1、第二章項目的特點：目的性、壽命周期性、依賴性、獨特性、沖突性、漸進明細。 工程項目的基本特征：一次性、約束性、目標(biāo)性、壽命周期性、多樣性。項目階段的特征：以可交付成果的完成為標(biāo)志、階段可細分為子階段、階段應(yīng)有正式啟動的形式。工程項目是指需要一定量的投資，經(jīng)過項目構(gòu)思、前期策劃、實施等一系列程序，在一定的資源約束條 件下，以形成固定資產(chǎn)為確定目標(biāo)的一次性事業(yè)。工程項目管理 是在一定約束條件下，以實現(xiàn)工程項目目標(biāo)為目的，對工程項目實施全過程進行高效率的 計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的系統(tǒng)管理活動。（第四章）工程項目管理 是指從事專業(yè)工程項目管理咨詢的企業(yè)，接受項目建設(shè)方的委托，應(yīng)用工程項目 管理理論、觀

2、點、方法對項目進行全過程、全方位的管理，以達到或超過項目的預(yù)期目標(biāo)。工程項目管理目標(biāo)：有效利用有限資源，用盡可能少的費用和盡可能快的速度建成該項目使其實現(xiàn)預(yù) 定的質(zhì)量（功能）?！举|(zhì)量（功能）目標(biāo)、工期目標(biāo)、費用目標(biāo)】工程項目管理的內(nèi)容（職能）：項目組織協(xié)調(diào)合同管理進度控制投資（費用）控制質(zhì)量控制風(fēng)險管理信息管理環(huán)境保護第三章工程項目可行性研究 是在項目是否決策建設(shè)之前，對項目有關(guān)的技術(shù)、經(jīng)濟、社會、環(huán)境等各方面進行調(diào) 查研究，在技術(shù)經(jīng)濟上分析論證各種可能的擬建方案，研究在工藝技術(shù)上的先進性、適用性和可靠性，在 經(jīng)濟上的合理性、有效性與可能性，進而對項目建成投產(chǎn)后的經(jīng)濟效益、社會效益、環(huán)境效益等

3、進行科學(xué) 的預(yù)測和評價，為項目投資決策提供依據(jù)。主要作用是：作為項目投資決策的依據(jù)；作為籌集資金和向銀行申請貸款的依據(jù)；作為該項目的科 研試驗、機構(gòu)設(shè)置、職工培訓(xùn)、生產(chǎn)組織的依據(jù)；作為向當(dāng)?shù)卣?、?guī)劃部門、環(huán)境保護部門申請建設(shè) 執(zhí)照的依據(jù)；作為該項目工程建設(shè)的基礎(chǔ)資料；作為對該項目考核的依據(jù)。第四章傳統(tǒng)模式（DBB設(shè)計一一招標(biāo)一一建造個體融資方式（BOT建設(shè)一一經(jīng)營一一轉(zhuǎn)讓政府吸引非官方資本加入基礎(chǔ)建設(shè)的一種融資方式。（深 圳的沙角B電廠、廣深珠高速公路、英吉利海峽隧道）傳統(tǒng)模式（DBB和個體融資方式（BOT區(qū)別：政府不再考慮項目的資金問題，而由項目公司全面負責(zé)項 目的融資、建設(shè)與運營?；锇榉?/p>

4、式被定義為為了最大限度和高效率地使用各參與方所擁有的資源和技術(shù)，為了共同的商業(yè)目的， 兩家或多家公司在共同承諾的基礎(chǔ)上進行的發(fā)包。直線型組織結(jié)構(gòu) 特點：組織中上下級呈現(xiàn)直線的權(quán)責(zé)關(guān)系，各級均有主管，主管在其所轄范圍內(nèi)具有指揮權(quán)，組織中每個人只接受一個上級的指示。優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)分明，次序井然，命令統(tǒng)一，反應(yīng)迅速，聯(lián)系簡捷，工作效率較高。缺點：分工合理，橫向聯(lián)系差，對主管的知識面及能力要求高。職能型組織結(jié)構(gòu)特點：下級部門除接受上級直線主管的領(lǐng)導(dǎo)外，還必須接受上級各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)和指示。優(yōu)點：大大提高了管理的專業(yè)化程度，能夠適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)技術(shù)較復(fù)雜和管理分工較細的特點，能夠發(fā)揮職 能部門的專業(yè)管

