1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word確定預算(y sun)單位 1 劃分預算(y sun)類型 -盈利性單位(dnwi)如制造車間運輸車隊 -資金占用單位(dnwi)如采購倉儲銷售 -專項經費單位(dnwi)如研發(fā)技改中試 -費用單位如行政職能部門 -差額預算單位如內部福利機構 2 劃分計價類型 -本錢類價格如原輔材料燃開工器具備品備件低值易耗品 -內部轉移類價格如半成品產成品 -方案類價格如維修運輸后勤效勞 -4- 投資中心 利潤中心 利潤中心 本錢中心 本錢中心 本錢中心 本錢中心 劃分責任中心 預算的分解季度剛性月度彈性

2、分解原那么 分解方法 1按時間分解 2按部門人員分解 變動費用固定費用可控費用預算外費用方案收入方案利潤 總公司分公司機關子公司部門 班組崗位 預算責任分解 利潤產品質量平安生產 總公司領導分公司機關子公司部門領導班組員工 預算的控制 制度控制 制度保障 流程控制 事前控制的置 控制程度 不宜過死 預算監(jiān)控與預警 預算調整 結 果 原預算 診斷 優(yōu)化 預算調整表達的是活管理 新版預算 預算的調整 特殊情況 國家有關法規(guī)或宏觀經濟政策發(fā)生重大變化 企業(yè)股東會董事會或總經理辦公會決議調整經營方案 市場環(huán)境和經營條件發(fā)生變化 銷售訂單與原預算發(fā)生一定比例以上偏差時 出現其他嚴重影響原預算難以執(zhí)行的情

3、況 預算調整方式 序號 情 況 適用的調整方式 適用的預算工程 1 出現重大特殊情況 隨時調整 與重大特殊情況相關的預算 2 變化比擬頻繁的情況 按月年度內滾動預算管理比擬成熟的企業(yè)可選擇按月或季度跨年度滾動 生產預算采購預算銷售預算本錢預算銷售費用預算稅金預算資金預算等 3 變化不是很頻繁的情況 按季度年度內滾動預算管理比擬成熟的企業(yè)可選擇按季度跨年度滾動 管理費用預算財務費用預算有關資本性預算預計資產負債表預計利潤表預計現金流量表 預算調整追加變更申請單 申請部門 NO 申請工程 申請性質變更變更金額 從 編碼變更至編碼 追加 追加金額 原預算編碼 原預算凈額 新增 新增金額 新增編碼 申

4、請理由 申請人 部門負責人 分管部門負責人意見YESNO 分管負責人 財務負責人意見YESNO 財務負責人 工程總裁意見YESNO 是否影響責任人考核YESNO 公司總裁 預算考核內容 預算考核主要內容 下達預算目標 完成性 上報預算目標 準確性 預算管理標準性 超額獎勵未達目標懲罰鼓勵實際完成越高越好 定量指標 實際與上報的預算目標不符進行扣分鼓勵上報預算目標越準越好 定量指標 衡量預算編制是否科學正確準時上報 執(zhí)行分析和控制工作是否有效 定性指標 預算反應報告系統(tǒng) 預算分析與評估體系 目前存在的問題 公司管理層只能從財務數據看到最外表的征兆而沒有進行有效的預算分析 解決方案 通過預算分析

5、對差異進行分解和細化從數據上挖掘到差異的最底層 結合企業(yè)的全面經營分析從經營的角度尋找產生差異的根源 考核的關注點 時間差異 核算口徑 責任范圍 量差與價差 考核結果的運用 關聯績效考核 實施獎罰 進行預算分析 案例預算考評的實務 六全面預算分析報告的撰寫 預算報告的5W Who Say what In which channel To whom With what effect 誰 說什么 通過哪個渠道 給誰 取得什么效果 預算報告的要求 2 突出重點 3 深入淺出 4 簡練準確 客觀真實 1 預算差異報告撰寫案例 幾個需要注意的問題 1 預算管理真正有效實施在于全員共同努力 2 沒有好的企

6、業(yè)機制無法發(fā)揮出預算管理的效力 3 財務人員的角色 4 預算管理僅是手段不是目的不能把企業(yè)搞的一片混亂 5 先思想后行動先外圍后核心先試點后實行先領導后下級 案例 豐田-通用合資企業(yè)的工人如何制定標準 加利福尼亞Fremont豐田-通用汽車公司的合資企業(yè) New United Motor Manufacture 公 司 NUMMI 讓雇員自己制定他們的工作標準NUMMI原先是通用汽車公司的一個工廠 該工廠因產品質量差生產效率低員工士氣低落而聲名狼藉 在老的Fremont通用汽車工廠專業(yè)工程師沒有生產汽車的工作經驗即使有的話也 很少他們把自己關在屋子里研究怎樣制定標準無視工人的意見反過來工人也不

7、 重視標準現在在NUMMI工人們自己拿著計量表來制定標準班組成員互相計時 研究效率最高和平安性最高的工作方法 工人對每一項工作都制定標準以致于班組用相同的方法工作他們對各輪班和不同 工作的標準進行比擬為每項工作編制詳細的說明書工人們比專業(yè)工程師更了解怎樣 才能做好工作他們對實現自己制定的標準比呆在象牙塔中專業(yè)工程師制定的標準更有 積極性 這樣既提高了工人的積極性又完善了標準有關工作人員也從中受益生產的平安 性和產品質量得到提高工作輪換也更容易因為工作已經標準化更具適應性裝備 線上的工人和專業(yè)工程師都成為裝配線上的工人 -13- 案例 不同的文化用不同的方法編制預算 的調查結果說明世界上許多國家

8、如澳大利亞英國日本等都運用 全面預算實際上在這些國家被調查的公司中有90以上運用全面預算但 是在預算方案的參與和預算目標方面存在著差異 在日本公司中有67要求部門管理人員參與預算的編制而在美國該比 率為78在美國投資收益是最重要的預算目標而日本注重銷售收入 這 兩個國家都把經營收益作為最重要的預算目標 盡管文化的差異集中表達在預算要素的差異上但是從一個國家到另一個國 家 編制全面預算是一個共同的公司慣例 資料來源Working Paper by TAsada J Bailes and MAm-ano An empirical Study of Japanese and American Bud

