1、EVA論文PAGE PAGE 15EVA激激勵“向下滲透透”的方法法及其在許許繼集團(tuán)團(tuán)的應(yīng)用用和啟示示中國社會會科學(xué)院院工業(yè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)研究究所 李李春瑜 摘要： EVAA激勵“向下滲滲透”，是指指在一個個運(yùn)營單單位內(nèi)部部，將EEVA指指標(biāo)層層層分解，使使EVAA激勵范范圍由決決策層向向下延伸伸到執(zhí)行行層乃至至操作層層。EVVA激勵勵向下滲滲透的方方法，常常見的有有“EVAA中心”分解法法和“EVAA驅(qū)動因因素”分解法法。許繼繼集團(tuán)的的EVAA激勵模模式，是是“向下滲滲透”理論的的應(yīng)用和和嘗試，從從中可以以得到EEVA激激勵在中中國企業(yè)業(yè)實(shí)踐的的若干啟啟示。關(guān)鍵詞：EVAA激勵 向下下滲透、EEVA

2、中中心、驅(qū)驅(qū)動因素素The theeoryy off EVVAinncenntivvepeenettrattionnAnd itss prractticeeinsspirratiionss inn XJJ grrouppInduustrriallEcoonommicssInsstittuteeChiinesseAccadeemyoof SSociial Sciiencce licchunnyuAbsttracct: thee peenettrattionn off EVVA iinceentiive meaans exppanddingg thhe iinflluennce of EVAA i

3、nncenntivve ffromm deecissionn maakerrs tto eexeccutiivess. TThe divvideed EEVA cennterrs aand thee diividded EVAA drriveers arre ttwo commmonn meethoods of pennetrratiion. Thhe EEVA inccenttivee moodell inn XJJgrooup is thee prractticee off peenettrattionn thheorry aand we cann geet ssomee innspiir

4、attionns frrom it.KEY WORRDS:EVAA inncenntivve PPeneetraatioon EVAA ceenteersEEVA driiverrs引言EVA(ecoonommic vallue addded)被美國國財富富雜志志稱為“當(dāng)前最最熱的業(yè)業(yè)績評價價指標(biāo)”，其出出現(xiàn)被認(rèn)認(rèn)為是“現(xiàn)代公公司管理理的一場場革命”1 AI.埃巴：經(jīng)濟(jì)增加值如何為股東創(chuàng)造財富，M 中信出版社，北京，2001年第一版。，EVAA是近年年來興起起的價值值管理運(yùn)運(yùn)動的核核心與主主角。在理論論領(lǐng)域，關(guān)關(guān)于EVVA的研研究著述述廣泛出出現(xiàn)于金金融、管管理學(xué)的的期刊中中；在實(shí)實(shí)踐領(lǐng)域域，

5、基于于EVAA的價值值管理體體系在AAT&TT、COOCA-COLLA等一一流大跨跨國公司司實(shí)施，國國內(nèi)的東東風(fēng)汽車車、上海海寶鋼、青島啤啤酒、中中化國際際、許繼繼電氣、TCLL集團(tuán)也也在近兩兩年開始始了EVVA管理理的試驗(yàn)驗(yàn)2 黃衛(wèi)偉，李春瑜：EVA管理模式，M 經(jīng)濟(jì)管理出版社，北京，2005年第1版。EVA實(shí)實(shí)踐中的的一個重重要問題題，是EEVA激激勵，即即通過將將EVAA結(jié)果與與相關(guān)責(zé)責(zé)任人的的獎懲掛掛鉤，來來保證EEVA目目標(biāo)完成成。近年年來，EEVA激激勵如何何“向下滲滲透”，是理理論界和和實(shí)踐界界都關(guān)注注的一個個焦點(diǎn)。EVAA激勵“向下滲滲透”，是指指在一個個運(yùn)營單單位內(nèi)部部，將E

6、EVA指指標(biāo)層層層分解，使使EVAA激勵范范圍由決決策層向向下延伸伸到執(zhí)行行層乃至至操作層層。EVVA激勵勵恰當(dāng)?shù)氐亍跋蛳聺B滲透”，可以以激發(fā)更更多員工工為企業(yè)業(yè)創(chuàng)造價價值的積積極性，有有利于價價值管理理運(yùn)動的的順利展展開。自本世紀(jì)紀(jì)初EVVA概念念被引入入中國以以來，EEVA在在中國企企業(yè)的實(shí)實(shí)踐案例例并不多多見于媒媒體，而而所有的的公開案案例中，EVAA激勵的的范圍都都僅限于于中高層層。本文文對EVVA激勵勵向下滲滲透的一一般理論論方法進(jìn)進(jìn)行了闡闡述，并并結(jié)合許許繼集團(tuán)團(tuán)的EVVA激勵勵“向下滲滲透”實(shí)踐，得得出了“向下滲滲透”在中國國企業(yè)應(yīng)應(yīng)用的幾幾點(diǎn)啟示示。一、EVVA激勵勵向下滲滲透

