1、第五章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略本章概覽企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略不同市場競爭地位下的經(jīng)營戰(zhàn)略市場領(lǐng)導(dǎo)者的競爭戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場追隨者戰(zhàn)略市場補缺者戰(zhàn)略競合戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略層次多元化公司事業(yè)單位事業(yè)單位事業(yè)單位研發(fā)生產(chǎn)營銷人事財務(wù)總體戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略波特的一般競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略市場目標全行業(yè)范圍特定細分市場低成本差異化被追求的競爭優(yōu)勢最優(yōu)成本戰(zhàn)略第一節(jié) 企業(yè)一般經(jīng)營戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略20年代的福特汽車低成本戰(zhàn)略德州電器的口號：我們所做的一切就是降價、降價、再降價松下的“自來水”哲學(xué)：保持低成本不僅可以獲得

2、競爭優(yōu)勢，還可以刺激需求不同年代獲取競爭優(yōu)勢的策略和方式轉(zhuǎn)換20世紀的大部分年代：批量生產(chǎn)、大規(guī)模分銷20世紀90年代以后：重構(gòu)、削減規(guī)模以獲得動態(tài)的競爭優(yōu)勢一粥一飯，當思來之不易一絲一縷，恒念物力為艱（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過設(shè)計一整套行動，以最低的成本生產(chǎn)并提供為顧客所接受的產(chǎn)品和服務(wù)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能使公司在激烈的市場競爭中賺取超過平均水平的利潤。能使公司更好地抵御五種競爭力量。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)追求低成本地位，努力在全行業(yè)范圍內(nèi)保持成本最低，利用低成本獲得長期的競爭優(yōu)勢。值得注意的是，它與削價戰(zhàn)略有本質(zhì)的區(qū)別，后者往往以犧牲企業(yè)利益為代價，甚至是虧本運營的，

3、而成本領(lǐng)先的指導(dǎo)思想并不是打價格戰(zhàn)，而是通過在全行業(yè)成本最低獲取持久的競爭優(yōu)勢。成本領(lǐng)先的循環(huán)低成本良性循環(huán)高利潤高市場占有率更新快高成本惡性循環(huán)低利潤低市場占有率更新慢（二）實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑1、更好地管理企業(yè)價值鏈各種活動的成本因素，比競爭對手更加有效地管理企業(yè)價值鏈各種活動的成本因素。 2、改造公司的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動。價值鏈重構(gòu)價值鏈利潤利潤 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（管理） 人力資源管理 技術(shù)開發(fā)采 購內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)市場營銷服務(wù)外部后勤支持活動主體活動案例:價值鏈重構(gòu)牧場養(yǎng)牛運到屠宰中心屠宰成牛肉在市場準備進行包裝Meat Packing IndustryOld wa

4、y:運到牛肉市場Newway:Iowa Beef Packers在牧場周圍建立自動化的工廠屠宰并進行包裝運到市場Save on shipping and cattle weight lossUtilize cheaper non-union rural labor（三）獲得成本領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素1.建立注重成本的企業(yè)文化 2.準確地把握成本驅(qū)動因素 3.積極地投資建立那些低成本所需的資源和能力 4.嚴格的成本控制組織體系和管理盡管中國的勞動力成本相當于日本的1/20，為什么2003年佳能公司將部分業(yè)務(wù)從中國回遷日本？主要原因是大規(guī)模全自動生產(chǎn)線的使用降低了成本，使得產(chǎn)品更便宜。此外，因為運輸?shù)?/p>

5、原因，佳能公司傳統(tǒng)的原材料或零部件由日本提供，在中國組裝或加工的制成品再運回日本銷售的兩頭在外方式阻礙了發(fā)展速度，因此佳能進行戰(zhàn)略調(diào)整：從中國生產(chǎn)到日本銷售改變?yōu)槿毡旧a(chǎn)日本銷售和中國生產(chǎn)中國銷售，這些做法都從控制成本驅(qū)動因素方面使得佳能公司獲得了低成本領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢。 案例：佳能的成本導(dǎo)向美國西南航空公司，在眾多航空公司都虧損的情況下，它獲得了盈利。它的價值鏈的構(gòu)造就是定位于向顧客提供便利的、低成本的服務(wù)。怎么能做到這一點？大多航空公司，即便飛國內(nèi)航線也以一個或兩個城市為出發(fā)點，或為軸心來輻射。而西南航空公司提供點到點的服務(wù)，它擅長的就是管理入口的周轉(zhuǎn)率。因為對航空公司來說，飛機離開機場的頻