9、get Planning and Control System Tsukuba University and Oregon State University 1989 -15- 零基預算編制有以下五個步驟 1劃分和確定基層預算單位 企業(yè)里各基層業(yè)務單位通常被視為能獨立編制預算的基層單位 2編制本單位的費用預算方案 由企業(yè)提出總體目標然后各基層預算單位根據企業(yè)的總目標和自身的責任目標出發(fā)編制本單位為實現上述目標的費用預算方案在方案中必須詳細說明提出工程的目的性質作用以及需要開支的費用數額 3進行本錢一效益分析 基層預算單位按下達的預算年度業(yè)務活動方案確認預算期內需要進行的業(yè)務工程及其費用開支后管

10、理層對每一個工程的所需費用和所得收益進行比擬分析權衡輕重區(qū)分層次劃出等級挑出先后基層預算單位的業(yè)務工程一般分為三個層次第一層次是必要工程即非進行不可的工程第二層次是需要工程即有助于提高質量效益的工程第三層次是改善工作條件的工程進行本錢效益分析的目的在于判斷基層預算單位各個工程費用開支的合理程度先后順序以及對本單位業(yè)務活動的影響 4審核分配資金 根據預算工程的層次等級和次序按照預算期可動用的資金及其來源依據工程的輕重緩急次序分配資金落實預算 5編制并執(zhí)行預算 資金分配方案確定后就制定零基預算正式稿經批準后下達執(zhí)行執(zhí)行中遇有偏離預算的地方要及時糾正遇有特殊情況要及時修正遇有預算本身問題要找出原因總

11、結經驗加以提高 什么是滾動預算法 滾動預算法又稱連續(xù)預算或永續(xù)預算是指按照近細遠粗的原那么根據上一期的預算完成情況調整和具體編制下一期預算并將編制預算的時期逐期連續(xù)滾 動向前推移使預算總是保持一定的時間幅度簡單地說就是根據上一期的預算指標完成情況調整和具體編制下一期預算并將預算期連續(xù)滾動向前推移的一種 預算編制方法滾動預算的編制可采用長方案短安排的方式進行即在編制預算時可先按年度分季并將其中第一季度按月劃分編制各月的詳細預算其他三個季度的預算可以粗一些只列各季總數到第一季度結束前再將第二季度的預算按月細分第三四季度及下年度第一季度只列各季總數依此類推使預算不斷地滾動下去 編輯本段 滾動預算的優(yōu)

12、點 1能保持預算的完整性繼續(xù)性從動態(tài)預算中把握企業(yè)的未來 2能使各級管理人員始終保持對未來一定時期的生產經營活動作周詳的考慮和全盤規(guī)劃保證企業(yè)的各項工作有條不紊地進行 3由于預算能隨時間的推進不斷加以調整和修訂能使預算與實際情況更相適應有利于充分發(fā)揮預算的指導和控制作用采用滾動預算的方法預算編制工作比擬繁重為了適當簡化預算的編制工作也可采用按季度滾動編制預算 4有利于管理人員對預算資料作經常性的分析研究并根據當前的執(zhí)行情況及時加以修訂保證企業(yè)的經營管理工作穩(wěn)定而有秩序地進行 編輯本段 滾動預算的適用性 這種方法適用于規(guī)模較大時間較長的工程類或大型設備采購工程 編輯本段 滾動預算的實施 將原定的

13、預算結果不斷的進行修改但是這種不斷的更新和修改正是滾動預算要做的事情也是它優(yōu)于普通年度預算之處這是因為預算有兩個大的作用考核和方案做為考核沿用正式的預算是正常的但作為方案和資源配置的重要工具預算是前一年制訂的到實際執(zhí)行時情況可能已經變化原來的假設可能已不適用所以要有的預測來指導經營決策滾動預算起的就是這個作用但滾動預算一般不太會作為更新的考核指標以確保在目標設置上預算的權威性所以滾動預算做的事不是不斷的修改目標而是不斷的修改預測的結果以指導的決策 編輯本段 滾動預算的運用 采用滾動預算把握企業(yè)的未來為了便于企業(yè)管理當局把握企業(yè)的未來我們主張應當編制動態(tài)預算其理由如下 1滾動預算符合人們的認識規(guī)

14、律 企業(yè)的生產經營活動是復雜多變的在編制預算時雖然人們對預算期內影響企業(yè)生產經營活動的各方面因素進行了預測和分析形成了一定的共識但是隨著時間的推移它將會產生各種難以預料的變化這無疑會影響預算的正確性甚至會導致某些預算不合時宜再說人們對未來客觀事物的認識也有一個由粗到細由簡單到具體的過程而滾動預算能幫助我們克服預算的盲目性防止預算與實際有較大的出人 2滾動預算有助于提高預算的準確性 滾動預算的預算期間具有動態(tài)固定特性說它具有固定特性是因為滾動預算始終要保持一個固定的預算期間通常為一年或者長于一年的一個經營周期說它有動態(tài)特性是因為每經過一個月就根據已經掌握了的新的情況對后幾個月的預算進行調整和修正

15、并在原來的預算期末隨即補充一個月的預算由此可見滾動預算是 在預算實施過程中不斷地修正調整和延續(xù)預算隨著時間的推移原來較粗的預算就逐漸由粗變細同時又補充新的較粗的預算如此往復不斷滾動預算的準確性也就不斷地得到了提高 3實行滾動預算有助于企業(yè)管理當局從動態(tài)中把握企業(yè)的未來 首先能使各級管理人始終保持對未來12個月甚至更長遠的生產經營活動作周詳的考慮和全盤規(guī)劃保證企業(yè)的各項工作有條不紊地進行再次便于外界 銀行 信貸部門稅務機關和投資者等 對企業(yè)經營狀況的一貫了解最后由于預算不斷調整與修訂使預算與實際情況更相適應有利于充分發(fā)揮預算的指導和控制作用 當然采用滾動預算的方法預算編制工作比擬繁重所以也可以采

16、用按季度滾動來編制預算而在執(zhí)行預算的那個季度里再按月份分旬具體地編制預算這樣可以適當簡化預算的編制工作總之預算的編制是按月份滾動還是按季度滾動應視實際需要而定 匯總平衡預算的主要工作內容 匯總各項預算 各分項預算全部匯總到財務部或預算管理部 編制預計財務報表 預計資產負債表預計利潤表資金收支表預計現金流量表 對匯總結果進行初步試算 分析和判斷 預算結果的正確性和準確性 根本財務指標是否滿足平衡計分卡要求 不能滿足時應返回重做 編制預算報告 第十三步 上報審議 審議 審議 審議 總裁 辦公會 董事會 股東會 總裁辦公會審議的重點 環(huán)境分析的客觀性 與戰(zhàn)略目標銜接的有效性 對經營形勢預測和判斷的準

