1、萬科企業(yè)股份有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃第一部分：戰(zhàn)略分析第一節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析【提要】市場多變性和環(huán)境不穩(wěn)定性的趨勢，使得在任何場合，企業(yè)的資源 都不足以利用它所面對的所有機(jī)會或規(guī)避它所受到的所有威脅。企業(yè)外部運(yùn)營環(huán) 境分析致力于識別和評價超出企業(yè)控制能力的外部發(fā)展趨勢與事件，揭示企業(yè)所 面臨的主要機(jī)會與威脅，從而可以使管理者采用適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，充分利用機(jī)會、規(guī) 避或遠(yuǎn)離威脅的影響。1、企業(yè)宏觀環(huán)境分析（PEST分析）（一）政治環(huán)境因素（Political Factors）分析國內(nèi)現(xiàn)行政策對房地產(chǎn)行業(yè)影響a.政府對土地資源的開發(fā)和使用計劃直接影響到土地的供應(yīng)，從而影響到房 地產(chǎn)業(yè)的開發(fā)狀況。政府對土地資源的

2、管理主要表現(xiàn)在政府將采取措施，進(jìn)一步加強(qiáng)對房地產(chǎn)開 發(fā)用地的供應(yīng)管理，嚴(yán)格執(zhí)行土地利用總體規(guī)劃、城市規(guī)劃和土地利用年度計 劃，嚴(yán)格控制建設(shè)用地供應(yīng)總量，優(yōu)化土地利用結(jié)構(gòu)等方面。各級國土資源管理 部門將根據(jù)規(guī)劃和建設(shè)的實(shí)際需要，制定建設(shè)用地，特別是房地產(chǎn)開發(fā)用地的供 應(yīng)計劃，對建設(shè)用地供應(yīng)問題實(shí)行嚴(yán)格控制。制訂政府供地計劃，把盤活利用存 量建設(shè)用地作為土地供應(yīng)的重要途徑，納入當(dāng)?shù)毓┑乜偭抗芾?。政府將?qiáng)化建設(shè)用地管理，確保政府對建設(shè)用地的集中統(tǒng)一供應(yīng)。在一個城 市內(nèi)，必須堅持土地利用統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一征用、統(tǒng)一供地、統(tǒng)一管理。為了提高 政府供地環(huán)節(jié)的透明度，實(shí)行政務(wù)公開，政府供地計劃一經(jīng)確定，必須向社

3、會公 開，即政府土地供應(yīng)計劃、供地結(jié)果和基準(zhǔn)地價、土地市場交易信息等將定期向 社會發(fā)布。最近，國家出臺實(shí)施土地儲備制度，將現(xiàn)有國有土地包括一部分國有 企業(yè)劃撥用地統(tǒng)一合理向社會公開招標(biāo)，實(shí)施土地經(jīng)營。關(guān)于土地出讓金征收管理，未按出讓合同約定支付國有土地使用權(quán)出讓金 的，土地行政主管部門有權(quán)解除合同，并可要求違約賠償。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要按 出讓合同要求的開發(fā)進(jìn)度開發(fā)土地，超過出讓合同約定的動工開發(fā)日期滿一年未 動工開發(fā)的，政府將征收土地閑置費(fèi)，滿二年未動工開發(fā)的，政府將無償收回土 地使用權(quán)，以防止土地閑置和爛尾工程。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)未按出讓合同約定交清 土地使用權(quán)出讓金的，國土資源部門不得為其發(fā)放國

4、有土地使用證，未取得國有 土地使用證的土地，不得轉(zhuǎn)讓、出租、抵押。b.政府對房地產(chǎn)交易市場采取的政策將會影響到房地產(chǎn)的流通狀況。未來對我國房地產(chǎn)業(yè)影響較大的政策就是交易方式由福利分房政策向貨幣分 房政策的轉(zhuǎn)變。隨著住房制度改革的持續(xù)推進(jìn)，中國房地產(chǎn)市場的需求主體逐漸 由集團(tuán)向個人轉(zhuǎn)移，政府的房地產(chǎn)金融政策對房地產(chǎn)的發(fā)展也越來越重要，住房 消費(fèi)信貸對房地產(chǎn)市場發(fā)展的重要作用日益顯現(xiàn)出來。隨著中國房地產(chǎn)市場的進(jìn) 一步發(fā)展和住房制度改革的不斷推進(jìn)，各大商業(yè)銀行紛紛推出以個人住房抵押貸 款為核心的住宅消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)，房地產(chǎn)消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)必將有迅速的發(fā)展，對我國 房地產(chǎn)交易必將起到積極的促進(jìn)作用。(二)經(jīng)濟(jì)

5、環(huán)境因素(Economic Factors)分析國內(nèi)生產(chǎn)總值(GDP )變化趨勢房地產(chǎn)業(yè)是進(jìn)行房產(chǎn)、地產(chǎn)的開發(fā)和經(jīng)營的基礎(chǔ)建設(shè)行業(yè)，屬于固定資產(chǎn)投 資的范疇，受國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的影響非常大，因此，同國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有周 期性一樣，房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展也具有周期性。商品房銷售額呈現(xiàn)出劇烈的波動，顯 示出一定的周期性，同樣，反映宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度的GDP增長率也呈現(xiàn)出周期 性，雖然二者的振幅相差很大，但仍然可以看出二者的波動步調(diào)基本上是一致 的。只是有些年份房地產(chǎn)業(yè)的波動幅度會稍領(lǐng)先于GDP的波動，這說明房地產(chǎn) 在國民經(jīng)濟(jì)中具有一定的先導(dǎo)性(見下圖)居民可支配收入房地產(chǎn)的市場需求是由居民購房能力的大小決定

6、的。而居民的購房能力主要 取決于居民的可支配收入。其用于購房的款項包括：原有的儲蓄存款、當(dāng)年總收 入中扣除消費(fèi)支出的余額、住房公積金、住房補(bǔ)貼。由于房地產(chǎn)行業(yè)土地資源的 稀缺性，使得房地產(chǎn)業(yè)的地域性特征十分明顯，房地產(chǎn)行業(yè)的產(chǎn)品供給缺乏彈 性。同時由于我國居民的可支配收入偏低，而房價卻居高不下，隨著我國貨幣分 房制度的落實(shí)以及居民可支配收入的增加，居民可支配收入對房地產(chǎn)有效需求的 影響將越來越大。居民可支配收入是構(gòu)成居民有效需求的重要影響因素；居民可支配收入的變 化同樣對集中供熱、物業(yè)管理和藥業(yè)產(chǎn)生重要影響。預(yù)計，未來我國就業(yè)壓力仍然比較大，居民可支配收入增幅有限；另外我國 社會保障體系仍在不

7、斷完善之中，因此在近階段居民可支配收入對萬科公司的發(fā) 展不是十分有利。消費(fèi)模式消費(fèi)者的消費(fèi)行為、習(xí)慣決定了房地產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的需求趨勢。隨著消費(fèi)者收入 的增加和消費(fèi)者素質(zhì)的提高，消費(fèi)者將更加注重住宅產(chǎn)品的設(shè)計、戶型、結(jié)構(gòu)， 注重居住質(zhì)量、信息的溝通和交流以及居住環(huán)境、售后服務(wù)。只有那些能夠不斷 滿足消費(fèi)者多樣化需求，并注重售后服務(wù)的房地產(chǎn)開發(fā)商才能在市場競爭中立于 不敗之地。另外，消費(fèi)者消費(fèi)心理、消費(fèi)模式的變化也將對房地產(chǎn)行業(yè)的競爭格 局產(chǎn)生積極作用。消費(fèi)者消費(fèi)需求的多樣化，帶來了企業(yè)在市場經(jīng)營中環(huán)境的不穩(wěn)定性，這將 對萬科公司在房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展提出更高的要求。利率利率作為資金的使用價格，是國家宏觀

8、貨幣政策的一個調(diào)控目標(biāo)，在金融體 系中扮演著調(diào)節(jié)貨幣資金流量的重要作用。隨著我國今年連續(xù)5次降息，對國民 經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到了積極的促進(jìn)作用。利率下調(diào)從兩方面促進(jìn)了房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，其一是降息使開發(fā)商的財務(wù)成本 下降，從而降低了房地產(chǎn)的開發(fā)成本，使房價有了下調(diào)的可能；其二是降息使居 民存款的利息下降，刺激了持幣者購房的愿望。同樣，開征利息稅也使居民的存 款收入下降，并且開征利息稅和降息的不同點(diǎn)是存款額越大的其上繳的利息稅越 多，因此開征利息稅會使得這部分人將房地產(chǎn)作為一個新的投資渠道，從而能促 進(jìn)房地產(chǎn)的銷售。根據(jù)有關(guān)資料預(yù)計，我國利率仍然有進(jìn)一步下調(diào)空間，這對萬科公司未來的 發(fā)展是一個有利的因素。

