績效效計劃之之后,被被評估者者就開始始按照自自己承諾諾的工作作目標開開展工作作。在工工作的過過程中,,管理者者要對被被評估者者的工作作進行指指導(dǎo)和監(jiān)監(jiān)督,若若發(fā)現(xiàn)問問題及時時予以解解決,同同時對績績效計劃劃進行調(diào)調(diào)整。績績效計劃劃并非制制定之后后就一成成不變的的,可以以根據(jù)開開展工作作后的實實際情況況進行調(diào)調(diào)整。3、績效評評估在績效期結(jié)結(jié)束的時時候,依依據(jù)預(yù)先先制定好好的計劃劃,主管管人員對對下屬的的績效目目標完成成情況進進行評估估?？冃гu估的的依據(jù)就就是在績績效期間間開始時時雙方達達成一致致意見的的關(guān)鍵績績效指標標,同時時,在績績效實施施與管理理過程中中,所收收集到的的能夠說說明被評評估者績績效表現(xiàn)現(xiàn)的數(shù)據(jù)據(jù)和事實實,可以以作為判判斷被評評估者是是否達到到關(guān)鍵績績效指標標要求的的證據(jù)。4、績效反反饋面談?wù)効冃Ч芾淼牡倪^程并并不是到到績效評評估打出出一個分分數(shù)就結(jié)結(jié)束了,,主管人人員還需需要與下下屬進行行一次面面對面的的交談。通通過績效效反饋面面談,讓讓下屬人人員了解解主管對對自己的的期望,,了解自自己的績績效,認認識自己己有待改改進的方方面;并并且,下下屬也可可以提出出自己在在完成績績效目標標中遇到到的困難難,請求求上司的的指導(dǎo)。經(jīng)過上面的的4個環(huán)環(huán)節(jié),就就經(jīng)歷了了一個績績效管理理的循環(huán)環(huán)。在這這個循環(huán)環(huán)中所得得到的績績效評估估的結(jié)果果具有多多種用途途。首先先,績效效評估的的結(jié)果殼殼用于員員工工作作績效和和工作技技能的提提高,通通過發(fā)展展員工在在完成工工作過程程中遇到到的困難難和工作作技能上上的差距距,制定定有針對對性的員員工發(fā)展展計劃和和培訓(xùn)計計劃。其其次,績績效評估估的結(jié)果果可以比比較公平平地顯示示出員工工對公司司做出的的貢獻的的大小,,據(jù)此可可以決定定員工的的獎勵和和報酬的的調(diào)整。此此外,通通過員工工的績效效狀況,,也可以以發(fā)展員員工對現(xiàn)現(xiàn)有職位位是否適適應(yīng),根根據(jù)員工工的績效效高于或或低于績績效標準準的程度度,決定定相應(yīng)的的人事變變動,使使員工能能夠從事事更適合合自己的的職位。三、績效考考核體系系的建構(gòu)構(gòu)(一)績效效考核標標準的建建立工作績效考考核標準準的建立立是否與與組織的的目標相相一致,,是否與與工作本本身相關(guān)關(guān)以及是是否明確確,合理理是保證證一個績績效考核核體系有有效性的的基本要要求。首首先,績績效考核核標準的的建立應(yīng)應(yīng)與組織織的目標標相一致致。只有有滿足組組織需要要的工作作績效考考核才是是具有實實際意義義的,在在建立績績效考核核標準之之前,應(yīng)應(yīng)首先明明確組織織的目標標是什么么,按照照組織的的目標來來確定部部門和小小組甚至至個人應(yīng)應(yīng)該達到到的業(yè)績績狀況是是什么樣樣的,然然后圍繞繞這些去去制定考考核員工工的績效效標準。其其次,績績效考核核的標準準應(yīng)該與與工作本本身密切切相關(guān)。工工作績效效考核是是考查員員工的工工作績效效狀況的的。建立立工作績績效考核核標準的的信息應(yīng)應(yīng)該主要要來自于于工作說說明,即即關(guān)于工工作本身身的要求求是什么么等等的的具體要要求,將將它們加加以界定定和計量量,形成成工作績績效考核核可以依依據(jù)的標標準。