17、確性 企業(yè)目標確定的合理性可行性 企業(yè)獎罰方法的合理性和可行性 經營方案的嚴密性和可操作性 目標分解的合理性 部門目標及獎罰方法的合理性可行性和操作性 預算編制過程的嚴密性 預算結果的正確性和準確性 董事會審議的重點 環(huán)境分析的客觀性 與戰(zhàn)略目標銜接的有效性 對經營形勢預測和判斷的準確性 企業(yè)目標確定的合理性可行性 董事會目標的滿足程度 企業(yè)獎罰方法的合理性和可行性 預算結果的正確性和準確性 股東會審議的重點 環(huán)境分析的客觀性 與戰(zhàn)略目標銜接的有效性 對經營形勢預測和判斷的準確性 企業(yè)目標確定的合理性可行性 股東目標的滿足程度 預算結果的正確性和準確性 第十四步 下達執(zhí)行 書面下達 下達方與執(zhí)

18、行方簽字 平衡計分卡獎罰方法與預算一并下達 第十五步 重大突發(fā)事件應變方案 長效預防措施 長效預防措施是為了防止和防止重大不利事項的產生而事先采取的主動積極措施 緊急應付措施 緊急應付措施是在發(fā)生緊急情況后為防止事態(tài)擴大降低和減少損失而采取的被動措施 潛在問題分析及應變方案 序號 問題或事項 危險性 A 110 可能性 B 0110 重要性C AB 主要應變措施 1 2 3 4 5 6 7 編制技巧 一 選用恰當的預算模式 二 選擇適宜的編制方法 三 遵循科學的編制流程 四 正確編制分項預算 五 準確編制匯總預算 六 科學選用信息工具 編制分項預算應注意 編制依據 方案平衡計分卡獎罰方法歷史數

19、據同行業(yè)數據相關勾稽數據 編制方法 7種方法根據不同情況使用 編制口徑 案例預算編制 編制技巧 一 選用恰當的預算模式 二 選擇適宜的編制方法 三 遵循科學的編制流程 四 正確編制分項預算 五 準確編制匯總預算 六 科學選用信息工具 預計利潤表的編制 編制依據 企業(yè)目標及平衡計分卡企業(yè)獎罰方法企業(yè)會計準那么各損益類工程預算企業(yè)利潤歷史數據同行業(yè)利潤數據等 編制口徑 按利潤表工程分別編制 收入為不含稅增值稅收入包括營業(yè)收入和其他業(yè)務收入 列出各工程所占比重以便分析 與上年比照 資金收支預算的編制 編制依據 經營方案銷售預算采購預算各項費用預算投資預算信貸預算本錢預算等各項涉及資金收支的預算歷史資

20、金數據等 編制方法 增量預算法靜態(tài)預算法清單預算法彈性預算法零基預算法作業(yè)本錢預算法概率預算法 編制口徑 按資金期初節(jié)余本期收入本期支出本期節(jié)余等四個方面編制 預計現金流量表的編制 編制依據 企業(yè)目標及平衡計分卡企業(yè)獎罰方法企業(yè)會計準那么各涉及現金工程預算企業(yè)現金流量歷史數據同行業(yè)現金流量數據等 編制口徑 按現金流量表分別編制 列出各工程所占比重以便分析 與上年比照 按季度編制 預計資產負債表的編制 編制依據 企業(yè)目標及平衡計分卡企業(yè)獎罰方法企業(yè)會計準那么各涉及資產負債工程預算企業(yè)資產負債歷史數據同行業(yè)資產負債數據等 編制口徑 按資產負債表工程分別編制 按季度編制 資產負債表編制方法 直接法由

21、分項預算聚集和調整后產生 比例法按資產比例計算 編制技巧 一 選用恰當的預算模式 二 選擇適宜的編制方法 三 遵循科學的編制流程 四 正確編制分項預算 五 準確編制匯總預算 六 科學選用信息工具 預算編制數據特點 數據量大 涉及所有部門和人員 數據運算量大 數據間邏輯關系強 數據傳輸調整頻繁 數據保存量大 不同版本都需要 各種操作需要留有痕跡 電子表格 ERP軟件 預算軟件 財務軟件 預算編制的四大工具 四大預算編制工具比擬 工程 特征比擬 電子表格 操作簡單功能強大定義公式靈活便于個人操作價格低廉無權限管理流程管理與實際發(fā)生數不便銜接不便于實時控制數據共享性較差 財務軟件 可多人操作有權限控

22、制操作較復雜可用于預算編制控制和簡單分析價格相對較高難以進行業(yè)務預算 ERP軟件 可多人操作有權限控制可進行流程管理遠程操作和離線操作實施工作量較大可用于預算編制控制受系統(tǒng)框架的局限性難以實施預算過程管理價格高實施本錢高工作量大 專業(yè)預算軟件 功能豐富高度靈活支持預算過程控制支持復雜運算過程可遠程操作和離線操作實施工作量大價格很高實施本錢高工作量大 主要預算編制工具列舉 工程 國內 國外 電子表格 Excel 財務軟件 用友金蝶浪潮新中大 SAPOracleSSA ERP軟件 用友金蝶浪潮新中大遠光神州 SAPOracleSSAScalaDaceasy 專業(yè)預算軟件 諾亞舟 SAPHyperi

23、on PillarSuper BudgetAdvance Budget2000 預算管理信息化的建議 因地制宜 循序漸進 順勢而為 作為全面預算管理的重要組成局部的業(yè)績跟蹤體系承當著對預算執(zhí)行情況進行監(jiān)控同時為績效考核提供業(yè)績信息的雙重作用因此整個業(yè)績跟蹤報表有兩條主線貫穿始終業(yè)績報表和預算差異分析報告 其中業(yè)績報表簡要地記錄預算執(zhí)行情況同時還包含對一些非預算的關鍵業(yè)績指標的追蹤使得高管層可以對相應主體的運營狀況進行分析監(jiān)控 差異分析報告那么是在預算目標分解實際完成情況及其分析的根底上形成的注重對重大差異的原因進行詳細分析報告 兩條主線 業(yè)績跟蹤體系報表體系 全面預算管理系統(tǒng) 一流的 報表格式