5、理作用。缺點：每個職能人員都有直接指揮權(quán)，妨礙了組織必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致基層無所適從，造成了管理的混亂。矩陣型組織結(jié)構(gòu)特點：各類專業(yè)人員從各職能部門抽調(diào)，他們既接受本職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，又接受項目小組（或經(jīng)理部）的領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)點：加強了各部門的橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系，克服了職能部門相互脫節(jié)、 各自為政的現(xiàn)象;專業(yè)人員和專用設(shè)備得到充分利用，能達到資源的最合理利用；有利于個人業(yè)務(wù)素質(zhì)和綜合能力的提高； 具有較大的機動性和靈活性，能很好地適應(yīng)動態(tài)管理和優(yōu)化組合的要求。缺點：人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)。項目組織應(yīng)樹立項目團隊意識，其應(yīng)滿足的要求是：圍繞項目目標(biāo)而形成和諧一致、高效運行的項目團隊建立協(xié)同工

6、作的管理機制和工作模式建立暢通的信息溝通渠道和各方共享的信息工作平臺，保證 信息準(zhǔn)確、及時和有效的傳遞。項目經(jīng)理負責(zé)制的核心是項目經(jīng)理承擔(dān)實現(xiàn)項目管理目標(biāo)責(zé)任書確定的責(zé)任。項目經(jīng)理應(yīng)具備下列素質(zhì)：有符合項目管理要求的能力，善于進行組織、協(xié)調(diào)與溝通有相應(yīng)的項目管 理經(jīng)驗和業(yè)績有項目管理需要的專業(yè)技術(shù)、管理、經(jīng)濟、法律和法規(guī)知識有良好的職業(yè)道德和團隊協(xié) 作精神，遵紀守法、愛崗敬業(yè)、誠信盡責(zé)身體健康。第五章項目分解要求有：內(nèi)容完整，不重復(fù)，不遺漏一個工作單元只能從屬于上一層工作單元每個工作 單元應(yīng)有明確的工作內(nèi)容和責(zé)任者，界面應(yīng)清晰項目分解應(yīng)有利于項目實施和管理，便于考核評價工 作單元應(yīng)是分解結(jié)果的

7、最小單位，便于落實職責(zé)、實施、核算和信息收集。項目合同實施計劃應(yīng)包括 合同實施總體安排，分包策劃，合同實施保證體系的建立。合同實施控制包括 合同交底、合同跟蹤與診斷、合同變更管理和索賠管理。工程項目合同管理的主要措施：組建高素質(zhì)、分層次的合同管理團隊制定嚴密和明晰的合同管理程序?qū)嵭腥珕T合同管理建立信息管理系統(tǒng)建立合同各方之間的交流和溝通制度。第六章招標(biāo)投標(biāo)基本原則：公開YZ (開標(biāo)是重要標(biāo)志)、公平 YZ、公正YZ誠實信用原則。招標(biāo)方式 ：公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)。必須進行招標(biāo)的：大型基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)等關(guān)系社會公共利益、公共安全的項目；全部或者部分使用國有資金投資或者國家融資的項目；使用國際組織或

8、者外國政府貸款、援助資金的項目。 規(guī)模：(1)施工(含土建施工、設(shè)備安裝、裝飾裝修等)單項合同估算價在200萬元人民幣以上或者建筑面積在 2000 平方米以上的；( 2)重要設(shè)備、材料等貨物的采購，單項合同估算價在100 萬元人民幣以上或者單臺重要設(shè)備估算價在 30 萬元人民幣以上的；( 3)勘察、設(shè)計、監(jiān)理等服務(wù)的采購，單項合同估算 價在 50 萬元人民幣以上的；( 4)單項合同估算價低于第( 1)、( 2)、( 3)項規(guī)定的規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)，但總投 資在 3000 萬人民幣以上的。出現(xiàn)問題如何解決采用公開招標(biāo)的某高速公路，在評標(biāo)時發(fā)現(xiàn)有以下問題：有兩家投標(biāo)單位企業(yè)法人經(jīng)營執(zhí)照和企業(yè)等級證書均不符資