9、通貨變化通貨膨脹導(dǎo)致了消費(fèi)者的實(shí)際購買力下降，而通貨緊縮將使消費(fèi)者、房地產(chǎn) 開發(fā)商的預(yù)期下降，致使房地產(chǎn)行業(yè)的需求低迷，供給乏力。這些通貨的變化都 不利于房地產(chǎn)市場的發(fā)展。進(jìn)入09年后，我國通貨緊縮的趨勢比較明顯，由于 房地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)濟(jì)拉動作用比較明顯，國家通過宏觀經(jīng)濟(jì)政策和金融工具大力發(fā) 展基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，同時調(diào)整收入分配結(jié)構(gòu)，都在一定程度上緩解了通貨變化的不 利影響，有利于房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展。預(yù)計，我國未來通貨緊縮的趨勢仍將維持一定時期，這對萬科近期的利潤增 長是一個不利的外部因素。(三)社會環(huán)境因素(Social cultural Factors)分析人口數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)人口是構(gòu)成房地產(chǎn)市場

10、規(guī)模的基礎(chǔ)，產(chǎn)品的有效需求也是建立在人口的基礎(chǔ) 之上的。一個城市的人口規(guī)模大小在一定程度上能夠決定房地產(chǎn)市場規(guī)模的大 ?。蝗丝诘馁|(zhì)量取決于國民受教育的程度，而人口的質(zhì)量直接決定了房地產(chǎn)市場 產(chǎn)品開發(fā)的方向，因為人的素質(zhì)的提高必然會對住宅產(chǎn)品有更高的要求；人口結(jié) 構(gòu)的狀況一定程度上影響房地產(chǎn)市場的開發(fā)和選擇，目前我國人口結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)老齡 化的趨勢，同時家庭人口結(jié)構(gòu)也逐漸減少，單親、三口之家也會對住宅產(chǎn)品個性 化提出越來越高要求。社會、文化因素企業(yè)是社會的一個組成部分，企業(yè)文化也會受到社會大文化的制約和影響。 社會規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、道德的約束也影響著企業(yè)中的每一個員工，并使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行 為在這種約束下運(yùn)行。

11、當(dāng)前，越來越多的企業(yè)注重企業(yè)的社會公眾形象，要求經(jīng) 濟(jì)效益和社會效益的共同發(fā)展反映了社會、文化因素對企業(yè)的影響。但是，社會、 文化因素具有一定的社會積淀的作用。因此，社會、文化的因素從長期看對企業(yè) 的發(fā)展影響較大，短期內(nèi)則影響不大。（3）環(huán)境因素隨著社會經(jīng)濟(jì)文化的發(fā)展，消費(fèi)者不僅關(guān)注消費(fèi)效用的滿足，同時也更加注 重居住、生存環(huán)境的影響和生活質(zhì)量的提高，這對房地產(chǎn)開發(fā)商注重居住環(huán)境和 提高服務(wù)質(zhì)量提出更高的要求。同樣，環(huán)境的因素也會要求其他行業(yè)注重人與自 然的和諧發(fā)展，保護(hù)環(huán)境，倡導(dǎo)綠色消費(fèi)等等，企業(yè)在發(fā)展中只有關(guān)注環(huán)境與經(jīng) 營的關(guān)系，才能有進(jìn)一步的發(fā)展空間，因此環(huán)境因素對萬科公司既是一個威脅也

12、 是一個機(jī)會。（四）技術(shù)環(huán)境因素（Technological Factors）分析技術(shù)對房地產(chǎn)行業(yè)的影響主要反映在開發(fā)商及消費(fèi)者對房地產(chǎn)產(chǎn)品的性能與 質(zhì)量、節(jié)能與供熱方式、節(jié)水、節(jié)地和治理污染、住宅裝修的要求上。國家康居 示范工程作為房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)化載體的實(shí)施，將帶動和推動房地產(chǎn)技術(shù)現(xiàn)代化的發(fā) 展。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：住宅設(shè)計把保證住宅質(zhì)量作為設(shè)計的基本原則，把住宅安全、耐久性能作 為設(shè)計質(zhì)量保障的基礎(chǔ)，在住宅建筑、結(jié)構(gòu)、抗震、防火、供熱、節(jié)能、隔聲、 采光、照明、給排水、電氣、空調(diào)等專業(yè)設(shè)計中應(yīng)滿足居民對住宅適用性的要求， 在住宅的規(guī)劃設(shè)計中突出強(qiáng)調(diào)設(shè)計的均好性、多樣性和協(xié)調(diào)性。大力推廣和應(yīng)

13、用先進(jìn)適用的住宅成套技術(shù)。這是示范工程的標(biāo)志和核心， 也是項目能否立項的關(guān)鍵。住宅產(chǎn)業(yè)化成套技術(shù)包括：建筑與結(jié)構(gòu)技術(shù)、節(jié)能與 新能源利用技術(shù)、廚衛(wèi)技術(shù)、管線技術(shù)、環(huán)境及其保障技術(shù)、智能化技術(shù)及施工 建造技術(shù)等七大技術(shù)體系。積極推廣應(yīng)用優(yōu)良住宅產(chǎn)品。住宅產(chǎn)品體系是構(gòu)成成套技術(shù)體系的基礎(chǔ)， 是促進(jìn)住宅更新?lián)Q代的主要環(huán)節(jié)，要通過示范工程不斷完善住宅產(chǎn)品的通用化、 系列化體系，引導(dǎo)住宅產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的發(fā)展。2、企業(yè)微觀環(huán)境分析（行業(yè)環(huán)境分析）（一）供方（政府）對房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)企業(yè)影響房地產(chǎn)業(yè)是進(jìn)行地產(chǎn)、房產(chǎn)開發(fā)和經(jīng)營的基礎(chǔ)建設(shè)行業(yè)，屬于固定資產(chǎn)投資 的范疇。政府作為房地產(chǎn)行業(yè)的唯一的供方，其宏觀經(jīng)濟(jì)政策對房

14、地產(chǎn)業(yè)會造成 很大影響。由于金融危機(jī)的影響，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展減緩，內(nèi)需降低，為此國家實(shí)施 積極的宏觀政策調(diào)整，刺激內(nèi)需、擴(kuò)大消費(fèi)，推動國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展，目前，基礎(chǔ)設(shè) 施建設(shè)、固定資產(chǎn)投資已成為擴(kuò)大內(nèi)需，推動國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要力量。因此把 握國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策對于房地產(chǎn)開發(fā)具有先導(dǎo)性的意義。2008年四季度開始， 一系列穩(wěn)定房地產(chǎn)市場的政策出臺，其中包括按揭貸款和購房稅費(fèi)上的優(yōu)惠，進(jìn) 一步降低了購房者的支付壓力；此外，國家振興經(jīng)濟(jì)的一系列舉措收效明顯，經(jīng) 濟(jì)預(yù)期開始向好。（二）我國房地產(chǎn)市場發(fā)展現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢2008年全球遭遇歷史上罕見的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，居民對經(jīng)濟(jì)前景、收入和未來財富 的信心滑落至谷底；同時房地

15、產(chǎn)市場進(jìn)入調(diào)整期，房價呈現(xiàn)下跌趨勢；大量自住 購房者紛紛擱置購房計劃，市場累積了大量的自住購房需求。2008年底以來， 在多重因素的作用下，這些累積的需求開始集中釋放。這些因素包括：市場深度 調(diào)整后，部分城市房價明顯回調(diào)，購房者購買能力相應(yīng)提升，住房市場在2009 年第一季度迅速走出低谷。進(jìn)入二季度后，整體經(jīng)濟(jì)企穩(wěn)的信號愈發(fā)明顯，適度 寬松信貸政策的效果逐步顯現(xiàn)，股市的向好產(chǎn)生了正向的財富效應(yīng)，通脹預(yù)期也 在一定程度上提高了人們的購房意愿，市場成交更為旺盛。目前，自住需求仍然 是購房的主流，公司銷售的產(chǎn)品中，首次置業(yè)和改善型購房需求的比例超過 80%。但隨著市場預(yù)期的回升，市場需求開始呈現(xiàn)一定