7、的基基本情況況和一般般方法作為EVVA的創(chuàng)創(chuàng)始單位位，美國國STEERN-STEEWARRT管理理咨詢公公司在推推出EVVA指標(biāo)標(biāo)之初，認(rèn)認(rèn)為EVVA指標(biāo)標(biāo)僅適用用于經(jīng)理理人激勵勵。這里里的經(jīng)理理人是指指對EVVA結(jié)果果全面負(fù)負(fù)責(zé)的投投資中心心或利潤潤中心的的決策層層。因?yàn)闉橹挥兴麄儾啪呔哂杏绊戫懝臼帐杖?、成成本、資資源占用用的權(quán)利利，才能能對EVVA結(jié)果果負(fù)完全全責(zé)任。隨著EEVA實(shí)實(shí)踐的日日益推廣廣普及，SSTERRN-SSTEWWARTT公司逐逐漸認(rèn)識識到：EEVA結(jié)結(jié)果除了了和經(jīng)理理層的決決策相關(guān)關(guān)外，公公司的中中層乃至至生產(chǎn)一一線操作作工都具具備或多多或少的的EVAA影響能能力，

8、通通過一定定的方法法，EVVA激勵勵體系可可以從公公司的高高層管理理人員開開始，一一直擴(kuò)展展到各個個中層人人員。在在該公司司的一些些客戶中中，EVVA獎金金計劃甚甚至一直直貫徹到到了生產(chǎn)產(chǎn)第一線線。“將EVVA進(jìn)行行到底”，成為為一些EEVA倡倡導(dǎo)者們們經(jīng)常掛掛在嘴邊邊的話3 Joel M.Stern John S Shiely：EVA挑戰(zhàn)實(shí)施經(jīng)濟(jì)增加值變革方案，M 上海交大出版社，上海， 2002年第一版。然而，也也有很多多學(xué)者和和組織反反對在決決策層以以下推廣廣EVAA激勵，甚甚至在最最積極推推行EVVA管理理的公司司中也是是如此。他們擔(dān)擔(dān)心這樣樣做可能能削弱既既有管理理模式，對對在低層層

9、次部門門實(shí)施EEVA激激勵是否否合理、可行也也存在懷懷疑。從EVAA的實(shí)踐踐案例來來看，絕絕大多數(shù)數(shù)實(shí)施EEVA管管理的公公司僅將將EVAA與高層層薪酬掛掛鉤。英英國的所所有實(shí)施施EVAA管理公公司都是是如此。在美國國，Brrigggs&SStraattoon公司司和USS Poost是是一個例例外，前前者將所所有員工工都納入入了EVVA激勵勵中，后后者的激激勵范圍圍達(dá)7萬萬員工。在中國國，青島島啤酒將將經(jīng)理層層（包括括二級經(jīng)經(jīng)營單位位經(jīng)理人人）納入入了EVVA激勵勵計劃，而而東風(fēng)汽汽車將112萬員員工納入入其中4 大衛(wèi).格拉斯曼/華彬 主編：EVA革命，M 社會科學(xué)出版社，北京， 2003年

10、第1版。EVA激激勵向下下滲透的的方法，常常見的有有“EVAA中心”分解法法和“EVAA驅(qū)動因因素”分解法法兩種5 Shimin chen ; James L Dodd : Economic value added(EVA(TM):An empirical examination of a new corporate performance measure，J Journal of management issures; pittsburg;fall 1997.。1、“EEVA中中心”分解法法“EVAA中心”（EVAA ceenteers）：是指一一個企業(yè)業(yè)內(nèi)部可可以對自自身創(chuàng)造造的EVVA進(jìn)

11、行行度量和和管理的的不同層層次的業(yè)業(yè)務(wù)單位位。最標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的“EEVA中中心”是定位位為投資資中心的的責(zé)任單單位，利利潤中心心也可作作為“EEVA中中心”。 “EVVA中心心”分解法法可以分分為“橫向分分解”和“縱向分分解”兩種。橫向分分解的含含義是：在一個個“EVVA中心心”內(nèi)部，根根據(jù)創(chuàng)造造EVAA不同的的產(chǎn)品單單位、或或者面對對的不同同客戶類類型將“EEVA中中心”橫向切切分，分分成更多多的“分EVAA中心”；縱向向分解的的含義是是：通過過“內(nèi)部市市場化”機(jī)制的的建立和和引入虛虛擬的“轉(zhuǎn)移價價格”等手段段，沿產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)營營鏈，把把原“EEVA中中心”縱向分分解為若若干個更更小的、責(zé)任相相對封閉

12、閉的“分EVAA中心”6 Don Egginton1995:Divisional performance measurement: residual income and the assets base JManagement Accounting Research, 1995, 6, 201-222.。環(huán)節(jié)1（分中心1）表（1）：EVAA中心橫橫向分解解（Taablee1:tthe horrizoontaal ddiviisioon oof EEVA cennterrs）供應(yīng)商 EVA中心客戶產(chǎn)品1 （分中心1）產(chǎn)品2 （分中心2）環(huán)節(jié)1（分中心1）表（2）：EVA中心縱向分解(Table2

13、:the vertical division of EVA centers)供應(yīng)商 EVA中心客戶環(huán)節(jié)1（分中心1）環(huán)節(jié)2（分中心2）橫向分解解和縱向向分解的的目的都都是一樣樣的：劃劃小核算算單位，估估算各個個“局部”對EVVA的貢貢獻(xiàn)。在在EVAA中心分分解法下下，EVVA激勵勵向下滲滲透通過過將“分EVVA中心心”對EVVA的貢貢獻(xiàn)和“分EVVA中心心”負(fù)責(zé)人人或員工工的薪酬酬掛鉤來來實(shí)現(xiàn)?！癊VAA中心”分解前前要做好好兩方面面的工作作：首先，是是在企業(yè)業(yè)內(nèi)部推推廣資源源占用觀觀念和資資源增值值觀念。每一流流程、工工序、崗崗位的工工作之所所以能進(jìn)進(jìn)行下去去，在于于它們使使用了企企業(yè)的資資

