1、大型企業(yè)流程管理工作推進思路與流程管理系統(tǒng)建設摘要：本文分析了企業(yè)流程管理方面普遍存在的問題，總結國內外企業(yè)在流程 管理方面的先進實踐，圍繞大型企業(yè)流程管理的工作推進思路和流程管理系統(tǒng)建 設提出思考和建議，以期為相關企業(yè)推動流程管理工作提供參考。關鍵詞：流程 流程管理 流程管理系統(tǒng) ARIS業(yè)務流程，是企業(yè)為了完成一定的工作目標，由不同崗位人員共同完成的一 系列活動。業(yè)務流程管理是企業(yè)有選擇地對支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)的關鍵業(yè)務流程進行持 續(xù)改進的管理過程，是企業(yè)管理中最重要的內容之一。、企業(yè)流程管理的常見問題 很多企業(yè)都開展過流程梳理或優(yōu)化的項目并積累了一些成果，但大多數(shù)基于 項目開展的流程工作難以形成

2、流程戰(zhàn)略-流程設計-流程實施-流程監(jiān)控的完整閉環(huán) 管理，流程成果的價值挖掘和開發(fā)利用也非常不充分。大型企業(yè)在流程管理方面 存在的問題常具有普遍性，列舉如下：（1）流程管理的理念方面 最突出的問題是管理層 “知行不一”，普遍認為流程很重要，但是實際工作安 排和執(zhí)行中并沒有體現(xiàn)出對流程的相應重視程度。（2）流程管理體系設計方面 很多企業(yè)設立了流程的歸口管理部門，但未明確其它部門、子分公司在流程 管理中的責任，也未建立起流程管理的閉環(huán)管理機制。導致流程管理職能分散于 各業(yè)務部門，部門壁壘難以打破，各部門在開展流程工作時各自為政，業(yè)務流程 分散，流程管理的規(guī)范性無法保證，流程相關的信息化系統(tǒng)也存在重復

3、建設的風 險。（3）流程管理體系運行方面 缺乏統(tǒng)一規(guī)劃。流程管理與內部控制管理、績效管理、組織管理等管理體系 的關系不明晰，缺乏統(tǒng)一的工作規(guī)劃，各管理體系流程相關的工作缺乏協(xié)同，導 致工作重復、沖突、矛盾。流程缺失。有些業(yè)務領域缺乏流程，影響跨部門業(yè)務協(xié)同及整體運營效率提 升。流程冗長。部分流程存在缺乏有效授權、重復審批等不合理現(xiàn)象，導致流程 冗長，流程運行效率低下。標準缺失。部分流程缺乏操作標準支持，難以保障流程運行的效率和工作質 量，也不利于風險管控。執(zhí)行力弱。流程執(zhí)行檢查和考核工作力度不夠，逾越流程的情況時有發(fā)生， 流程執(zhí)行力弱。缺乏持續(xù)優(yōu)化。缺乏流程目標和指標體系，沒有定期分析流程的績

4、效表現(xiàn)及 流程潛在優(yōu)化點，以運動式的項目推進流程優(yōu)化工作。、大型企業(yè)流程管理的目標和價值 現(xiàn)代企業(yè)是專業(yè)分工和協(xié)作運營相結合的組織，企業(yè)戰(zhàn)略需要層層分解到各 級組織和業(yè)務上來落實。企業(yè)規(guī)模越大，職能分工越細，不同部門負責制度、風 險內控等管理體系建設，難免形成多個管理體系孤島，管理體系也難以落地。業(yè) 務流程管理是企業(yè)管理體系的建設基礎，起到關聯(lián)各類管理要素的紐帶作用，因 而作為一種重要的管理手段在大型現(xiàn)代企業(yè)中被廣泛應用。通過業(yè)務流程管理工 作的有效推進，以業(yè)務流程管理為核心，貫穿打破部門、專業(yè)、層級壁壘，細化 工作界面、消除流程斷點，改進管理薄弱點，實現(xiàn)多管理體系協(xié)同運行和持續(xù)優(yōu) 化。業(yè)務流

5、程管理的目標是：（1）改進業(yè)務運行效率、降低成本，促進企業(yè)資產、收入和利潤增長；（2）提高業(yè)務透明度，降低和控制業(yè)務運行的風險，促進業(yè)務穩(wěn)定運行和可 持續(xù)發(fā)展。業(yè)務流程管理的價值主要體現(xiàn)在：（1）強化管控：通過流程標準化促進分支機構的管理體系標準化，強化集團 對分支機構管控力度，降低管控難度；（2）促進協(xié)同：通過端到端流程梳理，打破部門墻，在集團層面更好的進行 資源配置和協(xié)同；（3）支持變革：通過流程優(yōu)化支持和推動業(yè)務變革，不斷提升運行效率，降 低運行成本。、國內外流程管理的先進實踐 一些管理先進的國內外大型企業(yè)推動并開展了流程管理工作，取得了令人矚 目的管理成效。3.1 某國內知名的民營通信