24、 越 高效的 信息加工 性 優(yōu) 全新的 設計思路 系統(tǒng)優(yōu)越性 優(yōu) 省卻設計表格定義公式且極易出錯等大量繁瑣復雜的工作 越 大大縮短 預算管理 數據處理 時 間 性 提升預算 管理工作 效 率 和 準確度 預算編制的管理 預算 準備 部門 編制前準備 財務部門 財務報表及分析報告預算目標測算方案融投資預算草案產品本錢固定資產應收賬款等數據 銷售部門 銷售情況分析及市場反應銷售預測已簽訂的預算年度合同銷售行動方案銷售根底數據 生產部門 生產情況及生產能力產品質量及合格率庫存情況產品本錢根底數據勞動生產率情況等 技術部門 新產品開發(fā)情況技術改造和設備更新情況技術開展規(guī)劃開發(fā)方案研發(fā)工程方案和估算工程

25、要求及人員配置產品質量分析等 設備動力部門 設備維修和保養(yǎng)情況設備更新改造和裝備情況維修更新改造費用估算 人力資源部 人員需求和素質要求培訓情況和方案職工構成及有關情況業(yè)績評價和薪酬制度調整勞動力本錢和勞動效率 采購部門 原材料消耗情況市場供給分析和預測供給商變動等 方法 內容 倒擠法 首先把不確定性因素較小的責任單位和個人的具體預算目標確定下來然后在企業(yè)整體預算管理目標中逐一扣除逐步倒擠出企業(yè)內部各級責任單位和個人的具體預算目標 固定比例 充分考慮企業(yè)內部各級責任單位和個人以往在實現企業(yè)整體預算管理目標中的奉獻能力大小合理確定一套固定的分配比例據以將已經確定的企業(yè)整體預算管理目標按比例分解落

26、實 基數法 基數法是以各級責任單位和個人上年完成預算目標或前幾年完成預算目標的平均數為根底預測預算期開展速度在此根底上分解確定預算目標的方法這種方法簡便易行應用面廣 企業(yè)預算指標分解 方法 內容 因素分析法 將有可能影響各級責任單位和個人預算期間預算目標完成情況的各有關因素綜合起來采用一定的分析方法進行分析最終合理分解落實企業(yè)整體預算管理目標確定各級責任單位和個人的具體預算目標這種方法需要分析影響企業(yè)的各種因素看似準確其實可靠性不強原因在于一方面它的分析計算工作量大程序煩瑣效率較低另一方面由于面面俱到往往顧此失彼或者抓不住主要矛盾從而影響目標分解的準確性和合理性 自主申報 自主申報的方式是指由

27、企業(yè)預算管理委員會召集各級責任單位和個人或代表在說明預算期間企業(yè)整體預算管理目標和相關企業(yè)內外部環(huán)境的背景下發(fā)動各級責任單位和個人跟據自身實際能力大小與實際狀況自主申報其各自在企業(yè)整體預算管理目標中愿意承當的份額經過預算管理委員會的修正據以進行分解的方法 預算松弛問題的解決 1慎重確定下級參與預算編制的程度和方式 預算參與與預算松弛是正相關的 2上級參與預算指標細化和明確算法 信息不對稱為預算松弛提供了根底環(huán)境 3完善業(yè)績評價標準緩解執(zhí)行者壓力 4真實誘導預算法的運用 其根本做法是各報基數加權平均少報罰Y懲罰系數多報不獎超額獎X獎勵系數缺乏補X 超基數獎勵系數 少報懲罰系數 05超基數獎勵系數

28、 上下級基數的權數各是50 聯合基數確定法下的預算自報數及獎罰情況表 下級自報數的五種情況 一 二 三 四 五 下級自報數S 60 70 80 90 100 上級要求數D 60 60 60 60 60 合同基數C SD 2 60 65 70 75 80 期末實際完成數A 80 80 80 80 80 超基數獎勵 A-C 80 16 12 8 4 0 少報罰款 S-A 60 12 6 0 0 0 下級凈獎勵 4 6 8 4 0 企業(yè)建立可承受的業(yè)務構架實際上是企業(yè)經營中的一種觀念轉變這種轉變對企業(yè)制定積極的預算目標具有促進作用所謂可承受的業(yè)務構架是指企業(yè)存在的最終目的是為股東掙錢實現股東權益增值

29、否那么就失去存在的意義要實現這一目標企業(yè)必須在消費者可承受的價格下提供消費者滿意的效勞和產品并獲得足夠的利潤滿足股東的需要企業(yè)實際上是在股東和消費者的夾縫中生存股東提供可承受的投資規(guī)模要求既定的投資回報水平消費者支付可承受的價格水平要求一定的產品質量和性能這些因素對企業(yè)來說都是剛性和不可變的企業(yè)能做的是在滿足這些剛性條件下改變自身的經營規(guī)模和本錢費用以同時滿足股東和消費者的利益這種建立可承受的業(yè)務構架的思維模式為企業(yè)制定預算目標提出了指導思想即股東要求的投資回報水平是對企業(yè)的剛性要求企業(yè)沒有討價還價的余地企業(yè)不能到達這一目標經營者或是企業(yè)自身就會被淘汰出局企業(yè)必須積極調整自身的生產經營策略調整

30、規(guī)模降低本錢費用主動適應股東和市場的客觀需求 五預算執(zhí)行與考核 預算的分解 預算執(zhí)行與監(jiān)控 預算考核 PART II預算編制 所處行業(yè)競爭結構 行業(yè)內現有企業(yè) 間的競爭 新進入者 顧客 替代產品生產者 供給商 需求特別是潛在需求 威脅 威脅 討價還價能力 競爭環(huán)境影響評估 競爭環(huán)境影響情況或事件 對本行業(yè)的影響程度 對本公司的影響程度 備注 高 中 低 無 高 中 低 無 進入本行業(yè)難易程度 資本籌措難易程度 技術能力 質量管控 市場開發(fā) 原材料供給 新產品開發(fā) 競爭者價格 客戶影響力 內局部析 從技術管理營銷生產研發(fā)財務等方面分析優(yōu)劣和劣勢 時機 Text Text 劣勢 SWOT分析法 優(yōu)

31、勢 威脅 第二步 確定企業(yè)戰(zhàn)略定位及戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略定位就是確定企業(yè)未來的位置是對企業(yè)未來在社會中的地位和作用作出的說明需要答復我們的企業(yè)是什么我們的企業(yè)將會是什么 戰(zhàn)略目標是企業(yè)未來的預期結果是與戰(zhàn)略定位相連的具體關鍵指標 第三步 確定戰(zhàn)略途徑及階段目標 戰(zhàn)略途徑及階段目標要解決 我們怎樣才能到那里-制定措施選擇路線 我們要分幾步走階段目標 第四步 預測來年經營形勢 國際國內宏觀和微觀經濟政策的變化行業(yè)走勢 國際環(huán)境保護貿易壁壘反傾銷 國內十一五規(guī)劃宏觀調控 國際國內重要經濟政策及其調整 匯率稅收政策貨幣政策 證券政策 行業(yè)特別規(guī)定及其調整 對未來情況的判斷 不作調整 調整 已 知 未 知 不