16、的多元化特征，二季度大 戶型的銷售比例有所提升。隨著成交量的放大，整體房價止跌回升，但各地域之 間差異較大，部分地區(qū)的房價開始出現(xiàn)較快上漲。與07年因市場情緒過于樂觀 所導(dǎo)致的房價普遍快速上漲不同，當(dāng)前部分地區(qū)的價格上漲，主要源于市場存貨 消化過快和短期內(nèi)新增供應(yīng)不足。從統(tǒng)計數(shù)據(jù)看，一季度主要城市的住房價格總 體比較穩(wěn)定，市場尚處于存貨消化階段；進(jìn)入二季度后，伴隨成交量持續(xù)增長， 各地住房存貨量大幅下降；三季度全國商品住宅市場成交面積和金額較二季度分 別上升4.7%和 6.0%,但各區(qū)域市場的情況存在差異，部分城市相比年中時的銷 售高峰出現(xiàn)了不同程度的回落。供應(yīng)方面，2008年的市場調(diào)整導(dǎo)致企

17、業(yè)普遍減 少開工量，使得短期內(nèi)的新增供應(yīng)跟不上市場銷售。根據(jù)萬科對14個主要城市 市場供應(yīng)和銷售的統(tǒng)計，09年上半年，14城市的商品住房銷售面積和批準(zhǔn)預(yù) 售面積的比例平均為1.65,遠(yuǎn)高于08年同期的0.74和07年同期的1.23。全 國市場成交量環(huán)比增長放緩、部分城市出現(xiàn)環(huán)比縮量，與供應(yīng)不足存在一定關(guān) 系。今年以來市場回暖導(dǎo)致可售存量迅速消化，而2008年的市場調(diào)整導(dǎo)致企業(yè) 普遍減少開工量，短期內(nèi)的新增供應(yīng)跟不上市場銷售，到三季度時市場可售存量 資源降至近年以來的低點(diǎn)，制約了成交量的進(jìn)一步擴(kuò)大。但值得注意的是，9月 份多數(shù)城市的批售面積較7、8月份已經(jīng)出現(xiàn)上升，反映出新房供應(yīng)緊張的局面 正逐

18、步改善。新房供應(yīng)的增加，有助于四季度房價趨于穩(wěn)定和實(shí)現(xiàn)較為理想的交 易量。當(dāng)前季度內(nèi)，二套房貸政策微調(diào)所釋出的信號，對于市場心理產(chǎn)生了一定 的影響。但由于政策的微調(diào)是在市場供應(yīng)相對不足、房價面臨較大上漲壓力的背 景下進(jìn)行的，因此總體來看，此次政策的微調(diào)較為及時，對于防止市場向過熱的 方向發(fā)展、促成行業(yè)更加健康穩(wěn)定的成長，具有積極的意義。3、結(jié)論萬科公司外部環(huán)境關(guān)鍵影響要素（一）影響行業(yè)的關(guān)鍵外部機(jī)會從以上分析可以得知，影響產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵外部機(jī)會有：宏觀經(jīng)濟(jì)的好轉(zhuǎn)，利率 下調(diào)，城鎮(zhèn)人口的增加，新技術(shù)、新材料的應(yīng)用，政府對開發(fā)經(jīng)濟(jì)適用房的支持， 消費(fèi)者對綠色消費(fèi)環(huán)境的需求，房地產(chǎn)行業(yè)未來潛在需求空間較

19、大等因素。（二）影響行業(yè)的關(guān)鍵外部威脅從以上分析可以得知，影響產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵外部威脅有：居民可支配收入不足， 通貨緊縮，新技術(shù)、新材料的應(yīng)用，房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)競爭激烈，消費(fèi)者對綠色消費(fèi) 環(huán)境的需求等因素都是對房地產(chǎn)行業(yè)會構(gòu)成威脅的外部關(guān)鍵因素。第二節(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析【提要】所有企業(yè)都只能在某些職能領(lǐng)域方面具有優(yōu)勢，沒有一家企業(yè)在所 有的領(lǐng)域都有同樣的優(yōu)勢。企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢是構(gòu)成企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略的重要 基礎(chǔ)，明確企業(yè)內(nèi)部條件是建立有效目標(biāo)和戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。1、萬科公司發(fā)展現(xiàn)狀（一）企業(yè)基本情況萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的專業(yè)住宅開 發(fā)企業(yè)。2008年公司完成新開工面積523

20、.3萬平方米，竣工面積529.4萬平方 米，實(shí)現(xiàn)銷售金額478.7億元，結(jié)算收入404.9億元，凈利潤40.3億元。憑借公司治理和道德準(zhǔn)則上的表現(xiàn)，公司連續(xù)六次獲得“中國最受尊敬企業(yè)” 稱號，2008年入選華爾街日報（亞洲版）“中國十大最受尊敬企業(yè)”。萬科1991年成為深圳證券交易所第二家上市公司，持續(xù)增長的業(yè)績以及規(guī)范 透明的公司治理結(jié)構(gòu)，使公司贏得了投資者的廣泛認(rèn)可。過去二十年，萬科營業(yè) 收入復(fù)合增長率為31.4.%，凈利潤復(fù)合增長率為36.2%；公司在發(fā)展過程中先 后入選福布斯“全球200家最佳中小企業(yè)”、“亞洲最佳小企業(yè)200強(qiáng)”、“亞洲 最優(yōu)50大上市公司”排行榜；多次獲得投資者關(guān)系

21、等國際權(quán)威媒體評出的最 佳公司治理、最佳投資者關(guān)系等獎項。（二）市場地位萬科1988年進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，1993年將大眾住宅開發(fā)確定為公司核心業(yè) 務(wù)。至2008年末，業(yè)務(wù)覆蓋到以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟(jì)圈為重 點(diǎn)的31個城市。當(dāng)年共銷售住宅42500套，在全國商品住宅市場的占有率從 2.07%提升到2.34%，其中市場占有率在深圳、上海、天津、佛山、廈門、沈陽、 武漢、鎮(zhèn)江、鞍山9個城市排名首位。（三）萬科發(fā)展戰(zhàn)略演化歷程1984-1988創(chuàng)始階段成立于1984年，公司以“現(xiàn)代科教儀器展銷中心”的名稱注冊，國營性質(zhì)。政府批準(zhǔn)股份化改組方案，定名為“深圳萬科企業(yè)股份有限公司”，成為中國大

22、 陸第一批上市公司。以2800萬元購得第一塊土地，進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)。1989-1992 多元化經(jīng)營階段初步形成了商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)和文化傳播的四大經(jīng)營架構(gòu)。房地產(chǎn)業(yè)務(wù)開始向上海、廈門、青島、天津發(fā)展，為公司跨地域經(jīng)營和規(guī)模 發(fā)展奠定了堅定的基礎(chǔ)。萬佳公司成立，開始涉足零售行業(yè)，此后萬佳成為廣東省零售行業(yè)佼佼者。1993-1999專業(yè)化經(jīng)營階段確定以房地產(chǎn)為公司的核心業(yè)務(wù)。發(fā)行萬科B股，籌集資金4.5億港幣。更名為“萬科企業(yè)股份有限公司”，英文名為“CHINAl VANKE CO., LTD”。為適應(yīng)集團(tuán)跨地域業(yè)務(wù)管理的需要，集團(tuán)總部完成職能部門管理架構(gòu)調(diào)整， 明確經(jīng)營與管理的分離，形成集團(tuán)管理模

23、式。提出“專業(yè)追求 永無止境”管理主題，職業(yè)經(jīng)理隊伍日趨成熟。提出新市鎮(zhèn)開發(fā)計劃（NEW TOWN DEVELOPING PLAN）。2000-2005持續(xù)發(fā)展和擴(kuò)張階段集團(tuán)順利完成增資配股工作，配股資金6.25億元，陸續(xù)投資于深圳、上海及 北京的住宅項目。華潤通過購買原深圳特區(qū)發(fā)展（集團(tuán)）公司所持有的萬科法人股，成為萬科 第一大股東。順利完成萬佳股權(quán)的轉(zhuǎn)讓，正式退出零售行業(yè)，集團(tuán)專業(yè)化戰(zhàn)略調(diào)整全面完 成，成為真正意義上單一業(yè)務(wù)的房地產(chǎn)集團(tuán)。成功發(fā)行34.9億可轉(zhuǎn)換公司債券，投資于集團(tuán)各地住宅項目。從中國銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、中國建設(shè)銀行、中國工商銀行、招商銀行獲得 104.5億元授信額度?！敖?/p>