6、科技公司（以下簡稱 “A 公司 ” ）A 公司是國內流程管理實踐方面的先行者，其流程化的企業(yè)管理方式為公司 高效的業(yè)務運營和全球業(yè)務擴張?zhí)峁┝朔浅Ｖ匾墓芾碇?。?998年開始，A 公司開始實施IPD （產品集成開發(fā)），打破以部門為管理結構的模式，轉向以業(yè) 務流程和生產線為核心的管理模式。A公司建立起全球層面、業(yè)務層面、國家/地 區(qū)層面、部門和產品線層面的流程管理組織體系，保證了流程管理從規(guī)劃到監(jiān)控、 從高階到低階有組織地運作。依托于成熟的流程管理組織體系，A公司在流程建 設中，秉持以客戶為中心的思想，重點建設核心端到端流程，如從需求到產品開 發(fā)、從市場到銷售線索、從銷售線索到回款、從問題到

7、解決等。按業(yè)務流程標準， 處于業(yè)務流程中各個崗位上的責任人，無論職位高低，行使流程規(guī)定的職權，承 擔流程規(guī)定的責任，遵守流程的制約規(guī)則，以下道工序為用戶，確保流程運作的 優(yōu)質高效。這樣有效地打破組織壁壘，強化內部協(xié)同，實現(xiàn)端到端流程的高效運 轉，取得良好的管理成效。圍繞顧客滿意度制定面向流程的統(tǒng)計和考核指標體系， 是落實最終成果責任和強化流程管理的關鍵。A公司總部設立變革與IT部，從總體上負責流程管理、信息化管理、質量管 理體系及運營改善，牽頭開發(fā)并推廣專業(yè)的流程管理方法和ARIS平臺，提高流程 管理的程序化、自動化和信息集成化水平，極大的提高了流程管理的整體水平。3.2某國內大型能源央企（以

8、下簡稱“B公司”）B 公司以流程管理為載體，建立起全面覆蓋和持續(xù)有效運行的內部控制體系 不僅滿足資本市場監(jiān)管要求的合規(guī)性工作，更是經(jīng)營管理領域的一場深刻變革， 實現(xiàn)了與國際先進管理方法的融合，促進了經(jīng)營管理的系統(tǒng)化、程序化和規(guī)范化。 2003 年， B 公司以美國薩班斯法案為契機，率先在國內開展了內部控制與風 險管理探索和實踐。設定控制目標、梳理相關流程、識別風險、設計控制措施 （優(yōu)化流程）、控制測試，對發(fā)現(xiàn)的問題進行整改，并將測試結果與單位的整體 績效考核掛鉤，最終于 2006 年以“零缺陷”通過外部審計。隨著全面風險管理工作 的持續(xù)深入，B公司面向經(jīng)營管理各領域，深入推進風險管理的總體戰(zhàn)略

9、幫助其 實現(xiàn)了管理規(guī)范化的快速發(fā)展。通過業(yè)務流程梳理，B公司實現(xiàn)從單一的制度建 設向多維度的體系建設轉變，實現(xiàn)風險管理和內部管理機制的有機結合，將風險 管理融入經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)。B 公司由集團內控管理部門承擔流程管理職能，負責統(tǒng)籌組織全集團的流程 管理工作。3.3某國際知名的世界500強企業(yè)(以下簡稱“C公司”)C 公司作為全球領先的技術企業(yè)，基于統(tǒng)一的流程框架，通過內部最佳實踐 挖掘和分析，構建基準流程庫，增加業(yè)務流程的透明度和綜合可比性，并建立起 標準化流程的持續(xù)推廣和優(yōu)化機制，通過在新建業(yè)務單元進行管理復制的方式成 功支撐了公司在全球業(yè)務擴展。C 公司集團應用 ARIS 為整個集團建立

10、了一套基準業(yè)務流程模型，取名為基準 流程庫(RPH)，將眾多不同的業(yè)務要求整合入流程，流程范圍覆蓋客戶管理、 供應鏈管理和產品生命周期管理業(yè)務領域，打破公司內部的部門壁壘，大幅提高 端到端流程的效率，有效提升客戶滿意度。項目實施完成后，C公司集團采用這 個基準流程庫(RPH)協(xié)調所有項目的全球流程，如IT系統(tǒng)推廣實施、質量管理項 目(QM)、業(yè)務流程管理項目(BPM)等。此項目實施范圍覆蓋其在世界上41個國家 的 120 多個分支機構。2004年，在集團內部成功實施完若干流程管理試點項目后，C公司企業(yè)服務 部牽頭實施 ARIS SOX 項目，保證其控制檢查活動完整性和有效性的透明度，滿足 薩班

