1、績效管理注意事項(xiàng)內(nèi)容1/31/31/3方法1/31/31/3注意事項(xiàng)內(nèi)容1/3馬上就用1/3改改再用1/3堅(jiān)決不用方法1/31/31/3思路WhatWhenWhyWhoHow 1.目標(biāo)設(shè)定 2.目標(biāo)執(zhí)行 3.績效考核 4.獎(jiǎng)懲管理績效管理的流程績效管理的流程目標(biāo)設(shè)定團(tuán)隊(duì)認(rèn)同結(jié)果提交績效考核 目標(biāo)設(shè)定 目標(biāo)執(zhí)行 獎(jiǎng)懲管理 績效考核為什么要有績效管理的文化?高級(jí)管理人員:績效管理的好處將公司的“目標(biāo)”層層分解到員工激勵(lì)與培養(yǎng)員工改善員工的績效,提高組織績效為什么要有績效管理的文化?基層員工:績效管理的好處目標(biāo)明確,主動(dòng)性強(qiáng) 得到激勵(lì)與發(fā)展 提高個(gè)人績效為什么要有績效管理的文化?中層主管:上“治”主

2、管糊-目標(biāo)分解偏-考核/薪酬的相對(duì)內(nèi)部公平性下“治”員工笨-業(yè)績/能力得分低懶-態(tài)度得分低貪-薪酬的相對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)性Time TellerClock BuilderPerformance Management: A Progress Report,?Harvard Business ReviewJuan 博士研究顯示,使用績效管理的公司比不使用績效管理的公司有:更高的利潤更好的現(xiàn)金流量更強(qiáng)的股票表現(xiàn)更高的股票價(jià)值HEWITT 19942002年調(diào)查10大管理挑戰(zhàn)420總經(jīng)理他的做法對(duì)不對(duì)人力資源部規(guī)定考核結(jié)果為“優(yōu)”的員工加10工資，“良”加6的工資，江風(fēng)進(jìn)公司才一年，考核結(jié)果為“優(yōu)”，張陽是一

3、個(gè)老員工了，今年的考核結(jié)果為“良”。沒有不透風(fēng)的墻，張陽一定會(huì)知道結(jié)果，所以不如事先讓他知道。作為張陽的主管，老王深思熟慮。最后他認(rèn)為最好的辦法是讓人力資源部經(jīng)理和張陽先談一談。老王和人力資源部經(jīng)理關(guān)系不錯(cuò)，估計(jì)他會(huì)同意，然后老王根據(jù)談話的結(jié)果再見機(jī)行事。所有的主管都是部門內(nèi)的人力資源主管 1.目標(biāo)設(shè)定 2.目標(biāo)執(zhí)行 3.績效考核 4.獎(jiǎng)懲管理績效管理的流程規(guī)則簡(jiǎn)單執(zhí)行徹底 1.目標(biāo)類型和權(quán)重 2.目標(biāo)設(shè)定的來源 3.目標(biāo)設(shè)定的格式 4.目標(biāo)設(shè)定的過程 5.目標(biāo)與職位說明書 6.常見問題 7.平衡記分卡介紹目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)的類型常見行為目標(biāo)責(zé)任性團(tuán)隊(duì)合作緊迫感客戶中心結(jié)果中心適應(yīng)性進(jìn)取性行為目標(biāo)如

4、何確定企業(yè)核心價(jià)值觀念完成公司目標(biāo)所需要的行為常見人員管理目標(biāo)績效管理（目標(biāo)管理和績效考核）激勵(lì)反饋輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)HOFSTEDE MODEL價(jià)值觀念VALUE實(shí)踐PRACTICE國家Nation職業(yè)Occupation機(jī)構(gòu)Organization公司W(wǎng)orkplace學(xué)校School家庭Family常見個(gè)人發(fā)展目標(biāo)知識(shí)掌握技能提高能力發(fā)展觀念改變28人才體系Performance Over TimeAbility to Develop & AdaptLowLowMidMidHighHigh*High Potential*Highly Valued*Placement Issue目標(biāo)的權(quán)重員工業(yè)

5、績目標(biāo)行為目標(biāo)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)主管業(yè)績目標(biāo)行為目標(biāo)人員管理目標(biāo)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)優(yōu)秀績效管理者業(yè)績行為管理取經(jīng)-普渡眾生責(zé)任性/適應(yīng)性/進(jìn)取性以身作則信任/授權(quán)-發(fā)脾氣-花果山/開小差-高老莊獎(jiǎng)懲PETER DRUKER只要他(她)們照著劇本演出而能帶來票房收益, 我都能夠容忍他(她)們的傲慢與壞脾氣.通常的權(quán)重分配百年老店的權(quán)重分配BUILT TO LAST“銀牌”公司“金牌”公司BUILT TO LASTMotorola in 1930 ZenithBoeing 747 McDonnell DouglasJohnson&JohnsonTylenol in 1982 Bristol-MyersBUIL

6、T TO LAST股票市場(chǎng) $415“銀牌”公司 $955“金牌”公司 $63562.目標(biāo)設(shè)定的來源公司目標(biāo)主管目標(biāo)_目標(biāo)分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門發(fā)展目標(biāo)工作小組工作目標(biāo)個(gè)人績效目標(biāo)自上而下分解自下而上實(shí)現(xiàn)2.目標(biāo)設(shè)定的來源公司目標(biāo)主管目標(biāo)客戶的意見同事的意見員工的意見職位說明書市場(chǎng)/同行/對(duì)手 目標(biāo)從哪里來個(gè)人的目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo) 部門的目標(biāo) 預(yù)算/資源職位說明書泰徳公司性質(zhì):民營成立:1990產(chǎn)品:食品類銷售額:9億人數(shù):500泰徳公司組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖目標(biāo)分解方法直接套用(獨(dú)立負(fù)責(zé)或共同分享)間接改造(范圍,數(shù)字)普遍適用(通用目標(biāo))日常工作目標(biāo)分解練習(xí)小組討論(10分鐘)將結(jié)果寫在白紙上小組

7、代表講解(1分鐘)討論HR目標(biāo)設(shè)定分組找客戶與客戶約時(shí)間,附面談大綱去年對(duì)HR最滿意的三個(gè)方面去年對(duì)HR最不滿意的三個(gè)方面今年對(duì)HR最大的三個(gè)期望面談HR會(huì)議客戶意見總部/總裁意見HR目標(biāo)HR各職能目標(biāo)(非職能員工)員工個(gè)人目標(biāo)S_M_A_R_T_3. SMART 目 標(biāo) 格 式Specific 具體的Measurable 可衡量的Agreed Upon 雙方同意的Realistic 現(xiàn)實(shí)的Timebound 有時(shí)限的SMART 目 標(biāo)現(xiàn)實(shí)性自下而上上層計(jì)劃自上而下討價(jià)還價(jià)問題政治問題：信任技術(shù)問題：數(shù)據(jù)與假設(shè)哈佛商業(yè)評(píng)論2005年7月我們定下有些不合理的目標(biāo)，并且說服他們相信自己能夠?qū)崿F(xiàn)，他