6、率越快，利潤越高。西南航空公司入口的周轉(zhuǎn)率是15分鐘，而競爭對手是45分鐘。那么西南航空公司由于周轉(zhuǎn)率高，每天的飛行次數(shù)就增加。另外西南航空公司在旅途中，不提供飯、座位上的安排以及轉(zhuǎn)機的行李服務(wù)。同時它砍掉了通過旅行社定票這樣一個龐大的、耗費成本的計算機系統(tǒng)，鼓勵顧客直接向它們訂票，建立自動售票，避免使用租金。這樣它在提供必要服務(wù)的同時，贏得了更大的利潤。案例：西南航空的低成本戰(zhàn)略（四）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險1、技術(shù)風(fēng)險：成本領(lǐng)導(dǎo)者的生產(chǎn)設(shè)備可能因競爭對手的技術(shù)創(chuàng)新而過時。（平板電視） 2、需求風(fēng)險：過于強調(diào)削減成本可能會導(dǎo)致公司忽視顧客需求或?qū)τ嘘P(guān)問題的擔(dān)心。3、模仿風(fēng)險：競爭對手仿效價值鏈成為

7、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險。 （五）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件1、市場中有很多對價格敏感的客戶2、實現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少，使購買者對價格的差異特別敏感。3、購買者不太在意品牌間的差別。4、賣方競爭廠商之間的價格競爭非常激烈。5、存在大量討價還價的購買者。案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1.微波爐屬于家電制造業(yè)目前家電制造業(yè)呈現(xiàn)的特點是：市場容量大；替代風(fēng)險?。粯藴驶?；成熟產(chǎn)品等。而這些都符合成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的應(yīng)用條件。我國家電產(chǎn)品屬于：產(chǎn)品成熟、技術(shù)成熟、市場成熟的“三熟”產(chǎn)品。家電產(chǎn)品的核心技術(shù)大都掌握在國外企業(yè)手中，我國的家電可以稱為“組裝家電”。歐美企業(yè)（日韓）在勞動力制造成本上很難與中國相比。法國：員工平

8、均年齡40歲以上，每天工作6小時。每周工作45天，工作時可隨意休息例如：勞動生產(chǎn)率高出歐美810倍；單位產(chǎn)品工資含量比歐美低幾十倍。在全球產(chǎn)業(yè)鏈中，格蘭仕的制造成本優(yōu)勢突出。格蘭仕：員工平均年齡30歲以下，每天三班制，24小時連續(xù)開工，整個格蘭仕就象一個巨大的蜂房。員工一天的工作時間等于法國工人一周的工作時間。格蘭仕 一條生產(chǎn)線等于歐美企業(yè)的67條生產(chǎn)線。雙方在工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產(chǎn)率等方面的差別也非常大。電焊工的工資：美國14美元/天墨西哥4.7美元/天中國0.98美元/天2.勞動力成本 他們不打的原因就在于：這里已經(jīng)沒有什么利潤了，不值得打了。所以，我們就可以在這種勞動密

9、集型產(chǎn)業(yè)中發(fā)揮比較優(yōu)勢，進入發(fā)達國家準備放棄的、薄利的、歐美無法消化勞動成本的行業(yè)。 有些跨國公司說：我們就是不和你們打，若要動起真格的來，我們把你們的產(chǎn)品、你們的企業(yè)全買下來，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你們的市場。格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先要真正轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢的前提： 就是差異化創(chuàng)造的價值必須與競爭者相同或接近。如果成本領(lǐng)先，采用低價，但質(zhì)量低于競爭者，消費者從低價中得到的利益不足以彌補其在質(zhì)量上的損失的價值，則競爭優(yōu)勢就無法建立。3.成本領(lǐng)先優(yōu)勢的來源如果以與競爭對手相同的價格銷售產(chǎn)品，成本領(lǐng)先企業(yè)將獲得更高的利潤率，將成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為財務(wù)優(yōu)勢。如果以低于競爭對手的價格銷售產(chǎn)品，將可

