1、哈佛經(jīng)理的用人能力 一、哈佛經(jīng)理目標靠不人來實現(xiàn) 領(lǐng)導(dǎo)活動有什么特點?它和藝術(shù)家、科學(xué)家、工程師的行為模式有何區(qū)不?前者的答案是哈佛經(jīng)理的個人行為不能直接實現(xiàn)決策目標，即領(lǐng)導(dǎo)行為與決策目標之間聯(lián)系的間接性。而后者的答案則是行為與目標之間聯(lián)系的直接性和間接性的區(qū)不。由此引申出用人在領(lǐng)導(dǎo)活動中的重要地位。 “哈佛經(jīng)理不同于科學(xué)家、藝術(shù)家”領(lǐng)導(dǎo)行為與目標聯(lián)系的間接性 A西蒙講，“長官”是決策者，而真正“開槍打仗”的則是士兵。確實是講，沒有士兵，“長官”的決策是無法實現(xiàn)的，“士兵”的行為即哈佛經(jīng)理的下屬的行為成為實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標的中間環(huán)節(jié)，或叫中介。因此，領(lǐng)導(dǎo)行為與目標之間聯(lián)系的間接性是領(lǐng)導(dǎo)行為模式的本質(zhì)

2、特征，也是西方領(lǐng)導(dǎo)學(xué)十分重視用人的理論依據(jù)和客觀基礎(chǔ)。 對領(lǐng)導(dǎo)行為模式的特征，尼克松在領(lǐng)導(dǎo)人一書表達得較為清晰：“在單一領(lǐng)域內(nèi)干得好就能夠人才出眾，不需要領(lǐng)導(dǎo)不人。作家、畫家、音樂家不領(lǐng)導(dǎo)不人，同樣能搞藝術(shù)。發(fā)明家、化學(xué)家、數(shù)學(xué)家能夠獨自發(fā)揮他們的天才，但政界領(lǐng)導(dǎo)人必須鼓舞擁護者?！备逦谋磉_確實是，科學(xué)家、藝術(shù)家、發(fā)明家等一切非領(lǐng)導(dǎo)人，他們的目標靠自己的行為來實現(xiàn)，而哈佛經(jīng)理的目標則要靠他人來實現(xiàn)。 “戰(zhàn)爭靠武器來打，但贏得戰(zhàn)爭則靠人” 喬治S巴頓是二戰(zhàn)時的風(fēng)云人物。他講：“戰(zhàn)爭可能是靠武器來打的，然而贏得戰(zhàn)爭勝利則靠的是人?！彼莻€地點所講的人因此指的是統(tǒng)帥手下的人。 切斯特巴納德，學(xué)者

3、、聞名的貝爾公司前董事長。他講：“哈佛經(jīng)理的職能，要緊的首先是提供上下的聯(lián)系，其次是保證要緊工作的進行，最后是制定目標”。“上下的聯(lián)系”就意味著“上令下行”。只有保證了前兩項，手下人動起來，工作得以運行，目標的實現(xiàn)才能成為可行。 庫特瓦赫特法伊特爾，泰國籍德國人、曼谷東方飯店總經(jīng)理。他所領(lǐng)導(dǎo)的東方飯店多次榮獲世界最佳飯店的稱號。在談到其成功的秘密時，他講：“就在于大伙兒辦飯店，服務(wù)水平的高低要靠人來體現(xiàn)?！敝v得再明白只是了。 摩托羅拉總裁辭職之后 法國聞名社會學(xué)家格蘭丘納斯曾提出一個計算復(fù)雜人際關(guān)系的數(shù)學(xué)公式：(n表示下屬的人數(shù)) n(2n/2+(n-1) 據(jù)此，如直接下屬是6人，那么哈佛經(jīng)理

4、需要協(xié)調(diào)的關(guān)系確實是222種。這大概有些夸張，但不能否認的是領(lǐng)導(dǎo)與下屬間是個專門復(fù)雜的關(guān)系。哈佛經(jīng)理不可能面面俱到。法約爾在他的一般治理原理中提出了“操縱幅度”的概念，認為從上到下形成的是個金字塔狀的結(jié)構(gòu)。盡管他講的是上下級之間的越級問題，越級不利。卻恰恰也講明了領(lǐng)導(dǎo)行為與目標是間接的。 從后面的章節(jié)中我們會看到，拿破侖成也在其手下人，敗也在其手下人，因此那個地點講的只是其行為與結(jié)果的直接、間接關(guān)系。我們不能否定一個動則沖進車間檢裝馬達的經(jīng)理，但也絕不能確信他。因為他是經(jīng)理、是哈佛經(jīng)理，而不是技師，更不是機修工! 摩托羅拉公司非凡的總裁喬治菲希爾，1994年辭職去了柯達公司，引起了極大的震動，

