1、一、定義價值流圖析（VSM）1.VSM的定義VSM（ValueStreamMapping）是使產(chǎn)品也許服務(wù)經(jīng)過物料流和信息流所需的所有創(chuàng)辦價值和不創(chuàng)辦價值行動的快照，用圖示方法進(jìn)行描述表達(dá)。2.VSM的組成部分現(xiàn)狀價值流圖、現(xiàn)狀價值流圖標(biāo)記、未來價值流圖、價值流計劃。3.重要特色VSM是一種使用常用制圖語言的形象顯現(xiàn)；VSM供應(yīng)鑒別改進(jìn)機(jī)遇的基礎(chǔ)和方向；力量存在與該計劃中。4.價值流圖和過程圖的不同樣之處價值流圖：是端對端業(yè)務(wù)的大綱快照、用來鑒別哪里存在改進(jìn)的機(jī)遇、沒有結(jié)合決策環(huán)路；過程圖：對制造也許業(yè)務(wù)過程的詳細(xì)圖解、用來鑒別詳細(xì)的改進(jìn)、將決策環(huán)路結(jié)合在過程中。5.VSM的目的清楚鑒別重點(diǎn)的

2、端對端制造和業(yè)務(wù)過程中的浪費(fèi)，并創(chuàng)辦可執(zhí)行的改造計劃。6.VSM的優(yōu)點(diǎn)關(guān)注有限的資源；確定預(yù)期績效改進(jìn)的時間線；防備在浪費(fèi)的大海中出現(xiàn)成功的孤島；使每個人都能對目前狀態(tài)和未來遠(yuǎn)景有共同的認(rèn)識。7.什么時候使用VSM指出開始精益之旅的方向；執(zhí)行由戰(zhàn)略開發(fā)和重點(diǎn)業(yè)務(wù)必做事宜驅(qū)動的改進(jìn)；獲得端對端過程真切的跨職能理解。8.價值流圖析和戰(zhàn)略的聯(lián)系（圖形表述）二、價值流圖析過程1.VSM規(guī)劃步驟2.選擇產(chǎn)品族和服務(wù)族1）定義“價值流”：必定有所有的這些行動使產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)過主要流程，從初步點(diǎn)到被顧客接收，該流程對于供應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)來說必不能少。2）鑒別價值流中的“價值對象”：A、單調(diào)實體也許信息對象，經(jīng)過從

3、初步點(diǎn)到顧客接收的價值流中所有的過程步驟；B、用來按圖析沿價值流搬動，并計算各生產(chǎn)過程的庫存水平；C、用來顯現(xiàn)其經(jīng)過生產(chǎn)過程向顧客搬動時如何創(chuàng)辦價值流。3）確定和選擇產(chǎn)品族A、產(chǎn)品族：下游生產(chǎn)過程有相似加工步驟、使用共同設(shè)備的一組產(chǎn)品；B、產(chǎn)品族矩陣：一種數(shù)據(jù)解析工具，依照同樣的生產(chǎn)過程和總需求百分比確定并將產(chǎn)品分入產(chǎn)品組；C、記錄信息：產(chǎn)品族名稱和描述、列出產(chǎn)品族中的SKU和描述、生產(chǎn)每周產(chǎn)品所需的過程次序、對每周產(chǎn)品的需求數(shù)量和頻次；4）計算價值流的總需求產(chǎn)品組中所有產(chǎn)品的合計需求將被用來計算價值流的節(jié)拍時間；3.鑒別出“客戶是誰”客戶：其他使用產(chǎn)品的人（用戶也許經(jīng)銷商）、下一工序、公司、