11、斯法案要求。4、大型企業(yè)流程管理工作推進思路 業(yè)務流程管理涉及到企業(yè)所有業(yè)務、所有部門和各層級組織機構，是一項非 常復雜且持續(xù)的管理工作。借鑒國內外管理先進企業(yè)的成功經(jīng)驗，對于大型企業(yè) 的流程管理工作推進建議考慮三個方向。一是基于企業(yè)統(tǒng)一的一套流程促進多管理體系融合。企業(yè)多管理部門聯(lián)合， 實現(xiàn)職責、流程、制度、內控風險、績效考核等多個管理體系基于統(tǒng)一流程體系 的協(xié)同，并通過信息化系統(tǒng)固化實施提供技術支撐。將多個管理體系要求完整融 入到一套流程中，可以有效解決各管理體系目標分散、多頭管理、重復檢查等難 題，一方面有助于員工全面、快速、準確地掌握管理要求，另一方面還能顯著提 高企業(yè)運營管理效率。二

12、是加強流程管理與信息化的深度融合。在關注度較高、問題反饋集中、業(yè) 務過程數(shù)據(jù)完備的業(yè)務領域選擇試點端到端流程，建立面向流程的統(tǒng)計和考核指 標體系，從業(yè)務系統(tǒng)中采集過程數(shù)據(jù)并分析形成統(tǒng)計考核指標值，通過業(yè)務變革 或流程優(yōu)化改進業(yè)務績效。三是建立標準化生產作業(yè)流程規(guī)范。很多企業(yè)中規(guī)程規(guī)范對關鍵作業(yè)環(huán)節(jié)、 重點操作步驟進行了規(guī)范和要求，但操作層面的作業(yè)流程規(guī)范不夠全面。通過建 立一套標準化的生產作業(yè)流程，規(guī)范員工的操作行為，實現(xiàn)一線作業(yè)人員“上標準 崗，干標準活”，從而整體提高勞動生產效率、生產效益和安全生產水平。同時， 也為企業(yè)內部培訓或同行業(yè)子分公司之間的交流學習提供了最直接有效的管理工 具，有

13、助于提升企業(yè)整體管理水平。不同企業(yè)的管理情況和行業(yè)特性不同，具體應圍繞領導的關注重點，抓住適 當?shù)臉I(yè)務契機來確定流程管理工作的突破方向。具體實施時可以考慮分三步走， 第一步是根據(jù)企業(yè)實際情況和需求，確定流程管理推進方向并選取試點領域，爭 取快速見成效。第二步，根據(jù)試點應用情況確定流程管理推進的主要發(fā)展方向， 在試點方向上進行全面推廣。第三步，全面推進流程管理，提升企業(yè)整體運營績 效。5 、流程管理系統(tǒng)建設思路 企業(yè)流程管理工作是一項復雜而持續(xù)的系統(tǒng)性工程，離不開信息化平臺工具 的支撐，從國內外先進企業(yè)流程管理實踐來看，很多大型集團型企業(yè)都基于 ARIS 來建設流程管理系統(tǒng)。在此，也介紹一下AR

14、IS的基本情況。ARIS自1993年在全 球開始銷售，是全球銷量第一的流程建模工具和流程管理平臺。ARIS提供流程戰(zhàn) 略-流程設計-流程實施-流程監(jiān)控的完整閉環(huán)管理，將業(yè)務與IT進行無縫集成，為 不同層次、不同部門的人員提供統(tǒng)一的業(yè)務交流平臺。ARIS是一個功能強大的以 流程為中心的管理體系整合系統(tǒng)，從理念、技術、方法等方面一直在國際上處于 領先地位，曾連續(xù)16年被Gartner評為該領域的領導者。ARIS所確立的流程建模 規(guī)范已成為BPM行業(yè)的一個準行業(yè)標準，多家評估機構認為ARIS作為流程建模 方法已成為全球行業(yè)標準。在大型企業(yè)建設實施企業(yè)統(tǒng)一的流程管理系統(tǒng)過程中， ARIS 的管理理念和