5、大伙兒都為摩托羅拉擔(dān)心。然而，事實上人們所擔(dān)心的波動在摩托羅拉并沒有發(fā)生，它仍是那樣的出色。哈佛大學(xué)商學(xué)院教授肖納佐伯夫解釋講：“這家公司是職權(quán)分散的公司，由幾個相對獨立自主的單位組成，公司并不要大伙兒等候喬治總裁，大伙兒都盡量做他認為是正確的工作。”“每個職工每年必須至少在摩托羅拉自己的大學(xué)里花上40小時，以提高他們分析、解決問題的能力”。70年代被日本同行擠得氣喘吁吁的摩托羅拉，現(xiàn)在已使日本人都自嘆不如了。 二、“動員支持”普遍適用的原則 既然領(lǐng)導(dǎo)的行為與目標是間接的聯(lián)系，目標是由手下人的行為直接達到的。那么，哈佛經(jīng)理首先要得到下屬的支持，使下屬以行動為其工作，否則目標無法實現(xiàn)。動員是領(lǐng)導(dǎo)

6、人贏得下屬的普遍過程，不管什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人，他們都在謀求支持，以動員謀求支持。動員成功之后，便可使下屬以其自覺行為完成領(lǐng)導(dǎo)的既定目標。否則，只能以強制的手段迫使其完成。這既包括下屬群體的動員支持，也包括對個體的動員支持?！皠訂T支持”是一切領(lǐng)域，任何時代的領(lǐng)導(dǎo)活動的普遍原則。它是羅伯特塔克在政治領(lǐng)導(dǎo)論中首先提出的概念。 丹尼斯：“使人同意遠景目標” 美國人華倫丹尼斯，世界領(lǐng)導(dǎo)學(xué)界公認的“領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)大師”，曾以其引人注目的成就先后擔(dān)任過四位總統(tǒng)的政府顧問。 在麻省理工學(xué)院的斯隆治理學(xué)院供職時，丹尼斯就對后來大伙兒熟知的X理論、Y理論進行了深入研究。1960年，他把Y理論的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)應(yīng)用到一所治理不善的大

7、學(xué)中，盡管這一償試不專門成功，但其領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)實踐與理論的結(jié)合上得到了重大收獲。 在潛意識的陰謀：什么緣故哈佛經(jīng)理不能領(lǐng)導(dǎo)一書中，他提出成功的哈佛經(jīng)理應(yīng)具有正面的激勵能力：“在一個對學(xué)校的教師的研究中發(fā)覺：只要教師對學(xué)生持有高度期望，便能使學(xué)生的智商平均提高25分。” 丹尼斯特不指出：“領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具有制造令人殷殷企盼的遠景，將之轉(zhuǎn)化為行動，并貫徹達成的能力?！?在1985年對90位美國杰出領(lǐng)導(dǎo)人的研究之后，丹尼斯提出了哈佛經(jīng)理的四種重要能力：注意力的治理、信息的治理(即溝通)、信任的治理和自我治理。 注意力治理，確實是提出一個被不人同意的遠景目標，“哈佛經(jīng)理組建組織從現(xiàn)在跨到以后的大橋?！?信息治理，

8、確實是哈佛經(jīng)理將遠景清晰地傳達給組織成員，并使之轉(zhuǎn)化為行動與成果的能力過程。這確實是什么緣故盡管卡特比里根更了解情況，更有知識，更能深思熟慮，但一般人卻認為里根要比卡特成功的緣故。 另外兩項能力也是專門重要的，信任是鞏固哈佛經(jīng)理與部下關(guān)系的情感粘合劑；自我治理是堅忍、向上的動力。 特不是前兩項能力，一是哈佛經(jīng)理決策的“遠景目標”要被他人“同意”，二是還要使之“轉(zhuǎn)化為行為和成果”即“動員支持”。因此所謂“動員支持”，確實是思想上同意，行為上也同意。 “動員”形式顯神通 一次，聞名治理學(xué)家湯姆彼得斯到一家銷售額為6億的公司，有幸傾聽了其總裁對職員的講話。副總裁們正襟危坐在頭排整齊的座位上。那位總裁

9、居高臨下地：“你們?nèi)ツ旮傻貌诲e，我要特不感謝，”掃了一眼他的副總裁們：“感謝諸位在自己事業(yè)部的工作中所取得的成績，而且也要感謝公司所有其他成員，”他一揮手臂：“你們也立下了汗馬功勞，盡管今天許多人不在座?！甭犃T，湯姆專門不以為然，他認為：一般講來，阻礙你獲得成功的死敵只有一個，那確實是“蔑視不人”。被輕視會使人自慚形穢，對人的自信也是致命的一擊。在實業(yè)界里最普遍的不正現(xiàn)象確實是對人的尊重的輕忽、漠視。虛偽和裝腔作勢是表示輕視的方式之一。高級經(jīng)理專用停車場關(guān)于沒有這種特權(quán)的其他人也是一種輕視。 今日美國刊登過一篇報道：單片存貯器公司是競爭激烈的半導(dǎo)體行業(yè)中較為出色的一家公司。但幾年前，該公司差一