4、老板。4.創(chuàng)辦目前狀態(tài)圖的方法小組沿過程逆向走，從客戶端往前追想；我們從客戶的視角來看這個過程；從尾走到頭使小組能看到浪費(fèi)。5.圖析目前狀態(tài)的步驟1）圖析顧客數(shù)據(jù)（每日需求=月度需求/上班天數(shù)）；2）計算節(jié)拍時間（T/T=可用工作時間/顧客需求）；3）圖析過程步驟和庫存水平（a、過程框被描述成流動停止也許庫存有機(jī)遇積累的地方；b、DOI：單件產(chǎn)品也許服務(wù)在一個過程結(jié)束是制成的頻次，DOI比節(jié)拍時間短）；4）圖析供應(yīng)商數(shù)據(jù)（采買資料供應(yīng)商名稱、訂單發(fā)送頻次、送貨方式）；5）計算和圖析加工時間和生產(chǎn)交付時間（a、加工時間:(DOI=OCT+MCT）圖中反響的就是單個操作工加工“價值對象”所需時間；

5、b、每個過程交付時間=庫存/每日需求量；c、總時間=每個過程的加工時間+交付時間）；6）圖析信息流。6.咨詢現(xiàn)狀價值流圖的問題（14問）1）你們的產(chǎn)品是進(jìn)入成品倉還是發(fā)運(yùn)出去？（訂單拉動還是市場拉動）2）你會在哪個店（定拍過程）是確定生產(chǎn)進(jìn)度？（確定N點(diǎn)）3）目前的過程吻合節(jié)拍時間嗎？（T/T與DOI、C/T比較）4）哪些過程能夠采用連續(xù)流結(jié)合在一起？（搜尋連續(xù)流機(jī)遇）5）哪一種連續(xù)流模式？（單件流、小批量流、批量流）6）在哪啦拉動系統(tǒng)能夠結(jié)合不能夠流動的過程？（設(shè)計拉動）7）拉動模式是什么？（按任務(wù)拉動還是商場）8）拉動看板如何送到、管理？（看板設(shè)計）9）其他信息流如何設(shè)計？（看板設(shè)計）10

6、）庫存模式如何設(shè)計？庫存標(biāo)準(zhǔn)如何設(shè)定？（庫存設(shè)計）11）在哪里需要考慮切換時間？（暢流相關(guān)）12）在哪里需要考慮機(jī)器連續(xù)工作時間的改進(jìn)？（暢流相關(guān)）13）哪些過程需要改進(jìn)質(zhì)量？（一次經(jīng)過率）14）除了主要痛點(diǎn)，還有哪些過程能夠改進(jìn)？（暢流相關(guān)）7.繪制未來價值流圖的步驟1）從有標(biāo)記的現(xiàn)狀價值流圖開始；2）繪制圖中同樣的部分；3）將流動的過程合并；4）加入商場和kanban看板；5）加入別的的信息流；6）計算交付時間和加工時間；7）鑒別圖上的環(huán)路。8.環(huán)路的定義“環(huán)路”是為實現(xiàn)未來狀態(tài)而需要對目前狀態(tài)所做改進(jìn)的邏輯分組；“環(huán)路”杯用來將價值流計劃中的重點(diǎn)改進(jìn)活動圍繞未來狀態(tài)中的某個詳細(xì)新功能聯(lián)系

7、起來；“環(huán)路”杯用來將價值流機(jī)遇中的改進(jìn)活動按邏輯排序，這樣經(jīng)過漸漸分解貫徹以實現(xiàn)未來狀態(tài)，而不是“一蹴而就”；價值流圖中的四個“環(huán)路”：定拍環(huán)路、信息環(huán)路、供應(yīng)商環(huán)路、制造環(huán)路。價值流圖模范：三、確定價值流計劃1.確定價值流計劃的目的經(jīng)過確定優(yōu)先次序、清楚鑒別行動、詳細(xì)擬定嚴(yán)格的時間線、清楚鑒別所有權(quán)，來創(chuàng)辦計劃實現(xiàn)未來狀態(tài)。2.價值流計劃的時間安排時間安排必定與起初確定的未來狀態(tài)的貫徹一致；鑒別執(zhí)行計劃時間安排所需的行動；保證團(tuán)隊完好有能力實現(xiàn)未來目標(biāo)；創(chuàng)辦回顧步伐，如期更新價值流計劃目標(biāo)的狀態(tài)。3.價值流計劃的跟進(jìn)和監(jiān)控監(jiān)控共進(jìn)度對成功與否至關(guān)重要；沒有跟進(jìn)就不能夠完成；與價值流所有人進(jìn)