32、變 變化 假設 情況假設 一般環(huán)境假設 事項有無戰(zhàn)爭政治及社會結構有無重大變化 考慮影響產業(yè)安定性及成長性 1 產業(yè)環(huán)境假設 事項產業(yè)政策有無重大調整競爭狀況競爭者可能采取的行動 考慮影響業(yè)務量價格技術水平質量 經濟環(huán)境假設 事項有無重大經濟危機宏觀政策是否有重大調整 考慮影響業(yè)務成長性 生產要素假設 事項資金原料設備人力 考慮影響產品本錢客戶滿意度產品質量 預測來年關鍵經營指標 總收入凈利潤及其增長比例 主要產品的收入目標及增長比例 第五步 制定年度目標 職工積極性發(fā)揮方面 企業(yè)目標 人力資源方面 提高生產力方面 技術改良和開展方面 社會責任方面 物質和金融資源方面 利潤方面 市場方面 彼得

33、德魯克?管理實踐? 企業(yè)目標表現形式 第六步 以組織結構分解企業(yè)目標 第七步 制定部門工作目標 目的 明確部門工作目標和工作重點 量化部門工作 為編制預算提供依據 為考核提供依據 按職能和業(yè)務單元分別制定 部門指標 企業(yè)指標 的分解 企業(yè)內部 利益相關 者期望 部門職能 和業(yè)務流程 部門自 身期望 部門指標來源 建立平衡記分卡舉例 企業(yè)開展目標和策略 提高凈資產回報率 提高企業(yè)盈利水平 提高資產利用率 財務方面 客戶方面 內部營運方面 學習與成長方面 控制合理的財務結構 提高市場份額 提高經銷商滿意度 提高最終客戶滿意度 建立良好的企業(yè)和品牌形象 提高客戶盈利 提高技術創(chuàng)新水平 提高對市場的洞

34、察力 提高客戶關系管水平 提高供給鏈管理水平 建立并持續(xù)改善倍達流程和制度 提高職能管理水平 持續(xù)提高員工技能水平 創(chuàng)立企業(yè)文化 提高員工滿意度 提高應用系統(tǒng)的應用水平 提高整體勞動生產率 平衡計分卡 500強企業(yè)中80在用平衡計分卡 被?哈佛商業(yè)評論?評選為過去75年最具影響力的戰(zhàn)略管理工具 使紛繁復雜的目標有機聯系在一起 將企業(yè)戰(zhàn)略目標和經營相聯系 與企業(yè)薪酬體系相聯系 高度整合性運用廣泛 經營目標關鍵指標與階段戰(zhàn)略目標相結合 主要經營政策 分項方案 需要的資源及其分配人力財力技術 存在的主要問題困難及解決方法 第八步 年度經營方案 經營政策 銷售價格折扣折讓和傭金政策 銷售回款政策 費用

35、投放額度及其地區(qū)產品工程分布預計控制的費用率 經營政策 工程開發(fā)和工程建設進度方案及其資金投放 新產品新技術開發(fā) 對外投資和投資回收 新增固定資產和技術改造 資產處置 籌資和償債 新市場的開發(fā) 人才引進 薪酬政策和額度 存貨控制量 納稅 利潤分配 預付款政策 經營方案 編制單位 一前言 二營業(yè)方案 三生產方案 四材料方案 五建設方案 六研究開展方案 七管理方案 八其他方案 九結論 銷售方案 編制單位 一內外銷售市場展望 二新產品開發(fā)方案 三舊產品淘汰方案 四內外銷售市場新客戶開發(fā)或舊客戶淘汰方案 五廣告及其他銷售推廣政策 六售價政策 七授信及賬款回收政策 八業(yè)務人員的增減及工作變動 九銷售費用

36、的限制 十年度內銷售方面可能遇到的主要困難及解決方法 十一其他說明 生產方案 編制單位 一產量及產能運轉方案 二質量方案 三新產品及新技術研究開發(fā)方案 四設備維護淘汰及擴建方案 五人員合理化方案 六本錢控制方案 七年度內生產方面可能遇到的主要困難及解決方法 八其他說明 材料方案 編制單位 一庫存政策 二采購政策 三付款政策 四采購付款方案 五其他說明 管理方案 一組織編制合理化方案 二人員增減異動方案 三人員開展培訓方案 四管理規(guī)章方法推進方案 五其他說明 需要的資源及其分配 新增管理干部技術人才 需要多少資金何時投放 需要何種物資要多少何時要 需要什么技術支持或技術保障何時要 對現有的資源分

37、配 存在的主要問題或困難及其解決方法 主觀方面的問題 問題是什么 產生原因 如何解決 備選方案 客觀方面的困難 困難是什么 產生原因 如何解決 備選方案 第九步 企業(yè)獎罰方法 董事會對企業(yè)層面的獎罰 到達或超過目標應實施的獎勵 包括薪酬獎金和股權鼓勵等 完不成目標應接受的懲罰等 第十步 制定部門獎罰方法 系數分配法 工程 人數 獎金系數 人均獎金 部門人均獎金 部門獎金 A B C E F H E 獎金總額總人數 F EC H FB 部門1 部門2 部門3 部門4 部門5 部門6 部門7 部門8 合計 第十一步編制分項 確定分項預算的內容 編制分項預算編制方案 設計預算表格 定義表格內容 分別

38、編制各項預算 傳遞相關數據 設計預算表格 表格按月劃分按季度小計按年度累計 表格中應設置自動計算公式 表格與表格之間的數據可以自動取數 由于編制時點未在年末上年數據需要恰當預計 第十二步 匯總平衡預算 審核各分項預算 逐項分析和判斷各分項預算 編制依據是否正確全面 編制口徑是否符合統(tǒng)計要求 數據收集和計算是否符合邏輯 預算報表是否按統(tǒng)一的格式編報 預算結果是否正確 預算結果是否到達各部門所分解的目標 分項預算未到達上述要求時應返回各有關編制單位調整直至符合要求為止 預算分析 全面預算管理循環(huán) 預算執(zhí)行 預算編制 財務決算 績效考核 編制技巧 一 選用恰當的預算模式 二 選擇適宜的編制方法 三