24、筑無限生活”萬科全國品牌戰(zhàn)略全面展開。2、萬科公司經(jīng)營活動現(xiàn)狀（一）萬科公司的經(jīng)營狀況根據(jù)萬科公司于今年7月發(fā)布的2009上半年報表我們可以得到萬科公司目 前經(jīng)營狀況如下：報告期內(nèi)，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入218.1億元，凈利潤25.2億元，較上年同期 分別增長26.4%和22.5%。1-6月份，公司實(shí)現(xiàn)銷售面積348.8萬平方米，銷 售金額307.6億元，同比分別增長31.2%和27.5%。分區(qū)域看，珠三角市場實(shí) 現(xiàn)銷售面積110.1萬平方米，銷售金額104.4億元，同比分別增長46.3%和 38.8%；長三角市場實(shí)現(xiàn)銷售面積92.9萬平方米，銷售金額98.3億元，同比 分別增長1.4%和0.5%；

25、環(huán)渤海市場實(shí)現(xiàn)銷售面積102.6萬平方米，銷售金額 74.7億元，同比分別增長64.2%和59.8%；其它市場實(shí)現(xiàn)銷售面積43.1萬平 方米，銷售金額30.1億元，同比分別增長18.7%和40.3%。報告期內(nèi)，公司結(jié)算面積和結(jié)算收入分別為248.5萬平方米和215.9億元， 同比分別增長19.4%和26.9%。期末，公司尚有409.1萬平方米已銷售資源未 參與本期結(jié)算，合同金額合計約321.8億元。16月份，公司結(jié)算毛利率23.7%，比去年同期下降5.5個百分點(diǎn)。由于房地產(chǎn)結(jié)算存在滯后性，結(jié)算毛利 率下降體現(xiàn)了之前數(shù)年土地價格的上升及2008年調(diào)整期內(nèi)房價的變化。(注：以上信息來自萬科企業(yè)股份

26、有限公司二00九年半年度報告)(二)萬科公司的財務(wù)狀況分析。資產(chǎn)負(fù)債表橫向比較分析與08年同期相比：企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模有小幅上升，增長了 8.71%，其中貨幣資金增長283.02%， 說明企業(yè)的資金投入加大，處于發(fā)展時期。但其中其他應(yīng)收款，投資性房地產(chǎn)和 固定資產(chǎn)有所下降，且其他應(yīng)收款降幅較大，應(yīng)引起注意。此外，還應(yīng)注意資產(chǎn) 增長是否合理，是否符合企業(yè)發(fā)展的需要。企業(yè)負(fù)債規(guī)模比較穩(wěn)定，上升7.83%，雖然負(fù)債資本在增加，但還在企 業(yè)可承擔(dān)的范圍之內(nèi)。其中流動負(fù)債下降21.55%，非流動負(fù)債上升62.06%。 非流動資產(chǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于非流動負(fù)債，企業(yè)的長期償債能力將受到一定影響，這應(yīng)引 起企業(yè)的重視。流動負(fù)

27、債中短期貸款降幅很大，表明企業(yè)的利息負(fù)擔(dān)減少，對企業(yè)的支付 能力、周轉(zhuǎn)狀況有一定積極影響。應(yīng)付職工薪酬增長了 129.17%，雖然增加 了企業(yè)的負(fù)債風(fēng)險，但有利于增強(qiáng)企業(yè)向心力與凝聚力，調(diào)動職工勞動積極性， 提高效益。企業(yè)所有者權(quán)益上升9.65%，主要由于盈余公積和未分配利潤的增多， 這將使股東認(rèn)為分紅處于上升趨勢，從而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，但如果企業(yè)資金緊張， 可能采取不分現(xiàn)金股利的政策。利潤表橫向比較分析2009年上半年與2008年上半年相比：營業(yè)總收入增長837.97%，營業(yè)總成本增長157.78%，收入的增長快于 成本的增長，毛利有極大的提高，這可能與08年金融危機(jī)造成的房市低迷有關(guān)。08年上

28、半年財務(wù)費(fèi)用為負(fù)數(shù)，說明貸款利息收入大于財務(wù)費(fèi)用支出，09 年上半年財務(wù)費(fèi)用支出明顯增多，不如08年有優(yōu)勢；而管理費(fèi)用減少，節(jié)約了 成本；但資產(chǎn)減值損失有所增加，防風(fēng)險能力有待提高。營業(yè)外利潤增長高達(dá)32825.15%，企業(yè)從危機(jī)中緩和不少。投資收益增長51.47%，占到09年上半年投資數(shù)額的70%，其中主要依 靠對聯(lián)營企業(yè)和合營企業(yè)的投資收益。企業(yè)營業(yè)利潤，利潤總額和凈利潤均有較大幅度提高，從總體來看企業(yè)盈 利能力有較大提高，主要原因是收入的增長快于成本的增長。現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)分析(1)現(xiàn)金流入結(jié)構(gòu)分析在企業(yè)2009年上半年的現(xiàn)金流入中，經(jīng)營活動流入占55.9%，經(jīng)營活動提 供了主要的現(xiàn)金來源；

29、投資活動流入占8.95%與2008年同期相比下降8.18% 籌資活動流入占35.15%，也占有相當(dāng)重要的地位。在經(jīng)營活動的現(xiàn)金流入中，主要來自收到其他與經(jīng)營活動有關(guān)的現(xiàn)金，占99.9%;在投資活動的現(xiàn)金流入中，主要來自取得投資收益收到的現(xiàn)金，占 94.96% ；在籌資活動的現(xiàn)金流入中，全部都是取得借款收到的現(xiàn)金。可見，企 業(yè)要增加資金流入，主要還是依靠經(jīng)營活動和除銷售以外的其他活動。投資活動 的現(xiàn)金流入減少，表明投資收益降低。此外，籌資活動高度依賴借款流入，穩(wěn)定 性有待提高?，F(xiàn)金流出結(jié)構(gòu)分析在企業(yè)2009年上半年的現(xiàn)金流出中，經(jīng)營活動流出占47.52%，大部分資金 流出為支付其他與經(jīng)營活動有關(guān)

30、的現(xiàn)金；籌資活動流出占52.48%，大部分用于 償還債務(wù)；投資活動流出基本為零，唯一流出是少量購建固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和 其他長期資產(chǎn)所支付的現(xiàn)金，表明企業(yè)衰退或缺少投資機(jī)會。資金流出結(jié)構(gòu)不甚 合理，生產(chǎn)經(jīng)營狀況與08年同期相比不容樂觀?，F(xiàn)金流入流出比分析經(jīng)營活動流入流出比為1.42，表明企業(yè)1元流出可換來1.42元流入，與08 年同期的0.71相比有所回暖；投資活動流入流出比高達(dá)12092,表明企業(yè)在此 期間嚴(yán)重缺少投資機(jī)會，不利于企業(yè)的健康成長；籌資活動流入流出比為0.81， 還款大于借款，而08年同期籌資活動流入流出比為1.51,借款大于換款，籌資 活動現(xiàn)金流量正負(fù)相間，結(jié)構(gòu)比較合理。1、

31、結(jié)論萬科公司內(nèi)部環(huán)境關(guān)鍵影響要素戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)之一是對公司內(nèi)部資源的分析及重新認(rèn)識，從中找出影響公 司未來發(fā)展的關(guān)鍵性因素，從而確立公司戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)。根據(jù)上述分析，我們 認(rèn)為影響萬科公司的內(nèi)部環(huán)境關(guān)鍵要素包括：較高的公司運(yùn)作效率，較高的市場 分析和預(yù)測能力，產(chǎn)品質(zhì)量較好，顧客的讓渡值高，財務(wù)狀況較好，有效的促銷 手段及促銷能力等內(nèi)部資源優(yōu)勢。但同時也還存在抗風(fēng)險能力較弱，籌資活動穩(wěn) 定性欠缺，資金流出結(jié)構(gòu)不甚合理等內(nèi)部缺陷。第二部分：萬科公司戰(zhàn)略模式及戰(zhàn)略定位選擇第一節(jié)萬科公司戰(zhàn)略模式分析及選擇1、萬科公司SWOT分析SWOT矩陣匹配表SWOT要素優(yōu)勢(Strengths):1、持有較多現(xiàn)金