最最后,對對于工作作績效考考核的每每個項目目應(yīng)該執(zhí)執(zhí)行單一一標準的的原則,,即一個個考核項項目只能能有一個個標準,,而且這這個標準準必須明明確。在在考核中中使用多多頭標準準,就會會增加考考核過程程的主觀觀性,降降低績效效考核的的有效性性。(二)考核核人員構(gòu)構(gòu)成在績效考核核的過程程中考核核人員的的過失往往往會給給績效考考核工作作帶來一一些負面面影響,,所以在在設(shè)計績績效考核核制度時時,確定定由什么么樣的人人來參與與對員工工的績效效進行實實際的評評價尤為為重要。1、由直接接主管人人員進行行考核由主管人員員對員工工的工作作績效進進行考核核是大多多數(shù)工作作績效考考核體系系的核心心所在。這這是因為為,從一一位主管管人員那那里獲得得對其下下屬員工工的工作作績效考考核相對對來說較較為容易易,并且且主管人人員對考考核的內(nèi)內(nèi)容通常常也較為為熟悉。總總之,主主管人員員在觀察察和考核核其下屬屬員工的的工作績績效方面面占據(jù)著著最為有有利的位位置。2、由員工工的同事事進行考考核由于同事可可以從各各個不同同的角度度來觀察察績效,,因此同同事評估估所提供供的信息息可能會會更加準準確地評評估一位位員工的的優(yōu)缺點點,提供供更加正正確和真真實的信信息,尤尤其是在在上級主主管人員員難以觀觀察到被被評估員員工的行行為時。因因為員工工總是會會在主管管人員面面前盡量量地避免免自己的的缺點,,而將自自己最好好的一面面展示出出來,但但在同事事之間一一般來說說表現(xiàn)的的都是比比較真實實的一面面。3、自我評評價很多企業(yè)在在進行績績效考核核時還采采用員工工自我評評價法((當然通通常是與與其他人人員的評評價結(jié)合合使用))。當企企業(yè)想提提高員工工在績效效考核中中的參與與程度或或是當需需要主管管人員與與員工一一起來建建立未來來的工作作目標或或是員工工發(fā)展計計劃的時時候,這這種方法法都是非非常有效效的,然然而,這這種評價價法所存存在的問問題是,,大多數(shù)數(shù)研究表表明,員員工們對對他們自自己的績績效評價價等級較較高。一一項研究究顯示,,當員工工被要求求對自己己的工作作績效進進行判斷斷時,所所有各種種類型員員工中有有40%%的人將將他們自自己放到到績效最最好的110%之之中;剩剩下的人人要么是是將自己己列入前前25%%之列;;要么是是將自己己放入550%之之列。通通常情況況下,只只有不到到1%或或2%的的人將自自己列入入低績效效等級范范圍之中中,而那那些總是是將自己己列入高高績效等等級是員員工,在在很多時時候則往往往是低低于一般般績效水水平的。4、下級評評價現(xiàn)在越來越越多的企企業(yè)讓下下屬員工工以匿名名的方式式參與到到企業(yè)對對主管人人員的考考核中去去。在評評估主管管人員的的時候,,由于員員工經(jīng)常常與他們們接觸,,并站在在一個獨獨特的角角度來觀觀察許多多與工作作有關(guān)的的行為,,因此提提供的信信息也可可能是其其他人員員進行考考核所無無法提供供的。尤尤其是在在對主管管人員的的領(lǐng)導(dǎo)能能力、協(xié)協(xié)調(diào)能力力、授權(quán)權(quán)能力、指指導(dǎo)能力力等方面面,下屬屬評估更更有發(fā)言言權(quán)。(三)考核核內(nèi)容1、工作成成績考核核對工作成績績的考核核,就是是對員工工行為的的結(jié)果進進行評價價認定,,也就是是考核員員工在一一定期間間內(nèi)對企企業(yè)的貢貢獻和價價值。進進行工作作成績考考核,首首先是明明確任務(wù)務(wù)目標標標準。