10、以以低價沖擊市場，滲透市場，獲得更高的市場占有率，進而促進生產(chǎn)規(guī)模的擴張，也可構(gòu)成進入障礙。二、差異化戰(zhàn)略低成本差異化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略市場目標全行業(yè)范圍特定細分市場被追求的競爭優(yōu)勢最優(yōu)成本戰(zhàn)略 如果房地產(chǎn)銷售的三個關(guān)鍵因素是地段、地段和地段的話，那么消費品銷售的三個關(guān)鍵因素是差異、差異和差異。 可口可樂公司董事長（一）差異化戰(zhàn)略的含義及優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略是通過設(shè)計一整套行動，生產(chǎn)并提供一種顧客認為很重要的、與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù),并不斷地使產(chǎn)品或服務(wù)升級以具有顧客認為有價值的差異化特征。企業(yè)實行這種戰(zhàn)略的動因主要形成進入障礙，降低客戶價格敏感程度獲得超過平均水平的

11、利潤，成功抵御五種競爭力量。關(guān)鍵指標競爭戰(zhàn)略差異化通過獨特提供價值產(chǎn)品高價高端的顧客服務(wù)上乘的質(zhì)量特性威望獲得排他性快速創(chuàng)新要求持續(xù)差異化來源于：發(fā)展完善新的系統(tǒng)流程通過廣告塑造形象聚焦質(zhì)量提高R&D能力通過激勵和低流失率來最大化人力資源的貢獻（二）實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑和條件1、實施差異化戰(zhàn)略必須把創(chuàng)造價值所需的各種活動有機連接起來。2、實現(xiàn)差異戰(zhàn)略可以通過各種方式。事實上企業(yè)可做的能為顧客創(chuàng)造價值的一切都可以作為差異化的基礎(chǔ)。挑戰(zhàn)在于識別能為顧客創(chuàng)造價值的特征。產(chǎn)品差異化市場差異化形象差異化產(chǎn)品差異化即某一企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，在質(zhì)量、性能上明顯優(yōu)于同類產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家，從而形成獨自的市場。 案例：

12、93年，索芙特推出海藻減肥香皂，在對消費者減肥心理的把握上可謂達到駕輕就熟。索芙特推出的負離子洗發(fā)露與防脫洗發(fā)露同樣引起了市場轟動，并且在功能洗發(fā)水市場占據(jù)了重要位置。典型的索芙特公式：某物品名稱+功能訴求+煽情推廣即企業(yè)實施通常所說的品牌戰(zhàn)略和CIS戰(zhàn)略而產(chǎn)生的差異。企業(yè)能過強烈的品牌意識、成功的CIS戰(zhàn)略，借助媒體的宣傳，使企業(yè)在消費者心目中樹立起優(yōu)異的形象，從而對該企業(yè)的產(chǎn)品發(fā)生偏好，一旦需要，就會毫不猶豫地選擇生產(chǎn)這一企業(yè)的產(chǎn)品。 形象差異化農(nóng)夫山泉：演繹差異化戰(zhàn)略品牌運營的差異化選擇切入點有點甜適度高價運動蓋款到發(fā)貨（廣告祈求使人聯(lián)想到山間的泉水）（以與眾不同的千島湖水質(zhì)作支撐）（形

13、象刺激購買欲望，突出企業(yè)對產(chǎn)品嚴謹認真的態(tài)度）（在經(jīng)銷商中表明企業(yè)的自信，也使經(jīng)銷商對產(chǎn)品產(chǎn)生信心，并著力推廣）學(xué)生和運動員課堂篇市場差異化指由產(chǎn)品的銷售條件、銷售環(huán)境等具體的市場操作因素而生成的差異。大體包括銷售價格差異、分銷差異、售后服務(wù)差異。 案例：早在1996年亞特蘭大奧運會的時候，耐克就已經(jīng)實行過“非奧運”的差異化營銷戰(zhàn)略。耐克在奧林匹克城和奧林匹克公園設(shè)立了體驗中心，讓觀眾免費體驗運動的快樂。此外，雇傭很多大學(xué)生分發(fā)胸牌掛繩，便于觀眾攜帶門票。這一戰(zhàn)略，讓人們誤以為耐克就是贊助商，而非事實上的銳步公司。（三）差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險1、差異化成本太高2、顧客日趨成熟3、競爭對手的模仿（四）