10、點破產(chǎn)。當時許多人都認為它差不多毫無希望，連董事會也不愿自找苦惱再去招進一位能起死回生的能人高手，他們只是讓負責(zé)財務(wù)的副總裁出面支撐一陣。反正情況也不可能更糟糕了，而且他是搞財務(wù)的，也許能在公司倒閉時使清償工作進行得順利一點。沒想到的是，現(xiàn)在那個公司已是那個困難行業(yè)中進展最快的公司。是什么人的功勞，當初那個出面支撐的財務(wù)副總裁，現(xiàn)在的總裁，布魯克林學(xué)院培養(yǎng)出的會計師，歐文弗德曼談到他如何扭轉(zhuǎn)天地時講：“重振人們的精神挽救了公司?！?英國最大的零售商，馬克斯斯潘塞公司的董事長馬庫斯西夫。1982年在瑞士洛桑召開的一次會議上講：“他們要求我今天講一講勞資關(guān)系。我講不了那個題目，我只明白人際關(guān)系，我

11、從未遇到過什么勞資關(guān)系。” 三、普遍原則與專門手段動員手段種種 政治領(lǐng)導(dǎo)論的作者羅伯特塔克專一章論述“動員支持”是一切形式的領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)節(jié)、普遍原則。即便是獨裁、恐懼主義的領(lǐng)導(dǎo)也是適用的。 他講：“動員支持”的“需要與實踐并非專制政府的特有，而與獨裁的政治缺席無緣?！薄氨M管獨裁主義的實質(zhì)是肆意地動用武力壓迫，然而典型的獨裁政權(quán)總是企圖用規(guī)勸的方法來動員群眾支持政策，只有規(guī)勸失敗之后才使用強制手段?！薄蔼毑谜?quán)也十分希望能夠得到政策的主動性支持。”(政治領(lǐng)導(dǎo)論，南方出版社，第61頁。)書中還以1933年希特勒的國會縱火案嫁禍共產(chǎn)黨來動員群眾上臺為例，證明“動員支持”的普遍性。任何領(lǐng)導(dǎo)都需要動員，但動

12、員的手段不同。 傳統(tǒng)的政治動員 古希臘、古羅馬哈佛經(jīng)理的動員要緊依靠人格力量和理性講服。激情的鼓動成為要緊手段。那時的政治家?guī)缀醪畈欢嗌咸焐募で檠葜v家。 哈佛經(jīng)理個人的人格力量也是重要手段。羅馬帝國的迦太基統(tǒng)帥漢尼拔確實是一個專門好的例子。之因此為將士擁戴，是因為“他以大無畏沖入險境，在險境中舉止自由，完全置生死于度外領(lǐng)先沖入敵陣，殿后退出戰(zhàn)斗?！痹济裰黝I(lǐng)導(dǎo)也是這種動員手段。用今天的話來講，確實是軀體力行，以身作則，身教重于言教。 傳統(tǒng)的欺騙性動員 古希臘亞里士多德的“替術(shù)”、近代意大利馬基雅維里的“霸術(shù)”、我國戰(zhàn)國時代韓非的“法、術(shù)、勢”中的“術(shù)”，差不多上講統(tǒng)治者如何用欺騙、詭詐、陰謀

13、手段以達到“動員支持”的目的。這些手段，盡管令人恐懼、膽寒，但直到今天仍被許多政治家奉為經(jīng)典。歷史上許多政治人物差不多上以此起家的。法國的路易十四、德國的俾斯麥、俄國的女沙皇卡杰琳娜、中國的楊廣、王莽以及現(xiàn)代歷史上的希特勒、墨索里尼等等。 欺騙性動員作用專門大，但又有限，只能得逞于一時，不能成功一世。一旦敗露確實是圖窮匕首見，訴諸赤裸裸的暴力。 有位治理學(xué)家講過，當你不能講服你的下屬而必須借用權(quán)力時，首先要想想自己做錯了什么事?，F(xiàn)代的激勵動員 隨著社會的進展、前進，人們的觀念也或早或晚的發(fā)生變化。傳統(tǒng)的動員手段的局限性，迫使人們另辟蹊徑。 羅伯特塔克講：“強迫手段能夠帶來的只是對命令的被動的服

14、從而已，只有當人民真正地被講服了，認識到政策的正確性，他們才會主動地、全力以赴地支持?！倍氨粍拥姆摹比嵤Q策目標，只能是低效，甚至零效、負效，只有“主動地支持”，才能發(fā)揮人的主動性制造性，獲得高效益。哪個哈佛經(jīng)理不希望高效地實現(xiàn)自己的目標呢，確實是“獨裁政權(quán)也十分希望能夠得到對其政策的主動性支持?！比欢?，他們做不到，欺騙動員也做不到，因此刺刀成為他們的孤注一擲的最后手段。 就在這一背景下，西方領(lǐng)導(dǎo)與治理活動與理論研究中都提出了新的動員手段激勵，提出一系列的激勵方法。激勵一般是指一個有機體在追求某些既定目標時的情愿程度。它含有激發(fā)動機、鼓動行為、形成動力的意義。激勵操作的具體形式是多種多樣

