1、企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)劃、財務(wù)務(wù)預(yù)算和績效效考評的關(guān)系系俗話說：一年年之計在于春春，中國傳傳統(tǒng)的春節(jié)過過后，每個企企業(yè)都在反省省自己的戰(zhàn)略略方向和戰(zhàn)略略定位，為未未來一年規(guī)劃劃詳細的行動動方案并為這這一方案配備備相應(yīng)資源，并并向各部門下下軍令狀。我們非常常高興地看到到，我國的大大部分企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)在都在向理理性的運營邁邁進，不再是是干到那兒兒算那兒，蒙著干，趕趕上一個算一一個。在運籌帷幄、規(guī)規(guī)劃未來時，企企業(yè)往往處理理不好以下幾幾個問題：如何制定企業(yè)的的發(fā)展戰(zhàn)略？好的戰(zhàn)略如如何變成切實實可行的行動動方案？如何何配置企業(yè)的的有限資源（人人、財、物）？如何為每個個部門、每個個人設(shè)定目標(biāo)標(biāo)？如何客觀觀科學(xué)把績

2、效效考評體系和和預(yù)算指標(biāo)體體系結(jié)合起來來？在經(jīng)過近二十年年的市場經(jīng)濟濟的熏陶之后后，企業(yè)對戰(zhàn)戰(zhàn)略的重要性性的認識已經(jīng)經(jīng)到了一定的的水平。但是是如何制定發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略？咨咨詢公司的價價值就是為企企業(yè)提供戰(zhàn)略略分析的工具具-方法體體系。著名的的戰(zhàn)略咨詢公公司麥肯錫公公司（Mckkinseyy Conssultinng）擁有一一個大型的研研發(fā)中心，其其研發(fā)的主要要產(chǎn)品就是方方法論（Meethodoology）。通通過運用科學(xué)學(xué)的方法把行行業(yè)信息、競競爭對手信息息和企業(yè)信息息進行加工，結(jié)結(jié)果就會得到到企業(yè)的戰(zhàn)略略取向。企業(yè)制定了好的的戰(zhàn)略并不意意味著企業(yè)一一定能夠成功功。把明智的的戰(zhàn)略變成可可行的行動計計

3、劃，并能夠夠隨著企業(yè)環(huán)環(huán)境的變化而而不斷調(diào)整自自己的行動方方案的能力-戰(zhàn)略管理理能力也是成成功企業(yè)的必必備條件。通通常制定行動動計劃按以下下的步驟進行行（見圖1）。圖一企業(yè)的行動計劃劃制定之后，我我們就需要詳詳細的分析一一下這個計劃劃需要那些資資源，企業(yè)是是否具備這些些資源，短缺缺的資源如何何獲取。如資資金不足時，我我們是用什么么方式獲取資資金，貸款、私私募、風(fēng)險投投資還是上市市。我們還要要分析這個方方案有那些潛潛在問題；這這些問題的發(fā)發(fā)生的可能性性有多大，有有那些影響，影影響程度有多多大；這些問問題的發(fā)生后后我們的對策策是什么。中長期的行動計計劃制定之后后，我們再來來據(jù)此和公司司現(xiàn)有的資源源

4、制定最近一一年的業(yè)務(wù)計計劃；依據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)計劃調(diào)整整公司的組織織機構(gòu)；每個個部門要依據(jù)據(jù)公司的業(yè)務(wù)務(wù)計劃制定部部門的業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)劃；個人要要依據(jù)部門的的業(yè)務(wù)規(guī)劃制制定個人的工工作計劃。這這些計劃要把把目標(biāo)從業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)劃落實到到具體作業(yè)層層次，這樣才才能夠確保計計劃的客觀性性和可行性。各各個部門的業(yè)業(yè)務(wù)計劃應(yīng)協(xié)協(xié)調(diào)一致，部部門中的每個個員工的作業(yè)業(yè)計劃也應(yīng)協(xié)協(xié)調(diào)一致。 在制定了詳細的的作戰(zhàn)計劃之之后，我們就就要為將要上戰(zhàn)場的戰(zhàn)戰(zhàn)士準(zhǔn)備好好彈藥和補給給并確認每個個人的目標(biāo)。在在企業(yè)中就是是做好財務(wù)預(yù)預(yù)算，把資源源配備到位。做做預(yù)算的流程程和做計劃的的流程恰恰相相反，它是從從企業(yè)的作業(yè)業(yè)層次開始做做起，部門把

