1、團隊沖突的基本內(nèi)容什么是沖突企業(yè)組織中的成員在交往中產(chǎn)生意見分歧，出現(xiàn)爭論、對抗，導致彼此間關系緊張，稱該狀態(tài)為“沖突。1沖突的分類工作上的沖突人際關系的沖突有時工作上的沖突是圍繞著怎樣把工作做好而產(chǎn)生的，并不是負面的，反而是積極有效的，是很正常的現(xiàn)象；但因為工作沖突弄得面紅耳赤，就會影響人際關系，這時工作沖突就會演變成人際關系的沖突，會帶來一些消極的影響。2沖突的必然性團隊領導必須接受這樣一個事實：任何時候把兩個或兩個以上的人放在一起都會產(chǎn)生潛在的沖突。例如，團隊因為圓滿完成任務而獲得一筆獎金，這時團隊成員圍繞著如何使用獎金就會發(fā)生一些爭議：有人主張把獎金發(fā)放給全體成員，也有人主張留下來用于

2、團隊的繼續(xù)發(fā)展和提高，這就出現(xiàn)了兩者的爭議。一個銷售經(jīng)理可能希望儲備很多產(chǎn)品存貨，以保證客戶需要時能快速供貨，但對于生產(chǎn)經(jīng)理來說，他要求限制庫存，壓縮倉庫成本。在以上這兩種情況中，所有人的意圖都很好，但如果都堅持各自的觀點，這時沖突就不可避免。如何看待沖突對于沖突的看法也是相互沖突的，主要有三種觀點。傳統(tǒng)的觀點傳統(tǒng)的觀點在20世紀三四十年代比較流行。傳統(tǒng)的觀點認為：沖突是不好的東西，是消極因素，沖突表明團隊內(nèi)部功能有失調(diào)的現(xiàn)象，導致沖突的原因可能是溝通不良、缺乏誠信。傳統(tǒng)的觀點認為應該避免沖突。人際關系的觀點人際關系的觀點是在20世紀七八十年代產(chǎn)生的。人際關系的觀點認為：對于所有的組織和團隊而

3、言，沖突是與生俱來的，無法避免。人際關系學派建議，應該以一種接納的態(tài)度面對沖突，把沖突的存在合理化，沖突不可能被徹底消除，甚至有時還會對團隊工作有益。相互作用的觀點相互作用的觀點是最近提出來的。相互作用的觀點鼓勵沖突，認為：和平安寧的組織或團隊容易對變革產(chǎn)生冷漠、靜止甚至比較遲鈍的感覺，所以鼓勵團隊維持沖突的最低水平，有利于團隊保持一種旺盛的生命力，善于自我批評，不斷創(chuàng)新以提高團隊。這是三種不同的觀點，斷言哪種觀點好壞，顯然不恰當。沖突的好壞取決于沖突是建設性的，還是破壞性的。有效沖突與有害沖突1沖突的有效性內(nèi)部的分歧與對抗能造成一個各部門相互支持的社會體系。沖突暴露，恰如提供一個出氣孔，使對

4、抗的成員采取聯(lián)合方式發(fā)泄不滿，否則壓抑怒氣反而造成極端反應。沖突增加內(nèi)聚力。(4)兩大集團的沖突可表現(xiàn)他們的實力，并最后達到權利的平衡，(5)沖突可促使聯(lián)合，以求生存，或?qū)Ω陡鼜姶蟮臄橙?，或?lián)合壟斷市場。以防止無休止的斗爭。2沖突的有害性組織中也有具損害性的或阻礙目標實現(xiàn)的沖突，也可能轉(zhuǎn)化成有害沖突。(1)人力、物力分散，凝聚力降低。(2)造成人們的緊張與敵意，減低工作關心。(3)沖突嚴重時會影響組織和團隊的壽命。沖突的有效性和有害性依據(jù)它對于團隊績效的影響來衡量，某一類，必須在現(xiàn)實中確定團隊沖突對于團隊的積極和消極影響。管理者必須消除這種沖突。而有益沖突并不能簡單地把沖突劃歸到?jīng)_突過程的第一

5、階段沖突過程第一階段潛在的對立或不一致沖突過程的第一步存在一些導致沖突的因素，它不一定就會導致沖突，但它是產(chǎn)生沖突的必要條件。這些條件可以概括為三類：溝通、團隊的結構和個人因素。(1)溝通溝通不良，過多或過少會導致沖突。當溝通過多的時候人們就會突破防線，不該說的話都說了，這時就會成為一種潛在沖突源；而溝通過少顯然會導致沖突。溝通過程中的一些不良因素：語義理解困難、溝通中的噪音、誤解、多個渠道傳播導致誤解原意。這位總監(jiān)和過去的領導不一比如，企業(yè)新請來一位總監(jiān)，而下屬對這位總監(jiān)多有抱怨：樣，總是變幻無常，沖著你大喊大叫，很難溝通和交流。這是下屬對新總監(jiān)的抱怨。而這種抱怨還沒有被他的總監(jiān)知道，這就會