9、格要求。有三個投標(biāo)人交來現(xiàn)余450萬元。其中一人交投標(biāo)定金 150萬元，一人交投標(biāo)押金150萬元，一人交投標(biāo)金150萬元。有兩個投標(biāo)人工程量清單中一人單價與數(shù)量相乘不等于清 單中該項金額”，一人合價累加后的總價與清單總價不符。各投標(biāo)人的報價均高出標(biāo)底價有效范圍10%以上。有一份標(biāo)書在截止時間后開標(biāo)結(jié)束前送達。有一個投標(biāo)人未派代表參加現(xiàn)場考察，一人未參加 答題。問題：簡析上述反映招投標(biāo)中存在什么問題？怎樣處理？投標(biāo)資格應(yīng)在投標(biāo)準(zhǔn)備階段資格預(yù)審時確定，只有資格合格的才能獲“投標(biāo)邀請書”。無投標(biāo)邀請書的 應(yīng)拒收。投標(biāo)人應(yīng)提交投標(biāo)保證書“投標(biāo)銀行保函”，不是“定金”、“押金”、“保證金”，因而不 合規(guī)

10、定無效。其一投標(biāo)人價格應(yīng)以單價修正總價(除非單價小數(shù)點有明顯錯誤，則修正方法相反)。另一投標(biāo)人應(yīng)以合價累加后的正確計算為準(zhǔn)，投標(biāo)書仍有效。投標(biāo)單位應(yīng)審查編制的標(biāo)底。超過了規(guī)定的 投標(biāo)截止時間應(yīng)拒收，為無效投標(biāo)書?，F(xiàn)場考察在招標(biāo)文件中未作為投標(biāo)有效的必要條件，未參加答題 同樣如此，投標(biāo)書有效。評標(biāo)原則 ：公平、公正、科學(xué)、擇優(yōu)。第七章(計算)工程項目進度管理的方法：行政FF、經(jīng)濟FF、管理技術(shù)方法。措施：組織CS技術(shù)CS經(jīng)濟CS合同CS信息管理措施。工程項目進度計劃的表示方法 ：橫道圖 斜線圖 線型圖 網(wǎng)絡(luò)圖。第八章(計算)工程項目投資費用管理的職能 ：投資決策 投資計劃 費用控制。工程項目費用

11、管理最核心最本質(zhì)的部分 ：固定資產(chǎn)投資(工程總造價)。對工程項目費用影響最大的是 ：投資決策階段和工程設(shè)計階段。費用估算的類型：數(shù)量級GS研究性GS預(yù)算性GS確定性GS詳細估算。費用估算的依據(jù) ：資源計劃 資源單價 項目數(shù)據(jù)庫 時間估算。費用計劃的編制中費用目標(biāo)的分解分為 ：按費用組成分解的 FYJH 按子項目 FJDFYJH 按時間進度分解 的費用計劃。（三種方法并不是相互獨立的）設(shè)計階段費用控制的目標(biāo) ：已經(jīng)審定的建設(shè)項目可行性研究報告中的投資估算是工程設(shè)計的費用控制目 標(biāo)。施工階段費用控制的目標(biāo) ：將建設(shè)項目總造價控制在經(jīng)審定的工程設(shè)計概算范圍內(nèi)。 施工階段費用控制的目的 在于明確責(zé)任

12、歸口管理，采用統(tǒng)一的預(yù)算編制 執(zhí)行和監(jiān)督控制程序，實行有 效的預(yù)算管理 使所有投資支付都控制在審定的預(yù)算范圍內(nèi)。設(shè)計階段費用控制的主要措施是 ： ?優(yōu)選方案和工程設(shè)計單位； ?優(yōu)化設(shè)計方案； ?推廣標(biāo)準(zhǔn)話設(shè)計；? 推行限額設(shè)計； ?嚴格審查初步設(shè)計概算和施工圖預(yù)算。工程項目工程承包合同計價方式 有總價合同 單價合同 成本加酬金合同。價值工程 是指通過集體智慧和有組織的活動對產(chǎn)品或服務(wù)進行功能分析，使目標(biāo)以最低的總成本（壽命 周期成本），可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的必要功能，從而提高產(chǎn)品或服務(wù)的價值。價值工程的主要理念是通過對選定研究對象的功能和費用分析，提高對象的價值，這里的價值，指的是費 用支出與