8、們就能創(chuàng)造驚人的突破。我們挑戰(zhàn)我們的員工，用他們的聰明才智代替資本投資。現(xiàn)實(shí)性如果你發(fā)現(xiàn)目標(biāo)不現(xiàn)實(shí)如果總裁發(fā)現(xiàn)目標(biāo)不現(xiàn)實(shí)現(xiàn)實(shí)性如果你發(fā)現(xiàn)目標(biāo)不現(xiàn)實(shí)盡早溝通(NO NASTY SURPRISE)爭(zhēng)取資源如果總裁發(fā)現(xiàn)目標(biāo)不現(xiàn)實(shí)現(xiàn)實(shí)性如果你發(fā)現(xiàn)目標(biāo)不現(xiàn)實(shí)如果總裁發(fā)現(xiàn)目標(biāo)不現(xiàn)實(shí)修改目標(biāo)置之死地而后生（壓力）提高員工積極性（動(dòng)力）鞭打快牛 定量數(shù)量質(zhì)量成本耗時(shí)4.衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)（定量）數(shù)量利潤產(chǎn)量收入成本每件成本價(jià)實(shí)際對(duì)比預(yù)算耗時(shí)裝機(jī)時(shí)間到達(dá)市場(chǎng)的時(shí)間響應(yīng)時(shí)間質(zhì)量廢品率出錯(cuò)率ISO、GMP等標(biāo)準(zhǔn)客戶 主管專家衡量指標(biāo)定性同事/客戶(調(diào)查)-非權(quán)威-權(quán)威調(diào)查1. 結(jié)構(gòu)性調(diào)查2. 簡(jiǎn)單書面調(diào)查3. 口頭調(diào)

9、查2002年亞馬遜圖書冠軍當(dāng)你準(zhǔn)備真正了解某個(gè)人的時(shí)候,最好的辦法就是找五個(gè)認(rèn)識(shí)的人,把他們集中到一間屋子里,大家開誠布公,分享彼此對(duì)這個(gè)人的觀點(diǎn),直到最后達(dá)成共識(shí).客觀的評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)是集思廣益的結(jié)果.衡量標(biāo)準(zhǔn)總結(jié)盡量找出_的衡量標(biāo)準(zhǔn)沒有_的衡量指標(biāo)時(shí),要堅(jiān)決地使用_的衡量標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)候_的衡量指標(biāo)比_的衡量標(biāo)準(zhǔn)更重要_的衡量標(biāo)準(zhǔn)需要被監(jiān)督/矯正上級(jí)主管介入委員會(huì)細(xì)化（數(shù)字化）人數(shù)/百分比次數(shù)等級(jí)數(shù)衡量標(biāo)準(zhǔn)總結(jié)如果一定要100%定量,就是偽科學(xué)如果一定要100%定量,“下有對(duì)策”四菜一湯SMART注意事項(xiàng)目標(biāo):動(dòng)賓結(jié)構(gòu)目標(biāo):“其他主管布置的任務(wù)”目標(biāo):突破性目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃:可寫可不寫衡量標(biāo)準(zhǔn):數(shù)量信息來

10、源:最好有KPIKEY PERFORMANCE INDICATOR定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化的定性衡量標(biāo)準(zhǔn)可以有不是KPI的衡量標(biāo)準(zhǔn)嗎？及時(shí)準(zhǔn)確積極主動(dòng)良好常見營銷KPI銷售額銷量銷售增長某產(chǎn)品/服務(wù)的銷售額/銷量應(yīng)收款銷售成本毛利凈利合同執(zhí)行率銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率鋪市率陳列標(biāo)準(zhǔn)拜訪頻率市場(chǎng)份額市場(chǎng)份額增長客戶滿意度知名度美譽(yù)度新增客戶數(shù)/率客戶維持率投訴率客戶檔案完整率行業(yè)評(píng)比排名常見客服KPI客戶滿意度投訴率響應(yīng)時(shí)間解決問題時(shí)間客戶服務(wù)覆蓋率新增客戶數(shù)/率客戶維持率客戶檔案完整率客戶服務(wù)成本客戶培訓(xùn)滿意度（分類）常見制造KPI產(chǎn)量質(zhì)量缺陷率顧客投訴一次合格率行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)半成品庫存周轉(zhuǎn)率損耗交付時(shí)

11、間生產(chǎn)能力生產(chǎn)效率勞動(dòng)生產(chǎn)率設(shè)備使用率非計(jì)劃停機(jī)衛(wèi)生記錄安全惡性事故工傷時(shí)間消防演習(xí)環(huán)境污水處理噪音標(biāo)準(zhǔn)（14000）健康職業(yè)病數(shù)量職業(yè)病級(jí)別5S級(jí)別SOP不符合數(shù)率常見物流KPI物流總成本采購運(yùn)輸倉儲(chǔ)其他備貨時(shí)間采購運(yùn)輸產(chǎn)品可得率產(chǎn)品質(zhì)量貨損率供應(yīng)商評(píng)估采購計(jì)劃完成率供應(yīng)商交貨一次合格率新材料供應(yīng)時(shí)間訂單處理準(zhǔn)確率庫存報(bào)告準(zhǔn)確率 庫存天數(shù)/庫存周轉(zhuǎn)率SOP不符合數(shù)率常見研發(fā)KPI新產(chǎn)品(新材料/新包裝/新服務(wù))數(shù)量上市新產(chǎn)品數(shù)量研發(fā)時(shí)間面市時(shí)間(）新產(chǎn)品銷售額新產(chǎn)品銷售額比例研發(fā)成本節(jié)約的成本投資回報(bào)率（）申請(qǐng)立項(xiàng)通過率項(xiàng)目及時(shí)完成率專利數(shù)專業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（）內(nèi)部測(cè)試通過率外部驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)缺陷不良率

12、/數(shù)死機(jī)數(shù)研發(fā)文檔齊全研發(fā)流程符合度（特殊情況）響應(yīng)時(shí)間（特殊情況）解決問題時(shí)間產(chǎn)品領(lǐng)先程度（與國際行業(yè)比）產(chǎn)品生命周期技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化率常見財(cái)務(wù)KPI資金充足率資金成本預(yù)算時(shí)間預(yù)算監(jiān)控預(yù)算達(dá)成財(cái)務(wù)分析滿意度應(yīng)收帳應(yīng)付帳會(huì)計(jì)審核差錯(cuò)率開票時(shí)間，差錯(cuò)率納稅申報(bào)時(shí)間，差錯(cuò)率財(cái)務(wù)檔案完整率產(chǎn)品成本測(cè)算準(zhǔn)確率固定資產(chǎn)盤點(diǎn)頻率和準(zhǔn)確性報(bào)表時(shí)間報(bào)表差錯(cuò)數(shù)內(nèi)部制度不符合數(shù)率財(cái)務(wù)法規(guī)不符合數(shù)常見人事KPI員工流失率(按績效,按級(jí)別)員工滿意度轉(zhuǎn)正率試用期考核結(jié)果招聘成本到崗時(shí)間KPI數(shù)量與質(zhì)量績效表格按時(shí)上繳%輔導(dǎo)反饋覆蓋率考核分布市場(chǎng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性績酬匹配率人工成本(預(yù)算%)勞動(dòng)糾紛數(shù)量/勝率違法數(shù)量(福利,稅,加班