6、成為沖突的一個潛在條件，發(fā)生。(2)團隊的結構第二個因素指組織的結構或團隊的結構。當團隊的規(guī)模越來越大，任務越來越專門化的時候，的工作范圍和界限，別人不能越雷池半步，這時沖突的可能性也會加大。任職的時間和沖突成反比例，當團隊成員越年輕，能性越大。管理范圍的模糊性也增加了群體間為控制資源和領域而產(chǎn)生的沖突。參與的風格和沖突也有高度相關性。參與性越強，一旦暴露出來沖突就有可能個人的分工非常細致，在這個團隊工作時間越短，越鼓勵人們提出不同的見解，沖突的可能性就會加大。(3)個人因素有些人在看別人時，第一眼就不太喜歡，以至對他很多的觀點也不贊成，都有自己沖突可這時甚至討厭他的一言一行，如果和他一起共事

7、，沖突就在所難免；個人的價值觀和個人的特性。盾，但就是因為個人價值觀不同而導致沖突；價值觀方面的差異給沖突的影響非常大，而專制的人、缺乏自尊的人，兩人本沒有矛也是沖突潛在的原因。這三點會成為沖突的源泉，盡管沒有真正導致沖突出現(xiàn)，但是構成了沖突的隱性或潛在因素。沖突過程第二階段沖突過程第二階段認知和個性化第二階段是對沖突的認知和個性化。認知：當潛在對立和不一致顯現(xiàn)出來后，雙方意識到?jīng)_突出現(xiàn)，感覺到?jīng)_突，它表明沖突問題明朗化。情緒因素對認知有很大作用：消極的情緒會導致問題的簡單化處理，甚至降低信任感；而積極的情緒會以一種開闊的眼光來發(fā)現(xiàn)潛在聯(lián)系的可能性，它的解決方法往往更具有創(chuàng)新性，更具有寬容性。

8、但意識到?jīng)_突并不代表沖突就已經(jīng)個性化。個性化的處理將決定沖突的性質(zhì)，因為這時個人的情感已經(jīng)介入其中。該階段沖突問題明朗化，雙方對沖突的看法和態(tài)度將決定沖突的性質(zhì)及沖突的升級，而對于沖突性質(zhì)的界定在很大程度上影響著解決的方法。比方說團隊決定給某位團隊成員加薪，這時其他成員中，有的人可能認為對自己沒什么影響，無關緊要，把這個問題給淡化了，沖突就不會升級；而另外一個人不是這么看：團隊總的工資是確定的，他加薪就意味著我的工資相對下降，不行，我得找領導說說。這樣一來就可能帶來沖突的升級。沖突過程的第三階段沖突過程第三階段行為意向沖突的第三個階段是行為意向。行為意向界于一個人的認知、情感和外顯行為之間，它

9、指的是從事某種特定行為的決策。也就是說個人認識到?jīng)_突已經(jīng)發(fā)生和采取行為的意向。只有看一個人的行為意向，才可能了解到他的下一步行為。有時行為和行為意向之間存在不一致。處理沖突的五種策略托馬斯基爾曼沖突處理的兩維模式。競爭合作武斷妥協(xié)回蔭0000000遷就性不武斷圖按照這種合作性和武斷性的不同，可以分成五種解決沖突的策略。競爭高度武斷且不合作。在坐標中處于左上角的位置；不合作合作遷就不武斷且保持合作。在坐標中處于右下角的位置；回避不武斷也不合作。在坐標中處于左下角的位置；合作高度武斷且高度合作。在坐標中處于右上角的位置；妥協(xié)(或折衷)中等程度的合作，中等程度的武斷。在坐標中處于前四個策略中間。處理

10、沖突的五種策略(上)托馬斯-基爾曼沖突處理的兩維模式。競爭合作妥協(xié)不武斷圖20-1按照這種合作性和武斷性的不同，可以分成五種解決沖突的策略?；貐R0000000遷就競爭高度武斷且不合作。在坐標中處于左上角的位置；不合作遷就不武斷且保持合作。在坐標中處于右下角的位置；回避不武斷也不合作。在坐標中處于左下角的位置；合作高度武斷且高度合作。在坐標中處于右上角的位置；妥協(xié)(或折衷)中等程度的合作，中等程度的武斷。在坐標中處于前四個策略中間。合作性競爭的策略競爭的策略指的是犧牲別人的利益，換取自己的利益。通常采取競爭策略的人都是以權利為中心，為了實現(xiàn)自己的主張可以動用一切權利，包括職權、說服力、威脅、利誘

11、。又稱強迫式。(1)競爭策略的缺點不能觸及到?jīng)_突的根本原因，做，不能用有效的理由來說服他。不能令對方心服口服。比方說，試圖向別人證實自己的結論是正確的，而別人是錯誤的；也就是說所有事情都是強迫對方去當出現(xiàn)問題時，試圖讓別人來承擔責任。競爭策略的行為特點是一種對抗的、武斷的和挑釁的行為為了取勝不惜任何代價。競爭策略的采用理由人們覺得只有適者才能生存，所有必須要贏。優(yōu)越0一定要得到證明。于情于理肯定是對的，一定要爭論到底。何時使用競爭策略當快速決策非常重要的時候，比如碰到了緊急情況，告牌倒了，這時圍繞著怎樣處理砸傷路人有幾種不同意見，時就要采取競爭的策略。必須采取某種方式。假如一個廣作為領導必須立即采取行動，這執(zhí)行重要的且又不受歡迎的行動計劃時。有好處，但又不受歡迎，