15、的，然而就其內(nèi)容來講，都可歸納到精神激勵和物質(zhì)激勵這兩大系統(tǒng)中。精神激勵是采納精神鼓舞的手段調(diào)動人們的積極性，物質(zhì)激勵是采納物質(zhì)鼓舞的手段調(diào)動人們的積極性。二者有機結(jié)合，就構(gòu)成了激勵的完整內(nèi)容。精神激勵需要借助一定的物質(zhì)載體，而物質(zhì)激勵則必須包含一定的思想內(nèi)容。在現(xiàn)實生活中，人們得到的獎狀、獎?wù)碌染窆奈璐_實是直接借助物質(zhì)形式體現(xiàn)的。而得到的獎金、獎品等物質(zhì)鼓舞則意味著組織和社會對其成績的承認，本身就含有精神價值。這兩者好比車之兩輪，鳥之兩翼，缺一不可。哈佛經(jīng)理只有善于把它們結(jié)合起來，才能有效地發(fā)揮激勵操作的作用。 目標激勵 人的需要確定了人們行動的目標，人的行動差不多上為了達到一定的目標，當

16、人們有意識地明確自己的行動目標，并把自己的行動與目標不斷加以對比，明白自己前進的速度和不斷縮小達到目標的距離時，他的行動的積極性就持續(xù)和高漲。一個萬米賽跑的運動員，當人們告訴他只有1000米時，再加把勁就能夠奪得金牌了，他就會信心百倍，加快速度完成最后的沖刺。 在目標制定、分解時，目標的難度以中等為宜，這一目標又被稱為“零點五”目標。目標難度太大，容易失去信心；目標難度過小，又激發(fā)不出應(yīng)有的干勁。只有“跳一跳，夠得著的目標，積極性才是最高的”。因為如此的目標滿足個人需要的價值最大。 評判激勵 評判激勵是對人的某種行動作出一定的反應(yīng)，或確信的獎勵、表揚，或否定的懲處、批判，以及什么都不做的“沉默

17、”。運用評判激勵要注意求實、及時、中肯，要依照正確的標準和價值觀念，以及人的需要不同層次和同一需要的不同時期，給予不同類不的評判。引導(dǎo)人們分清正確與謬誤、高尚與卑微、光榮與恥辱、美與丑，從而阻礙人的行為，追求光明、進步、高尚。 榜樣激勵 榜樣是人的行動的參照系。作為哈佛經(jīng)理假如能夠建立起科學(xué)、合理、引人的“參照系”，就會把人們的行為導(dǎo)向組織目標的實現(xiàn)。我們常講榜樣的力量是無窮的，確實是那個道理。榜樣不是僵死的“樣板”，也不是十全十美的圣賢，而是從人們的群體行為中孕育、成長起來的，被群體公認為思想進步、品行高尚、工作出色的人。只有如此的榜樣，才能受到群眾的敬佩、信服，因而也就具有權(quán)威性。那種僅憑

18、哈佛經(jīng)理的好惡，人為硬性拼湊、拔高的榜樣，不僅起不到激勵作用，反而會引起人們的反感，挫傷人民群眾的積極性。因此，哈佛經(jīng)理在實施榜樣激勵時，一是實事求是地宣傳榜樣的先進事跡，激發(fā)下屬學(xué)趕榜樣的動機；二是要引導(dǎo)下屬一分為二地看待榜樣，防止機械地、形式主義的模仿；三是要分析榜樣形成的條件和成長過程，為下屬指明趕超榜樣的途徑；四是要關(guān)懷榜樣的成長，使之不斷進步；五是要愛護榜樣，對那些中傷打擊榜樣的錯誤言行要進行批判教育，防止狹隘和嫉妒心理的產(chǎn)生。 榮譽激勵 榮譽，表明一個人的社會存在價值，它在人的精神生活中占有重要地位。拿破侖特不重視激發(fā)軍人的榮譽感，他主張對軍隊“不用皮鞭而用榮譽來進行治理”。為培養(yǎng)

19、和激發(fā)官兵的榮譽感，拿破侖關(guān)于立了戰(zhàn)功的官兵，在加官晉爵、授予勛章時，總要在全軍廣泛地進行通報，激發(fā)所有官兵為榮譽而勇敢戰(zhàn)斗。 逆反激勵 這種方法并不是直接從正面鼓動人們?nèi)崿F(xiàn)某項目標，而是向他們提示或暗示與此目標相反的另一結(jié)果，而這種結(jié)果則是他們無法同意的，從而使他們義無反顧地向著既定目標前進。逆反激勵是一種更具有藝術(shù)性的激勵方法。 許諾激勵 哈佛經(jīng)理的許諾激勵是適應(yīng)下屬心理需要來激發(fā)其積極性，從而實現(xiàn)工作目標的一種激勵形式。哈佛經(jīng)理的許諾一般采取公開許諾和個不許諾兩種形式。公開許諾是指領(lǐng)導(dǎo)在公開場合向下屬進行的許諾。個不許諾是指哈佛經(jīng)理對某人私下進行的許諾。許諾必須正確運用，才能達到激勵下