13、)工資發(fā)放錯(cuò)誤率報(bào)表時(shí)間，差錯(cuò)率培訓(xùn)計(jì)劃完成率培訓(xùn)滿意度部門經(jīng)理通用KPI內(nèi)部客戶滿意度制度和流程建設(shè)時(shí)間和數(shù)量部門成本控制部門員工流失率部門員工滿意度培訓(xùn)計(jì)劃完成率高級(jí)管理人員KPIROI(投資回報(bào)率):利潤/投資EVA(經(jīng)濟(jì)附加值): 凈利-加權(quán)平均資本成本率*(總資產(chǎn)-短期負(fù)債)KPI結(jié)構(gòu)名稱合同執(zhí)行率定義年度或月度到期合同的執(zhí)行情況公式當(dāng)期合同執(zhí)行金額/當(dāng)期合同應(yīng)執(zhí)行金額100說明預(yù)先獲得批準(zhǔn)的延期合同用延期的時(shí)間數(shù)據(jù)來源財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)周期月呈現(xiàn)方式數(shù)據(jù)和趨勢(shì)圖KPI結(jié)構(gòu)名稱品牌知名度定義消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品品牌是否知曉公式受訪的知曉人數(shù)/受訪總?cè)藬?shù)100說明每季度由專業(yè)調(diào)查機(jī)構(gòu)執(zhí)行數(shù)據(jù)來源市場(chǎng)部統(tǒng)

14、計(jì)周期季度呈現(xiàn)方式數(shù)據(jù)和趨勢(shì)圖建立KPI體系的步驟步驟行動(dòng)負(fù)責(zé)人1培訓(xùn)顧問2草擬部門經(jīng)理3審閱付總4討論管理層、顧問，HR5成文HR6溝通直線經(jīng)理7修正部門經(jīng)理衡量標(biāo)準(zhǔn)練習(xí)確定難度較高的職位按格式寫三條目標(biāo)10分鐘交流業(yè)績目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)完成時(shí)間123職位：4.目標(biāo)設(shè)定的過程主管和員工預(yù)先溝通主管自己的目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)背景員工草擬收集其他信息，草擬業(yè)績目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)，理解行為目標(biāo)（主管）理解管理目標(biāo)正式討論討論業(yè)績目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)，檢查行為目標(biāo)的理解（主管）檢查管理目標(biāo)理解修訂存檔員工修訂目標(biāo)雙方簽字存檔主管提交人力資源部目標(biāo)設(shè)定的過程需要多長時(shí)間如果你有一個(gè)員工如果你有五個(gè)員工5. 與職位說明書

15、的區(qū)別目標(biāo)設(shè)定職位說明書(職責(zé))全面 重點(diǎn)中期 短期衡量標(biāo)準(zhǔn)籠統(tǒng) 衡量標(biāo)準(zhǔn)具體沒有完成時(shí)間 有完成時(shí)間職位 個(gè)人職責(zé) 目標(biāo)6. 常見問題目標(biāo)數(shù)量業(yè)績行為發(fā)展人員管理目標(biāo)的周期業(yè)績行為發(fā)展作業(yè)人員銷售人員技術(shù)人員研發(fā)人員職能人員管理人員目標(biāo)的周期與項(xiàng)目的周期目標(biāo)的周期與項(xiàng)目的周期將績效管理工作表作為主表， “項(xiàng)目考核表”為附表。職能負(fù)責(zé)人作為“主管”，項(xiàng)目經(jīng)理為每位團(tuán)隊(duì)成員訂立一個(gè)項(xiàng)目中的績效計(jì)劃，計(jì)劃中明確規(guī)定該成員的任務(wù)是什么，項(xiàng)目結(jié)束時(shí)由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核，年底（必要時(shí)年中）時(shí)由“主管”向相關(guān)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人收集對(duì)該成員的考核意見，得出對(duì)該成員參與項(xiàng)目的綜合評(píng)分，記入主表。各項(xiàng)目所占的比重，由

16、主管根據(jù)項(xiàng)目在員工的各項(xiàng)工作中的重要性和工作量決定。目標(biāo)的周期與項(xiàng)目的周期2）從本部門各類項(xiàng)目中提取共性的地方作為KPI，比如參加項(xiàng)目的天數(shù)（創(chuàng)利的天數(shù)）、創(chuàng)造的利潤多少、客戶的滿意度等。很多咨詢公司都采用這種績效管理方式。3）其他處理方法。比如記入“額外的貢獻(xiàn)”，或者對(duì)參與項(xiàng)目較多的人，適當(dāng)提高其素質(zhì)評(píng)分，比如在“積極進(jìn)取”素質(zhì)上為其評(píng)出較高的分?jǐn)?shù)。對(duì)付變化老板變了-變不變?職位變了-變不變?環(huán)境變了-變不變?指標(biāo)能變嗎?在充滿變數(shù)的行業(yè)，超出人們控制力的事件會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃毫無用處，因此對(duì)績效進(jìn)行持續(xù)監(jiān)督就顯得尤為重要。波音民用飛機(jī)集團(tuán)每周召開業(yè)務(wù)回顧會(huì)，跟蹤業(yè)績，調(diào)整計(jì)劃，而無須等到季度財(cái)務(wù)報(bào)

17、表出來后才倉卒采取行動(dòng)。2002年末SARS流行，波音公司在疫情發(fā)生一周后發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)飛往香港，新加坡等亞洲的乘客突然減少，預(yù)示著未來向這一地區(qū)交付的飛機(jī)數(shù)量會(huì)減少，就相應(yīng)縮減了中期生產(chǎn)計(jì)劃。指標(biāo)能變嗎?由于9.11恐怖事件,我們的航空制造部門遭受了嚴(yán)重的打擊,整個(gè)部門的業(yè)績出現(xiàn)了明顯的下滑.在這種情況下,繼續(xù)用往年的指標(biāo)來衡量該部門今年的業(yè)績顯然是一種不公平的做法,所以我們轉(zhuǎn)而采用了競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo),即該部門與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較而言的表現(xiàn)水平.指標(biāo)能變嗎?只有發(fā)生了行業(yè)性的不可抗因素,而且這個(gè)影響對(duì)整個(gè)行業(yè)是長期的, 可以相應(yīng)地調(diào)整相關(guān)指標(biāo)的目標(biāo)值臨時(shí)性目標(biāo)定義：與目標(biāo)完成相同，并且設(shè)置時(shí)間發(fā)生在考核期間

