1、如何進行行培訓需需求分析析企業(yè)培訓訓作為人人力資源源的戰(zhàn)略略投資已已經(jīng)被廣廣大企業(yè)業(yè)認可。但培訓訓工作是是HR經(jīng)經(jīng)理們比比較頭疼疼的問題題。培訓訓是很費費錢的事事，公司司高層要要看到培培訓的效效果（最最好是立立竿見影影）才能批批準下一一步的培培訓方案案和預算算，員工工們尤其其是老員員工（在在本企業(yè)業(yè)工作三三年左右右），認為某某些培訓訓不是他他們最需需要的，因因為很多多培訓會會占用他他們的休休息時間間，所以以對培訓訓有很大大的抵觸觸情緒，培培訓效果果可想而而知。為了擺脫脫HR的的被動局局面，我我們要對對培訓工工作有總總體認識識。完整整的培訓訓從培訓訓需求分分析就開開始了，培訓需求分析是整個培訓管

2、理活動的第一個環(huán)節(jié)，它決定了培訓能否設定并對準正確的目標，從而影響到能否設計與提供有針對性的培訓課程。因此，培訓需求分析工作做得如何對培訓的有效性起著決定性的作用。簡單地說說，不進進行有效效的培訓訓需求分分析，就就會使企企業(yè)的培培訓目標標不夠明明確，目目標不明明確就很很難進行行有針對對性的培培訓，而而沒有針針對性的的培訓就就會導致致培訓達達不到應應有的效效果，最最后，是是不得不不承認培培訓的失失敗。 錢花了了很多，但但在管理理層和員員工處都都不討好好，培訓訓失敗成成為HRR心中永永遠的痛痛。一些企業(yè)業(yè)的培訓訓效果不不好，最最重要的的原因就就在于缺缺少有效效的培訓訓需求分分析。那那既然培培訓需求

3、求分析這這么重要要，應該該如果做做呢？培訓需求求分析作作為企業(yè)業(yè)培訓管管理非常常關鍵、重重要的環(huán)環(huán)節(jié)，能能否成功功又在很很大程度度上依賴賴于企業(yè)業(yè)管理人人員是否否能夠掌掌握一定定的培訓訓需求分分析技術術。隨著著知識經(jīng)濟濟的到來來，這項項培訓需需求分析析技術已已不僅是是HR們們需要掌掌握的一一項技能能，而且且也是直直線經(jīng)理理們需要掌掌握的一一項技能能。這是因因為一方方面培訓訓內容的的拓展使得培訓需需求分析析的難度度增大，因此它不但要求HR而且也要求直線經(jīng)理必須積極參與到培訓需求分析的工作中來，通過兩者的配合來掌握員工的培訓需求，真正符合企業(yè)發(fā)展的需要。因為錢是企業(yè)出的，所以企業(yè)應該是最大的受益者

4、。另一方面，企業(yè)外部的環(huán)境變化變得很頻繁，為了迅速回應這樣的環(huán)境變化也需要有適合兩者（HR和直線經(jīng)理）快速進行培訓需求分析的方法和工具，以便他們能及時做出恰當?shù)呐嘤柊才?。為了適應應快速反反應和有有直線經(jīng)理理參與培培訓需求求分析的的需要，有有必要開開發(fā)操作作性強又又簡便快快捷的培培訓需求求分析方方法。 現(xiàn)在向向大家介介紹的快快速進行行員工培培訓需求求分析的的方法，正正是為了了滿足這這種需要要。這種快速速分析方方法主要要包含了了三大塊塊。即：基本分分析模式式和框架架、需求求分析的的三個步步驟和相相關工具具表格、快速分分析法的的有效性性和局限限性。一、基本本分析模模式和框框架1、查查找與績效標準準的