20、屬的目的。如何樣才能掌握許諾激勵的方法呢?有以下幾個原則必須堅持：一是準確性原則。準確性體現(xiàn)在兩個方面：第一，許諾的內(nèi)容要準確，不能亂許諾；第二，許諾的范圍要準確，不能無邊無沿。二是適度性原則。確實是主觀的許諾要符合客觀事物本身的度，即掌握分寸，恰到好處。三是公平性原則。哈佛經(jīng)理許諾時，一定要有一個公平的尺度，不能亂開口子亂許諾，或賞不當、罰不公，如此才能把每個人的積極性、制造性充分地調(diào)動起來。四是針對性原則。“盲人可不能因為你送給他鏡子而感謝你”，哈佛經(jīng)理應(yīng)深入細致地掌握好下屬的不同需要，有針對性地許諾。 物質(zhì)激勵 每個人都有自己的物質(zhì)需求和經(jīng)濟利益。物質(zhì)激勵確實是通過滿足個人物質(zhì)利益的需求

21、，來調(diào)動其完成任務(wù)的積極性。例如，盡管拿破侖講過：“金鈔票并不能購買勇敢。”但為了愛護部隊的高昂士氣，他總是大方地給立下戰(zhàn)功的官兵賜以物質(zhì)獎賞。僅在制服普魯士、打敗沙俄而簽訂提爾西特和約后，拿破侖一次獎給達烏元帥100萬金法郎，貝爾蒂埃元帥50萬金法郎，內(nèi)伊元帥30萬金法郎，其它的元帥和軍官以及所有實際參加了戰(zhàn)斗的官兵，都得到了獎賞。我們并不一概排斥物質(zhì)激勵，但要分清個人正當利益與個人主義的界限，物質(zhì)激勵與單位物質(zhì)刺激的界限；要寓物質(zhì)激勵于精神激勵之中，善于把下屬個人的眼前經(jīng)濟利益和人民長遠的經(jīng)濟利益融為一體，只有如此，才能更好地發(fā)揮物質(zhì)激勵的積極作用，達到激勵人們積極性的目的。 激勵中的胡蘿

22、卜與大棒 1.麥克雷戈 道格拉斯麥克雷戈博士在擔(dān)任安第奧克學(xué)院院長期間，提出了治理人的X-Y理論。1960年，他發(fā)表了企業(yè)中人的方方面面，進一步系統(tǒng)闡明了自己的觀點，該書被專家們奉為行為科學(xué)方面的一本經(jīng)典著作。 我們差不多相當確信，在恰當?shù)臈l件下，在組織環(huán)境中能發(fā)揮出難以想象的制造性的人力資源。我們明白，為了發(fā)覺如何在工業(yè)中把日益增長的知識應(yīng)用于人力組織，要求領(lǐng)導(dǎo)人員做長年的探究，大量的深入研究，以及大量的制造性想象。 傳統(tǒng)觀點(X理論)： (1)治理(領(lǐng)導(dǎo))人員要負責(zé)為了經(jīng)濟目的而把生產(chǎn)性企業(yè)的各項要素金鈔票、物資、設(shè)備、人員組織起來。 (2)就人員來講，這是一個指揮他們、激勵他們、操縱他們

23、的活動，矯正他們的行為，使之適合于組織需要的過程。 (3)假如治理人員不如此積極地干預(yù)，人們會對組織需要采取消極的甚至對抗的態(tài)度。因此，必須對他們進行講服、獎勵、懲處、操縱必須指揮他們的活動，這確實是治理人員的任務(wù)。我們常常把它概括為如此的一句話：哈佛經(jīng)理確實是通過不人來把情況做成。 (4)一般人生性懶惰盡可能少地少做工作。他缺乏雄心壯志，不愿承擔(dān)責(zé)任，寧愿被人領(lǐng)導(dǎo)；他天生就以自我為中心，對組織需要漠不關(guān)懷；他本性就反對變革；他易于受騙，易于受到騙子和野心家的蒙蔽。 從而有了：在一個極端，領(lǐng)導(dǎo)治理人員可能是“嚴厲的”、“強硬的”，他們指揮人們行為的方法是(常常被偽裝起來的)強迫、威脅、嚴密監(jiān)視

24、，嚴加操縱；另一個極端時，哈佛經(jīng)理可能是“和氣的”、“親切的”，這時他們指揮人們行為的方法是寬容，他們滿足人們的要求，得相安無事，求得人們易于操縱，同意領(lǐng)導(dǎo)。上述情形，在過去的相當長的時期內(nèi)已被較為完全地探討過，哈佛經(jīng)理從中學(xué)到了一些東西。事實上，“嚴厲”的做法存在著一些難題，壓力會引起抵抗，諸如壓低產(chǎn)量，巧妙有效地怠工，敵對情緒，在充分就業(yè)時期，這種嚴厲的做法尤其難于奏效?！昂蜌狻钡淖龇ㄒ灿欣щy，它常常導(dǎo)致放棄領(lǐng)導(dǎo)為了相安無事，卻導(dǎo)致對工作的漠不關(guān)懷，人們不斷地期望得到更多的東西，而貢獻的卻越來越少。因此人們就問了：是不是應(yīng)該胡蘿卜加大棒更好些，如老羅斯福所講：“言語和氣，但手中拿著根大棒。