14、差別化戰(zhàn)略的適用性1、可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品之間的差異，而且購買者認為這些差異有價值。2、對產(chǎn)品的需求和使用多種多樣。3、采用類似差別化戰(zhàn)略的競爭對手很少。4、技術(shù)創(chuàng)新很快，競爭主要集中在不斷推出新的產(chǎn)品。討論：成本領(lǐng)先和差異化能否兼顧？處于壟斷的企業(yè)：成本和差異都達到了。成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略優(yōu)勢整合戰(zhàn)略的目的是為顧客所支付的價格提供更多的價值。這種整合戰(zhàn)略也被稱為最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略，公司追求的是竭盡全力成為一家成本不斷降低、同時產(chǎn)品質(zhì)量越來越高的廠商。在質(zhì)量、服務(wù)、特色、性能上緊跟最好的競爭對手，在成本上打敗它們，這就是最優(yōu)成本供應(yīng)商優(yōu)勢的源泉。什么叫“夾在中間”

15、：在成本和差異化方面均未取得優(yōu)勢。成本領(lǐng)先和差異化所需要企業(yè)在文化、管理、組織等方面的特殊支持，這使得既追求成本領(lǐng)先又追求差異化優(yōu)勢的企業(yè)會被困在中間，所以，波特認為“夾在中間”戰(zhàn)略是注定要失敗的。如果企業(yè)無法在其選定的競爭范圍內(nèi)確立自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，或者成為成本領(lǐng)導(dǎo)者，或者成為差異者，那它就有可能被困在中間。使企業(yè)無法成功應(yīng)對五種競爭力量，也就無法獲得超額利潤。案例：拉克航空兩種戰(zhàn)略整合失敗拉克航空公司是一個典型的例子，它最初在北大西洋市場，采取不提供不必要服務(wù)的非常明確的成本聚集戰(zhàn)略，其目的是針對那些對價格極為敏感的客戶。然而，一段時間后，拉克航空公司又開始提供不必要的花樣，增設(shè)新的服務(wù)，開

16、設(shè)新的航線。這種變化使原有形象受損而變得含糊不清，使服務(wù)和交貨系統(tǒng)由優(yōu)變劣。結(jié)果是災(zāi)難性的，拉克航空公司最終破產(chǎn)了。在大多數(shù)情況下，由于集中了企業(yè)的資源，突出一個方面，比較容易取得優(yōu)勢。為了謀求事業(yè)的成功，也需要集中精力于特定領(lǐng)域，堅信只要有“一招鮮”就可取得很大的成功。而只要在顧客需要的某個方面取得了優(yōu)勢，就可以獲得優(yōu)厚的利潤。兩種優(yōu)勢混合的案例：新東方從差異化戰(zhàn)略入手，兼顧兩種優(yōu)勢。格蘭仕從成本領(lǐng)先戰(zhàn)略入手，兼顧兩種優(yōu)勢。低成本使用單一機型（波音737）使用二級機場飛行短途航線15分鐘轉(zhuǎn)向時間無食物不保留座位不設(shè)旅行社定票服務(wù)差異化注重顧客滿意度為商務(wù)旅行提供新的服務(wù)（電話和傳真）員工全心

17、全意為顧客著想美國西南航空公司低成本/差異化集成戰(zhàn)略三、集中化戰(zhàn)略（一）集中化戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢集中化戰(zhàn)略是通過設(shè)計一整套行動來生產(chǎn)并提供產(chǎn)品或服務(wù)，以滿足某一特定競爭性細分市場的需求。集中化原則的前提思想是：企業(yè)業(yè)務(wù)的專一化，以更高的效率和更好的效果為某一狹窄的市場服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手。其結(jié)果是，通過滿足特殊對象的要求，而實現(xiàn)差別化或?qū)崿F(xiàn)低成本，同時贏得客戶。利基市場（NICHE）利基市場：指向那些被市場中的統(tǒng)治者/有絕對優(yōu)勢的企業(yè)忽略的某些細分市場。菲利普科特勤在營銷管理中給利基下的定義：利基是更窄地確定某些群體，這是一個小市場并且它的需要沒有被服務(wù)好，或者說“有獲取利益的