在在每一考考評周期期的開始始,上級級與部下下就任務(wù)務(wù)目標進進行面談?wù)勆潭?,作為當當期的成成績考核核標準。然然后制定定任務(wù)完完成計劃劃。按照照確認的的任務(wù)目目標。制制定出具具體的任任務(wù)完成成計劃。其其次進行行自我評評價。即即員工對對工作任任務(wù)的完完成情況況和結(jié)果果進行自自我評價價,同時時也對自自己的自自我開發(fā)發(fā)計劃的的進展情情況作出出自我評評價。接接著觀察察結(jié)果的的反饋?？伎己苏甙寻言诠ぷ髯鬟^程中中自己對對下屬的的觀察結(jié)結(jié)果通過過面談形形式告知知下屬本本人,與與下屬的的自我評評價結(jié)果果相對照照,以便便對部下下進行指指導(dǎo)和教教育。最最后確定定成績考考評評語語?？己撕苏吒鶕?jù)據(jù)與部下下面談的的結(jié)果,,填寫成成績績效效評價表表,通過過間接上上級和人人事部門門的調(diào)整整平衡,,最后形形成成績績考評評評語。2、能力考考核員工的能力力包括三三個方面面,即基基礎(chǔ)能力力、業(yè)務(wù)務(wù)能力和和素質(zhì)能能力。其其中前兩兩種能力力屬于能能力考核核范圍,,素質(zhì)能能力主要要通過適適應(yīng)性考考察來評評價?；A(chǔ)能力包包括員工工的知識識和技能能技巧兩兩個方面面,主要要通過書書面測驗驗、企業(yè)業(yè)內(nèi)訓(xùn)練練課目的的成績、技技術(shù)職稱稱或?qū)I(yè)業(yè)資格稱稱號的取取得等方方面得到到了解。業(yè)業(yè)務(wù)能力力則較為為抽象,,考核時時可能摻摻入較多多主觀性性。為了了盡量客客觀地評評價業(yè)務(wù)務(wù)能力,,只能通通過評價價工作成成績間接接進行。在在工作分分配合理理,本人人職務(wù)能能力水平平相適應(yīng)應(yīng)的情況況下,工工作成績績能夠大大體上反反映本人人的業(yè)務(wù)務(wù)能力水水平。3、工作態(tài)態(tài)度考核核工作態(tài)度包包括工作作積極性性、熱情情、責任任感、自自我開發(fā)發(fā)等較為為抽象的的因素。因因此,評評定這些些因素除除了主觀觀性評價價之外,,沒有其其他辦法法可想。員員工的工工作態(tài)度度只能由由直接上上級根據(jù)據(jù)平時的的觀察予予以評價價。4、工作潛潛力和適適應(yīng)性考考核(1)潛力力測評潛力測評針針對的問問題是::員工在在現(xiàn)有的的職位上上沒有發(fā)發(fā)揮出的的能力如如何評價價,相應(yīng)應(yīng)的回答答就是他他還能干干什么。(2)適應(yīng)應(yīng)性考評評潛力評價,,所要解解決的另另一個問問題是,,如何在在現(xiàn)任職職位上更更好地發(fā)發(fā)揮能力力,這里里暗含一一個前提提:該員員工適合合現(xiàn)在的的職務(wù),,適應(yīng)現(xiàn)現(xiàn)在的職職業(yè)工種種有關(guān)的的領(lǐng)域。四、運用3360度度績效反反饋模式式改善績績效360度績績效反饋饋模式自自90年年代以來來迅速為為國際上上許多企企業(yè)所采采用,其其中幾乎乎包括所所有"財財富5000強""中的著著名企業(yè)業(yè)。由于于許多知知名企業(yè)業(yè)都將自自己所取取得的良良好業(yè)績績以及組組織目標標的達成成歸功于于這種全全新的反反饋過程程,所以以3600度績效效反饋模模式的概概念也很很快傳入入中國。(一)什么么是3660度績績效反饋饋模式所謂3600度績效效反饋模模式就是是指幫助助一個組組織的成成員(主主要是管管理人員員)從與與自己發(fā)發(fā)生工作作關(guān)系的的所有主主體那里里獲得關(guān)關(guān)于本人人績效信信息反饋饋的過程程,這些些信息的的來源包包括:來來自上級級監(jiān)督者者的自上上而下的的反饋;;來自下下屬的自自下而上上的反饋饋;來自自平級同同事的反反饋;來來自內(nèi)部部的本人人反饋;;以及來來自企業(yè)業(yè)外部的的客戶和和供應(yīng)商商的反饋饋。