25、”因此就有了新的觀點。 新觀點(Y理論)： (1)領(lǐng)導(dǎo)治理人員要負責(zé)為了經(jīng)濟目的而安排生產(chǎn)性企業(yè)的各項要素金鈔票，物資，設(shè)備，人員。 (2)消極被動和抵制組織需要并非人的天性，他們之因此會如此是由于在組織中獲得的經(jīng)驗。 (3)進展的潛力、承擔(dān)責(zé)任的能力、情愿把行動指向于組織目標，所有這些全都存在于人們身上，而不是由領(lǐng)導(dǎo)人員加到人們的身上的。領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任在于使得人們有可能自己認識到并進展人的這些特性。 (4)領(lǐng)導(dǎo)治理人員的極為重要的任務(wù)是對組織條件和作業(yè)方法進行安排，使得人們能夠通過把他們自己的努力用于組織目標，而最好地實現(xiàn)他們自己的目標。 這要緊是一個制造機會，發(fā)掘潛力，消除障礙，鼓舞成長，提

26、供指導(dǎo)的過程。確實是彼得德魯克所謂的“目標治理”。它不同于“操縱治理”，也不像“和氣”的X理論通常會發(fā)生的那樣放棄領(lǐng)導(dǎo)，降低標準。 有一種講法：X理論完全依靠對人的行為的外部操縱，而Y理論則重視依靠自我操縱和自我指揮。這種差不確實是把人作為小孩來看待依舊作為成年人來對待。 人們往往把推行新觀點的未能取得成功歸罪于“販來的新思想”。事實上他們所謂的推行只是在其舊理論預(yù)設(shè)的框框內(nèi)的應(yīng)用、推行，用操縱的思路來推行授權(quán)、放權(quán)就不能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)。只有那些對人的能力有信心，同時自身也致力于組織目標而不是致力于保持個人權(quán)力的哈佛經(jīng)理，才能夠掌握正在出現(xiàn)的各種新理論的含義，才能有效，這種領(lǐng)導(dǎo)人將會找到并成功

27、地應(yīng)用其他的創(chuàng)新思想。 2.山姆托伊 山姆托伊，福特公司(英國)總裁。他講：沒有任何一家公司只反映出某一個人的能力，不管那個人能力有多強。所有領(lǐng)導(dǎo)功能的精髓在于發(fā)覺并激勵優(yōu)秀人才。付諸實踐的良好的人事治理，比公司的治理結(jié)構(gòu)本身要重要得多。關(guān)于最高層領(lǐng)導(dǎo)人，至關(guān)重要的是高度注意各階層經(jīng)理人員的發(fā)覺、培養(yǎng)和有效的使用。 3.約翰勃林 約翰勃林，威廉姆斯公司總裁。他講：各公司間的全然不同在于它們的人不同。我們有使人精疲力竭的程序來制定戰(zhàn)略規(guī)劃，只是，執(zhí)行規(guī)劃的是人，解決問題的是人，追求并抓住機會的也是人，好的人才群會使任何組織機構(gòu)正常地運轉(zhuǎn)。我的方法和信條是：為高度激勵的人制造良好的環(huán)境是最重要的。

28、在長期內(nèi)激勵一個大規(guī)模的組織是幾乎不可能的，但那兒必定存在被高度激勵的人，環(huán)境必須為這些人提供必要的條件。 四、“誰贏得智力誰確實是勝利者” 智力是人的制造力，即人的聰慧才智，用日本學(xué)者的話講確實是干人所未干，想人所未想；用美國制造學(xué)家的話確實是發(fā)明制造世界上沒有的東西。如同上帝制造世界那樣，從“無”中生有。與此相反確實是照抄照搬，人云亦云，亦步亦趨，不敢越雷池一步，也確實是恩格斯講的做化學(xué)實驗生怕燒傷手指頭的庸人?！?“誰贏得智力誰確實是勝利者”，對個人、對組織，對哈佛經(jīng)理、對被哈佛經(jīng)理差不多上適用的。歷史上的成功者，不管是個人或組織差不多上那些敢為人先、勇于開拓的創(chuàng)新者。 “要么創(chuàng)新，要么

29、死亡” 這是流行于美國的名言。而創(chuàng)新又難免失敗，甚至失敗多于成功，因而硅谷人又提出“邊敗邊干”的豪言。比爾蓋茨是最好的見證人。 比爾蓋茨從一個窮書生只是二十年就一躍而為世界首富，把過去的石油大王、鋼鐵大王拋在后面，全在于他的創(chuàng)新精神，設(shè)計了一代又一代的新型計算機。他講：“過去的二十年，對我來講是一個難以置信的冒險過程?！薄瓣P(guān)于尚未開拓的領(lǐng)域，絕不可能有一幅可靠的地圖?！逼溟_拓創(chuàng)新的勇氣躍然紙上。 上面講的是個人，組織也是如此。日本的索尼公司是個典型。 索尼公司的原名是“東京通訊工業(yè)株式會社”，不行念又不行記。后來井深大和盛田昭夫?qū)⑵渲圃煨缘馗麨椤癝ony公司(即索尼公司)”?！癝ony”是由