5、差距距?，F(xiàn)代代管理理理論認為為培訓需需求分析析應從分分析績效效差距入入手，即即尋找工工作崗位位要求的的績效標標準與員員工實際際工作績績效之間間存在的的差距，這這個差距距也應包包括企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略或或企業(yè)文文化需要要的員工工能力與與員工實實際能力力之間的的差距，因為這些差距的現(xiàn)實存在導致了低效率，阻礙了企業(yè)目標的實現(xiàn)。只有找出存在績效差距的地方，才能明確改進的目標，進而確定能否通過培訓手段消除差距，提高員工的工作效率。2、尋尋找產(chǎn)生生差距的原因。發(fā)現(xiàn)了了績效差差距的存存在，并并不等于于完成了了培訓需需求分析析，還必必須尋找找差距的的原因，因因為不是是所有的的績效差差距都可可以通過過培訓的的方式去去消除

6、。例如有的的績效差差距就屬于環(huán)環(huán)境、技技術設備備或激勵勵制度等等方面的的原因，還有的則屬于員工自身難以克服的個性特征等造成。只有在員工不是因為這些原因而存在知識、技能和態(tài)度等方面能力達不到公司要求的情況時，培訓才是必要的。3、確定定最佳的的解決方方案。只只有找出出了產(chǎn)生生績效差差距的真真正原因因，才能判斷斷應該何何種方法法去消除除這些差距距。企業(yè)業(yè)根據(jù)差差距原因因分析的的結果有有時采用用培訓方方法，有有時采用用非培訓訓方法，有有時也采采用培訓訓與非培培訓結合合的方法法。只有選選定最佳佳的解決決方案才才是對癥癥下藥。以上是培培訓需求求分析的的基本框框架和模模式，基于這個個框架的的培訓需需求分析析

7、方法可可以歸納納為簡便便快捷的的三個步步驟，只只要在此此基礎上上配以一一定的分分析工具具，就能能獲取必必要的信信息，才才有可能能辨認信信息的實實際含義義，這樣樣就能幫幫助管理理者們完成相相關的分析。需求分析析的三個個步驟和和相關工工具表格格1、查找找績效差差距的方方法與工工具 查找績效效差距是是培訓需需求分析析的切入入點，一一旦發(fā)現(xiàn)現(xiàn)員工在在什么方方面存在在績效差差距，就就等于找找到了需需要分析析的目標標。而確定績績效差距距領域的的關鍵途途徑是要要獲取什什么人在在什么方方面存在在績效差差距等等等這些具具體的信息，而而這些信息息的收集集主要可可以從兩兩個方面面著手。首先，從從直線經(jīng)經(jīng)理那里里獲取

8、此類類信息是是重要的的途徑之之一。這這是因為為直線經(jīng)理理對下屬屬的情況況熟悉，他們最了解下屬工作績效的問題究竟出在哪里，所以只要為直線經(jīng)理們提供一定的工具，就能幫助他們或通過他們獲取員工存在績效差距的信息，由此辨別是在哪個領域存在怎樣的績效問題。具體的辦法是，使用一個空白的培訓候選人名單，然后填上有關需要了解的信息，最后通過這些信息來確定績效差距領域。尋找績效差距的提問表是另一個獲取信息的工具，它可以幫助直線經(jīng)理和HR們通過提問發(fā)現(xiàn)有績效問題的人是誰，問題在哪里，這些問題的性質和嚴重程度等具體情況(參見工具1)。工具1 尋找找績效差差距的提提問表-需要改改進的工工作是什什么？-對改進進工作的的

9、具體期期望是什什么？-誰負責責該項工工作？-問題產(chǎn)產(chǎn)生在哪哪里？-問題發(fā)發(fā)生在什什么時候候？-問題的的影響如如何？-問題發(fā)發(fā)展情況況如何？-該項工工作最好好的員工工與最差差的員工工之間有有什么差差別？-該項工工作可以以通過誰誰獲取進進一步的的信息？-應當給給予什么么培訓或或組織支支持？其次，直直接從員員工那里里獲取此此類信息息也是一一個重要要途徑。這是因因為員工工對自己己工作中中的問題題、障礙礙和困難難有切身身的感受受，那么么通過他他們了解解情況也也能獲取取很重要的信息。這些信信息對于于績效差差距問題題的澄清清有重要要意義。當然，員員工不一一定完全全清楚自自己不懂懂什么或或在工作作上缺少少什么