32、；2、09年工廠化生產(chǎn)開始產(chǎn)生效果；3、品牌優(yōu)勢；4、管理技術(shù)成熟；5、企業(yè)競爭力強(qiáng)，市場占有份額大劣勢(Weaknesses )：1、土地成本較高，毛利率偏低；2、關(guān)注客戶需求方面做得不夠；3、短期負(fù)債較多，資產(chǎn)負(fù)債率偏高；機(jī)會(Opportunities)：1、國家需要房地產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定發(fā)展來穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)，整體形勢有利于行業(yè)的穩(wěn)定；2、行業(yè)洗牌有利于企業(yè)通過兼并重組擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模；3、如果國內(nèi)房地產(chǎn)和土地價格不會急劇下挫，萬科就沒有必要預(yù)提5.6億的 跌價損失，其利潤率將提升20%。SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略威脅(Threats )：1、早年拍有較多高價地，這些項目可能沒有收益；2、受整體形勢影響，產(chǎn)品銷售率較

33、低，可能影響其經(jīng)營現(xiàn)金流；3、率先降價清理庫存的行動將導(dǎo)致毛利率降低；4、生產(chǎn)成本的增加以及部分地區(qū)房地產(chǎn)銷售高峰的回落ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略SWOT矩陣分析，就是對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢、劣勢以及外部環(huán)境的機(jī)會和威 脅進(jìn)行綜合判定，通過將企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會與威脅內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢同列 在一張十字形的圖表中加以對照，一目了然地從內(nèi)外部環(huán)境條件的相互聯(lián)系中作 出比較深入的分析與評價，從而幫助判斷一個企業(yè)的經(jīng)營狀況是否良好，進(jìn)而為 企業(yè)戰(zhàn)略選擇奠定基礎(chǔ)。一般而言，企業(yè)發(fā)展方向第一取決于I區(qū)間，實(shí)現(xiàn)企業(yè) 內(nèi)部優(yōu)勢與外部發(fā)展機(jī)會的最佳匹配；第二取決于II、III區(qū)間，如果機(jī)遇大于劣 勢，優(yōu)勢大于威脅，則選擇如何

34、克服劣勢和規(guī)避風(fēng)險，反之，則放棄；如果處于 W區(qū)間，則毫無考慮選擇放棄，重新尋找突破口或?qū)嵤?zhàn)略轉(zhuǎn)型。在根據(jù)以上對萬科集團(tuán)的優(yōu)劣勢、機(jī)會及威脅的總結(jié)提煉，萬科集團(tuán)內(nèi)部優(yōu) 勢主要集中在較為規(guī)范的管理體制，品牌優(yōu)勢等，品牌優(yōu)勢除了萬科的資金實(shí) 力、產(chǎn)品所體現(xiàn)出的品質(zhì)優(yōu)勢以外，萬科物業(yè)為客戶提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)也是重要一 點(diǎn)，而管理優(yōu)勢則體現(xiàn)在其在制度和流程管理上的創(chuàng)新，把很多具體事務(wù)性的工 作上升到了制度和流程層面，使企業(yè)系統(tǒng)更加健全和成熟；主要劣勢為土地成本 高，短期負(fù)債多，與客戶聯(lián)系不夠及員工滿意度較低;外部機(jī)遇為房地產(chǎn)行業(yè)當(dāng) 前發(fā)展較快，全國興起新一輪的房地產(chǎn)熱；外部威脅主要來自生產(chǎn)成本的增加以

35、及部分地區(qū)房地產(chǎn)銷售高峰的回落，更值得關(guān)注的是潛在的房地產(chǎn)泡沫。根據(jù)以上分析，我們認(rèn)為萬科集團(tuán)的內(nèi)部優(yōu)勢明顯，把握機(jī)會和規(guī)避風(fēng)險的 能力也處于行業(yè)上等水平，但其在行業(yè)中的競爭地位處于領(lǐng)先程度，可以得出基 本結(jié)論：萬科集團(tuán)發(fā)展須依托集團(tuán)強(qiáng)大的內(nèi)部優(yōu)勢，開發(fā)高附加值的房地產(chǎn)產(chǎn) 品，穩(wěn)固在房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)先地位，并利用上市的優(yōu)勢，更好發(fā)揮萬科集團(tuán)的資 本融資平臺。萬科集團(tuán)戰(zhàn)略方向可選擇ST戰(zhàn)略作為未來發(fā)展的戰(zhàn)略，利用集團(tuán) 內(nèi)部的優(yōu)勢回避或減輕來自外部的威脅?？蛇x的ST戰(zhàn)略方案（P）表威脅 優(yōu)勢51、持有較多現(xiàn)金；52、09年工廠化生產(chǎn)開始產(chǎn)生效果,；53、品牌優(yōu)勢；54、管理技術(shù)成熟；55、企業(yè)競爭力

36、強(qiáng)，市場占有份額大T1、早年拍有較多高價地，這些項目可能沒有收益；T2、受整體形勢影響，產(chǎn)品銷售率較低，可能影響其經(jīng)營現(xiàn)金流；T3、率先降價清理庫存的行動將導(dǎo)致毛利率降低；T4、生產(chǎn)成本的增加以及部分地區(qū)房地產(chǎn)銷售高峰的回落P1、及時把握市場機(jī)遇，對投資方向作出適時調(diào)整（T1、T4-S1）P2、加大宣傳力度，提高產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量，吸引更多潛在消費(fèi)群體（T2、T4-S1、S3）P3、擴(kuò)大營銷規(guī)模，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理提高市場占有率（T3-S2、S4、S5）2、萬科公司戰(zhàn)略定位（一）戰(zhàn)略定位根據(jù)SWOT矩陣分析，可以看出萬科集團(tuán)應(yīng)采用ST戰(zhàn)略。我們認(rèn)為萬科集 團(tuán)所采取的戰(zhàn)略定位為：依托集團(tuán)較高的內(nèi)部管理水

37、平和房地產(chǎn)行業(yè)的開發(fā)經(jīng)驗，結(jié)合房地產(chǎn)，采取 滲透整合戰(zhàn)略，提升房地產(chǎn)行業(yè)競爭力，合理規(guī)避風(fēng)險；同時以資本運(yùn)作方式， 不斷培育集團(tuán)高成長性的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，并借為上市的優(yōu)勢，充分發(fā)揮萬科集團(tuán)的融 資平臺，在35年內(nèi)鞏固萬科集團(tuán)在中國房產(chǎn)市場的優(yōu)勢地位。（二）戰(zhàn)略重點(diǎn)根據(jù)萬科集團(tuán)未來35年的發(fā)展戰(zhàn)略定位，其戰(zhàn)略重點(diǎn)為： 增加新的但與 原業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)，把產(chǎn)品進(jìn)一步集中到住宅開發(fā)上，在地區(qū)上更加明確。 在提高業(yè)務(wù)集中度的基礎(chǔ)上，調(diào)整當(dāng)前的發(fā)展路線，重視地產(chǎn)的主流市場，開拓 與地產(chǎn)相關(guān)的多元業(yè)務(wù)。（三）戰(zhàn)略建議隨著住宅行業(yè)不斷凸顯出制造業(yè)特性，精確把握客戶需求變得日益重要。只 有更精確把握客戶需求，才

38、能更有效地分配建造成本，才能使公司產(chǎn)品的價值在 市場中獲得更充分的認(rèn)可。這也是萬科集團(tuán)由規(guī)模速度型增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益型增 長的最重要努力方向之一。同時集團(tuán)應(yīng)進(jìn)一步展開成本優(yōu)化措施，加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化規(guī) 范手段，深入開展成本對標(biāo)，提高集中采購度水平，以充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。鑒于 當(dāng)前市場現(xiàn)狀，集團(tuán)應(yīng)，根據(jù)銷售情況隨時調(diào)整推盤計劃，根據(jù)推盤需要隨時調(diào) 整開工計劃，做到精挑細(xì)選，把握機(jī)會。集團(tuán)不妨進(jìn)一步拓展融資渠道，考慮 在時機(jī)成熟時進(jìn)行一次股權(quán)融資，在充分考慮資本市場和投資者的承受力的情況 下，選擇合適的融資時機(jī)、規(guī)模、方式，確保融資為股東帶來盈利增長。第二節(jié)萬科公司發(fā)展目標(biāo)1、短期內(nèi)整體發(fā)展目標(biāo)提高銷售利潤率

39、5%；市場占有率從2.34%提升到8%；加強(qiáng)存貨及應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率，在現(xiàn)有水平之上提高一倍。2、萬科公司的市場競爭戰(zhàn)略2008年萬科的市場占有率從2.07%提高到2.34%, 一直處于增加狀態(tài)。但目前來講，占有率還很低。美國前5大開發(fā)商，整體占有率是18%，日本是 20%。平均下來每個開發(fā)商至少是4%。中國和日本比較像，人口多，比較密 集。萬科作為國內(nèi)市場占有率最高的公司，也只有2.34%。王石表示，萬科第 一步應(yīng)該在2014年將市場占有率提高到4%，初步預(yù)計這一點(diǎn)能夠達(dá)到。因此， 未來幾年內(nèi)，萬科在產(chǎn)品的定價上，仍將保持市場跟進(jìn)的策略。我們將萬科公司 的市場競爭戰(zhàn)略定位為：高品質(zhì)差異化競爭戰(zhàn)