14、源。資資源的使使用不是是免費(fèi)的的，而是是要付出出相應(yīng)的的機(jī)會成成本。每每一個資資源占用用單位都都有義務(wù)務(wù)使自己己的專屬屬資源保保值、增增值。其次，把把企業(yè)內(nèi)內(nèi)部上下下流程、上下工工序和崗崗位之間間的業(yè)務(wù)務(wù)關(guān)系由由原來的的單純行行政機(jī)制制（即縱縱向依靠靠自上而而下的計計劃安排排和行政政指令、橫向依依靠會議議調(diào)度和和上級命命令協(xié)調(diào)調(diào)）轉(zhuǎn)變變成平等等的買賣賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)關(guān)系和契契約關(guān)系系，通過過這些關(guān)關(guān)系把外外部市場場訂單轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為一一系列的的內(nèi)部市市場訂單單，并形形成以“訂單”為中心心、“內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移價格格”結(jié)算為為手段的的上下工工序和崗崗位之間間互相咬咬合、自自行調(diào)節(jié)節(jié)運(yùn)行的的業(yè)務(wù)鏈鏈。2、“EEV

15、A驅(qū)驅(qū)動因素素”分解法法EVA 驅(qū)動因因素（EEVA driiverrs），是是指經(jīng)營營過程中中影響EEVA結(jié)結(jié)果并且且易于同同企業(yè)內(nèi)內(nèi)部單位位、部門門或個人人責(zé)任掛掛起鉤來來的各種種指標(biāo)。EVAA驅(qū)動因因素可以以分為直直接驅(qū)動動因素和和間接驅(qū)驅(qū)動因素素兩類，前前者是同同EVAA結(jié)果存存在直接接數(shù)量關(guān)關(guān)系的因因素，后后者是指指間接影影響EVVA的因因素。EEVA驅(qū)驅(qū)動因素素還可以以分為財財務(wù)驅(qū)動動因素和和非財務(wù)務(wù)驅(qū)動因因素，前前者由各各類會計計數(shù)據(jù)組組合而成成，后者者構(gòu)成中中不包含含會計數(shù)數(shù)據(jù)。一一般而言言，直接接驅(qū)動因因素大都都屬財務(wù)務(wù)驅(qū)動因因素。尋找EVVA驅(qū)動動因素和和“EVAA中心”分

16、解相相比具有有兩個優(yōu)優(yōu)勢：一一是與EEVA本本身相比比，EVVA驅(qū)動動因素在在一些部部門中可可以更精精確地加加以衡量量；二是是EVAA驅(qū)動因因素與部部門管理理者的職職責(zé)對應(yīng)應(yīng)得更加加緊密。但EVVA驅(qū)動動因素法法也有局局限性：由于僅僅僅是影影響EVVA的個個別因素素同薪酬酬掛鉤，員員工不清清楚自身身行為和和EVAA的直接接關(guān)系，不不利于員員工為提提升EVVA而進(jìn)進(jìn)行的創(chuàng)創(chuàng)新行為為產(chǎn)生；驅(qū)動因因素的確確定要和和組織架架構(gòu)、管管理模式式相適應(yīng)應(yīng)，技術(shù)術(shù)難度較較大。以下是一一個EVVA驅(qū)動動因素逐逐級分解解的示意意圖7安德烈.A.得瓦爾：績效管理的魔力，M 上海交通大學(xué)出版社，上海， 2002年第一

17、版。：表（3）：EVAA驅(qū)動因因素分解解(Taablee3:tthe divvisiion of EVAA drriveers)根據(jù)上圖圖，EVVA的驅(qū)驅(qū)動因素素可以一一級級地地向下分分解下去去，直到到分解到到驅(qū)動因因素結(jié)果果可以為為一線運(yùn)運(yùn)營人員員掌控，然然后將驅(qū)驅(qū)動因素素目標(biāo)達(dá)達(dá)成情況況與驅(qū)動動因素控控制單位位人員的的薪酬掛掛鉤，通通過驅(qū)動動因素的的牽引，來來引導(dǎo)員員工創(chuàng)造造更多的的EVAA。二、EVVA向下下滲透在在許繼集集團(tuán)的應(yīng)用許繼集團(tuán)團(tuán)有限公公司是以以電力系系統(tǒng)自動動化、保保護(hù)及控控制設(shè)備備的研發(fā)發(fā)、生產(chǎn)產(chǎn)及銷售售為主的的國有控控股大型型企業(yè)，國國家5220戶重重點(diǎn)企業(yè)業(yè)和河南南省

18、重點(diǎn)點(diǎn)組建的的12戶戶企業(yè)集集團(tuán)之一一。許繼繼經(jīng)濟(jì)效效益近110 余余年來年年均以335%速速度遞增增，銷售售收入、利潤、市場占占有率等等重要經(jīng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)標(biāo)連續(xù)88年居行行業(yè)第一一，20003年年許繼集集團(tuán)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)銷售收收入488.5億億元（含含稅）、利潤33.033億元，比比20002年分分別增長長21%和100.3%，各項(xiàng)項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技技術(shù)指標(biāo)標(biāo)再創(chuàng)歷歷史最好好水平，繼繼續(xù)保持持行業(yè)的的龍頭地地位。十幾年來來，作為為國有企企業(yè)的許許繼一直直在嘗試試內(nèi)部生生產(chǎn)關(guān)系系的調(diào)整整和改革革，這些些改革一一定程度度上促進(jìn)進(jìn)了企業(yè)業(yè)經(jīng)營機(jī)機(jī)制的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變和整整體素質(zhì)質(zhì)的提高高，使企企業(yè)走上上了持續(xù)續(xù)、健康康、快速速發(fā)