10、，以以及需要要什么樣樣的培訓訓，這就就需要由由直線經(jīng)經(jīng)理予以以確認或或補充，這這樣將兩兩者結合合起來才才能保證證信息的的準確與與完整。具體方方法是通通過直線線經(jīng)理給員員工發(fā)放放培訓申申請表，由由員工填填寫有關關信息后后，交給給直線經(jīng)經(jīng)理加以以補充，最最后返回回給HRR部門(參見工工具2)。工具2 員員工培訓訓申請表表姓 名：工作職職位：工作部門門：電 話話：e-maail：申請培訓訓的課程程名稱：課程描述述（課程程內容提提要）：申請人信信息A（由申申請者本本人填寫寫）工作經(jīng)歷歷：教育課程程：受過什么么培訓（名名稱、時時間）：培訓擬改改進的主主要問題題：培訓與其其達到的的具體目目標：申請人信信息

11、B（由部部門主管管填寫）申請人情情況的真真實性與與補充說說明：所申請培培訓的重重要性（高高、中、低）：申請人的的學習態(tài)態(tài)度和學學習困難難：培訓是否否可以改改進工作作績效：有無其他他途徑可可以改進進工作績績效：在以上分分析步驟驟中，關關鍵點在在于要保持開開放心態(tài)態(tài)和嚴謹謹態(tài)度，要能從許多信息中善于發(fā)現(xiàn)有價值的信息。切記先不要急于馬上就考慮解決的方案，也不要先入為主地確定問題所在，需要做的不過是收集存在績效差距問題的有關信息，因為此時還遠未到下結論的時候。因此在下一步驟開始之前，千萬不要害怕花時間去收集信息、理解、消化信息，有時還可以根據(jù)這些收集到的信息，再通過現(xiàn)場觀察或對有關人員訪談等方式進一步

12、發(fā)掘有價值的信息。2、尋找找績效差差距原因因的方法法與工具具 收集好了必要要的績效效差距信信息后，就就可以進進一步分分析存在在這些績效效差距的的原因是是什么，以以便確定定解決方方案。前前面已談談到績效差差距的產(chǎn)產(chǎn)生存在在著多種原原因，而而培訓也不是唯唯一解決決的方案，只只有在排排除員工工不是因因為自身身難以克克服的個個性特征征等原因后，還還存在知知識、技技能和態(tài)態(tài)度等方方面能力力不足的的情況時時，采用用培訓的方方式才是是必要的的。因此此在獲取取必要的的績效差差距信息息后，需需要HRR們能深深入思考考、反復復斟酌，對對產(chǎn)生績績效差距距的真實實原因做做出判斷斷，才能能決定是是否采用用培訓方方案。查

13、查找績效效差距原原因的方方法可以以采用績績效問題題原因歸歸類法?？冃栴}題原因歸歸類法就就是將績績效差距距信息與與一定的的績效問問題原因因分析表表相比較較，再根據(jù)具具體績效效差距信信息顯示示的特征征，通過過仔細比較較與認真真思考，最最后將其其歸類于于其中一一種重要要原因?？冃枂栴}原因因一般分分為環(huán)境境因素和個個人因素素兩大類類，環(huán)境境因素包括括生產(chǎn)技技術設備備落后、工作設設計有缺缺陷、獎獎酬制度度缺少激激勵性、內外部部溝通不不足、上上級指導導不夠等等；個人人因素也可分為能能力原因因和難以以改變的的個人特特征原因因。只要要發(fā)現(xiàn)績績效差距距信息符符合其中中一個項項目，就就找到了了績效差差距原因因