30、拉丁文“Sonvs(音)”與英語“Sonny(可愛的小孩)”轉(zhuǎn)化而來的。其優(yōu)勢有三：許多電子產(chǎn)品都與聲音有關(guān)；好念易記；紀念井深大與盛田昭夫這“一對小頑童”兄弟般的深厚情誼。“Sony”專門快在社會上叫響。竟相效仿，以致竟出現(xiàn)了眾多的諸如“索尼食品公司”的侵權(quán)者。 “索尼：研究使它與眾不同”，這句被公司奉為座右銘的格言，正是索尼成功的最大奇妙所在。從40年代末公司一開張就提出“做不人所沒有做的事，研制全世界都能同意的新產(chǎn)品”。工作中，研究新情況，進展新技術(shù)，開發(fā)新領(lǐng)域，占據(jù)新市場，先人一步，以期勝人一籌。 一天，在日本廣播協(xié)會的國內(nèi)新聞與教育部辦公室里，井深大見到一臺美國產(chǎn)的音質(zhì)優(yōu)美的磁帶錄音

31、機。那個在日本當時還鮮為人知的東西，使井深大趕忙意識到了它巨大的市場潛力。不惜重金，他買下了它的生產(chǎn)專利。多次實驗后終于產(chǎn)出了自己的磁帶錄音機，并幾經(jīng)創(chuàng)新后大獲成功。 1954年1月，索尼又以25萬美元買下生產(chǎn)晶體管的專利。因為他們意識到電子技術(shù)領(lǐng)域更新?lián)Q代的浪潮即今后臨，因此他們生產(chǎn)出世界上第一臺袖珍晶體管收音機。制造性使他們比國內(nèi)同行整早了兩年。 1979年的一天，幾個技術(shù)人員的好奇心使井深大的想象力中有了立體聲錄放機的概念，同樣是想象力便有了諸如微型電視機、小型錄放像系統(tǒng)等，總是不具一格，先聲奪人。 60年代，盛田昭夫的讓學(xué)歷見鬼去吧同樣也體現(xiàn)其制造意識。因為，當時的日本還處極濃的重視文

32、憑的氛圍中。這一創(chuàng)新使索尼人才濟濟。 索尼公司除了擁有眾多的科技人才之外，還特不重視選拔配備具有高度創(chuàng)新精神的經(jīng)理班子。在選拔高級治理人員那個問題上，索尼從不雇用僅僅勝任某個具體職位的人，而樂于啟用那些具有不同經(jīng)歷、喜愛標新立異的實干家。索尼公司從不把能人定在一個崗位上，而是讓其合理流淌，為他們能夠最大限度地發(fā)揮個人的聰慧才智提供機會。在如此的環(huán)境中，索尼人特不樂于承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的工作，人人積極進取，個個奮勇爭先，整個企業(yè)始終充滿了生機和活力。幾十年來的輝煌歷程，清晰地表明，索尼所取得的巨大成功，無不在于其確實動源索尼人。 枯萎的“蘋果”創(chuàng)新與保守 據(jù)法新社華盛頓1996年2月3日電：昨晚，蘋

33、果公司宣布，由國民半導(dǎo)體公司總裁吉爾伯特阿梅利奧接替邁克爾斯科德勒，任公司總裁；同時取代馬爾庫拉，兼任董事長。蘋果公司希望這一任命能給正在困境中掙扎的“蘋果”恢復(fù)信心。 還記得那些令人興奮的時刻嗎?還記得能夠玩各種精彩游戲的蘋果型機嗎?還記得令人難以置信的麥金托什機用一個美妙絕倫的圖形界面取代了那些笨拙的DOS指令嗎?還記得用鼠標去點那些小小的像標嗎?蘋果計算機公司80年代初制造出了這么多奇跡，人們實在難以想象它也會衰落，而僅僅作為一個特定小市場的生產(chǎn)商茍延殘喘地活下來。蘋果公司曾把乏味的二進制和字節(jié)變成全世界千百萬人喜愛的工具和玩具。它的衰落令人遺憾地證明單單靠一時的革新和大膽的想象力有時候

34、也不足以保證長久生存下去。 蘋果公司從盛極一時到昨日黃花只是只有19年時刻。在美國如此的工商企業(yè)家的社會，蘋果公司的衰落是個極為重要的教訓(xùn)。叛逆精神是蘋果公司的核心文化，這也為它撒下了滅亡的種子。從公司成立伊始，技術(shù)上的“制造者”們就全然輕視那些有經(jīng)驗的治理人員和營銷人員。后者成了公司的“扈從”人員，與史蒂夫喬布斯周圍那幫穿牛仔服的人是格格不入的。結(jié)果，那個內(nèi)向、封閉的文化阻礙了蘋果公司擴展到更大的市場。有獨創(chuàng)性的麥金托什機缺少后繼支持力量，又不能同意非蘋果公司的技術(shù)。在喬布斯被約翰斯卡利撤換掉以后，麥金托什才能得以開放。然而斯卡利和繼他之后的邁克爾斯平德勒一樣，都無法講服那些搞技術(shù)的人再進一