15、流 程建模方法等都非常值得借鑒。在流程管理系統(tǒng)實施時重點關注以下建設內容：（1）搭建企業(yè)整體的流程管理體系框架，規(guī)劃設計流程管理系統(tǒng)藍圖 在流程管理系統(tǒng)建設以前，首先要構建企業(yè)整體的流程管理體系框架，設計流程管控模式和組織責任體系，建立流程管理辦法和建模規(guī)范等制度體系，規(guī)劃 設計企業(yè)統(tǒng)一的 1-3 級流程框架，初步設計流程設計及優(yōu)化工作的方法及工具， 以指導流程建設工作開展。流程管理體系框架要在實際工作中應用并不斷發(fā)展完 善。有條件的企業(yè)還應率先開展流程管理系統(tǒng)的總體藍圖規(guī)劃設計，指導流程管 理系統(tǒng)的建設。（2）建設企業(yè)統(tǒng)一的流程管理系統(tǒng)，構建流程持續(xù)優(yōu)化的管理閉環(huán) 綜合考慮企業(yè)流程管理的總體

16、需求，建設流程管理系統(tǒng)，實現(xiàn)流程的規(guī)劃、設計、審核、發(fā)布、培訓、檢查與評價的全面閉環(huán)管理，為業(yè)務持續(xù)優(yōu)化提供技 術支撐。?流程規(guī)劃：實現(xiàn)流程框架的維護和管理、企業(yè)流程管理的組織責任體系搭建 流程分類管控、相關管理流程、流程編碼統(tǒng)一管理等。?流程建模：支持業(yè)務流程的可視化、標準化及可管理，實現(xiàn)“統(tǒng)一錄入、整 體協(xié)同，統(tǒng)一定義、整體共享，一次建模、整體關聯(lián)”，提高流程管理的效率和質 量。通過以流程為中心的建模方式，將不同管理體系對流程的要求融入到模型中， 可輸出各管理體系所需的文檔，以支持多管理主題的融合。?流程審核及發(fā)布：實現(xiàn) “分布建模、集中管理、統(tǒng)一發(fā)布、網(wǎng)絡瀏覽”，支持 企業(yè)范圍內流程的集

17、中管理、共享及交流，提供統(tǒng)一的流程知識管理平臺。各層 級流程管理人員按照在權限范圍內對所負責的流程進行審核和統(tǒng)一發(fā)布，按各級 機構、崗位職責、所負責的業(yè)務等實現(xiàn)流程的精準推送和便捷查詢。?流程自動化及集成：通過流程管理系統(tǒng)，實現(xiàn)跨組織、跨系統(tǒng)、跨應用的端 到端流程的自動化及集成，提高流程執(zhí)行力、管理質量、工作效率。?流程監(jiān)控：實現(xiàn)流程執(zhí)行過程的可視化管理，及時發(fā)現(xiàn)流程中出現(xiàn)的問題， 并及時處理；系統(tǒng)可以實現(xiàn)基于業(yè)務規(guī)則的異常事件篩選、報警，以提醒相關人 員對流程進行及時干預；系統(tǒng)支持流程的人工檢查，實現(xiàn)對流程檢查任務分配、 流程檢查結果記錄、流程結果統(tǒng)計分析等功能。?流程評價：通過系統(tǒng)，實現(xiàn)對

18、流程節(jié)點的績效監(jiān)測，從而進行流程績效分析 及挖掘，尋找流程的問題或瓶頸所在。（3）強化企業(yè)架構管理功能，實現(xiàn)流程、應用與數(shù)據(jù)的關聯(lián)管理和整合發(fā)布業(yè)務架構是應用架構和數(shù)據(jù)架構的設計依據(jù)，流程框架是業(yè)務架構的細化和 延伸。目前在軟件市場上很難找到特別理想的企業(yè)架構（EA）管理工具，流程管 理系統(tǒng)可以一定程度上承擔業(yè)務架構、流程框架與信息系統(tǒng)架構之間的協(xié)同和對 接的功能?？煽紤]加強流程管理系統(tǒng)的EA架構管理功能，管理集團、板塊及各 子分公司的EA架構相關內容。根據(jù)企業(yè)實際，還可考慮實現(xiàn)業(yè)務流程、應用系 統(tǒng)、數(shù)據(jù)資產三者的關聯(lián)關系管理及整合發(fā)布。（4）支撐業(yè)務管理與信息化相互促進的管理要求 現(xiàn)代企業(yè)中業(yè)務與信息化建設是深度融合、相互促進的關系，可以考慮將流 程管理系統(tǒng)作為企業(yè)業(yè)務系統(tǒng)需求收集的入口，各級組織及部門針對某項業(yè)務反 饋存在的問題和新需求，驅動流程主責部門改進優(yōu)化流程，然后應用系統(tǒng)再調整 優(yōu)化。涉及多部門或主責部門不明確的業(yè)務由流程歸口管理部門協(xié)調解決。從設 計機制上可以實現(xiàn)業(yè)務需求收集、信息化項目立項審批、系統(tǒng)建設、改進優(yōu)化形 成管理閉環(huán)。綜上所述，大型企業(yè)應依據(jù)企業(yè)的