18、基礎(chǔ)”。 集中戰(zhàn)略包含許多市場競爭的策略然而，機遇的存在，在于：競爭戰(zhàn)略集中化大公司常忽視小市場公司可能缺少在整個行業(yè)競爭的市場資源定位于特定細分市場可能比占領(lǐng)整個行業(yè)市場更加有效聚焦可以使公司定位在價值鏈的某一有效位置可以進行改造來減少成本通過模仿使 R&D 成本最小化特定細分市場波特的一般競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略市場目標全行業(yè)范圍低成本差異化被追求的競爭優(yōu)勢最優(yōu)成本戰(zhàn)略IBM是世界IT巨頭，其統(tǒng)治中國的野心正在日益增加。但人們高興地看到，在設(shè)備供應(yīng)領(lǐng)域，華為成為挑戰(zhàn)IBM的排頭兵，成為國人的驕傲。早在2000年，華為集團在全國電子百強中銷售額達到220億

19、元，排名是第十位，但是利潤卻是第一位。這其中一個重要的因素就是華為堅持了集中化戰(zhàn)略。華為掌舵人任正非說：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進入信息服務(wù)業(yè)?！闭沁@一集中化的策略原則，鑄造了華為今天的輝煌。國內(nèi)市場中，華為、中興、上海貝爾（阿爾卡特控股之前）三家公司作為主要的設(shè)備供應(yīng)商，占據(jù)了傳統(tǒng)電信設(shè)備市場的一半以上。特別是華為，其主打產(chǎn)品如交換機、接入網(wǎng)、光網(wǎng)絡(luò)、智能網(wǎng)、接入服務(wù)器等國內(nèi)市場份額都已超過30%。案例：華為的集中化戰(zhàn)略（二）實現(xiàn)集中化戰(zhàn)略的途徑集中化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)在于一家企業(yè)可以比業(yè)內(nèi)的其他競爭對手更好、更有效率地服務(wù)某一特定細分市場，且服務(wù)于小市場的成本比競爭對手的

20、成本低，或者能夠更好地滿足用戶的需求。此戰(zhàn)略的成功需要企業(yè)去發(fā)現(xiàn)需求非常獨特并且專業(yè)化，以至于業(yè)內(nèi)一般競爭對手根本未去服務(wù)的細分市場，或者找到業(yè)內(nèi)競爭者做得很差的細分市場。（三）集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險1、企業(yè)被競爭對手以更加集中的方式超過2、大的競爭對手可能對企業(yè)的利基市場垂青3、利基市場的偏好也許會隨著大市場的變化而變化4、高成本風(fēng)險競爭對手可能會集中在一個更加狹窄的細分市場上而使本來的集中不再集中。在整個行業(yè)內(nèi)競爭的企業(yè)可能會認為由執(zhí)行集中化戰(zhàn)略的公司所服務(wù)的細分市場很有吸引力，值得展開競爭，并實施競爭戰(zhàn)略，使原來集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢。細分市場與總體市場之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小，細分

21、市場中的顧客需求可能會與一般顧客需求趨同。由于狹小的目標市場難以支撐必要的市場規(guī)模，所以集中戰(zhàn)略可能帶來高成本的風(fēng)險。（四）集中化戰(zhàn)略的適用性絕大多數(shù)小企業(yè)都是從集中化戰(zhàn)略起步的，只是并不一定都意識到了這一戰(zhàn)略的意義，采取更具戰(zhàn)略導(dǎo)向的行動。 企業(yè)實施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標小市場。在選擇之前，企業(yè)必須確認：1.目標小市場足夠大，可以盈利。2.小市場具有很好的成長潛力。3.小市場不是行業(yè)主要競爭廠商成功的關(guān)鍵，也沒有其他競爭對手試圖采取集中化戰(zhàn)略。4.公司有相應(yīng)的資源和能力，能比競爭對手更好地滿足目標市場的需求。5.公司能憑借其建立的顧客商譽和服務(wù)來防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者。各種戰(zhàn)略的核心和要