39、遵循科學的編制流程 四 正確編制分項預算 五 準確編制匯總預算 六 科學選用信息工具 企業(yè)預算目標確定 公司目標 戰(zhàn)略規(guī)劃 年度預算 季度預算 經營進度 長期 3-5年 每年 每季 每天 目標的分解階段性工程細分 執(zhí)行細分目標匯總到達公司長期目標 目標 管理 預算管理的生命周期模式 階段 時間 第一步 資本預算 第二步 銷售預算 第三步 本錢預算 企業(yè)初創(chuàng)期的預算管理模式以資本預算為起點的預算管理模式 企業(yè)成長期以銷售為起點的預算管理模式 企業(yè)衰退期以現金流量為起點的預算管理模式 第四步 現金預算 企業(yè)成熟期以本錢控制為起點的預算管理模式 1以銷售為起點的預算模式 按照以銷定產的原那么以銷售預

40、測的結果為起點分別編制銷售預算生產預算本錢預算利潤預算現金預算考核以收入作為主要指標 思路收入-本錢費用 利潤 優(yōu)點以銷定產安排有序不會出現資金積壓 適合于以企業(yè)價值最大化作為目標的企業(yè)成長期的企業(yè)或者有長期市場的企業(yè)是預算編制的根本模式 缺點可能會出現產品過度開發(fā)過度營銷對本錢重視不夠 2以利潤為起點的預算模式 以目標利潤為起點分別編制收入預算本錢預算并進行反復試算平衡直到到達目標利潤為止考核以利潤為主要指標 思路利潤 收入-本錢費用 優(yōu)點有利于提高利潤改善管理降低本錢 適用于以利潤最大化為目標的企業(yè)或者是大型企業(yè)集團利潤中心 缺點可能引發(fā)短期行為引發(fā)過高風險以及制造虛假利潤 3以本錢為起點

41、的預算模式 以降低本錢作為預算編制的出發(fā)點以本錢作為考核主導指標以收入和利潤作為考核的輔助指標 思路本錢費用 收入-利潤 優(yōu)點有利于降低本錢增加利潤提高競爭力 適用于銷售較為穩(wěn)定的傳統(tǒng)企業(yè)和大型企業(yè)集團的本錢中心 缺點可能會忽略新產品的開發(fā)降低產品質量或品質 4以現金為起點的預算模式 以現金收支平衡為起點分別編制收入預算和支出預算以現金流作為考核主導指標以利潤和銷售收入作為輔助指標 現金節(jié)余 現金收入-現金支出 優(yōu)點有利于防止財務危機防范財務風險 適用于資金緊張財務比擬困難的企業(yè)或者退市的企業(yè) 缺點過于保守可能錯過開展時機 現代化的企業(yè)集團為防止危機采用資金管理模式 5以資本投入為起點的預算模

42、式 以資本投入的總量為起點分別編制各項預算以凈現值作為考核主導指標以現金收支平衡為輔助指標 思路資本投入量 工程1投入量工程2投入量 優(yōu)點量入為出追求企業(yè)高速開展通過不斷投資帶動企業(yè)開展 適用于初創(chuàng)期企業(yè)或企業(yè)集團投資中心 缺點可能出現盲目行為 編制技巧 一 選用恰當的預算模式 二 選擇適宜的編制方法 三 遵循科學的編制流程 四 正確編制分項預算 五 準確編制匯總預算 六 科學選用信息工具 1靜態(tài)預算SBB 靜態(tài)預算Static Based Budgeting 又稱固定預算是不考慮業(yè)務量變化對預算的影響只以固定業(yè)務量為根底編制的預算是預算編制的最根本方法 優(yōu)點編制簡單易控制 缺點適應變化能力較

43、差 適用于業(yè)務量較穩(wěn)定本錢多為固定本錢的企業(yè) 2 彈性預算FBB 彈性預算Flexible Based Budgeting 又稱變動預算 是一種具有伸縮性的能夠適用于一系列業(yè)務量變化的預算在不能準確預測業(yè)務量的情況下以業(yè)務量收入本錢費用之間有規(guī)律的依存關系為依據按業(yè)務期內可能發(fā)生的業(yè)務量編制的一系列預算 適用于業(yè)務量大本錢多為變動本錢的企業(yè) 優(yōu)點可比性強便于理解和掌握 2 彈性預算FBB 彈性預算Flexible Based Budgeting 又稱變動預算 是一種具有伸縮性的能夠適用于一系列業(yè)務量變化的預算在不能準確預測業(yè)務量的情況下以業(yè)務量收入本錢費用之間有規(guī)律的依存關系為依據按業(yè)務期內可

44、能發(fā)生的業(yè)務量編制的一系列預算 適用于業(yè)務量大本錢多為變動本錢的企業(yè) 優(yōu)點可比性強便于理解和掌握 3增量預算 IBB 增量預算是以前一年度的預算為起點根據預計的銷售變化和經營環(huán)境變化自上而下或自下而上地調整上一年度預算中的各個工程 適用于在方案期由于某些采購工程的實現而應相應增加的支出工程 預算優(yōu)點 簡便容易達成共識 預算缺點 預算規(guī)模會逐年擴大不合理的開支不易發(fā)現易使人產生權利感 前提原有各項收入和開支是合理的增加收入是可實現的增加費用是值得的 4零基預算ZBB 零基預算Zero Based Budgeting要求每位主管申請預算時應從方案起點開始故稱為零基并且審核工作仍然由各主管負責由他們

45、自行說明為何需要支出采用這一方式后每一項業(yè)務被視為一項決策案以系統(tǒng)化的分析來進行評估并按其重要程度一一評定各方案排名的上下 零基預算的本質是指對于每項作業(yè)活動或職能都不能認為它的存在是必然的而應該抱著疑心的態(tài)度來重新評估以期望及時發(fā)現效益不佳的企業(yè)杜絕資源浪費及缺乏效率的情況 特別適用于產出難識別的效勞性部門 零基預算編制五個步驟 1劃分和確定基層預算單位 2編制本單位的費用預算方案 3進行本錢一效益分析 4審核分配資金 5編制并執(zhí)行預算 ZBB的優(yōu)缺點 優(yōu)點 參與性強 方案評估充分 方案目標明確可區(qū)分輕重緩急 有利于提高管理人員的投入產出意識減少浪費和不必要的支出 提高預算的有效性 缺點 沒