19、展的的軌道。盡管如如此，數(shù)數(shù)年來在在許繼高高層腦海海里卻一一直縈繞繞著一個個懸而未未決的問問題：如如何實(shí)現(xiàn)現(xiàn)國有資資本的“人格化化”、如何何讓國企企員工能能像真正正的所有有者那樣樣，以所所有者應(yīng)應(yīng)有的激激情和責(zé)責(zé)任投入入到企業(yè)業(yè)的價值值創(chuàng)造活活動中？一個偶偶然的機(jī)機(jī)會，許許繼高層層接觸到到了EVVA這一一概念。既然在在國外EEVA的的實(shí)施可可以使經(jīng)經(jīng)營者同同所有者者具有相相同的所所有權(quán)理理念、讓讓經(jīng)營者者像所有有者那樣樣的思維維行事并并一樣承承擔(dān)企業(yè)業(yè)經(jīng)營成成敗的最最終風(fēng)險險，那么么，中國國國有企企業(yè)經(jīng)營營者能否否通過EEVA實(shí)實(shí)現(xiàn)行為為和理念念的大轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變呢？正是基基于以上上背景，許許繼將EE

20、VA引引入內(nèi)部部經(jīng)營單單位考評評之中，建建立起許許繼獨(dú)具具特色的的“基于EEVA的的激勵制制度”。許繼的EEVA激激勵共分分為兩個個層次，第第一個層層次，是是集團(tuán)公公司對下下屬各子子公司經(jīng)經(jīng)理人的的考核；第二個個層次，是是各子公公司（分分公司）在在內(nèi)部建建立的EEVA激激勵體系系，考核核對象是是各個工工段乃至至班組的的員工，考考核內(nèi)容容是班組組或者工工段對單單位整體體EVAA的貢獻(xiàn)獻(xiàn)。其中中第一層層次是在在集團(tuán)公公司的統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)劃劃和推動動下建立立的，而而第二個個層次，基基本上是是子公司司（分公公司）自自發(fā)形成成的；在在時間上上，第一一層次的的EVAA激勵體體系建立立在先，第第二層次次的建立立在

21、后；在范圍圍上，第第一層次次的激勵勵體系基基本涉及及集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部的所所有子公公司（分分公司），第第二層次次僅在個個別管理理基礎(chǔ)好好、經(jīng)理理人員素素質(zhì)高的的單位實(shí)實(shí)施。總總體來看看，許繼繼集團(tuán)的的EVAA激勵體體系呈現(xiàn)現(xiàn)出一種種從上到到下“層層滲滲透”的態(tài)勢勢：當(dāng)集集團(tuán)針對對經(jīng)營單單位經(jīng)理理人的EEVA激激勵約束束機(jī)制建建立后，這這種機(jī)制制會“自發(fā)地地”由經(jīng)理理人向其其下屬員員工傳遞遞。我們這里里只介紹紹和本文文相關(guān)的的第二層層次。許許繼EVVA激勵勵向下滲滲透，主主要采用用“EVAA中心”分解法法。1、許繼繼股份公公司表面面處理分分公司“EVAA中心橫橫向分解解”表面處理理分公司司主要負(fù)負(fù)責(zé)股份

22、份公司產(chǎn)產(chǎn)品的電電鍍處理理，兼有有少量對對外業(yè)務(wù)務(wù)（包括括股份公公司外和和集團(tuán)外外），表表面處理理公司和和其他內(nèi)內(nèi)部單位位的結(jié)算算通過集集團(tuán)結(jié)算算中心進(jìn)進(jìn)行，各各類電鍍鍍服務(wù)單單價由集集團(tuán)統(tǒng)一一制訂。從責(zé)任任形式上上，表面面處理公公司屬于于“利潤中中心”。表面處理理公司有有鍍鋅、電泳、鍍鉻、鍍銀和和達(dá)克羅羅五條電電鍍線，分分為五大大工段，每每個工段段都可獨(dú)獨(dú)立生產(chǎn)產(chǎn)、直接接服務(wù)客客戶，相相互之間間基本上上不存在在承接關(guān)關(guān)系，處處于平行行并列狀狀態(tài)。表面處理理公司EEVA激激勵向下下滲透的的步驟如如下：首先，“EEVA橫橫向分解解”前的準(zhǔn)準(zhǔn)備工作作。在公司司內(nèi)部推推廣資源源占用觀觀念和資資源增值