18、中任一時(shí)刻，通常所需工時(shí)超過考核總工時(shí)1/10，時(shí)間才列入臨時(shí)性目標(biāo)中。目標(biāo)變更或增減應(yīng)注意事項(xiàng)：臨時(shí)目標(biāo)出現(xiàn)時(shí)，隨時(shí)設(shè)計(jì)，評(píng)估方法，標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重，且由主管完成臨時(shí)性目標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)后，需對(duì)原定各項(xiàng)目標(biāo)權(quán)重重新平衡完成調(diào)整后的目標(biāo)管理卡，需備份人力資源部績效經(jīng)理處7.平衡記分卡介紹David Norton, Renaissance Solutions公司總裁Robert Kaplan, 哈佛商學(xué)院教授1996哈佛商業(yè)評(píng)論, “將平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng).”策略與執(zhí)行計(jì)劃編制有助于企業(yè)明確表述長期的有競(jìng)爭(zhēng)性的商業(yè)策略同時(shí)將策略轉(zhuǎn)化為短期的戰(zhàn)術(shù)和行動(dòng)從而使組織戰(zhàn)略性地聯(lián)接起來。短期戰(zhàn)術(shù)和行動(dòng)長期愿景和

19、策略 BSC平衡記分卡BSC 的四指標(biāo)愿景和策略BSC測(cè)評(píng)的平衡增長的四個(gè)指標(biāo)。對(duì)于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)來說，它補(bǔ)充了其它三個(gè)指標(biāo)?？蛻魹閷?shí)現(xiàn)愿景，我們?cè)撊绾螌?duì)待我們的客戶？學(xué)習(xí)和增長為實(shí)現(xiàn)愿景，我們?cè)撊绾翁岣咦兏锖瓦M(jìn)步能力?”內(nèi)部運(yùn)作流程“為使客戶滿意，我們應(yīng)怎樣改進(jìn)業(yè)務(wù)流程?”財(cái)務(wù)“我們應(yīng)樣向股東匯報(bào)財(cái)務(wù)狀況?”財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)總收入增長資產(chǎn)利用降低成本/提高生產(chǎn)力投資策略 (ROI, 現(xiàn)金流)在增長、維持和回報(bào)的三策略的每一方面，都有四個(gè)推動(dòng)業(yè)務(wù)策略的財(cái)務(wù)主題：愿景和策略客戶內(nèi)部運(yùn)作流程財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)和增長客戶指標(biāo)客戶價(jià)值創(chuàng)造的基石是客戶群；其核心的測(cè)評(píng)指標(biāo)包括:市場(chǎng)份額客戶爭(zhēng)取和保留率客戶滿意度客戶利

20、益率愿景和策略客戶內(nèi)部運(yùn)作流程財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)和增長內(nèi)部運(yùn)作流程指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作流程包含三種主要的運(yùn)作流程：業(yè)務(wù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)實(shí)施售后服務(wù)愿景和策略客戶內(nèi)部運(yùn)作流程財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)和增長平 衡 記 分 卡 內(nèi) 部 流 程內(nèi) 部 流 程 指 標(biāo) 劃 分 為 以 下 三 種 不 同 的 類 別 ： 選 擇 /確 定 市 場(chǎng) 開 發(fā) 產(chǎn) 品 提 交 產(chǎn) 品 /服 務(wù) 客 戶 服 務(wù) 客 戶 需 求 得 到 滿 足 確 定 客 戶 需 求研 發(fā) 流 程 經(jīng) 營 流 程 售 后 服 務(wù) 流 程 形 成 產(chǎn) 品 /服 務(wù) 平 衡 記 分 卡 內(nèi) 部 流 程滿足客戶需求財(cái)務(wù)人力資源行政物流信息系統(tǒng)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)營銷服務(wù)創(chuàng)新

21、改進(jìn)流程日常營運(yùn)流程管理支持流程學(xué)習(xí)和增長指標(biāo)學(xué)習(xí)和增長這部份包括下列各項(xiàng)的基本原理: 員工業(yè)務(wù)能力 信息系統(tǒng)效果 動(dòng)機(jī)、授權(quán)和團(tuán)隊(duì)愿景和策略客戶內(nèi)部運(yùn)作流程財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)和增長結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤。典型的財(cái)務(wù)目標(biāo)和盈利、成長及股東價(jià)值有關(guān)。財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用於績效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利企業(yè)應(yīng)利用其對(duì)外部世界的獨(dú)特認(rèn)識(shí)和對(duì)成功關(guān)鍵因素的理解來幫助自己對(duì)客戶滿意度、內(nèi)部運(yùn)營效率、創(chuàng)新和進(jìn)步作出分析。這些最終在財(cái)務(wù)指標(biāo)得到反映企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向，客戶

22、面的考核是檢視滿足核心顧客的關(guān)鍵方面平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。要使平衡計(jì)分卡有效地發(fā)揮作用，公司必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)發(fā)展平衡計(jì)分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程以客戶需求為基礎(chǔ)而建立目標(biāo)固然重要，但如何滿足客戶的需求則對(duì)公司的內(nèi)部營運(yùn)提出要求。在這方面應(yīng)以對(duì)客戶滿意度產(chǎn)生最大影響的業(yè)務(wù)流程為中心應(yīng)該努力去確認(rèn)公司的主要能力以及為了保持

23、市場(chǎng)領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)，進(jìn)而細(xì)化成各項(xiàng)指標(biāo)關(guān)于學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使前述計(jì)分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)投資未來的重要性。為增強(qiáng)長期競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)不可只投資于傳統(tǒng)的領(lǐng)域(如新設(shè)備和新產(chǎn)品研發(fā))，而同時(shí)必須投資于基礎(chǔ)架構(gòu)。學(xué)習(xí)和成長的三個(gè)主要范疇：1) 員工的能力 ；2) 信息系統(tǒng)的能力；3) 激勵(lì)、授權(quán)與配合度。一個(gè)公司創(chuàng)新、進(jìn)步和學(xué)習(xí)的能力與公司的價(jià)值息息相關(guān)。只有不斷推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造價(jià)值及不斷提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率，公司才能成功進(jìn)入新的市場(chǎng)，提高股東收益?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意

24、度信息環(huán)境的建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)( + )( + )( + )過程導(dǎo)向(+)正面影響( + )( + )( + )示例來 源 ： 哈 佛 商 學(xué) 院 ， 實(shí) 施 平 衡 記 分 卡 提 高 收 益 提 高 技 能 計(jì) 劃 報(bào) 酬 系 統(tǒng) 與 業(yè) 績 考 核 的 相 關(guān) 性 員 工 滿 意 度 理 解 不 同 層 面 的 客 戶 需 要開 發(fā) 新 產(chǎn) 品 產(chǎn) 品 的 交 叉 銷 售增 加 客 戶 滿 意 度擴(kuò) 大 收 入 組 合 學(xué) 習(xí) 與 發(fā) 展內(nèi) 部 流 程客 戶 財(cái) 務(wù) 舉 例1