這種種反饋通通常是以以匿名的的方式提提供的。(二)主要要特點為什么3660度績績效反饋饋模式能能夠受到到如此的的青睞呢呢?這與與它本身身的特點點是密切切相關(guān)的的。它有有如下55個特點點:1.全方位位360度反反饋的評評價者來來自不同同層面的的群體,,這樣,,對被評評價者的的了解更更深入更更全面,,得到的的信息更更準確。同同時,員員工對管管理者的的直接評評價實際際上促進進了員工工參與管管理。2.基于勝勝任特征征勝任特征是是指能將將某一工工作中表表現(xiàn)優(yōu)秀秀者與表表現(xiàn)平平平者區(qū)分分開來的的個體潛潛在的深深層次特特征,它它是工作作行為設(shè)設(shè)計的依依據(jù).3360度度績效反反饋要素素的設(shè)計計依據(jù)就就是各職職位的勝勝任考核核模型。3.評估的的匿名性性為了保證評評價結(jié)果果的可靠靠性,減減少評價價者是顧顧慮,一一般采用用匿名的的方法。4.多側(cè)度度反饋有人說自己己最了解解自己,,但事實實并不完完全如此此,如何何讓員工工心悅誠誠服地接接受負面面信息,,是人力力資源管管理者評評價的難難點之一一。3660度反反饋強調(diào)調(diào)及時,,客觀的的反饋,,能夠促促使被評評價者正正確認識識自我,,改善行行為表現(xiàn)現(xiàn)。5.促進發(fā)發(fā)展一般說來,,在3660度考考核的結(jié)結(jié)果反饋饋中,均均沒有專專門的個個人發(fā)展展計劃和和指導(dǎo),,這些咨咨詢意見見和建議議一旦被被考核者者接受,,就能夠夠促進個個人的職職業(yè)生涯涯發(fā)展。同同時,3360度度反饋通通過加強強雙向溝溝通和信信息交流流,建立立更為和和諧的工工作關(guān)系系,這樣樣既能增增加員工工的參與與度,也也能幫助助管理者者發(fā)現(xiàn)并并解決問問題,提提高組織織績效。(三)有效效推行3360度度績效反反饋模式式的建議議1.正確理理解3660績效效反饋的的價值從理論上來來說,將將3600度績效效反饋計計劃作為為正式績績效評價價計劃的的一種擴擴展是有有其合理理性的因因為一位位需要對對自己所所獲得的的績效評評價結(jié)果果直接負負責的人人會更加加有動力力去根據(jù)據(jù)所獲得得的反饋饋來采取取行動,,以謀取取績效的的改善。但但是,3360度度績效反反饋計劃劃最重要要價值在在于開發(fā)發(fā),而不不是評價價,它更更為強調(diào)調(diào)這種績績效反饋饋過程所所能夠起起到的開開發(fā)作用用,而不不是傳統(tǒng)統(tǒng)的那種種績效評評價作用用。2.將3660度績績效反饋饋與本企企業(yè)的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略,文化化等結(jié)合合起來360度績績效反饋饋模式本本身是一一把雙刃刃劍,它它對企業(yè)業(yè)的文化化、價值值觀、管管理理念念等有著著相應(yīng)的的要求,,比如員員工的高高度參與與感,在在企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的上上下級之之間和同同級之間間存在較較高程度度的相互互信任關(guān)關(guān)系等等等。如果果企業(yè)中中不存在在這樣的的一種氛氛圍或者者組織文文化,3360度度績效反反饋計劃劃不僅不不能取得得應(yīng)有的的效果,,反而有有可能會會對企業(yè)業(yè)現(xiàn)有