5、把完成自己的的業(yè)務(wù)計劃所所需要的作業(yè)業(yè)所需要的各各種資源算清清楚后向上匯匯報匯總（見見圖2）。財財務(wù)部門在預(yù)預(yù)算管理中的的作用是組織織預(yù)算的編制制，并為各部部門提供數(shù)據(jù)據(jù)支持和經(jīng)營營分析。圖二分析了我公司眾眾多客戶的情情況顯示，企企業(yè)在預(yù)算管管理中容易犯犯以下幾種錯錯誤：1 沒有公司業(yè)業(yè)務(wù)計劃，直直接做預(yù)算。這這樣的預(yù)算是是無本之木，無無源之水。預(yù)預(yù)算難以起到到配備資源的的目的。企業(yè)業(yè)在確認資源源調(diào)配的原則則時不能夠說說服基層經(jīng)理理和員工。22 財務(wù)部部門制定表單單，依據(jù)公司司業(yè)務(wù)計劃和和歷史的數(shù)據(jù)據(jù)，把費用、收收入等財務(wù)目目標(biāo)強加各個個部門。這樣樣做的預(yù)算不不能夠得到各各業(yè)務(wù)部門的的理解和執(zhí)

6、行行，只能是抽抽屜里的預(yù)算算，不具備可可操作性。33 各個部部門的預(yù)算脫脫鉤。企業(yè)只只有把資源協(xié)協(xié)調(diào)地配置在在企業(yè)的各個個環(huán)節(jié)，企業(yè)業(yè)的資源利用用效率才是最最高的。我們制定了計劃劃，給組織、部部門、員工訂訂了業(yè)績指標(biāo)標(biāo)，并配備了了相應(yīng)的資源源，并不能夠夠確保目標(biāo)的的實現(xiàn)，我們們還必須有一一個嚴(yán)密的監(jiān)監(jiān)控體系跟蹤蹤計劃的實施施進度和效果果，并能夠?qū)π碌那闆r作作出迅速的反反映；同時還還必須有一個個科學(xué)的績效效考評體系，讓讓管理層、員員工明公司希希望他們做什什么，做到之之后的回報是是什么（不一一定都是物質(zhì)質(zhì)的）。在企企業(yè)運營過程程中，管理者者可以借助于于各種層次、不不同頻度的管管理報告來監(jiān)監(jiān)控業(yè)務(wù)

7、計劃劃進度，通過過對關(guān)鍵的績績效考評指標(biāo)標(biāo)的分析及時時地發(fā)現(xiàn)問題題，迅速采取取相應(yīng)的行動動方案。若有有必要，甚至至可以對原有有的全面預(yù)算算體系和關(guān)鍵鍵績效指標(biāo)體體系做出必要要的調(diào)整，使使之更好地適適應(yīng)公司實際際經(jīng)營情況和和市場環(huán)境不不斷變化的需需要，實現(xiàn)公公司既定的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。冠卓公司的知識識庫對企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)劃、財務(wù)預(yù)預(yù)算和績效考考評的關(guān)系描描述如圖3。企企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃是企業(yè)的的一切活動的的源頭；業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)劃是將戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃進行行戰(zhàn)術(shù)動作分分解，把大的的方案落實到到一系列的可可操作的行動動計劃；預(yù)算算管理是將業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)劃落實實到具體的作作業(yè)和經(jīng)營活活動，是將業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)劃變成成組織內(nèi)部每每一個人的行行動計劃，并并在資源上確確保了計劃的的實現(xiàn)，同時時對資源的使使用進行優(yōu)化化；預(yù)算控制制是通過企業(yè)業(yè)內(nèi)部的管理理控制系統(tǒng)時時刻監(jiān)控業(yè)務(wù)務(wù)計劃的執(zhí)行行情況和預(yù)算算的執(zhí)行情況況，對沒有預(yù)預(yù)見的情況的的出現(xiàn)做出及及時反應(yīng)，必必要時要對預(yù)預(yù)算和計劃作作出調(diào)整；績績效考評是確確保業(yè)務(wù)規(guī)劃劃和預(yù)算，乃乃至戰(zhàn)