22、求核心或優(yōu)勢前提或要求成本領(lǐng)先單位產(chǎn)品成本最低市場份額最大化價格低廉優(yōu)勢規(guī)?；l(fā)展良好的融資渠道，與不斷的投入產(chǎn)品設(shè)計便于制造，工藝簡單低成本的分銷渠道先進的設(shè)備與更高的勞動生產(chǎn)率嚴格的成本控制與組織管理差別化具有產(chǎn)品設(shè)計、工藝、品牌、特征、款式、服務(wù)等優(yōu)勢對顧客有更高的滿足程度具有營銷、研發(fā)、技術(shù)、工藝實力良好的產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新形象進入行業(yè)歷史長，有傳統(tǒng)優(yōu)勢公司管理與市場渠道的強力支持集中化一些領(lǐng)域與局部具有相對的競爭優(yōu)勢一般是中小企業(yè)戰(zhàn)略在一個局部與領(lǐng)域具有相對優(yōu)勢第二節(jié) 不同市場競爭地位下的經(jīng)營戰(zhàn)略市場領(lǐng)導(dǎo)者市場挑戰(zhàn)者市場追隨者市場補缺者市場競爭地位一、市場領(lǐng)導(dǎo)者的競爭戰(zhàn)略（一）含義所

23、謂市場領(lǐng)導(dǎo)者，是指在相關(guān)產(chǎn)品的市場上市場占有率最高的企業(yè)。一般說來，大多數(shù)行業(yè)都有一家企業(yè)被公認為市場領(lǐng)導(dǎo)者，它在價格調(diào)整、新產(chǎn)品開發(fā)、配銷覆蓋和促銷力量方面處于主導(dǎo)地位。它是市場競爭的導(dǎo)向者，也是競爭者挑戰(zhàn)、效仿或回避的對象。（二）市場領(lǐng)導(dǎo)者的主要戰(zhàn)略1、擴大市場需求總量2、保護市場份額3、提高市場占有率1、擴大市場需求總量一般來說，當一種產(chǎn)品的市場需求總量擴大時，受益最大的是處于市場領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)。因此，市場領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)努力從以下三個方面擴大市場需求量： (1)發(fā)掘新的使用者(2)開辟產(chǎn)品新用途(3)擴大產(chǎn)品的使用量增加每次使用量提高使用頻率增加使用場所在市場領(lǐng)先企業(yè)面臨的競爭對手中，相對總會

24、有一個或幾個實力雄厚者。防止和抵御其他企業(yè)的強攻，維護自己現(xiàn)有的市場份額，是領(lǐng)先企業(yè)守住陣地的有效競爭策略。例如：可口可樂公司要防備百事可樂公司； 柯達公司要提防富士公司； 吉列公司要警惕畢克公司； 豐田公司要小心日產(chǎn)公司等。 2、保護市場份額市場領(lǐng)先者設(shè)法擴大市場份額，提高市場占有率，也是增加收益、保持領(lǐng)先地位的一個重要途徑。一般而言，如果單位產(chǎn)品價格不降低且經(jīng)營成本不增加，企業(yè)利潤會隨著市場份額的擴大而提高。但是，切不可認為市場份額的提高就會自動增加利潤，這還要取決于為擴大市場份額所采取的市場營銷策略是什么。為擴大市場份額所付出的代價，有時會高于它所獲得的收益。3、提高市場占有率二、市場挑