23、值觀念。讓每條條生產(chǎn)線線的人員員明白：資本資資源的使使用不是是免費(fèi)的的，而是是要付出出相應(yīng)的的機(jī)會成成本。每每一個資資源占用用單位都都有義務(wù)務(wù)使自己己的專屬屬資源保保值、增增值。其次，在在公司內(nèi)內(nèi)部建立立二級會會計核算算體系。分開核核算每條條生產(chǎn)線線的收入入、材料料耗費(fèi)、人工耗耗費(fèi)、車車間經(jīng)費(fèi)費(fèi)；按照照一定的的標(biāo)準(zhǔn)將將可分解解的公司司管理費(fèi)費(fèi)用分解解到各條條生產(chǎn)線線；按照照流動資資產(chǎn)和固固定資產(chǎn)產(chǎn)的歸屬屬核清每每條生產(chǎn)產(chǎn)線的資資金占用用，對共共用的固固定資產(chǎn)產(chǎn)按照一一定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)分解到到各生產(chǎn)產(chǎn)線。第三，分分別計算算各條生生產(chǎn)線的的“虛擬EVVA”。之所以以是“虛擬EEVA”，是因因?yàn)楦魃a(chǎn)線E

24、EVA計計算存在在一定程程度的主主觀性，并并且，對對一些實(shí)實(shí)在無法法分配的的公共費(fèi)費(fèi)用，并并沒有硬硬性地向向下分配配?！疤摂MEEVA”可能和和生產(chǎn)線線實(shí)際EEVA貢貢獻(xiàn)有一一定距離離，但可可以起到到引導(dǎo)生生產(chǎn)線員員工提升升EVAA的作用用。第四，將將“虛擬EVVA”結(jié)結(jié)果同生生產(chǎn)線負(fù)負(fù)責(zé)人薪薪酬掛鉤鉤。下表反映映了表面面處理公公司鍍鋅鋅工段“虛擬EEVA”計算過過程8 許繼股份公司表面處理分公司：許繼股份公司表面處理公司工段EVA考核辦法，2001年。：表（4）：許繼表表面處理理公司鍍鍍鋅工段段“虛擬EEVA”計算過過程(Tabble44: tthe EVAA coompuutattionn

25、off pllatiing proocesss iin XXJ ggrouup)序號項(xiàng)目本期金額額備注1銷售收入入6500040內(nèi)部銷售售收入5920020外部銷售售收入580220減：產(chǎn)品品銷售費(fèi)費(fèi)用2022292成本合計計5572297直接材料料5151177化學(xué)材料料88977燃料動力力41677直接人工工50500制造費(fèi)用用240005其中：折折舊費(fèi)164114修理費(fèi)14辦公費(fèi)18機(jī)物料消消耗58166水電費(fèi)388低值易耗耗品0勞保費(fèi)925其他4323資本成本本合計28888流動資產(chǎn)產(chǎn)利息867流動資產(chǎn)產(chǎn)平均余余額*55.899%權(quán)益資本本成本20211固定資產(chǎn)產(chǎn)凈值*7%4其他應(yīng)攤攤

26、公用費(fèi)費(fèi)用114884工會經(jīng)費(fèi)費(fèi)89工資總額額*2%統(tǒng)籌經(jīng)費(fèi)費(fèi)15000300*人數(shù)財產(chǎn)保險險72資產(chǎn)總額額*2.4/110000租賃費(fèi)65277城建及教教育附加加22933增值稅*10%住房公積積金222工資總額額*5%職工醫(yī)療療保險266基本工資資*6%大病基金金517人數(shù)*1185經(jīng)濟(jì)利潤潤EVAA5814422、許繼繼股份公公司結(jié)構(gòu)構(gòu)分公司司基于AABC（作作業(yè)成本本法）的的“EVAA中心縱縱向分解解”結(jié)構(gòu)分公公司主要要為許繼繼股份公公司提供供產(chǎn)品的的外部架架構(gòu)，兼兼有部分分對外銷銷售，責(zé)責(zé)任形式式為“利潤中中心”。結(jié)構(gòu)構(gòu)公司的的生產(chǎn)環(huán)環(huán)節(jié)共分分為：數(shù)數(shù)控、涂涂裝、鈑鈑金、成成品四個個

27、工段，工工段間的的承接關(guān)關(guān)系如下下圖示9 許繼股份公司結(jié)構(gòu)分工司：結(jié)構(gòu)公司三級核算辦法手冊，2001年。：圖1：許許繼股份份公司結(jié)結(jié)構(gòu)分公公司生產(chǎn)產(chǎn)線示意意圖(Chaart11: tthe skeetchh maap oof mmanuufaccturringg liine in strructturee coompaany of XJ grooup)沖裁1組沖裁2組折彎組焊接1組焊接2組焊接3組焊接4組表處理組噴涂2組對內(nèi)組噴涂1組老涂裝組對外組數(shù)控工段段 鈑金金工段 涂涂裝工段段 成成品工段段為了EVVA激勵勵在單位位內(nèi)部的的推行，結(jié)結(jié)構(gòu)公司司劃小了了核算單單位，由由原來的的一級核核算變?yōu)?/p>

28、為三級核核算，將將核算一一直進(jìn)行行到工段段下面的的班組。公司綜綜合管理理部為工工段設(shè)立立了專門門的核算算賬戶，核核算工段段損益。在工段段設(shè)立了了兼職核核算員，對對班組進(jìn)進(jìn)行核算算。同時時，對物物資進(jìn)行行了全面面清盤，對對各工段段、班組組占用的的固定資資產(chǎn)進(jìn)行行了統(tǒng)計計；建立立了各工工段、班班組領(lǐng)料料的簽字字制度。工段、班班組的EEVA計計算辦法法如下（為為操作簡簡便起見見，資本本成本率率一律取取7%）：EVA = 內(nèi)內(nèi)部銷售售收入-內(nèi)部成成本-內(nèi)內(nèi)部管理理費(fèi)用-資金占占用公公式（11）內(nèi)部銷售售收入=本工段段（班組組）向下下工段（班班組）交交付的完完工產(chǎn)品品數(shù)量內(nèi)部結(jié)結(jié)算價格格公公式（22）內(nèi)