40、略，在市場競爭中要做到同質(zhì)價優(yōu)， 同價質(zhì)優(yōu)，加強(qiáng)產(chǎn)品的售后服務(wù)觀念和意識，為客戶增加產(chǎn)品的無形價值和效用。第三節(jié)萬科公司職能戰(zhàn)略及實(shí)施策略1、組織管理規(guī)劃(一)萬科公司組織管理原則符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求貫徹集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的意圖體現(xiàn)簡政高效的原則滿足實(shí)際工作需要，加強(qiáng)對下屬企業(yè)戰(zhàn)略管理能力優(yōu)化資源配置發(fā)揮最大效能提高運(yùn)行效率、降低管理成本(二)萬科公司組織戰(zhàn)略目標(biāo)確定和加強(qiáng)萬科公司總部的戰(zhàn)略管理中心、資本運(yùn)營中心、投資決策中心、 財務(wù)監(jiān)控中心的四項基本職能。進(jìn)一步強(qiáng)化下屬公司的生產(chǎn)中心、成本中心和利 潤中心的三項基本職能。2、人力資源規(guī)劃(一)萬科集團(tuán)人力資源現(xiàn)狀人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源。截至

41、2008年12月31日，公司共有 在冊員工16515人，平均年齡為30歲。其中房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)共有員工3342人，平均年齡32.3歲，平均司齡4.3 年。學(xué)歷構(gòu)成如下：博士占0.51%，碩士占16.40%，本科占66.40%，大專 占14.51%，大專以下占2.18%，本科及其以上學(xué)歷占地產(chǎn)總?cè)藬?shù)的83.31%。專業(yè)構(gòu)成如下：市場營銷和銷售人員483人，占14.45%。專業(yè)技術(shù)人員 1637人，占48.98%，較上年增長1.87%:其中工程人員957人，占 28.64%；設(shè)計人員350人，占10.47%；成本管理人員204人，占6.10%； 項目發(fā)展人員126人，占3.77%。管理類員工1222

42、人，包括財務(wù)、審計、 IT、法律、人力資源、客戶關(guān)系、信息分析等及公司高級管理人員，占36.56%.物業(yè)管理系統(tǒng)共有員工13173人，平均年齡28歲，平均司齡2.6年。物業(yè)員工學(xué)歷構(gòu)成如下：碩士占0.22%，本科占6.57%，大專占11.58%， 大專以下占81.63%。大專及其以上學(xué)歷占物業(yè)總?cè)藬?shù)的18.37%。萬科公司人力資源總量豐富，從員工的學(xué)歷層次來看，員工學(xué)歷層次較高； 基本適應(yīng)工作需要。萬科公司通過培養(yǎng)形成了一批中高層管理團(tuán)隊，管理人員具有較高的執(zhí)業(yè)素 質(zhì)和敬業(yè)精神，高層管理者具有較強(qiáng)的市場分析能力和機(jī)會把握能力。但管理人 員大部分屬于務(wù)實(shí)性、執(zhí)行性的人員，在公司決策管理層缺乏優(yōu)秀

43、人才，尤其缺 乏戰(zhàn)略管理、資本運(yùn)作方面的實(shí)戰(zhàn)高層人才。（二）人力資源規(guī)劃根據(jù)萬科公司目前的人力資源管理現(xiàn)狀，我們認(rèn)為萬科應(yīng)首先確立公司未來 發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略原則，確立人力資源戰(zhàn)略的目標(biāo)，規(guī)范制度、加強(qiáng)管理。1.萬科公司的人力資源規(guī)劃原則（1）內(nèi)部常規(guī)培養(yǎng)與外部重點(diǎn)引進(jìn)相結(jié)合；（2）報酬待遇向優(yōu)秀員工傾斜；（3）薪酬與績效改進(jìn)掛鉤；（4）以崗定薪、以崗養(yǎng)薪、易崗移薪；（5）能上能下、以崗職輪換、公平、競爭；（6）近期獎勵與遠(yuǎn)期收益相結(jié)合；（7）激勵與約束相結(jié)合；（8）全員培訓(xùn)、終身學(xué)習(xí)。萬科的人力資源戰(zhàn)略指導(dǎo)方針：導(dǎo)入知識資本優(yōu)于貨幣資本，更有利于促 進(jìn)企業(yè)發(fā)展的理念，建立人才資本參與企業(yè)投資

44、分紅的有效激勵機(jī)制，使企業(yè)全 體員工各司其職、各盡其責(zé)、各展其能、各設(shè)其利，構(gòu)造以合理、有效的目標(biāo)考 核為企業(yè)管理的基礎(chǔ)，以期股期權(quán)為主要形式，注重對員工的人情化管理和企業(yè)、 員工的共同發(fā)展，培育一個企業(yè)全體員工共同關(guān)注自己勞動成果的利益共同體。萬科公司的人力資源戰(zhàn)略及目標(biāo)（1）萬科公司人力資源戰(zhàn)略：以內(nèi)部人力資源開發(fā)為基礎(chǔ)，以外部人才引 進(jìn)為補(bǔ)充，以科學(xué)有效的激勵、約束機(jī)制為保障，以解決公司人才需求為目標(biāo)， 以重心向內(nèi)，招聘輔之；制度在先，管理到位；營造氛圍，激勵有效。（2）長期目標(biāo)企業(yè)遠(yuǎn)景吸引人；激勵約束用活人；終身學(xué)習(xí)培養(yǎng)人；事業(yè)發(fā)展留住人。（3）三年目標(biāo)第一階段：建立和完善公司人力資源

45、的各項開發(fā)管理制度、規(guī)章措施，形成 一套系統(tǒng)的操作辦法。第二階段：建立一種不斷進(jìn)取、適應(yīng)發(fā)展的人力資源管理制度，形成一套系 統(tǒng)的、動態(tài)的、有效的人力資源開發(fā)體系。3、財務(wù)規(guī)劃（一）萬科公司財務(wù)規(guī)劃總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)動態(tài)的、穩(wěn)健的和長期的股東財富最大化。（二）三年目標(biāo)及策略第一階段：建立企業(yè)級動態(tài)財務(wù)信息系統(tǒng)、企業(yè)級財務(wù)控制系統(tǒng)。（1）企業(yè)級動態(tài)財務(wù)信息系統(tǒng)現(xiàn)代企業(yè)制度下的公司財務(wù)信息主要是指滿足企業(yè)決策需要的財務(wù)信息。用 于企業(yè)決策需要的財務(wù)信息系統(tǒng)包括：企業(yè)動態(tài)財務(wù)信息報告系統(tǒng)、企業(yè)級動態(tài) 財務(wù)信息預(yù)警系統(tǒng)。企業(yè)級財務(wù)信息報告系統(tǒng)是指能夠滿足公司總經(jīng)理決策需要 的公司財務(wù)總監(jiān)、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理、管理部

46、門經(jīng)理管理需要的各類財務(wù)信息報告系 統(tǒng)。萬科公司的財務(wù)規(guī)劃目標(biāo)之一就是要完善企業(yè)級財務(wù)信息報告系統(tǒng)的目的、 目標(biāo)、主要內(nèi)容、載體和報告程序，并形成系統(tǒng)的管理制度。企業(yè)級財務(wù)信息預(yù)警系統(tǒng)，是指為了防止企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行偏離預(yù)期目標(biāo)而 建立的報警系統(tǒng)。具體包括籌資信息預(yù)警、投資信息預(yù)警、流動資產(chǎn)（包括貨幣 資金、債權(quán)性資產(chǎn)和存貨）運(yùn)營信息預(yù)警、債務(wù)信息預(yù)警、收益及其分配信息預(yù) 警。其實(shí)施程序應(yīng)首先確定各項預(yù)警指標(biāo)及臨界值，其次確定警報信息并分析其 成因，最后采取預(yù)警控制措施。當(dāng)出現(xiàn)債務(wù)性財務(wù)危機(jī)時，集團(tuán)財務(wù)部門應(yīng)及時向集團(tuán)董事會決策層匯報， 分析其成因，提出財務(wù)控制措施。（2）企業(yè)級財務(wù)控制系統(tǒng)用于