25、戰(zhàn)者的競爭戰(zhàn)略（一）戰(zhàn)略目標：趕超市場領(lǐng)先者（二）選擇進攻對象和目標 1.攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者，以期以高的風(fēng)險獲得更高的回報；2.攻擊與己規(guī)模相當者，對其經(jīng)營不善而發(fā)生危機者作為攻擊對象，以奪取它們的市場；3.攻擊區(qū)域性小型企業(yè)，以奪取其市場份額。（三）選擇進攻戰(zhàn)略正面進攻：攻擊敵人的強項側(cè)翼進攻：攻擊對手的弱點（地理性、細分性）包圍進攻：全方位、大規(guī)模的進攻策略，迫使對手在正面、側(cè)翼和后方同時全面防御迂回進攻：避開對手的現(xiàn)有陣地而迂回進攻游擊進攻：向?qū)Ψ讲煌貐^(qū)發(fā)動小規(guī)模的、間斷性的攻擊來騷擾對方，使之疲于奔命，最終鞏固永久性據(jù)點“舒蕾”避開與寶潔的正面對抗，把全部力量壓在終端市場，一剎時，“紅色

26、海洋”遍及全國?！笆胬佟钡慕K端促銷經(jīng)驗原則：對手不促銷，自己常促銷；對手小促銷，自己大促銷；必要時多場出擊，搞對抗性促銷。“絲寶”這套“敵退我進”的促銷方式曾在終端市場屢屢得手?！笆胬佟辈扇∮鼗夭呗裕荛_與寶潔的正面交鋒，避實就虛，力求在寶潔影響偏弱的地區(qū)率先打開突破口，也是制勝關(guān)。三、市場追隨者的競爭戰(zhàn)略（一）市場追隨者特征市場追隨者戰(zhàn)略的一個重要特征是追隨領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營行為，提供類似的產(chǎn)品或者是服務(wù)給購買者，盡力維持行業(yè)市場占有率的穩(wěn)定。行業(yè)特征：產(chǎn)品差異性很小，價格敏感度高，價格戰(zhàn)隨時可能發(fā)生。例如鋼鐵、化工、肥料等行業(yè)。 （二）追隨戰(zhàn)略1、緊密跟隨這種戰(zhàn)略是在各個細分市場和市場營銷組合

27、方面，盡可能仿效領(lǐng)先者。這種跟隨者有時好像是挑戰(zhàn)者，但只要它不從根本上侵犯到領(lǐng)先者的地位，就不會發(fā)生直接沖突，有些甚至被看成是靠拾取領(lǐng)先者的殘余謀生的寄生者，他們在刺激市場方面很少動作，他們只希望靠市場領(lǐng)先者的投資生活。 絲寶集團的舒蕾洗發(fā)水上市時，價格和寶潔的飄柔、潘婷不相上下。2、距離跟隨這種跟隨者是在主要方面，如目標市場、產(chǎn)品創(chuàng)新、價格水平和分銷渠道等方面都追隨領(lǐng)先者，但仍與領(lǐng)先者保持若干差異。這種跟隨者可通過兼并小企業(yè)而使自己發(fā)展壯大?！胺浅？蓸?，非?？尚Α?？3、選擇跟隨這種跟隨者在某些方面緊跟領(lǐng)先者，而在另一些方面又自行其是。也就是說，它不是盲目跟隨，而是擇優(yōu)跟隨，在跟隨的同時還要發(fā)

28、揮自己的獨創(chuàng)性，但不進行直接的競爭。這類跟隨者之中有些可能發(fā)展成為挑戰(zhàn)者。四、市場補缺者的競爭戰(zhàn)略（一）市場目標：大公司不屑一顧或忽略的小市場。（二）戰(zhàn)略目標：避免與大公司競爭。（三）競爭優(yōu)勢：貼近顧客，適銷對路大市場、大眾化營銷取得高銷量，補缺者取得高毛利。在研究了幾百個業(yè)務(wù)單位以后，戰(zhàn)略計劃研究所（SPI）發(fā)現(xiàn)：小市場的投資報酬率平均為27%，而大市場只有11%。該補缺市場有足夠的規(guī)模和購買力，從而能獲利。該補缺市場有成長能力。該補缺市場被大的競爭者所忽略。公司有市場需要的技能和資源，可有效地為補缺市場服務(wù)。公司能夠靠已建立的顧客信譽，保衛(wèi)自身地位，對抗大公司的攻擊。一個理想的補缺市場有下