46、有考慮過去發(fā)生的事項或經驗 工作量巨大 工作本錢高 編制時易受抵抗 5作業(yè)根底預算法 作業(yè)根底預算法是確定企業(yè)在每一個部門的作業(yè)所發(fā)生的本錢明確作業(yè)之間的關系并運用該信息在預算中規(guī)定每一項作業(yè)所允許的資源消耗量關注作業(yè)而非業(yè)務部門或產品 作業(yè)根底預算法優(yōu)勢 1把作業(yè)管理納入預算過程可以大大提高作業(yè)本錢的應用程度 2運用作業(yè)根底預算法可以明確驅動價值的要素 3作業(yè)根底預算法將戰(zhàn)略與業(yè)務流程聯系在一起 PART II預算編制 作業(yè)根底預算法內容 1制定企業(yè)戰(zhàn)略目標和業(yè)績目標 2進行價值鏈分析與作業(yè)分析 3為每一項流程或作業(yè)制定一套平衡的績效衡量和目標體系 4把目標和職責落實到流程的分級體系 5預算

47、執(zhí)行過程中的分析與控制 6預算執(zhí)行結果的評價與考核 PART II預算編制 ABB步驟 A預測產品或勞務在下一 經營期間的需求量 G分配資源本錢額 到預測產品或勞務上 B確定作業(yè)消耗比率 單位產品或勞務消耗 的作業(yè)量 C計算作業(yè)需求量 AB D確定資源消耗比率 單位作業(yè)消耗的 資源數量 E計算滿足作業(yè)消耗量 的需要的資源量 CD F計算資源需求本錢數 據 E資源的預計單價 ABB的優(yōu)缺點 優(yōu)點 預算因果關系明確 資源配置更加有效 容易發(fā)現無效作業(yè)和低效作業(yè) 缺點 劃分作業(yè)工程復雜 需要特別的作業(yè)本錢會計支持 6概率預算 PBB 概率預算Probabilistic Based Budgeting

48、根據客觀條件對有關變量進行分析估計可能變動的范圍以及該范圍內出現的概率然后結合概率對各變量進行調整計算期望值根據期望值編制預算 概率預算步驟 A反復統(tǒng)計事件在下一 期間的發(fā)生次數及持續(xù)時間 B計算事件在一定期間發(fā)生概率的期望值 C確定預算時間 D計算發(fā)生事件時間 BC E確定單位時間的資源消耗單價 F計算事件所需本錢 EF 概率預算法的優(yōu)缺點 優(yōu)點 便于理解 編制依據充分 特別適合于不對象不夠的預算編制 缺點 工作量大 依賴歷史數據 以往不合理的開支不易發(fā)現 對未來情況變化考慮缺乏 7連續(xù)性滾動預算 連續(xù)性預算法又稱滾動預算法或永續(xù)預算是指按照近細遠粗的原那么根據上一期的預算完成情況調整和具體

49、編制下一期預算并將編制預算的時期逐期連續(xù)滾 動向前推移使預算總是保持一定的時間幅度 連續(xù)性預算適用于那些不能投入一大塊時間編制年度預算的公司也適合于需要經理擁有更長遠的眼光的公司 PART II預算編制 優(yōu)點 1將一個很復雜的過程分解為易于管理的步驟 2能保持預算的完整性繼續(xù)性從動態(tài)預算中把握企業(yè)的未來 缺點 需要預算協調人員以及與經理每月都要花費時間編制下月預算相關的時機本錢 PART II預算編制 8包含改善內容的預算 包含改善內容的預算是一種持續(xù)改良的預算方法是基于方案的未來經營表現預算的削減是主動式的它試圖在不犧牲生產率的前提下降低本錢 優(yōu)點 它的主動性以及它能推動公司目標的實現 缺點

50、 很多預算相互聯系如果公司未能實現總體目標包含改善內容的預算與實際結果之間就會存在巨大差異 PART II預算編制 預算編制方法的選擇 視不同部門下屬企業(yè)性質及費用形態(tài)而定 1 固定預算法將上年度的預算加減本年度預計變動因素而得 -特點是編制簡單省力但不合理之處積重難返 -適用于業(yè)務平穩(wěn)變動幅度不大的企業(yè) -生產部門可采用標準本錢法 2 彈性預算法以正常情況為基準分別設計在其70120幅度內變動的預算方案 -具體可用列表法圖示法公式法 -適用于市場變化快前景不明朗的情況 3 零基預算法不考慮上期情況而根據現狀分析每次以推倒重來從零開始推算 推敲每項收支工程有無必要 根據收支目標編制不同水平的預

51、算方案 分析比擬各預算方案排出優(yōu)先次序 選擇恰當預算方案 -其特點是預算合理效益高但編制繁瑣耗時 -研發(fā)部門可采用零基預算法 4 滾動預算近細遠粗逐期細化滾動修訂 企業(yè)可將兩種預算方法混適宜用每隔幾年實施一次全面的零基預算 -6- 編制技巧 一 選用恰當的預算模式 二 選擇適宜的編制方法 三 遵循科學的編制流程 四 正確編制分項預算 五 準確編制匯總預算 六 科學選用信息工具 戰(zhàn)略規(guī)劃 年度目標 銷售預算 生產預算 直接人工預算 本錢預算 資本預算 現金預算 直接材料 費用預算 預計利潤表 制造費用預算 預計現金流量表 預計資產負債表 年度預算編制的根本程序 目標利潤的提出 目標利潤及相關指標

52、的論證 制定預算編制大綱 編制預算草案 預算草案審核平衡 年度預算審批下達 專業(yè)預算草案 分預算草案 銷售預算 生產預算 本錢預算 費用預算 資本預算 事業(yè)部 管理部門 分廠 車間 分析企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢 分析外部環(huán)境存在的風險和時機 分析客戶潛在的需求和未來開展空間 第一步 分析企業(yè)現狀 企業(yè)預算管理實務與操作 目錄 全面預算管理組織體系的構建 3 全面預算執(zhí)行與控制實務 5 3 全面預算編制的根本技術與方法 4 全面預算實施的前饋控制技巧 3 2 全面預算對企業(yè)管理控制整合的奉獻 3 1 全面預算分析報告的撰寫 3 6 授課目標 預算管理的概念和思路 實施預算管理需要考慮的關鍵因素 掌握