25、 : 化 學(xué) 銀 行舉 例2: XYZ電 腦 制 造 商收 入 增 長 戰(zhàn) 略 生 產(chǎn) 率 戰(zhàn) 略 財(cái) 務(wù) 角 度客 戶 角 度 學(xué) 習(xí) 與 發(fā) 展 角 度內(nèi) 部 流 程 角 度“從 現(xiàn) 有 客 戶 處 通 過 擴(kuò) 大 收 入 來 源 來 提 高 穩(wěn) 定 性” “通 過 將 客 戶 轉(zhuǎn) 到 低 成 本 高 利 潤 的 分 銷 渠 道 以 提 高 運(yùn) 營 效 率 ” 提 高 利 潤 率擴(kuò) 大 收 入 來 源增 加 客 戶 對(duì) 我 們 產(chǎn) 品 的 信 心通 過 提 高 售 后 服 務(wù) 增 加 客 戶 滿 意 度了 解 細(xì) 分 市 場(chǎng) 的 客 戶 需 求交 叉 銷 售 產(chǎn) 品轉(zhuǎn) 向 適 當(dāng) 的 渠

26、道提 供 快 速 回 復(fù)開 發(fā) 新 產(chǎn) 品問 題 最 小 化開 發(fā) 戰(zhàn) 略 技 能與 個(gè) 人 發(fā) 展 掛 鉤創(chuàng) 造價(jià) 值提 高 員 工 的 生 產(chǎn) 效 率 溝 通 戰(zhàn) 略 信 息來 源 : ” 平 衡 記 分 卡 ： 將 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 化 為 行 動(dòng)”慎用平衡記分卡戰(zhàn)略清晰?CEO掌控全局?組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)流程支持？數(shù)據(jù)來源？需不需要“平衡”?所有員工都能用? 1.目標(biāo)設(shè)定 2.目標(biāo)執(zhí)行 3.績效考核 4.獎(jiǎng)懲管理績效管理的流程目標(biāo)分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門發(fā)展目標(biāo)工作小組工作目標(biāo)個(gè)人績效目標(biāo)自上而下分解自下而上實(shí)現(xiàn)員工執(zhí)行主管跟蹤目標(biāo)跟蹤目標(biāo)跟蹤的原則目標(biāo)跟蹤的方法目標(biāo)跟蹤后對(duì)人的處理方法目標(biāo)跟蹤的原

27、則注意跟蹤時(shí)間注意個(gè)體差異注意管理成本目標(biāo)跟蹤的方法正規(guī)非正規(guī)直接（定期/不定期）個(gè)體匯報(bào)（例行/項(xiàng)目/KPI）會(huì)議MBWA觀察試探間接員工提供的郵件，報(bào)告客戶/同事/下屬的反饋/投訴審計(jì)報(bào)告聽說“耳目”目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)度/時(shí)限責(zé)任人結(jié)果完成/未完成修改取消新增目標(biāo)跟蹤的方法新員工部門經(jīng)理明星員工外地辦事處銷售經(jīng)理責(zé)任心較差的員工目標(biāo)跟蹤的方法新員工-定期書面部門經(jīng)理-例會(huì)/KPI會(huì)議、定期口頭明星員工-不定期口頭外地辦事處銷售經(jīng)理-定期，MBWA責(zé)任心較差的員工-定期書面目標(biāo)跟蹤后對(duì)人的管理前提觀察記錄管理反饋激勵(lì) 輔導(dǎo)性質(zhì)員工接受員工接受記錄激勵(lì)輔導(dǎo)澄清顧慮澄清顧慮積極發(fā)展觀察建立和諧提供事

28、實(shí)表明影響確認(rèn)理解是是否否主觀判斷 老張?zhí)虉?zhí)。劉臣有問題。 王剛很出色！客觀觀察 新產(chǎn)品開發(fā)成員交流意見時(shí)，老張六次打斷討論并指責(zé)他人的錯(cuò)誤。 劉臣不能很好地介紹主要客戶的情況, 而且開會(huì)時(shí)提不出任何建議. 王剛最近完成的報(bào)告內(nèi)容準(zhǔn)確、支持資料充分并且上交及時(shí)。III-5觀察觀察 能為人看到或聽到的各種舉動(dòng)。 * 根據(jù)行為得出的反饋具備可行性。判斷 在沒有獲得進(jìn)一步行為信息的情況下難以得到證實(shí)的主觀結(jié)論。 * 根據(jù)主觀判斷得出的反饋不具備可行性 。正 規(guī) 的 激 勵(lì) 加 薪 津 貼 獎(jiǎng) 金 提 成 股 票 晉 升調(diào) 動(dòng)接 班 人 計(jì) 劃授 權(quán)評(píng) 選周 年 慶 祝辦 公 條 件彈 性 時(shí) 間

29、非 正 規(guī) 的 激 勵(lì) 禮 物 蛋 糕 午 餐 家 里 請(qǐng) 客 COUPON 放 假 “謝 謝” 書 面 感 謝 高 級(jí) 管 理 人 員 親 臨 感 謝 宣 布 命 名 參 與 參與參與決策面試高級(jí)主管高層客戶部門內(nèi)工作部門外工作 正 規(guī) VS 非 正 規(guī) 正 規(guī) 較 好 規(guī) 劃 的 遵 守 公 司 制 度 有 限 多 與 錢 有 關(guān) _非 正 規(guī) 較 即 興 的 體 現(xiàn) 主 管 風(fēng) 格 無 限 未 必 與 錢 有 關(guān)_ 如 何 使 用 與 貢 獻(xiàn) 掛 鉤 注 意 個(gè) 人 特 點(diǎn) 及 時(shí) 具 體 結(jié) 合 使 用 ( 忌 重 復(fù) 使 用)激勵(lì)情景練習(xí)按小組分配情景小組討論(3分鐘)小組代表宣布方

30、案討論HERZBERG 理 論激勵(lì)因素(內(nèi)在) 成 就 認(rèn) 可 參 與 發(fā) 展保健因素(外在) 薪 酬 福 利 工 作 條 件 規(guī) 章 制 度Recognition is so easy to do and so inexpensive to distribute that there is simply no excuse for not doing it. Nothing succeeds like success.復(fù)習(xí)三個(gè)石匠反饋輔導(dǎo)反饋 就是告訴你： 你的優(yōu)點(diǎn)是什么你的增長點(diǎn)是什么輔導(dǎo) 就是幫助你發(fā)現(xiàn)：如何發(fā)展自身及提高績效。我們所見過的大多數(shù)人都從來沒有得到過別人誠實(shí)的評(píng)價(jià).原因很簡(jiǎn)

31、單:對(duì)于評(píng)估者來說,誠實(shí)是需要勇氣的. (競(jìng)技場(chǎng))(掩飾區(qū))(盲區(qū))(未知區(qū)) 我知道 我不知道更少 更多 更少 更多他們知道他們不知道 (競(jìng)技場(chǎng))(掩飾區(qū))(盲區(qū))(未知區(qū)) 我知道 我不知道更少 更少 更多他們知道他們不知道更多展示 (競(jìng)技場(chǎng))(掩飾區(qū))(盲區(qū))(未知區(qū)) 我知道 我不知道更少 更少 他們知道他們不知道更多展示更多尋求反饋Feedback is the breakfast of champions科學(xué)家門曾經(jīng)做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)，目的是測(cè)試不同的環(huán)境變化方式對(duì)動(dòng)物的影響。他們把一只青蛙作為實(shí)驗(yàn)對(duì)象。先將這只青蛙放入盛有沸水的鍋中，青蛙感到水燙，立即跳了出來。之后，科學(xué)家們把同樣的青