29、列特點：按最終用戶專業(yè)化。專門致力于為某類最終用戶服務(wù)，如計算機行業(yè)有些小企業(yè)專門針對某一類用戶（如診療所、銀行等）進行市場營銷。 按垂直層面專業(yè)化。專門致力于分銷渠道中的某些層面，如制鋁廠可專門生產(chǎn)鋁錠、鋁制品或鋁質(zhì)零部件。 按顧客規(guī)模專業(yè)化。專門為某一種規(guī)模（大、中、?。┑目蛻舴?wù)，如有些小企業(yè)專門為那些被大企業(yè)忽略的小客戶服務(wù)。 補缺者的戰(zhàn)場：按特定顧客專業(yè)化。只對一個或幾個主要客戶服務(wù)，如美國有些企業(yè)專門為西爾斯成貨公司或通用汽車公司供貨。按地理區(qū)域?qū)I(yè)化。專為國內(nèi)外某一地區(qū)或地點服務(wù)。按產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化。只生產(chǎn)一大類產(chǎn)品， 如美國的綠箭（Wrigley）公司專門生產(chǎn)口香糖一種產(chǎn)品，

30、現(xiàn)已發(fā)展成為一家世界著名的跨國公司。 按客戶訂單專業(yè)化。專門按客戶訂單生產(chǎn)預(yù)訂的產(chǎn)品。 按質(zhì)量和價格專業(yè)化。專門生產(chǎn)經(jīng)營某種質(zhì)量和價格的產(chǎn)品，如專門生產(chǎn)高質(zhì)高價產(chǎn)品或低質(zhì)低價產(chǎn)品。 按服務(wù)項目專業(yè)化。專門提供某一種或幾種其他企業(yè)沒有的服務(wù)項目，如美國有一家銀行專門承辦電話貸款業(yè)務(wù)，并為客戶送款上門。 按分銷渠道專業(yè)化。專門服務(wù)于某一類分銷渠道，如專門生產(chǎn)適于超級市場銷售的產(chǎn)品；或?qū)ｉT為航空公司的旅客提供食品。 作為市場補缺者要完成三個任務(wù)：創(chuàng)造補缺市場擴大補缺市場保護補缺市場市場補缺要承擔(dān)的主要風(fēng)險：該市場補缺基點可能會枯竭或受到攻擊，因此多種補缺比單一補缺更受到歡迎。 科特勒指出：公司應(yīng)該“

31、堅持補缺觀念”，而不是只補缺一個市場。 第三節(jié) 競合戰(zhàn)略亞當布拉頓博格和巴瑞納爾巴夫在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表論文，首次提出“競合”（coopetition）合作是成功之母愛迪生一、競合戰(zhàn)略的含義競合戰(zhàn)略：通過與其他企業(yè)合作來獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)略價值的戰(zhàn)略。競合的核心思想是堅持“雙贏策略”，通過企業(yè)間的團隊合作，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、資源共享、風(fēng)險共擔(dān)，促進產(chǎn)業(yè)發(fā)展和自身實力的增加。對競合戰(zhàn)略的理解： 競合戰(zhàn)略是為了應(yīng)對變化的環(huán)境的理性選擇！過去對競爭的理解限于惡性競爭“只有吹息了別人的蠟燭自己的燈才亮”、“你死我活”超競爭環(huán)境下對競爭的理解合作競爭（co-opetition)“合作把餅做大，競爭把餅分掉

32、”、“雙贏”、“多贏”市場是一種競爭與合作的混合體，既存在利益分割矛盾，又存在共創(chuàng)市場的互惠的可能。二、基于博弈論的競合戰(zhàn)略的制定布拉頓伯格和納爾巴夫認為，制定競合戰(zhàn)略的主要方法是博弈論。當人們的利益互相依賴時，具有將合作與競爭有機整合的動力。企業(yè)在競爭中必須要與顧客、供應(yīng)商、競爭者和互補者密切合作，單獨行動無法實現(xiàn)目標。博弈零和博弈非零和博弈常和博弈變和博弈現(xiàn)實企業(yè)博弈中可能涉及到五個主要因素PARTS參與者（plays)改變參與者參與者附加值(addedvalues)增加企業(yè)附加值、降低其他參與者附加值規(guī)則(rules)通過改變游戲規(guī)則，改變力量對比策略(tactics)通過市場信號，改變競爭者的認知范圍(scope)改變