8、行每周狀態(tài)回顧；價值流經(jīng)理應(yīng)每兩周回顧進(jìn)度一次；回顧在現(xiàn)場進(jìn)行，重點(diǎn)放在未完成的項目上；應(yīng)與業(yè)務(wù)單位所有人每個月回顧進(jìn)度一次。四、PSI規(guī)劃1.PSI系統(tǒng)定義PSI是大數(shù)據(jù)解析，是產(chǎn)銷共同預(yù)估結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)，改進(jìn)價值鏈的計劃，控制庫存，有效平衡需求與供應(yīng)。2.PSI的功能1）動向平衡：削峰填谷，經(jīng)過庫存進(jìn)行動向平衡，規(guī)劃生產(chǎn)實現(xiàn)和緩“爬坡”和“下坡”，防備人員大進(jìn)大出（成品、半成品、資料同理，部件庫存儲備影響拉動規(guī)則）；2）資源般配，決定型譜：分產(chǎn)品、分規(guī)格到重點(diǎn)部件逐層檢討月度最大需求與資源的般配度。3.資源缺口補(bǔ)充按缺口量檢討形成產(chǎn)線兼容技改計劃也許瓶頸資源擴(kuò)能計劃（型譜改正影響拉動規(guī)則），總

9、裝部裝產(chǎn)線型譜同步伐整，盡可能保證對應(yīng)關(guān)系變量最少。附圖1：PSI系統(tǒng)流程圖附圖2：PSI動向平衡表附圖3：生產(chǎn)節(jié)奏曲線附表4：月度資源檢討五、拉動的步驟1.拉動五步法型譜般配、計劃模式、看板設(shè)計、庫存設(shè)計、目視化管理。2.型譜般配1）幾個重要名稱看法A、連續(xù)流：能做到前后段生產(chǎn)任務(wù)一致的即稱之為連續(xù)流；B、連續(xù)流包括三種：單件流、小批量流（按容器流動）、批量流（按任務(wù)批次流動）；C、物流斷點(diǎn)：連續(xù)流前后工段無連接的地方；D、斷點(diǎn)：非連續(xù)流前后工段無連接的地方；E、基準(zhǔn)節(jié)拍點(diǎn)（N）：最后一個連續(xù)流的起點(diǎn)。2）型譜般配的作用和目的：建立“產(chǎn)品與產(chǎn)線般配+總裝產(chǎn)線與部裝產(chǎn)線般配”規(guī)則，般配讓計劃更

10、簡單，為拉動推行確定基礎(chǔ)。3）“產(chǎn)品與產(chǎn)線般配”模型4）“總裝與部裝產(chǎn)線般配”模型（規(guī)劃連續(xù)流）A、基本形式：一對一、一對多、多對一、多對多（基于客觀條件及成本考慮，可能同時存在多種形式）；B、改進(jìn)方向：由“多對多”向其他簡單般配方式轉(zhuǎn)變。5）“產(chǎn)品與產(chǎn)線、總裝與部長產(chǎn)線般配”案例把排產(chǎn)要考慮的重點(diǎn)因素列為制造附件屬性，成為線內(nèi)優(yōu)化排產(chǎn)的邏輯；型譜是訂單自動分線的指路人，部裝瓶頸是總裝計劃自動的粘合劑。總“裝與部裝產(chǎn)線”聯(lián)動排產(chǎn)模型總裝與部裝計劃“線對線”，總裝計劃次序、數(shù)量變動，部裝計劃隨從變動，計劃員很輕松，讓部裝與總裝直接點(diǎn)對點(diǎn)對接，協(xié)調(diào)效率提高。7）注意事項A、不能夠連續(xù)流的常有工序（