29、部成本本=本工工段耗料料、耗費(fèi)費(fèi)公公式（33）資金占用用=固定定資產(chǎn)凈凈值（廠廠房與設(shè)設(shè)備）公公式（44）在工段和和班組的的EVAA計算過過程中，上上下工段段之間的的內(nèi)部結(jié)結(jié)算價格格制訂方方法非常常關(guān)鍵。許繼集集團(tuán)產(chǎn)品品大多數(shù)數(shù)按訂單單生產(chǎn)，沒沒有通用用性，在在市場上上找不到到同類產(chǎn)產(chǎn)品，以以前也沒沒有生產(chǎn)產(chǎn)紀(jì)錄，標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本本和結(jié)算算價的直直接制訂訂就顯得得非常困困難。結(jié)結(jié)構(gòu)公司司員工經(jīng)經(jīng)過長時時間摸索索，注意意到：雖雖然產(chǎn)品品的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本資資料無法法取得，但但生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品的各各個工序序的作業(yè)業(yè)活動類類型卻是是固定的的，每一一作業(yè)活活動的單單位消耗耗也是相相對固定定的。為為此，他他們創(chuàng)造造性地提

30、提出了根根據(jù)產(chǎn)品品消耗的的作業(yè)活活動數(shù)量量確定產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)算算價的做做法，他他們的思思路和AABC（作作業(yè)成本本法）是是一致的的。結(jié)構(gòu)公司司工段間間內(nèi)部結(jié)結(jié)算價計計算公式式為：公公式（55）上式中XXi是工工段（班班組）的的成本驅(qū)驅(qū)動關(guān)鍵鍵作業(yè)活活動（aactiivittiess）消耗耗數(shù)量，pi是關(guān)鍵作業(yè)活動的單位標(biāo)準(zhǔn)成本。數(shù)控工段段的關(guān)鍵鍵活動：沖裁次次數(shù)、折折彎次數(shù)數(shù)；鈑金工段段的關(guān)鍵鍵活動：焊縫長長度；涂裝工段段的關(guān)鍵鍵活動：噴涂面面積；成品工段段的關(guān)鍵鍵活動：組裝數(shù)數(shù)、緊固固數(shù)；pi由工工藝部門門和財務(wù)務(wù)部門根根據(jù)歷史史數(shù)據(jù)分分析后確確定，一一段時間間內(nèi)穩(wěn)定定。為了考核核的順利利進(jìn)行，結(jié)

31、結(jié)構(gòu)公司司還建立立了內(nèi)部部協(xié)商制制度和索索賠制度度。內(nèi)部協(xié)商商制度：對于內(nèi)內(nèi)部提供供服務(wù)無無法計算算交易價價格的，采采用協(xié)商商的辦法法，例如如，生產(chǎn)產(chǎn)部對各各工段的的維修服服務(wù)價格格由雙方方協(xié)商確確定。內(nèi)部索賠賠制度：由于其其他單位位的責(zé)任任使本工工段（班班組）發(fā)發(fā)生了不不必要的的支出和和損失，這這種情況況下可以以就支出出和損失失部分向向責(zé)任單單位索賠賠。索賠賠一般在在以下情情況下發(fā)發(fā)生：11、計劃劃多投：生產(chǎn)部部編制計計劃時發(fā)發(fā)生錯誤誤，導(dǎo)致致多余部部件產(chǎn)生生；2、上工段段的次品品漏檢、進(jìn)入本本工段；3、設(shè)設(shè)計錯誤誤，導(dǎo)致致無法生生產(chǎn)，影影響工期期和效率率。三、許繼繼集團(tuán)EEVA激激勵推行行

32、中的一一些啟示示1、將EEVA激激勵向下下滲透存存在必要要性和合合理性。EVA激激勵向下下滲透的的必要性性體現(xiàn)在在：首先，影影響EVVA結(jié)果果的，并并不只是是企業(yè)經(jīng)經(jīng)理人或或高層管管理者。管理學(xué)學(xué)中關(guān)于于“決策層層”和“執(zhí)行層層”的劃分分向來都都是相對對的，某某一管理理層次對對其上層層而言是是“執(zhí)行層層”，對其其下層而而言又是是“決策層層”，在管管理層次次的整個個鏈條上上，決策策行為在在任何一一個環(huán)節(jié)節(jié)都會發(fā)發(fā)生。拿拿最基層層的生產(chǎn)產(chǎn)一線員員工而言言，他們們雖然沒沒有資本本決策權(quán)權(quán)、產(chǎn)品品定價權(quán)權(quán)等權(quán)利利，但生生產(chǎn)流程程中的眾眾多基本本因素卻卻在他們們的影響響范圍之之內(nèi)，這這新因素素包括生生產(chǎn)

33、率的的改善、減少廢廢品、降降低在制制品庫存存以及降降低產(chǎn)品品生產(chǎn)周周期等，這這些因素素都會對對EVAA產(chǎn)生重重要影響響，而這這些因素素又很大大程度上上和一線線員工的的決策參參與度、工作熱熱情和基基本素質(zhì)質(zhì)相關(guān)10 Ehrbar,AL1999: Using EVA registerd trademark to measure performance and asses strategy. J Strategy&leadership,may/june1999,VOL27 Issue3.。其次，EEVA管管理需要要挖掘的的，不僅僅僅是高高層管理理者的價價值創(chuàng)造造潛力。高層管管理者要要做的，不不應(yīng)該是