53、預算管理編制執(zhí)行與控制技巧 理解預算管理與控制是企業(yè)管理的龍骨 掌握預算對責任單位和個人進行考核的方法 協助您們了解預算管理制度的框架包括 一預算對管理控制整合的奉獻 核心 競爭 力 硬 實 力 軟 實 力 管理 能力 核心 資源 規(guī)模 生產 能力 企業(yè) 文化 品牌 創(chuàng)新 能力 技術 企業(yè)家的三大問題 目標是否明確 戰(zhàn)略是否正確 資源 創(chuàng)業(yè)者的角色 組織結構 戰(zhàn)略能否執(zhí)行 個人期望 什么樣的企業(yè) 企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性 對風險的容忍度 明確的業(yè)務定義 競爭優(yōu)勢的來源 可持續(xù)性 增長率 如果答復否 如果答復是 利潤Profit 由創(chuàng)新生產低本錢及差異化產品 能力competences 設計機器整合不

54、同功能 建立運籌體系行銷新觀念 制造 稟賦Endowments 規(guī)模專利權著作權 地點專業(yè)科學家 商舉贊助者執(zhí)照 知識 Knowledge 創(chuàng)新的本質 漸進式根本結構式復雜式內隱性生命周期階段 環(huán)境Business Environment 內部策略結構系統(tǒng)人員時機 預算管理目標的細化與執(zhí)行 從SWOT 到現代戰(zhàn)略分析 資源 能力 管理隊伍 行業(yè)和 外部環(huán)境 優(yōu)勢 機遇 威脅 劣勢 集團公司 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司 股東大會 董事會 戰(zhàn)略控制 管理控制 經營控制 確保集團公司戰(zhàn)略目標一致性戰(zhàn)略控制管理控制與經營控制 公司戰(zhàn)略 經營戰(zhàn)略 產品戰(zhàn)略 經

55、營及業(yè)績目標 公司戰(zhàn)略 戰(zhàn)略行動 方案 戰(zhàn)略行動 方案 戰(zhàn)略行動 方案 年度公司經營方案 年度部門 經營方案 年度部門 經營方案 年度部門 經營方案 年度預算目標 部門預算 部門預算 部門預算 公司預算 戰(zhàn)略方向是方案制定的根底 預算編制促使各項行動與戰(zhàn)略目標保持一致 要點提示 預算管理追求理性化數據化管理 成功預算應具有的特征 成功預算編制應具有特征 與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配 預算過程保持相對獨立 減少潛在瓶頸與有效資源配置 預算應保持合理的準確與事實 全員認同并積極實施 保持預算嚴肅性嚴格預算調整流程 預算控制對利潤的奉獻 企業(yè)管理的根底投入產出矛盾 控制利潤來源的另一半 從利潤表認識預算控制的意

56、義 全面預算管理管理控制的關鍵環(huán)節(jié) 戰(zhàn)略與目標 預 算 方案與資源配置 員工鼓勵 評價與適應 管理控制系統(tǒng) 案例分析RQJT公司的管理控制 二全面預算實施的前饋控制技巧 有效的預算控制體系 預算 分析 反應 報告 預算 調整 預算 執(zhí)行 預算 編制 組織 保證 全面 預算 管理 全面預算管理體系的根本框架 全面預算管理是全過程全方位和全員參與的系統(tǒng)管理 全過程預算管理是指公司在組織各項經營活動的事前事中和事后都必須納入到預算管理 全方位預算管理是指公司一切生產經營活動必須全部納入到預算管理 全員預算管理是指公司領導子公司負責人車間及部門負責人各崗位員工必須全員參與預算管理 案例分析目標描述 預

57、算 范圍 企業(yè)基于前饋控制的預算管理流程 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 年度經營方案 企業(yè)內外部風險的識別 風險評估與分析 預算前饋控制機制 預算責任分解落實 預算過程控制與考評 企業(yè)管理診斷找到問題 業(yè)務流程修改設計 標準化本錢 費用定額 梳理組織架構定崗定編 預算前饋控制改良 預算管理專項調查 兩本圣經 預算書 SOP 標準運行程序 預算編制說明書案例 預算 BUDGETTING 方案 PLANNING 預測 FORECAST 預算管理中的誤區(qū) 嗚嗚又搞錯啦 要點提示 預算運作方案與預算的割裂 預算編制人員的誤解 戰(zhàn)略由公司領導負責 運作方案由部門經理負責 我們可不明白領導的想法 編制預算只需憑以往的經驗

58、一般八九不離十吧 現狀 運作方案與預算處于割裂狀態(tài) 如何彌合運作方案與預算之間的割裂 建議 在預算啟動會議之前 公司管理層應根據公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動方案提出本年度戰(zhàn)略目標和公司運作方案并在預算啟動會議時下達 各部門在預算編制時 部門經理首先根據下達的公司運作方案編寫本部門的部門運作方案作為預算編制的依據 部門預算編制小組依據部門運作方案編制詳細預算 部門經理對預算數據的合理性進行研判并相應修改部門運作方案 效果 確保預算與運作方案協同一致 克服憑經驗編制預算的問題 全面預算與制定部門工作方案 價值導向 部門年度工作目標 行動方案 資源配置 考核鼓勵 公司年度目標是什么 怎么做 誰來做 需

59、要什么樣的資源 如何獎勵和處分 本部門哪幾件事是最重要的 本部門需要做哪些事去推動公司目標的實現 財務目標 關鍵因素 行動方案 部門人力資源需求 部門費用預算 其它部門支持 部門關鍵因素 部門績效提升 部門職責定位 財務指標分解 關鍵因素及管理目標分解 如何讓部門年度工作方案切實可行 確定部門年度工作目標 目標制定要遵循SMRT原那么 明確的 可衡量的 可到達的 有明確時間限制 圍繞目標制定行動方案 明確的時間表 關鍵控制點里程碑 具體的責任人 需要什么樣的資源匹配 人力資源 費用預算 其它部門的協作 企業(yè)通過改良經營預測的質量強化開展戰(zhàn)略的明晰提高經營方案與預算的效率完全可以提升股東的價值而

60、所有這些因素中最為重要的因素是必須保證經營方案與預算符合公司的戰(zhàn)略 關于預算管理的根本結論 回憶英國Cranfield大學關于預算管理的調查訪問得出的結論是 全面預算管理的六大根本要求 預算 編制 結合戰(zhàn)略 嚴格執(zhí)行 適應現實 全員參與 獎罰掛鉤 突出重點 三全面預算管理組織體系的構建 討論誰在負責預算管理 預算管理委員會組成 全面預算組織的設置 工會 組織人事處 方案財務處 業(yè)務處 辦公室 分公司 分公司 分公司 預算管理委員會 分公司 預算管理辦公室 企業(yè)管理處 質檢中心 工會 預算管理辦公室 方案財務處 工會 預算管理辦公室 企業(yè)管理處 方案財務處 工會 預算管理辦公室 辦公室 企業(yè)管理