11、改變了生產(chǎn)次序），要建立集約規(guī)則必定集約的工序，比方噴粉、搪瓷、熱辦理、浸漆換模影響大的工序，比方高沖、注塑B、盡量連續(xù)流，但不要免去變成連續(xù)流，需要考慮成本；C、沒有連續(xù)流動時，工程之間會變成每一個小孤島，連續(xù)流動此后，幾個工程變成大島；3.計劃模式1）推式生產(chǎn)與拉動生產(chǎn)的看法推式生產(chǎn)：在每個制程斷點(diǎn)下達(dá)生產(chǎn)指令，前工序生產(chǎn)不受后工序影響；拉式生產(chǎn)：只在基準(zhǔn)節(jié)拍點(diǎn)（N點(diǎn)）下達(dá)生產(chǎn)指令，前工序由N點(diǎn)拋出看板，只能生產(chǎn)后工序需要的東西。2）拉動生產(chǎn)的三種計劃模式A、隨從模式：適用于連續(xù)流生產(chǎn)線，自制件與總裝生產(chǎn)任務(wù)次序一致，與總裝上線時間提前期為固定值，前工序為1對1般配后工序，也許前工序為混流

12、，且產(chǎn)能大于后工序。B、跟單模式：適用于非連續(xù)流生產(chǎn)線，可否集約取決于工藝條件或換模時長，總裝與自制件僅任務(wù)號關(guān)系排產(chǎn)，生產(chǎn)次序不一致，集約范圍需在設(shè)定的必然范圍內(nèi)，提前期不固定（多對多、多對1、1對多）。C、商場拉動：適用于通用性強(qiáng)的物料4.看板設(shè)計1）看板設(shè)計總原則A、N點(diǎn)投單保證所有部裝生產(chǎn)都是有總裝需求才安排的，與總裝計劃按型譜般配關(guān)系并按同一任務(wù)分層關(guān)系排產(chǎn)，形成定向拉動（部件戰(zhàn)略儲備能夠理解為是有PSI依據(jù)的展望訂單）；B、見單生產(chǎn)單即是MO票，就是生產(chǎn)指令，沒有指令不能夠生產(chǎn)，保證生產(chǎn)執(zhí)行受控，不做多，不錯做，擬定MO票“生成”、“發(fā)放”、“使用”、“管理”的每個細(xì)節(jié)，不是有MO

13、票就叫見票生產(chǎn)，更深層指的是員工有沒有依照MO票信息執(zhí)行生產(chǎn)及物流配送，每個細(xì)項都要有人確認(rèn)，MO票涉及到人員最少有：前工序作業(yè)員、巡檢員、物料員、后工序投料作業(yè)員，MO票的使用和管理是重點(diǎn)；C、票隨實物、物在票在，到最后投入完成后在回收；D、為了讓拉動能夠固化并平?；ㄗh把拉動的質(zhì)量系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)結(jié)合。2）看板種類A、生產(chǎn)與配送看板：適用于部裝與總裝跟單任務(wù)的生產(chǎn)與配送；B、生產(chǎn)看板：適用于部件戰(zhàn)略儲備庫存的生產(chǎn)；C、配送看板：使用于庫存物料的投料配送，并與生產(chǎn)看板關(guān)系使用；D、循環(huán)看板：適用于商場模式的生產(chǎn)；備注：前三種都是一次性看板，第四種是可循環(huán)重復(fù)使用看板。3）看板的內(nèi)容A、看板信

14、息設(shè)計依照能正確表達(dá)“我是誰、從哪來、到哪去、停多久”，同時依照實質(zhì)設(shè)計其他信息需求：型譜系列、工藝要求、質(zhì)量要求、人力配置等；B、看板是拉動信息的重要載體，詳細(xì)內(nèi)容：我是誰（物料名稱、編碼、任務(wù)號）從哪來（前工序產(chǎn)線）到哪去（后工序產(chǎn)線）停多久（前工序完工與后工序投入時間差，即提前期大小，同時反響了WIP的大小）4）注意事項A、看板以能運(yùn)作的最少許量為好多對多必然要使用看板連續(xù)流中單件流能夠不用看板，小批量流和批量流要用看板；B、FIFO是為了不要排單，對證量追想也是有好處。5）生產(chǎn)與配送看板“生產(chǎn)”、“發(fā)放”、“使用”、“管理”細(xì)則A、看板生成：a.內(nèi)容要求必定吻合看板信息設(shè)計要求；1.2