47、企業(yè)控制需要的財務(wù)控制系統(tǒng)包括：以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為中心的現(xiàn)金流量控制 系統(tǒng)、以業(yè)務(wù)流程為環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)、以預(yù)算為依據(jù)的財務(wù)控制程序和以財 務(wù)審批程序為核心的財務(wù)權(quán)利結(jié)構(gòu)。萬科公司應(yīng)明確企業(yè)級財務(wù)控制系統(tǒng)的各項分系統(tǒng)的控制主體、控制客體和 控制原則，建立明確的控制策略和控制程序。第二階段：完善財務(wù)運(yùn)行機(jī)制和母子公司間財務(wù)管理結(jié)構(gòu)體系（1）完善財務(wù)運(yùn)行機(jī)制萬科公司的財務(wù)運(yùn)行機(jī)制應(yīng)為股東會對企業(yè)的財務(wù)方針、政策和財務(wù)利潤預(yù) 算、資本預(yù)算等重大財務(wù)事項進(jìn)行決策，經(jīng)營者執(zhí)行股東會的財務(wù)決策并行使財 務(wù)管理權(quán)，監(jiān)事會獨(dú)立行使財務(wù)監(jiān)督權(quán)。公司財務(wù)和會計管理部門應(yīng)做到上述的財務(wù)管理工作真正成為公司的財務(wù)管 理中

48、心、資金調(diào)撥中心、財務(wù)分析中心、成本控制中心和會計核算中心，以保障 公司的各項資產(chǎn)完整、高效、靈活地調(diào)配資金，及時分析公司財務(wù)狀況，合理控 制成本及開支。（2）完善母子公司間的財務(wù)管理體制按照現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)化管理體制的要求，萬科公司需要充實(shí)財務(wù)控制職能，發(fā) 揮企業(yè)宏觀管理和調(diào)控職能。主要有以下幾方面：實(shí)行財務(wù)中心制按照企業(yè)總戰(zhàn)略的要求，財務(wù)中心設(shè)立財務(wù)預(yù)算分析、資金管理、會計核算、 資金結(jié)算、內(nèi)部稽核等職能。從預(yù)決算、資金流入流出等方面加強(qiáng)對下屬公司的 財務(wù)管理職能。實(shí)行財務(wù)預(yù)決算管理制度公司應(yīng)著手組織與領(lǐng)導(dǎo)下屬公司編制財務(wù)預(yù)算計劃，加強(qiáng)對企業(yè)的管理，財 務(wù)預(yù)算計劃和財務(wù)決算結(jié)果是進(jìn)行績效考核的

49、基礎(chǔ)依據(jù)，其中財務(wù)預(yù)算亦是確定 各管理崗位目標(biāo)任務(wù)書的主要參考材料。實(shí)行財務(wù)人員集團(tuán)委派制公司各級財務(wù)人員由企業(yè)統(tǒng)一委派，其人事檔案關(guān)系保留在公司，其工作向 財務(wù)中心負(fù)責(zé)，其薪資由公司總部列支，工作績效考核由財務(wù)中心和所在單位共 同負(fù)責(zé)，并實(shí)行定期輪換制。4、營銷戰(zhàn)略（一）萬科公司的營銷策略產(chǎn)品戰(zhàn)略萬科公司在房地產(chǎn)行業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略：引進(jìn)新技術(shù)、新材料，根據(jù)客戶需求， 開發(fā)差異化、較低的成本的生態(tài)、智能型新概念住宅產(chǎn)品。品牌戰(zhàn)略萬科整體產(chǎn)業(yè)品牌規(guī)劃上應(yīng)采取統(tǒng)一品牌策略，樹立和穩(wěn)固萬科品牌在消 費(fèi)者心中的良好形象。在任何涉及萬科標(biāo)識的產(chǎn)品運(yùn)作形式中保持控制權(quán)，以優(yōu) 質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)持之以恒地提升萬科的

50、品牌在消費(fèi)者心目中的知名度、美譽(yù) 度、忠誠度、依賴度。渠道戰(zhàn)略未來房地產(chǎn)行業(yè)的競爭將以差異化的住宅產(chǎn)品滿足不同客戶的需求為重點(diǎn)， 為此，萬科公司的渠道設(shè)計應(yīng)足夠?qū)挼揭灾劣谀軌蜃畲笙薅鹊匦麄鳌⑼其N萬科公 司的產(chǎn)品特色，同時渠道的幅度應(yīng)有一定的有效性以至于能夠有效地專門針對目 標(biāo)客戶。另外，有效的渠道戰(zhàn)略應(yīng)能達(dá)到加強(qiáng)營銷隊伍的管理，設(shè)立合理的營銷 組織結(jié)構(gòu)，有效地控制營銷人員的目的。價格戰(zhàn)略根據(jù)萬科公司目前的市場地位，萬科應(yīng)采取跟進(jìn)者的定價策略。同時應(yīng)保持 產(chǎn)品的價格競爭力和吸引力，和一定的利潤空間，即萬科應(yīng)采取同價質(zhì)優(yōu)的價格 競爭策略。在實(shí)施過程中，應(yīng)靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價格比的

51、 領(lǐng)先優(yōu)勢；在高新精產(chǎn)品的營銷中采用撇脂策略充分獲取先入市場的超額利 潤，在同質(zhì)化產(chǎn)品的營銷中采取吸脂策略，以高質(zhì)同價的產(chǎn)品狙擊競爭對于， 擴(kuò)大市場份額。促銷戰(zhàn)略未來的市場競爭是產(chǎn)品品牌之間的競爭，為此，萬科公司應(yīng)加強(qiáng)對其產(chǎn)品的 促銷力度。采取人員促銷、廣告促銷、情感促銷、讓利促銷、現(xiàn)場促銷、口碑促 銷等多種促銷方式和手段，形成交相呼應(yīng)的主體型的促銷體系，近期實(shí)現(xiàn)萬科各 類產(chǎn)品變現(xiàn)的最大化，長期的如期實(shí)現(xiàn)，配合萬科的整體品牌戰(zhàn)略。（二）萬科公司的銷售策略近3年來，萬科一直保持有較好的營銷勢頭，這主要得益于宏觀環(huán)境的支持 和市場有較大的容量。但近幾年來，萬科在房地產(chǎn)行業(yè)所面臨的競爭越來越激烈，

52、因此，萬科公司在銷售戰(zhàn)略上主要應(yīng)加強(qiáng)銷售人員的組織管理。其主要的銷售策略應(yīng)包括：建立有效的信息溝通渠道、有合理制度約束的銷 售組織機(jī)構(gòu)、科學(xué)合理的激勵約束機(jī)制、有效的監(jiān)控措施和制度。既要抓住新產(chǎn) 品市場的快速滲透和擴(kuò)張，也要推進(jìn)成熟產(chǎn)品在傳統(tǒng)市場與新興市場上的擴(kuò)張， 形成矩陣覆蓋的營銷網(wǎng)絡(luò)，以此構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，穩(wěn)固其優(yōu)勢的市場地位。第三部分：萬科公司的核心能力及培育方向第一節(jié)企業(yè)核心競爭力要素分析核心能力是企業(yè)獨(dú)具的，使企業(yè)能在一系列產(chǎn)品和服務(wù)中取得領(lǐng)先地位所必 須依賴的關(guān)鍵能力，這種能力是一種技術(shù)和技能的綜合體，而并非是擁有一項技 術(shù)或者技能。持續(xù)競爭優(yōu)勢的市場表現(xiàn)知識企業(yè)核心競爭力的外

53、殼，而真正支撐 核心競爭力的內(nèi)核有兩點(diǎn)：一是資源的整合能力；二是創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力。企業(yè)核心 競爭力涵蓋企業(yè)經(jīng)營的各個方面，從企業(yè)戰(zhàn)略角度分析，核心競爭力是戰(zhàn)略形成 中層次最高、最持久的單位，從而是企業(yè)戰(zhàn)略的中心主題，它決定了企業(yè)有效的 戰(zhàn)略活動領(lǐng)域；從企業(yè)未來成長視角透析，核心競爭力具有打開多種產(chǎn)品潛在市 場、拓展新的行業(yè)領(lǐng)域的作用；從企業(yè)競爭角度看，核心競爭力是企業(yè)持久競爭 優(yōu)勢的來源和基礎(chǔ)，是企業(yè)獨(dú)樹一幟的能力；從企業(yè)用戶角度看，核心競爭力有 助于實(shí)現(xiàn)用戶最為看重的、核心的、基本和根本的利益，而不是那些一般性的、 短期性的好處。萬科公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處內(nèi)外部環(huán)境及經(jīng)營現(xiàn)狀，選擇培育核心 競爭力的