13、獲得的比例，用數(shù)學(xué)式表達：價值 =功能 /成本價值工程的實施程序：選定價值工程的對象收集選定對象的相關(guān)情報價值工程功能分析制定具體的實施計劃 計算機工具第九章項目業(yè)主（承擔(dān)最終法律責(zé)任）在質(zhì)量管理方面承擔(dān)以下責(zé)任和義務(wù)：滿足工程項目最終使用者和相關(guān)方， 包括法律法規(guī)對工程項目質(zhì)量的要求 制定工程項目質(zhì)量方針和總目標(biāo)對全過程進行識別和分解，并負責(zé)接口（界面）管理明確各職能部門和各參與方的質(zhì)量責(zé)任和權(quán)限 確認各參與方具有保證其所承擔(dān)工程項目質(zhì)量的能力建立包括各參與方在內(nèi)的質(zhì)量管理體系，通過合同、程序、溝通和評審，保持體系的有效性設(shè)立質(zhì)量管理專職人員或機構(gòu)，并賦予相應(yīng)的權(quán)限。工程項目質(zhì)量管理的特點

14、：質(zhì)量管理模式的一次性、質(zhì)量控制主體的多元性、質(zhì)量管理任務(wù)的艱巨性。質(zhì)量管理專職機構(gòu)的主要職責(zé) ：提供支持、實施監(jiān)督、咨詢服務(wù)。4質(zhì)量控制基本原理：PDCA循環(huán)原理。計劃（plan根據(jù)目標(biāo)制定計劃）一一實施（do依靠員工的能力 和質(zhì)量意識執(zhí)行計劃）檢查（ check 自檢和互檢）處置（ action 管理層根據(jù)檢查發(fā)現(xiàn)的問題進行 處理糾正預(yù)防改進）三階段控制原理。事前質(zhì)量控制（工作質(zhì)量控制）、事中質(zhì)量控制（過程質(zhì)量控制）、事后質(zhì)量控制（產(chǎn) 品質(zhì)量控制）具有共性的質(zhì)量控制重點： 項目建設(shè)參與方資質(zhì)的控制 不合格的控制 變更的控制 產(chǎn)品保管的控 制 測量和試驗的控制 特殊過程的控制第十章職業(yè)健康安

15、全和環(huán)境管理體系標(biāo)準(zhǔn)不同點：需要滿足的對象不同。管理的側(cè)重點不同。共同點：管理目標(biāo)基本一致。管理原理基本相同。不規(guī)定具體績效標(biāo)準(zhǔn)。 職業(yè)健康安全和環(huán)境管理體系的不同點包括（BCD）。管理目標(biāo) B 滿足的對象 C 管理的側(cè)重點 D 績效標(biāo)準(zhǔn) E 管理原理安全控制的方針 ：安全第一、預(yù)防為主。目標(biāo)：減少或消除人的不安全行為的目標(biāo)減少或消除設(shè)備、材料的不安全狀態(tài)的目標(biāo)改善生產(chǎn)環(huán)境和保護自然環(huán)境的目標(biāo) 安全管理的目標(biāo)特點 ：控制面廣、控制的動態(tài)性、控制系統(tǒng)交叉性、控制的嚴謹性。第一類危險源 指可能發(fā)生外釋放能量的載體或物體。（隔離） 第二類危險源 指造成約束、限制能量措施失效或破壞的各種不安全因素。（

16、提高各類設(shè)施的可靠性、加強 員工的安全生產(chǎn)培訓(xùn)）應(yīng)急預(yù)案包括 YJ計劃、YJ組織、YJ設(shè)施、應(yīng)急演習(xí)。安全事故處理原則（“四不放過”）：事故原因不清楚不放過 事故責(zé)任者和員工沒有受到教育不放過 事故責(zé)任者沒有處理不放過 沒有制定防范措施不放過第十一章項目資源管理包括人力資源GL、材料GL、機械設(shè)備GL技術(shù)GL、資金管理。項目中的信息大致有如下幾種 ：項目基本狀況的信息、現(xiàn)場實際工程信息、各種指令決策方面的信息、 其他信息關(guān)于建設(shè)工程信息內(nèi)涵的說法，正確的是（D）信息管理是指信息的收集和整理信息管理的目的是為有效地反映工程項目管理的實際情況建設(shè)工程項目的信息是指工程項目部在項目運行各階段的產(chǎn)生的