15、看板錄入系統(tǒng)或下達(dá)：b.看板錄入系統(tǒng)/下達(dá)由專人（計劃員/票據(jù)員）負(fù)責(zé)或系統(tǒng)聯(lián)動自動讀?。幻刻熳钌僖淮胃落浫胂到y(tǒng)/下達(dá)的看板，更新頻次依分廠標(biāo)準(zhǔn)而定，看板周期根據(jù)計劃牢固情況依分廠標(biāo)準(zhǔn)而定；看板審察：系統(tǒng)或人工對生產(chǎn)提前期、任務(wù)重復(fù)、任務(wù)遺漏看板進(jìn)行審察。B、看板發(fā)放a.看板發(fā)放由專人（計劃員/票據(jù)員）負(fù)責(zé)或系統(tǒng)自動發(fā)放；有發(fā)放提前期（x時），依分廠標(biāo)準(zhǔn)而定。b.看板打印確定責(zé)任人權(quán)限（計劃員/票據(jù)員/班組）；需依照看板生產(chǎn)次序打??；需依照器具裝量拆分或系統(tǒng)自動拆分；打印頻次（單個任務(wù)/x時/單班/雙班），依分廠標(biāo)準(zhǔn)而定；看板可投產(chǎn)前打印或打包后綁定器具信息打?。ň€頭有生產(chǎn)指令看板）c.看板

16、傳達(dá)需明確責(zé)任人（計劃員/票據(jù)員/班組），保證看板不扔掉。C、看板使用a.現(xiàn)場放置：非打包后打印看板卡的生產(chǎn)現(xiàn)場需確定唯一、固定、可直觀指導(dǎo)生產(chǎn)的地址擺放看板。b.看板搬動：隨從件、跟單件：生產(chǎn)配送看板，隨從實物搬動，按任務(wù)配送；共享件：生產(chǎn)看板，隨從實物搬動，先進(jìn)先出；共享件：配送看板，與生產(chǎn)看板配套使用，依照需求任務(wù)-需求型號-共享件編碼系統(tǒng)依先進(jìn)先出原則分配并綁定需求任務(wù)與共享件生產(chǎn)信息。c.看板填寫：本工序看板打印時，制卡人確認(rèn)看板信息無缺失，簽字確認(rèn)；本工序生產(chǎn)完成時，打包員填寫完成時間、完工數(shù)量，簽字確認(rèn)；下工段生產(chǎn)上線時，上線員填寫上線時間，簽字確認(rèn)；質(zhì)量人員蓋章或簽字確認(rèn)；異常

17、情況退料、收料、尾數(shù)等情況在備注填寫說明。D、看板管理a.多聯(lián)看板已完工的定人定向（生產(chǎn)/倉儲/財務(wù)）回收保留，核對生產(chǎn)情況；b.看板傳達(dá)至終端，終端接受員工確認(rèn)、使用完成后保留回收，保留限時依各分廠標(biāo)準(zhǔn)而定；c.計劃變動或異常產(chǎn)生的廢票，備注廢票，看板打印者簽字確認(rèn)回收；d：看板數(shù)據(jù)統(tǒng)計解析專人負(fù)責(zé)（紙質(zhì)看板取數(shù)或系統(tǒng)取數(shù)）。6）循環(huán)看板“生產(chǎn)”、“發(fā)放”、“使用”細(xì)則A、看板生成：內(nèi)容要求：必定有使用工段、型號、單包裝數(shù)量、該型號總看板數(shù)，此看板數(shù)。依照設(shè)計庫存量標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)器具裝載量，擬定必然數(shù)量的看板卡。B、看板發(fā)放使用a.水位看板數(shù)量確定（低水位/高水位）；b.看板發(fā)放由專人負(fù)責(zé)，從商