54、方向，盡快形成核心競爭力的主流支撐點(diǎn)。選擇要素見下表：企業(yè)核心競爭力要素企業(yè)文化企業(yè)生存和發(fā)展的元?dú)?，企業(yè)核心競爭力的活力之根和動力之源，現(xiàn)代企 業(yè)管理已從經(jīng)驗管理、科學(xué)管理階段發(fā)展到文化管理階段，具體包括人本文 化、創(chuàng)新文化、虛擬文化、融合文化、團(tuán)隊文化、學(xué)習(xí)文化。價值觀企業(yè)作取舍、辨是非、明賞罰、論能否、定褒貶的尺度和標(biāo)準(zhǔn)，國際名優(yōu)企 業(yè)的四種價值觀：1.人的價值高于物的價值；2.共同價值高于個人價值；3.社會 價值高于利潤價值；4.用戶價值高于生產(chǎn)價值。創(chuàng)新知識經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)，企業(yè)家精神的根本是創(chuàng)新精神，企業(yè)管理思維 的源泉是創(chuàng)新思維，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的精髓是創(chuàng)新戰(zhàn)略，企業(yè)競爭能力的關(guān)

55、鍵是創(chuàng) 新能力。特色差異化戰(zhàn)略，個性化經(jīng)營始終是企業(yè)立于不敗之地的有效利器，第一意味 著應(yīng)有盡有，唯一便可以惟我獨(dú)尊。人才企業(yè)的核心戰(zhàn)略資源 人才不再是一種成本而是一種投入，人力資本是無限 資本，以人為友可成王業(yè)，以人為臣可成霸業(yè)，以人為師可成帝業(yè)。信息企業(yè)的神經(jīng)信息就是金錢，信息力就是競爭力”知道如何運(yùn)用知道的比 只擁有知道的更為重要；信息深刻影響企業(yè)管理思維和管理戰(zhàn)略。結(jié)構(gòu)企業(yè)經(jīng)營管理體制各要素發(fā)揮正常作用的載體，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)愈來愈向扁平 化、虛擬化、網(wǎng)絡(luò)化、分權(quán)化、柔性化和多樣化方向發(fā)展，以此充分提高企業(yè)的 市場應(yīng)變和生存能力，以及人力、物力和信息力等資源配置與整合的效率。機(jī)制使組織運(yùn)行

56、秩序化、規(guī)范化和穩(wěn)定性、科學(xué)性的基本保障，人是機(jī)制的主體， 利益是機(jī)制的動力，制度是機(jī)制的骨架，信息是機(jī)制的神經(jīng)，未來企業(yè)的管理機(jī) 制主要以柔性機(jī)制為主，剛性機(jī)制為輔。規(guī)模決定企業(yè)經(jīng)營管理的范圍和邊際，企業(yè)最大效益來自于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，企業(yè)通 過運(yùn)用轉(zhuǎn)包、戰(zhàn)略聯(lián)盟、服務(wù)合同、銷售合同等方式達(dá)成不同企業(yè)間的合作，并 通過專業(yè)化產(chǎn)業(yè)積聚的地理手段使規(guī)模經(jīng)濟(jì)向范圍經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略旨在針對決定產(chǎn)業(yè)競爭的各作用力建立有利的、持久的地位。制定企業(yè)各項戰(zhàn)略應(yīng)遵循六統(tǒng)一原則：1.階段性與長遠(yuǎn)性相統(tǒng)一；2.超前性與切實(shí)性相統(tǒng)一；獨(dú)特性與實(shí)用性相統(tǒng)一；4.原則性與靈活性相統(tǒng)一；5.宏觀性與微觀性相統(tǒng)一； 6.指導(dǎo)性與針對

57、性相統(tǒng)一。品牌企業(yè)形象的直接反映，好的品牌可對產(chǎn)品發(fā)揮擴(kuò)散效應(yīng)，對品牌延伸發(fā)揮 保護(hù)傘效應(yīng)，對企業(yè)的知名度和美譽(yù)度發(fā)揮放大效應(yīng)，對顧客的注意力和忠 誠度發(fā)揮磁場效應(yīng)，對資金、人才、合作者發(fā)揮吸納效應(yīng)，對企業(yè)的可持續(xù) 發(fā)展發(fā)揮拓展效應(yīng)，對有形資產(chǎn)向無形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)化發(fā)揮轉(zhuǎn)換效應(yīng)。關(guān)系企業(yè)內(nèi)外人、事、物和信息之間形成良性互動的紐帶與粘合劑，是企業(yè)的寶 貴資源和財富，關(guān)系比產(chǎn)能更重要，可最大程度減少企業(yè)的外損與內(nèi)耗。制度保證組織各項業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的軌道，是組織調(diào)控企業(yè)內(nèi)部各種關(guān)系的有效工 具，不斷強(qiáng)化和完善現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)已成為提高我國企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)性 和關(guān)鍵性的工作。服務(wù)用于出售或連同產(chǎn)品一起出售

58、的活動、利益或滿足感，企業(yè)間的競爭將更多 體現(xiàn)在服務(wù)的個性化、多元化、全程化、特色化、超前化、情感化、網(wǎng)絡(luò)化、藝 術(shù)化和適時化等方面，現(xiàn)代企業(yè)的命運(yùn)在顧客手中，顧客是企業(yè)的最終決定者， 你能與顧客貼得愈近，你就會把競爭對手甩得愈遠(yuǎn)。質(zhì)量是產(chǎn)品的靈魂企業(yè)的生命，無論人本、資本、知本、成本、其基礎(chǔ)和核心都 是一個質(zhì)本。質(zhì)量管理已從過去的質(zhì)量檢驗階段、統(tǒng)計質(zhì)量控制階段發(fā)展到了 全面質(zhì)量管理階段。成本是企業(yè)績效管理的核心問題，不僅是衡量企業(yè)投入-產(chǎn)出比的根本尺度，而且 也是考察企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)率，占有率和利潤率的唯一參照。只有管好了成本企業(yè)各 項業(yè)務(wù)的運(yùn)營才算抓住了根本。是通過產(chǎn)品在企業(yè)和顧客之間建立起橋

59、梁和紐帶，并保持雙方良性互動的一 系列活動，通過營銷最能顯示一個企業(yè)的競爭力如何，21世紀(jì)的營銷必須實(shí)現(xiàn) 四個轉(zhuǎn)變：1.在觀念上由滿足顧客向創(chuàng)造顧客引導(dǎo)顧客和留住顧客轉(zhuǎn)變；2.在戰(zhàn) 略上由產(chǎn)品驅(qū)動向市場驅(qū)動轉(zhuǎn)變；3.在原則上由4P向6C和4R轉(zhuǎn)變；4.在方 式上由傳統(tǒng)營銷向知識營銷、文化營銷、便利營銷、組合營銷、趣味營銷、概念 營銷、咨詢營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷、間接營銷、共生營銷、情感營銷、綠色營銷等新方 式、新方法轉(zhuǎn)變。技術(shù)企業(yè)獨(dú)有的、核心的、關(guān)鍵的技術(shù)，是企業(yè)高速增長和可持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)大引 擎，同時也是企業(yè)核心競爭力的直接體現(xiàn)，建立以產(chǎn)、學(xué)、研相結(jié)合為主要內(nèi) 容的開發(fā)機(jī)制，以責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一為主要特

60、征的激勵機(jī)制是推進(jìn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新 和技術(shù)進(jìn)步的關(guān)鍵所在和當(dāng)務(wù)之急。第二節(jié)我國房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的現(xiàn)狀分析我國的房地產(chǎn)經(jīng)過20年的成長和發(fā)展，已經(jīng)具備了一定的規(guī)模和基礎(chǔ)，房 地產(chǎn)企業(yè)也不斷發(fā)展壯大，涌現(xiàn)出了少數(shù)國際知名企業(yè)，在促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā) 展、擴(kuò)大勞動就業(yè)和提高人們生活水平等方面起著越來越重要的作用。但是，我 國房地產(chǎn)企業(yè)尤其是中小地產(chǎn)企業(yè)，目前普遍存在著人力資源缺乏、企業(yè)規(guī)模小、 市場競爭力有限、管理水平低、項目運(yùn)作能力差、資產(chǎn)負(fù)債高等現(xiàn)象，且大都處 在相互模仿的階段。隨著大批實(shí)力雄厚的港臺和國外開發(fā)商的陸續(xù)登陸，以及政 府的土地政策與房地產(chǎn)信貸政策上的變化，都會迫使房地產(chǎn)企業(yè)面對更殘酷