17、信息建設(shè)工程項目管理信息交流的問題會不同程度地影響項目目標(biāo)實現(xiàn) 信息管理是指信息傳輸?shù)暮侠淼慕M織和控制。建設(shè)工程項目管理的目的是通過有效的項目信息傳輸?shù)慕M織 和控制為項目建設(shè)的增值服務(wù)。建設(shè)工程項目的信息包括在項目決策過程、實施過程和運行過程中產(chǎn)生的 信息。第十二章1 .風(fēng)險識別指 確定哪些風(fēng)險會影響項目，并將其特性記載成文，是一項反復(fù)過程。 風(fēng)險識別方法 ：文件審查、信息搜集技術(shù)、核對表分析、假設(shè)分析、圖解分析。風(fēng)險評估 ：定性風(fēng)險分析、定量 FXFX風(fēng)險應(yīng)對措施：風(fēng)險的回避 風(fēng)險的分散與轉(zhuǎn)移 風(fēng)險損失的控制 風(fēng)險自留 風(fēng)險的投機與利 用工程保險的主要原則 ：保險利益原則、最大誠信原則、補償

18、原則、代位原則。理賠原則 ：近因原則索賠是 當(dāng)事人在合同實施過程中，根據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，對不應(yīng)由自己承擔(dān)責(zé)任的情況造成的損 失，向合同的另一方當(dāng)事人提出給予賠償或補償要求的行為。索賠程序 ：及時報案（ important ）、保留現(xiàn)場、協(xié)助查勘、提供證明材料。索賠特性 ：（1 ）索賠是雙向的，不僅承包人可以向發(fā)包人索賠，發(fā)包人同樣也可以向承包人索賠。（ 2）只有實際發(fā)生了經(jīng)濟損失或權(quán)利損害，一方才能向?qū)Ψ剿髻r。（3）索賠是一種未經(jīng)對方確認的單方行為。 索賠具有以下基本特征 （BCDE ）。A.索賠是單向的B.索賠是雙向的實際發(fā)生了經(jīng)濟損失，一方可以向?qū)Ψ剿髻r實際發(fā)生了權(quán)利損害，一方也可以

19、向?qū)Ψ剿髻r索賠是一種未經(jīng)對方確認的單方行為第十三章項目經(jīng)理與業(yè)主的溝通要點 ：項目經(jīng)理首先要理解總目標(biāo)讓業(yè)主一起投入項目全過程，而不僅僅是給他一個結(jié)果 （竣工的工程） 業(yè)主在委托項目管理任務(wù)后， 應(yīng)將項目前期策劃和決策過程向項目經(jīng)理作 全面的說明和解釋 項目經(jīng)理應(yīng)很好的傾聽業(yè)主所屬企業(yè)的其他部門或合資者各方的忠告，對他們耐心解釋說明但不應(yīng)當(dāng)讓他們直接指導(dǎo)實施和指揮項目組成員。項目中的爭執(zhí)：目標(biāo)ZZ、專業(yè)ZZ、角色ZZ、過程的ZZ、項目組織間的爭執(zhí)。第十四章項目建設(shè)初期的生產(chǎn)準(zhǔn)備工作 ：生產(chǎn)管理ZB生產(chǎn)人員ZB、生產(chǎn)技術(shù)ZB生產(chǎn)物資ZB生產(chǎn)運營資金 ZB生產(chǎn)配套條件ZB產(chǎn)品市場營銷準(zhǔn)備。項目收尾