18、場至生產(chǎn)機(jī)臺；c.當(dāng)?shù)陀趩铀粫r，看板發(fā)放者投看板生產(chǎn)，已補(bǔ)倉看板隨從實物，未補(bǔ)倉看板在水位揭穿板，總裝投料后回收放回揭穿板，先進(jìn)先出，看板可循環(huán)使用。7）MO票現(xiàn)場執(zhí)行流程圖及標(biāo)準(zhǔn)要求8）MO票作業(yè)指導(dǎo)書SOP5.庫存設(shè)計1）庫存模式2）庫存量計算A、各工廠可依照產(chǎn)品工藝實質(zhì)情況，對庫存設(shè)計課件（趙國制講）公式進(jìn)行微調(diào)；B、目的：庫存設(shè)計有據(jù)可依，有源可尋；6.目視化管理1）目視化管理的作用輔助控制庫存、易找料、易發(fā)現(xiàn)問題等。2）目視化的種類A、庫位定制跟單庫存按后工序線體定置，庫位數(shù)與設(shè)定庫存標(biāo)準(zhǔn)相般配（建立線邊倉）；商場或戰(zhàn)略儲備庫存依照編碼定置；尾數(shù)區(qū)、異常區(qū)隔斷定置；B、現(xiàn)場管理板

19、操作流程管理板商場水位管理板庫位管理板C、表記牌先進(jìn)先出表記超期庫存表記齊套料表記7.拉動配送1）自制件拉動配送模型A、小批量流，按容器流動；B、批量流，按工單流動；2）采買件拉動配送A、按任務(wù)拉動（兩箱系統(tǒng)）；B、補(bǔ)倉拉動式；C、按燈叫料式；3）美的“協(xié)作云平臺”整體設(shè)想：經(jīng)過拉通供方內(nèi)部信息，實現(xiàn)“ControlTower全”流程推行管控；8.供方拉動1）供方拉動生產(chǎn)模式A、模式一：供應(yīng)商完好線對線隨從美的生產(chǎn)，拉動供應(yīng)商的生產(chǎn)、出貨；B、模式二：供應(yīng)商集約任務(wù)排產(chǎn)，生產(chǎn)次序與美的不一致，但出貨次序與需求一致；C、僅拉動供應(yīng)商庫房，按需求次序回貨，供應(yīng)商按共享集約生產(chǎn)、編碼管理；2）回貨模

20、式A、跟單回貨（準(zhǔn)時、JIT）B、共享回貨（準(zhǔn)時、定量、JIT）9.拉動需關(guān)注事項1）拉動的確定：備料的周期很短；2）透過展望讓供應(yīng)商備必然的原資料庫存（含中長遠(yuǎn)物料、產(chǎn)能有瓶頸的物料）；3）當(dāng)生產(chǎn)周期采買周期是，需要備庫存；4）第一階段不要做其他改進(jìn)，先做拉動；5）小心：錯誤的方法去解決問題時問題會更大，要用精益的方法來解決；6）跟單是拉動的核心；7）建立規(guī)則是拉動的基礎(chǔ)；8）當(dāng)斷點(diǎn)在湊近N點(diǎn)出現(xiàn)時，盡量要用商場庫存而不用時間暫置庫存，這樣對前部裝工序影響最小。內(nèi)容補(bǔ)充：物料看板1.看板介紹老師所說的“看板”與美的推行價值流的“循環(huán)看板”基本吻合一致，非在XX推動的看板（MO票/包括四各種類

21、）的；特別注意這個看法的理解，不爾后續(xù)內(nèi)容理解會有所偏差。1）看板是一個拉動系統(tǒng)2）看板用于控制過分生產(chǎn)，目視化控制及作為一種將流程聯(lián)系起來的方法；3）看板使用的三個情況：在無法連接工作單元的各個流程時；當(dāng)流程交付時間大于固定主日程計劃范圍時；針對價格廉價二公司不愿為其耗費(fèi)管理資源的物品。4）思想上：看板是認(rèn)同在單件流上的失?。?.推“動”與“拉動”系統(tǒng)1）“推動”和“拉動”的比較A、推動系統(tǒng)與拉動系統(tǒng)的主要差異在于信息與實質(zhì)產(chǎn)品的相關(guān)系方式；B、拉動：訂單信息從銷售部（計劃物流部）到工廠逆向流動；C、推動：訂單信息從計劃部到工廠順向流動；2）什么是拉動系統(tǒng)A、資料拉動系統(tǒng)的定義：下游流程（后