14、。如果果產(chǎn)生績績效差距距的原因因是工作作環(huán)境方方面的或或者員工工個性特特征方面面的，那那么即使使進行了了培訓，此類問題也依然會存在。這樣的話，培訓部門就會出現(xiàn)工作無效率的情況，不僅做的是無用功，還會帶來資源浪費，使HR的工作很被動，公司的所有人都不愿意看到這樣的情況發(fā)生，所以這是應當盡力避免的。因此，在分析原因過程中主要是全力發(fā)現(xiàn)是否存在因員工能力不夠而導致的績效差距。績效問題原因分析表不存在一個固定模式，它是可以變通的，既可以效仿，也可以根據(jù)企業(yè)自身實際情況加以省略或補充。3、確定定最佳的的解決方方案 在在找出了了差距原原因之后后，自然然就容易易得出解解決問題題的方案案。工具具3提供供的可選

15、選擇的解解決方案案實際上上只指出了了一個基基本思路路，不過過在操作作時還需需要進一一步思考考和細化化，結合合企業(yè)的的實際情情況加以以變通以以便針對對性更強強一些。例如，“個個性特征征不適應應工作”所所涵括的的范圍很很大，既既可指員員工個性性與工作作職位不不匹配(如性格格內向不不適合銷銷售工作作)，也也可以指指員工個個人懶散散或進取取精神不不足，前前者企業(yè)業(yè)需要考考慮采用用調換工工作崗位位，后者者則要考考慮采用用解聘去去解決問問題，在在這里培培訓都不不是恰當當?shù)难a救救措施。 在確定了了績效差差距是由由于員工工能力不不足的原原因引起起的之后后，還需要考考慮員工工是否具具備學習習的條件件（如學學習動

16、機機、客觀觀條件等等），只只有在兩兩個必要要條件都都具備后后，才能能考慮通通過培訓訓的方式式來提高高員工的的績效。假如一一個員工工的學習習動機不不強烈，認認為此項項培訓課課程對自自己的職職業(yè)發(fā)展展沒有多多大的幫幫助，那他就不不會積極極努力地地去學習習。再者者，受訓訓員工存存在家庭庭有小孩孩或病人人需要照照顧、個個人的文文化水平平比較低低等客觀觀困難時時，此時時培訓的的效果也也會打折折扣。假假如員工工的學習習動機不不強烈，或或存在阻阻礙學習習的客觀觀困難，那那么強行行讓這樣樣的員工工參加培培訓，培培訓效果果自然會會受到削削弱。因因此，培培訓是一一項昂貴貴的解決決方案，需需要認真真考慮可可能導致致

17、無效或或減低效效率的各各種因素素。只有有當員工工缺乏完完成工作作的知識識和技能能而他的的受訓條條件又具具備的話話，這時時培訓才才是需要要的。 假如如員工具具備完成成工作的的知識與與技能，但是由于設備、工藝、溝通、激勵等問題妨礙企業(yè)績效的提高，那么此時的培訓就不是解決問題的最好方案。但需要注意的是，當引進新的技術設備或激勵制度時，或改進管理溝通時，這時就產(chǎn)生了新的培訓需求，因為企業(yè)期望達到的績效標準變了。盡管這類培訓有時并不是針對所有員工，而是針對管理人員。也就是說，當企業(yè)的績效標準發(fā)生變化時，要及時進行培訓。 工具具3 績效效差距原原因分析析及對策策方案序號原因分析析可供選擇擇的方案案最佳方案案備 注1個性特征征不能適適應工作作換崗、培培訓、辭辭退換崗2環(huán)境因素素（技術術、設備備等）技改、更更新345三、快速速分析法法的有效效性與局局限性1、有效效性運用快速速分析法法能克服服企業(yè)存存在的培培訓目標標不明確確的缺點點，用于于