32、蛙放入冷水鍋中，下面用水慢慢加熱，青蛙竟然一動(dòng)不動(dòng)，舒舒服服地浮在水里，一點(diǎn)也沒覺察到變化的水溫。水溫不斷升高，青蛙終于感到水燙了，它奮力想跳出來，但卻再也沒有力氣跳出來了。生于憂患死于安樂不提出反饋意見就是剝奪他人的發(fā)展機(jī)會(huì)。 饋(食 貴)性質(zhì)員工接受員工接受記錄激勵(lì)輔導(dǎo)澄清顧慮澄清顧慮積極發(fā)展觀察建立和諧提供事實(shí)表明影響確認(rèn)理解是是否否性質(zhì)員工接受員工接受記錄激勵(lì)輔導(dǎo)澄清顧慮澄清顧慮積極發(fā)展觀察建立和諧提供事實(shí)表明影響確認(rèn)理解是是否否輔導(dǎo)輔導(dǎo)面談Ask-詢問Remind-提醒Tell-傳授行動(dòng)計(jì)劃跟蹤輔導(dǎo)輔導(dǎo)面談Ask-詢問Remind-提醒Teach-傳授何時(shí)“放”討論老油條(承認(rèn)錯(cuò)誤堅(jiān)

33、決不改)老黃牛(沒有功勞有苦勞)老功臣(想當(dāng)初)傾斜激勵(lì)反饋傾斜激勵(lì)新員工-性格內(nèi)向的員工有挫折感的員工反饋?zhàn)晕腋杏X良好的員工成熟的員工私交好的員工 1.目標(biāo)設(shè)定 2.目標(biāo)執(zhí)行 3.績效考核 4.獎(jiǎng)懲管理績效管理的流程 1.考核目的 2 考核方法 3.考核等級(jí) 4.考核過程 5.結(jié)果分布 6.常見問題 績效考核1 目的1 目的反饋激勵(lì)輔導(dǎo)改善績效獎(jiǎng)懲的依據(jù)If theyre not about ,theyre a waste of time & money!績效評(píng)估如不能改善表現(xiàn)，就是浪費(fèi)時(shí)間和金錢IMPROVING PERFORMANCE目 標(biāo) 管 理 法 Management By Obj

34、ective (MBO) 2 方 法行 為 固 定 法 Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS)行 為 觀 察 法 Behavior Observation Scale(BOS)關(guān)鍵事件法 Critical Incidence (CI) MBO 例子: 生產(chǎn)主管MBOManagement By ObjectivesPeter F. Drucker彼得.德魯克為什么本地企業(yè)衡量標(biāo)準(zhǔn)更細(xì)底子薄對(duì)考核寄予厚望管理者缺乏經(jīng)驗(yàn)BARS 例子: 客戶關(guān)系BOS例子:管理技能關(guān)鍵事件法WHAT: 舉出有代表性的例子WHY: “形容詞”目標(biāo)的唯一衡量標(biāo)準(zhǔn) 3.考核等級(jí)

35、等級(jí)100分5/4/3分總體等級(jí)定義行為目標(biāo)和人員管理目標(biāo)應(yīng)該進(jìn)一步定義沒有達(dá)到:有主要的目標(biāo)沒有達(dá)到部分達(dá)到:主要的目標(biāo)達(dá)到, 1-2項(xiàng)目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)/完成時(shí)間略有欠缺;達(dá)到:達(dá)到全部目標(biāo), 衡量標(biāo)準(zhǔn)和完成時(shí)間;優(yōu)秀:達(dá)到全部目標(biāo),其中一部分目標(biāo)超出衡量標(biāo)準(zhǔn),并達(dá)到了另外目標(biāo)。對(duì)于公司/部門有較大貢獻(xiàn)。杰出:超出多項(xiàng)目標(biāo),明顯做出優(yōu)異成就, 或伴隨突破性衡量標(biāo)準(zhǔn)。整個(gè)效績表現(xiàn)對(duì)于公司/部門的成功十分重要，是業(yè)務(wù)和行為兩方面的楷模。 等級(jí)定義先設(shè)定，“C”級(jí)表現(xiàn)定義，在分別描述B、A、D、E級(jí)描述詞選擇一定是可評(píng)判，可目測(cè)的等級(jí)的描述定義，可以根據(jù)考評(píng)結(jié)果合理性與否進(jìn)行調(diào)整等級(jí)達(dá)成舉例工作標(biāo)準(zhǔn)：

36、電話鈴響兩聲必須接起電話，并記錄來電人姓名、電話、單位、事件，并將記錄內(nèi)容通知當(dāng)事人評(píng)估方法：電話記錄簿評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：C級(jí)（合格），符合標(biāo)準(zhǔn)，且當(dāng)事人滿意安全作業(yè)規(guī)則能夠遵守安全規(guī)則，但被發(fā)現(xiàn)有下列行為的A、未按要求穿戴合適的PPE一次；B、TF3事故一次或違反安全規(guī)定一次；C、與安全相關(guān)的NCR數(shù)量未達(dá)到平均值；D、不及時(shí)收集遺灑料遵守安全規(guī)則A、總能按要求穿戴合適的PPE；B、無任何安全事故；C、相關(guān)的NCR數(shù)量達(dá)到平均值；D、無不收集遺灑料記錄遵守安全規(guī)則A、總能按要求穿戴合適的PPE；B、無任何安全事故；C、相關(guān)的NCR數(shù)量意識(shí)，并能預(yù)防遺灑超過平均值或/和所提NCR對(duì)安全生產(chǎn)有明顯改進(jìn)；

37、D、有較強(qiáng)的環(huán)保意識(shí)并能預(yù)防遺灑遵守安全規(guī)則A、總能按要求穿戴合適的PPE；B、無任何安全事故；C、相關(guān)的NCR數(shù)量居公司前3名或/和所提NCR對(duì)安全生產(chǎn)有重大改進(jìn)；D、有效地監(jiān)督和提醒他人遵守安全環(huán)保規(guī)定經(jīng)常無視安全環(huán)保規(guī)定，并被發(fā)現(xiàn)以下任何行為一次以下者A、未按要求穿合適的PPE；B、TF3事故違反安全規(guī)定；C、經(jīng)常不及時(shí)收集遺灑料；D其他違反規(guī)定的行為“行為”目標(biāo)的細(xì)化分級(jí)定義培訓(xùn)-例子開放式、互助式、多樣化的工作氛圍我們認(rèn)識(shí)到在一個(gè)開放、互相支持和多樣化的環(huán)境中才華才能得到充分發(fā)揮。我們珍惜各種形式的多樣性，我們鼓勵(lì)暢所欲言。我們自由的交換觀點(diǎn)以做出最佳的商業(yè)決策。一旦作出決策，我們彼