34、是煞費(fèi)苦苦心的尋尋找提升升EVAA的方法法途徑，然然后督導(dǎo)導(dǎo)自己的的下屬遵遵照執(zhí)行行。而應(yīng)應(yīng)該是創(chuàng)創(chuàng)造一種種機(jī)制，讓讓下屬在在這種機(jī)機(jī)制下主主動地、而非被被動地參參與到提提升EVVA的過過程之中中。只有有在更多多員工創(chuàng)創(chuàng)造價值值的熱情情被點(diǎn)燃燃時，EEVA管管理的推推行才算算真正成成功。從從日本的的TQMM、JIIT到中中國邯鋼鋼的“成本否否決”，任何何一項(xiàng)成成功管理理制度都都不是僅僅靠上層層的強(qiáng)力力推動就就可以成成功的，需需要全員員參與方方能眾志志成城。以下因素素為EVVA激勵勵向下滲滲透提供供了可行行性：首先，決決策權(quán)下下移成為為管理模模式發(fā)展展的大趨趨勢；外部市場場環(huán)境變變化越來來越劇烈

35、烈，客戶戶需求愈愈來愈趨趨于多樣樣化且變變動頻繁繁、難以以預(yù)料。這種情情況下一一個企業(yè)業(yè)要想更更好地生生存和發(fā)發(fā)展，就就必須學(xué)學(xué)會快速速反應(yīng)。傳統(tǒng)的的科層式式組織結(jié)結(jié)構(gòu)和層層層上報報的決策策管理模模式越來來越不適適應(yīng)時代代的要求求，組織織扁平化化和決策策權(quán)下移移成為基基本的發(fā)發(fā)展趨勢勢。當(dāng)基基層員工工擁有的的主動權(quán)權(quán)越來越越多，決決策空間間越來越越大時，他他們對EEVA的的影響會會隨之增增加，通通過EVVA激勵勵來影響響員工的的行為，促促使員工工創(chuàng)造更更多的EEVA也也就有了了更大可可能11 Ehrbar, AL; Stewart B1999: The EVA revolution, J Jo

36、urnal of applied corporate finance 12(2),1831.。其次，企企業(yè)管理理信息系系統(tǒng)的日日益完善善和計量量模式的的變革；ERP、CRMM等信息息管理工工具日益益完善，企企業(yè)內(nèi)部部的信息息屏障被被打破，信信息可以以實(shí)現(xiàn)企企業(yè)內(nèi)、外部充充分的流流通和共共享。擁擁有必要要的信息息是決策策的前提提，管理理信息系系統(tǒng)的建建設(shè)消除除了企業(yè)業(yè)因管理理層級不不同而存存在的信信息差別別，為基基層員工工決策創(chuàng)創(chuàng)造了條條件。企企業(yè)的會會計計量量模式也也在發(fā)生生著深刻刻的變革革，ABBC（作作業(yè)成本本法）建建立了資資源、作作業(yè)和耗耗費(fèi)之間間的聯(lián)系系，使EEVA得得到更精精確的計計

37、量。第三，新新經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境下知知識型員員工的日日益增多多。知識型員員工的重重要特征征是：他他們更愿愿意在工工作中尋尋找人生生的意義義，更期期望自己己的工作作得到承承認(rèn)、受受到尊重重，更希希望有成成就感。EVAA激勵會會讓知識識型員工工感覺到到：他們們的工作作直接關(guān)關(guān)系到企企業(yè)的價價值和企企業(yè)命運(yùn)運(yùn)，他們們正在和和股東一一塊兒作作大企業(yè)業(yè)這塊“蛋糕”，并得得到他們們應(yīng)有的的份額。EVAA激勵可可以為知知識型員員工創(chuàng)造造一個良良好的心心理氛圍圍，有助助于培養(yǎng)養(yǎng)知識型型企業(yè)團(tuán)團(tuán)結(jié)向上上的企業(yè)業(yè)文化，對對知識員員工而言言，EVVA激勵勵也容易易得到承承認(rèn)和接接納。2、EVVA的滲滲透度并并不是越越深越好

38、好。盡管EVVA激勵勵向下滲滲透存在在必要性性和可行行性，但但EVAA激勵并并非一定定要像一一些EVVA倡導(dǎo)導(dǎo)者所言言的那樣樣“進(jìn)行到到底”。一些些問題的的存在會會為向下下滲透制制造技術(shù)術(shù)困難，也也會對EEVA激激勵效果果產(chǎn)生負(fù)負(fù)面影響響。這些些問題包包括：首先，資資源共享享問題；隨著部門門（單位位）管理理層次的的降低，部部門之間間共用資資源的情情況會增增加，這這些資源源可能是是資本資資源、渠渠道資源源、人力力資源、品牌資資源、研研發(fā)資源源等。共共用資源源很難在在部門之之間合理理的切分分，這為為部門EEVA貢貢獻(xiàn)的衡衡量制造造了困難難，在共共用資源源的分配配問題沒沒有合理理解決的的情況下下，部