35、步，而準許不人使用麥金托什操作系統(tǒng)的專利。假如蘋果公司如此做了，它可能差不多稱霸于世界計算機市場了，但實際上，蘋果公司一直對市場持事實上的漠視態(tài)度，聽任其核心技術(shù)停滯不前，當微軟公司推出視窗95軟件的時候，就差不多趕上了蘋果公司，以后的事就已是眾所周知的了。 對此，美國商業(yè)周刊1996年2月5日一期中有文章做了感慨：革新和想象力并不能補償傲慢、封閉、治理不善，不能彌合一個任憑昔日的稀世之寶白白斷送掉的董事會的大漏洞。 制造，在于“先進”，而不僅在于“不人沒有”。“先進”是靠不斷地制造實現(xiàn)的，而“不人沒有”則也能夠由封閉、隔絕來保證，封閉沒有出路。 五、產(chǎn)出大于投入的秘密 德魯克講：“企業(yè)必須有

36、能力生產(chǎn)出比構(gòu)成企業(yè)的全部資源更多或更好的東西它的產(chǎn)出必須大于所有的投入?！钡种v，企業(yè)的經(jīng)營不能像19世紀的經(jīng)濟學(xué)家那樣，認為只要“按照道斯順序把資源投放到里面去，然后打開開關(guān)把資本投到里面去”就能使投入大于產(chǎn)出，它是“不可能從資本如此沒有生命的資源中產(chǎn)生出來”的。 任何一個組織，包括企業(yè)，有許多的資源，然而，“所有其他資源差不多上受機械的法則支配的。人們能夠把這些資源利用得好些，或利用得差些，但決不可能產(chǎn)出大于投入?！彼慕Y(jié)論是“有可能擴大的資源，只能是人的資源”，在所有資源中“人是唯一能增長和進展的資源?！彼址Q之為“獨一無二”的資源。人之因此是能“擴大”、“增長”或“進展”的資源，確

37、實是人的制造力。因此，如何樣使用制造型人才，并能激發(fā)人的制造力，使“平凡的人”也能干“不平凡的事”就成為用人藝術(shù)的最重要課題。 吉爾福特：人有不同的制造力 美國聞名心理學(xué)家、“智力結(jié)構(gòu)”模式創(chuàng)始人吉爾福特(18971987)30年前就有了如下真知卓見： “至少就學(xué)術(shù)界之外的人而言，他們一般都承認探究有關(guān)制造性素養(yǎng)知識的重要性。我能夠引證人們普遍對發(fā)覺和培養(yǎng)制造性才能感興趣的證據(jù)。雇有許多研究科學(xué)家和工程師的大工業(yè)，曾舉辦過有關(guān)那個課題的一些重要的會議，并出版了種種論叢。許多人都想探究這種現(xiàn)象的緣故：什么緣故同一高等學(xué)府的畢業(yè)生，盡管都具有專門高的成績和評價專門高的推舉，在輸出新觀念方面卻有如此

38、大的差異。新觀念具有巨大的經(jīng)濟價值，這是得到普遍公認的。一位科學(xué)家或工程師發(fā)覺一種新原理或形成一種工業(yè)革命的新過程，而其他人僅僅是在分配給他們的日常工作任務(wù)中做一些專門正常的工作而已?！?“眾所周知，政府各部門現(xiàn)在是科學(xué)和技術(shù)人員的最大雇主。這些雇主也想明白，如何樣識不那些具有發(fā)明潛力的人。我所聽到的對在這些職位上的大學(xué)畢業(yè)生的最常見的抱怨是，盡管他們在做分配給他們的任務(wù)時表現(xiàn)出已掌握了他們所學(xué)過的技術(shù)，然而，當要他們解決一個必需采納新途徑的問題時，他們就會一籌莫展。” “工業(yè)和政府機構(gòu)都在物色首領(lǐng)人物。對具有健全推斷、設(shè)計能力和富有想象力的人的需求是大量的。如何樣才能發(fā)覺具有想象力和洞察力的首領(lǐng)人物呢?這些品質(zhì)是否能夠加以培養(yǎng)而得?假如通過教育程序能夠促進這些品質(zhì)，那么這些程序又是什么樣的呢?“近來，我們聽到許多令人驚奇的有關(guān)新的思維機器方面的消息，據(jù)講，能夠用這些機器來替代人類的許多思維，而且，許多工業(yè)的常規(guī)思維最終將不需人腦也能進行。據(jù)認為，這將引起一場使第一次工業(yè)革命黯然失色的工業(yè)革命。第一次工業(yè)革命使人的肌肉相對講來變得無用了；而第二次工