38、此互相協(xié)作以實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。需要提高l 拒絕承擔(dān)建立和平衡工種差異的責(zé)任。l 更注重個(gè)人目標(biāo)，不惜犧牲團(tuán)隊(duì)利益。l 過度的“級(jí)別意識(shí)”。l 把不同的觀點(diǎn)當(dāng)作是障礙或人身攻擊。l 公開的批判和使別人難堪。l由于個(gè)人的偏見而對(duì)整個(gè)小組效益產(chǎn)生負(fù)面 影響。典范l 幫助工作伙伴取得成功。l 在工作中平衡不同的人和不同的觀點(diǎn)。l 肯定別人的成績，提供建設(shè)性的意見反饋。l 接受別人的意見反饋，并據(jù)以采取行動(dòng)。l協(xié)調(diào)分歧，建立有力的協(xié)作關(guān)系。對(duì)于不同 級(jí)別提出的建議應(yīng)予以同等考慮。l 在公開的討論時(shí)，不要回避難題。主動(dòng)性沒有完成:(符合下列幾種情況中的任何一種)一直等候上級(jí)直線經(jīng)理的指令,即使在時(shí)間壓力下也

39、是這樣;對(duì)于業(yè)務(wù)產(chǎn)生負(fù)面作用。部分完成:(符合下列幾種情況中的任何一種)有時(shí)等候上級(jí)直線經(jīng)理的指令,即使在時(shí)間壓力下也這樣; 需要詳盡指令才能完成工作。完成:(符合下列所有的情況)不必等候任務(wù)或者指令而去完成計(jì)劃中的任務(wù);有不清楚之處與直線經(jīng)理及時(shí)溝通;可以獨(dú)立完成工作;只有在復(fù)雜情況下才需要指導(dǎo)。 優(yōu)秀: (符合下列所有的情況)自己主動(dòng)尋找任務(wù),有時(shí)候并不是計(jì)劃中的;可以獨(dú)立完成工作; 只有在超出常規(guī)的情況下才需要指導(dǎo)。杰出:(符合下列所有的情況)能夠預(yù)測(cè)變化,準(zhǔn)備備用方案,即使在超常規(guī)的情況下,也基本不用指導(dǎo);能夠給別人提供指導(dǎo)。等級(jí)法快過圣誕了,大小老板們都不見了。工作壓力并不怎樣大。但

40、是，周龍沒有慢慢地工作，反而提早完成，然后通過上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的網(wǎng), 與客戶聊天等方式收集信息,開始準(zhǔn)備明年的年度計(jì)劃, 等老板回來后讓他審閱。AccountableAdaptableAggressiveLearn 3As On Great Wall 4.考核過程1. 員工草擬“業(yè)績目標(biāo)”完成情況并提供“行為目標(biāo)”和“人員管理目標(biāo)”的例子2.主管收集與員工有關(guān)的信息(客戶/相關(guān)部門/同事/員工)3.主管修改績效考核表4.主管與上級(jí)主管討論5.公司管理層審閱部門考核分?jǐn)?shù)分布情況6.主管與員工約定時(shí)間7.主管與員工討論8. 定稿, 簽字,時(shí)間表2002 考核2003 目標(biāo)經(jīng)理一月第一周一月第三周經(jīng)理一月

41、第二周一月第四周主管一月第三周二月第一周員工一月第四周二月第一周自己主管上級(jí)主管同事30%30%20%20%20%50%20%10%360度考核利所有的相關(guān)人員弊利益性真實(shí)性使用: 1.發(fā)展需求分析考核2.高級(jí)管理的考核結(jié)果的公正性很難保證的十大原因結(jié)果的公正性很難保證的十大原因目標(biāo)有沒有目標(biāo)有沒有衡量標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)有沒有溝通過目標(biāo)有沒有做必要的調(diào)整考核前主管有沒有收集信息信息是否充分信息是否真實(shí)有沒有面談主管是否公正員工是否成熟過程的公正性可以做到程序公正性交往公正性過程的公正性可以做到程序公正性交往公正性合理的解釋尊重員工攻擊欺騙侵犯隱私過程的公正性的重要性結(jié)果公正性的前提引導(dǎo)員工的“感覺”員工

42、自己也很難準(zhǔn)確的評(píng)估自己和他人的工作績效.當(dāng)過程公正時(shí),有些員工會(huì)覺得結(jié)果也比較公正-“替代效應(yīng)”增強(qiáng)員工對(duì)于未來的信心面 談 技 巧-基 本建立和諧 目的與過程聆聽提問開放式問題封閉式問題激勵(lì)具體注意個(gè)人特點(diǎn) 反饋提供事實(shí)表明影響確認(rèn)理解 輔導(dǎo)-著重改善計(jì)劃 Ask-詢問Remind-提醒Tell-傳授行動(dòng)計(jì)劃 支持但不承諾面 談 技 巧-提 高 聆聽目光接觸確認(rèn)理解同理性傾聽激勵(lì)驚喜三明治式支持但不承諾征求員工對(duì)自己的意見 兩套方案目標(biāo)設(shè)定是基礎(chǔ)績效考核是結(jié)果反饋輔導(dǎo)是關(guān)鍵忽略式假裝式選擇式關(guān)注式:聽對(duì)方的言語,用自己的經(jīng)驗(yàn)同理心:站在對(duì)方的角度理解,但未必同意對(duì)方的意見絕對(duì)分布5: 20

43、%4: 30%3: 45%2: 05%相對(duì)分布T:10%N:20%M:60%B:10% 1998-自 然 分 布 1999-強(qiáng) 制 分 布 2000-有 彈 性 的強(qiáng) 制分 布 一 定 要 找出“ 1分” 嗎?一 定 要 “末位淘汰” 嗎?5.強(qiáng)制分布和末位淘汰 結(jié)果分布結(jié)果分布結(jié)果分布GC 2003 Performance Review SurveyGC 2003 Performance Review SurveyGC 2003 Performance Review Survey不同部門間平衡高級(jí)管理人員平衡你可能會(huì)錯(cuò)失幾個(gè)明星或者出現(xiàn)幾次大的失誤-但是你造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性卻會(huì)大大提

44、高. 這就是如何建立一個(gè)偉大組織的全部秘密.有些人認(rèn)為,把我們員工底部的10%清除出去是殘酷或者野蠻的行徑.事情并非如此,而且恰恰相反.在我看來,讓一個(gè)人待在一個(gè)他不能成長和進(jìn)步的環(huán)境里才是真正野蠻的行徑或者“假慈悲”.先讓一個(gè)人等著,什么也不說,直到最后出了事,實(shí)在不行了,不得不說了,這時(shí)候才告訴人家:“你走吧,這地方不適合你.”而此時(shí)他的工作選擇機(jī)會(huì)已經(jīng)很有限了,而且還要供養(yǎng)孩子上學(xué),還要支付大額的住房按揭貸款.這才是真正的殘酷.什么企業(yè)可以不做區(qū)分小企業(yè)_壟斷性企業(yè)_什么企業(yè)可以不做區(qū)分小企業(yè)成長性企業(yè)壟斷性企業(yè)“血淋淋”的企業(yè)沒有目標(biāo)怎么辦?中途主管變了,怎么辦?我有兩個(gè)老板,怎么辦?