22、工序）僅在需要的時候從上游流程（前工序）中取用必定數(shù)量的所需產(chǎn)品（必要的時間領(lǐng)取必定數(shù)量的必要產(chǎn)品）；B、使用的情況：操作周期時間限制、不能靠流程、交付時間長的流程、上游流程批量運(yùn)行模式；C、注意事項：拉動系統(tǒng)中產(chǎn)品差異可能是一個復(fù)雜因素；3）推動系統(tǒng)的定義推動系統(tǒng)也許資料需求計劃（MRP）是一種復(fù)雜的計算機(jī)化庫存生產(chǎn)計劃系統(tǒng)，期規(guī)則與程序能夠支持推動批量制造。3.拉動系統(tǒng)的目標(biāo)同步化、流水線化、單件流生產(chǎn)；任何時間生產(chǎn)一個單位的產(chǎn)品；為顧客供應(yīng)圓滿的質(zhì)量；湊近于0生產(chǎn)交付時間；生產(chǎn)計劃與訂單調(diào)動之間更加親近的配合；只有計劃的庫存和必要的庫存；4.拉動系統(tǒng)的實現(xiàn)實現(xiàn)的基本條件：“平衡化生產(chǎn)”，

23、依照客戶需求以固定速度生產(chǎn)重復(fù)結(jié)構(gòu)次序；減小并標(biāo)準(zhǔn)化批量，最后目標(biāo)為實現(xiàn)每批次梳理為1；使用拉動系統(tǒng)控制資料；MRP推動系統(tǒng)過渡到資料拉動系統(tǒng)；隨著需求及交付時間出現(xiàn)變化，保護(hù)補(bǔ)充系統(tǒng)。5.看板種類及其工作方式1）看板種類：運(yùn)送看板、生產(chǎn)看板A、運(yùn)送看板：當(dāng)一個零部件容器搬動到生產(chǎn)線時用于指示發(fā)生這種搬動；授權(quán)從進(jìn)料操作中取用；用于供應(yīng)商（供應(yīng)商看板）也許工廠（取用看板）；B、生產(chǎn)看板：當(dāng)需要生產(chǎn)一個或多個部件容器時候用于指示出現(xiàn)這種情況；授權(quán)進(jìn)料操作部弟子產(chǎn)部件；僅用于工廠（老例生產(chǎn)看板、信號看板）；2）看板工作方式：兩箱系統(tǒng)A、一個在耗費(fèi)資料的單元存放兩個同樣部件容器的系統(tǒng)；B、能夠防備操

24、作員使用時缺部件；C、第二個容器能夠為資料辦理員供應(yīng)充分的時間來補(bǔ)充第二個容器材料；D、目標(biāo)：庫存到達(dá)安全庫存是下一個訂單到達(dá)；6.看板計算1）部署輪（SetupWheel）的定義：依照需求和切換以及設(shè)備的可用時間，用一個設(shè)備運(yùn)行（生產(chǎn)）所有部件所需時間；2）生產(chǎn)交付時間：從發(fā)出信號到收到部件（部件運(yùn)送時間）+生產(chǎn)部件所用時間（部件生產(chǎn)時間）；取決于生產(chǎn)部署輪，該部署輪決定經(jīng)過設(shè)備的交付時間；3）運(yùn)送交付時間：從信號發(fā)出到收到部件，運(yùn)送部件所用的時間；4）計算交付時間A、確定對設(shè)備生產(chǎn)部件的每日需求；B、確定每個部件的運(yùn)行時間；C、以分鐘為單位計算設(shè)備的可用時間D、計算可月用于切換的分鐘數(shù)=設(shè)備每日可用時間（分鐘）-（每日需求*運(yùn)行時間）分鐘E、