39、門門的EVVA信息息可能會會失實(shí)，硬硬性地將將不準(zhǔn)確確的EVVA結(jié)果果和部門門員工掛掛鉤，不不但容易易挫傷員員工的積積極性，更更不利于于部門內(nèi)內(nèi)部決策策12 John OHanlon,Ken peasnell1998: Wall streets contribution to management accounting: the stern-stewart EVA financial management system，J Management accounting research 1998,9.。其次，關(guān)關(guān)聯(lián)交易易問題；組織各部部分之間間的內(nèi)部部交易往往往大量量存在。在內(nèi)部部轉(zhuǎn)移價價格體系

40、系不完備備的情況況下，一一個部門門的績效效往往是是“算”出來的的，而不不是“干”出來的的。按照照責(zé)任會會計的傳傳統(tǒng)理論論，轉(zhuǎn)移移價格可可以拿市市場價格格作為標(biāo)標(biāo)桿，也也可以通通過協(xié)商商來決定定。然而而在大多多數(shù)情況況下，許許多中間間在產(chǎn)品品是找不不到市場場參照價價的，生生產(chǎn)上下下游之間間的談判判磋商也也往往是是“誰吵得得兇誰沾沾光”。關(guān)聯(lián)聯(lián)交易無無法準(zhǔn)確確計量，EEVA結(jié)結(jié)果就不不會合理理。第三，協(xié)協(xié)同效應(yīng)應(yīng)問題?！傲鞒坦芄芾怼保≒rroceess Mannageemennt）的的核心思思想，是是打破部部門之間間的組織織壁壘，實(shí)實(shí)現(xiàn)部門門高效協(xié)協(xié)作，從從而提高高整個流流程的效效率。部部門EVV

41、A激勵勵可能引引發(fā)的一一個問題題是：各各個部門門只注意意本部門門績效提提高而忽忽視部門門間的協(xié)協(xié)作，結(jié)結(jié)果導(dǎo)致致流程運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)不暢暢，影響響整體績績效。不不恰當(dāng)?shù)牡腅VAA激勵可可能會形形成“山頭主主義”的溫床床，導(dǎo)致致部門“針插不不進(jìn)、水水潑不入入”的局面面。EVVA管理理的初衷衷是促進(jìn)進(jìn)資本的的高效利利用，但但部門協(xié)協(xié)同的喪喪失卻造造成資本本“局部高高效”而“整體低低效”。隨著EVVA激勵勵向下延延伸，以以上問題題就越明明顯，對對EVAA激勵造造成的負(fù)負(fù)面影響響也會越越大，因因此，EEVA激激勵應(yīng)該該有一個個合適的的“滲透度度”，而不不是向下下越徹底底越好。確定EEVA激激勵滲透透度，要要綜合

42、考考慮以下下因素：其一，企企業(yè)戰(zhàn)略略類型。一般而而言，奉奉行低成成本戰(zhàn)略略的企業(yè)業(yè)更注重重部門之之間的高高效協(xié)同同，要求求部門運(yùn)運(yùn)作的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化和和規(guī)范化化，EVVA激勵勵的滲透透度不宜宜過大；奉行產(chǎn)產(chǎn)品差異異化戰(zhàn)略略的企業(yè)業(yè)強(qiáng)調(diào)靈靈活反應(yīng)應(yīng)和產(chǎn)品品單位的的充分授授權(quán)，EEVA激激勵向下下滲透度度宜大；其二，企企業(yè)組織織架構(gòu)。組織架架構(gòu)越扁扁平，EEVA激激勵越宜宜向下滲滲透；其三，企企業(yè)人力力資源狀狀況。員員工素質(zhì)質(zhì)越高、主動性性潛力越越大，越越適宜向向下滲透透。其四，企企業(yè)信息息化程度度。信息息化的完完善程度度決定EEVA計計量精確確度，EEVA激激勵向下下滲透度度應(yīng)該隨隨著信息息化建設(shè)設(shè)的

43、深入入而加大大。其五，企企業(yè)內(nèi)部部各業(yè)務(wù)務(wù)間的關(guān)關(guān)聯(lián)度。關(guān)聯(lián)度度越大，EEVA激激勵越不不適宜向向下滲透透。其六，企企業(yè)文化化。對有有民主氣氣氛的企企業(yè)，EEVA激激勵越宜宜向下滲滲透。3、EVVA激勵勵向下滲滲透可采采取的配配套措施施。在使用上上文介紹紹的向下下滲透方方法的同同時，為為了減輕輕“關(guān)聯(lián)交交易”等問題題的負(fù)面面影響、保證滲滲透的順順利實(shí)施施，可以以考慮結(jié)結(jié)合以下下措施：1）、推推廣應(yīng)用用ABCC。ABC（作作業(yè)成本本法）對對EVAA激勵向向下滲透透的重要要意義在在于：通通過ABBC，可可以制訂訂出合理理的、為為交易雙雙方認(rèn)可可的內(nèi)部部轉(zhuǎn)移價價格，為為精確度度量部門門EVAA奠定基基礎(chǔ)。內(nèi)內(nèi)部轉(zhuǎn)移移價格最最難制訂訂的往往往是小批批量、個個性化定定制產(chǎn)品品，這些些產(chǎn)品既既缺少市市場成本本標(biāo)桿（沒沒有本企企業(yè)外的的其他廠廠家生產(chǎn)產(chǎn)）、也也缺少歷歷史成本本標(biāo)桿（本本企業(yè)以以前未