45、員工不同意考核結(jié)果怎么辦?員工不在考核表上簽字怎么辦?如何做到跨部門“公平”如何避免考核流于形式?6. 常見問題如何做到跨部門“公平”全體比較法“考核委員會(huì)”法如何做到跨部門“公平”與部門平均分比“審核委員會(huì)”法臨時(shí)小組針對(duì)兩頭員工跨層審閱法考核流于形式的原因考核流于形式的原因雷聲大,雨點(diǎn)小關(guān)系工齡終身雇傭觀念時(shí)間 只開花,不結(jié)果薪酬升降 1.目標(biāo)設(shè)定 2.目標(biāo)執(zhí)行 3.績效考核 4.獎(jiǎng)懲管理績效管理的流程錢前途 四項(xiàng)基本原則 整體薪酬原則:含固定工資, 浮動(dòng)工資和福利 市場(chǎng)規(guī)律原則:與相關(guān)人才市場(chǎng)進(jìn)行比較 論功行賞原則Pay-for-performance原則:體現(xiàn)員工績效差異 合理成本原則

46、:公司有能力承擔(dān) _比什么 比什么基本工資固定工資(基本工資+津貼)短期目標(biāo)工資(固定工資+短期浮動(dòng)工資)長期目標(biāo)工資(固定工資+短期浮動(dòng)工資+股票)整體薪酬(目標(biāo)工資+福利) 四項(xiàng)基本原則 整體薪酬原則:含固定工資, 浮動(dòng)工資和福利 市場(chǎng)規(guī)律原則:與相關(guān)人才市場(chǎng)進(jìn)行比較論功行賞原則Pay-for-performance原則:體現(xiàn)員工績效差異 合理成本原則:公司有能力承擔(dān) 跟誰比相關(guān)市場(chǎng)相關(guān)市場(chǎng)HT/2B$高管專業(yè)技術(shù)行業(yè)一般一般HTHTHT規(guī)模1-4B1-4B任何地區(qū)全國全國/地區(qū), 全國/地區(qū) _市場(chǎng)定位 10PERCENTILE25PERCENTILE50PERCENTILE75PERC

47、ENTILE90PERCENTILE市場(chǎng)定位 員工滿意培訓(xùn)職業(yè)生涯發(fā)展挑戰(zhàn)性一流的工具對(duì)公司的影響行業(yè)規(guī)模歷史發(fā)明有魅力的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系溝通認(rèn)可時(shí)間工資獎(jiǎng)金福利股票發(fā)展文化薪酬形象員工滿意 文化，價(jià)值事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)工作環(huán)境工資福利工作職責(zé)關(guān)系他們?yōu)槭裁措x開? 四項(xiàng)基本原則 整體薪酬原則:含固定工資, 浮動(dòng)工資和福利 市場(chǎng)規(guī)律原則:與相關(guān)人才市場(chǎng)進(jìn)行比較論功行賞原則Pay-for-performance原則:體現(xiàn)員工績效差異 合理成本原則:公司有能力承擔(dān)獎(jiǎng)金固定工資與浮動(dòng)工資的比例影響比例的因素比例銷售技術(shù)支持其他研發(fā)獎(jiǎng)金 個(gè)人部分的設(shè)立銷售獎(jiǎng)金擁金制目標(biāo)制門檻超越指標(biāo)績效獎(jiǎng)金定量指標(biāo)管理層決定浮動(dòng)工資

48、的三個(gè)部分X:個(gè)人業(yè)績完成度Y:部門業(yè)績完成度Z:公司業(yè)績完成度1.加法: 40%X + 40%Y+ 20%Z2.乘法: X Y Z3.已知Z, 按部門和個(gè)人業(yè)績進(jìn)一步區(qū)分調(diào)薪討論:能不能降工資討論:能不能降工資績效市場(chǎng)公司溝通HR員工主管前途升改調(diào)走降晉升適合條件職位空缺晉升的在崗時(shí)間要求晉升后的工資調(diào)整將從晉升的第一天開始計(jì)算員工-主管主管-經(jīng)理經(jīng)理-經(jīng)理優(yōu)秀1 年1.5 年2 年杰出0.5 年1 年1.5 年調(diào)任適合條件空缺職位調(diào)任程序職位空缺內(nèi)部招聘 員工申請(qǐng)空缺職位并通知自己的直接主管用人部門直接主管進(jìn)行面試用人部門的更高一級(jí)主管審核績效改善計(jì)劃適合員工績效考核“2”的員工一年中任何

49、時(shí)候績效嚴(yán)重滑坡的員工目的幫助員工提高其工作績效以達(dá)到既定目標(biāo)?？冃Ц纳朴?jì)劃需提供足夠的支持文件說明員工未能達(dá)到目標(biāo)的原因。根據(jù)員工工作的性質(zhì)，績效改善計(jì)劃目標(biāo)應(yīng)設(shè)有固定的周期，其最短期限為一月，最長期限為三月。 績效改善計(jì)劃 員工若未能達(dá)到績效改善計(jì)劃的目標(biāo)將在三十天內(nèi)解除合同。成功完成績效改善計(jì)劃的員工可重新返回正常狀態(tài)階段。在兩年之內(nèi)最多可參與兩次績效改善計(jì)劃。降職適合員工績效考核結(jié)果差，并有足夠的支持文件 沒有通過績效改善計(jì)劃薪資將會(huì)被下調(diào)解雇公司解雇/合同到期終止績效考核結(jié)果差績效改善計(jì)劃未通過違紀(jì)公司解雇員工必須以書面形式提出申請(qǐng)，并且提供足夠的支持文件。四類員工的管理方式績效潛能四類員工的管理方式績效潛能體系必備內(nèi)容文號(hào)目的定義適合對(duì)象職責(zé)政策（結(jié)果，分布）時(shí)間、周期程序、過程附件（詳細(xì)定義）體系必備表格年度目標(biāo)設(shè)定年度績效考核月度（季度）計(jì)劃、考核考核結(jié)果匯總績效改善計(jì)劃申請(qǐng)績效改善計(jì)劃專題:快速變化企業(yè)的績效管理制度公司是否形成并與員工溝通了績效管理方面的政策和流程, 它們必須包括目標(biāo)設(shè)定,績效考核和獎(jiǎng)懲管理的一部分管理者在人員管理,尤其是績效管理方面是否具備了必要的觀念,知識(shí)和技能高層管理者尤為重要逃逸的袋鼠動(dòng)物園里,有一只袋鼠總是從它的圍欄里跑出來.動(dòng)物園管理員抓住它以后,把籬笆加高到10英尺.第二天早晨,那只袋鼠又跑里出來，在動(dòng)物園里亂跑。于是