20、管理的內(nèi)容：項目竣工收尾、項目竣工驗收、項目竣工結(jié)算、項目竣工決算、項目回訪保修、 項目管理考核評價。項目竣工驗收的作用：全面、綜合考核工程項目質(zhì)量 明確責(zé)任 總結(jié)工程項目管理經(jīng)驗教訓(xùn)促進工程項目及時投產(chǎn)，盡快發(fā)揮投資收益。驗收范圍決策階段評估與后評價的對比決策階段評估后評價評價時點的區(qū)別項目決策前項目驗收或建設(shè)實施后評價方法的區(qū)別預(yù)測以項目實際發(fā)生的數(shù)據(jù)為依據(jù)，總結(jié)過去 并預(yù)測未來，實證性強服務(wù)目的的區(qū)別直接服務(wù)于項目投資的立項決策總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，通過反饋機制為今后的項 目決策提供參考，間接服務(wù)于項目投資的 立項決策屬性區(qū)別決策階段不可缺少的重要一環(huán)出資人對工程項目投資活動和項目建設(shè) 全過程進

21、行監(jiān)督的重要手段5.可行性研究和后評價對比 相同點：（1）性質(zhì)相同：都是對項目生命期全過程進行技術(shù)、經(jīng)濟論證（2 ）目的相同：都是為了提高項目的效益，實現(xiàn)經(jīng)濟、社會和環(huán)境效益的統(tǒng)一。不同點：（1）評價主體不同：項目后評價由單獨設(shè)立的機構(gòu)或上級決策機構(gòu)進行；可行性研究主要由投資 主體或投資計劃部門組織實施。（2）所處階段不同：后評價是在項目竣工投產(chǎn)后， 對項目進行全過程的建設(shè)和運營及產(chǎn)生的效益進行評價； 可行性研究屬于項目前期的工作，為投資決策提供依據(jù)。（3） 評價的依據(jù)不同：項目后評價是在項目實施后或?qū)嵤┲械脑u價，依據(jù)的是實際記錄的數(shù)據(jù)和實際發(fā) 生的情況；可行性研究是運用預(yù)測的數(shù)據(jù)。（4）評價

22、的內(nèi)容不同：項目后評價主要是對可行性研究的內(nèi)容進行再評價，并且對項目決策、項目實施效 率進行評價，以及對項目全國程建設(shè)和運行情況及效益進行評價，可行性研究的內(nèi)容是項目建設(shè)條件、工 程設(shè)計方案、項目實施計劃、經(jīng)濟社會效益的評價和預(yù)測，決定是否立項實施。（5） 決策作用不同：項目后評價是對項目選擇決策的各種信息反饋，對結(jié)果進行鑒定，堅定結(jié)論間接用 于未來的項目選擇決策，是提高未來項目決策的科學(xué)化水平；可行性研究直接用于項目選擇決策，是取舍項目的依據(jù)。項目目標(biāo)動態(tài)控制的核心是（D ）。收集項目目標(biāo)的實際值通過項目目標(biāo)的計劃值和實際值的比較，確定項目目標(biāo)的目標(biāo)值事前分析可能導(dǎo)致項目目標(biāo)偏離的各種影響因

23、素 在項目實施的過程中定期地進行項目目標(biāo)的計劃值和實際值的比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)項目目標(biāo)偏離時采取糾偏措 施。項目目標(biāo)動態(tài)控制的糾偏措施主要包括： 組織措施，分析由于組織的原因而影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、 任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等；管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，女口 調(diào)整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等；經(jīng)濟措施，分析由于經(jīng)濟的原因而影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如落實加快工程施工 進度所需的資金等；技術(shù)措施，分析由于技術(shù)（包括設(shè)計和施工的技術(shù)）的原

24、因而影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的 措施，如調(diào)整設(shè)計、改進施工方法和改變施工機具等?？偨Y(jié)：項目概念、特點特征。定義：為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的臨時性工作。由一組有起止時間的、 相互協(xié)調(diào)的受控制的活動組成的特定過程。特點：目的性、壽命周期性、依賴性、獨特性、沖突性、漸進明細。工程項目概念、特點。定義：根據(jù)工程項目的特征將其定義為：為完成依法立項的新建、擴建、改建等各類各類工程項目而進行的、有起止日期的、達到規(guī)定要求的一組相互關(guān)聯(lián)的受控活動組成的特定過程，包括策劃、勘察、設(shè)計、 采購、施工、試運行、竣工驗收和考核評價等。根據(jù)工程項目的活動內(nèi)容角度將其定義：需要一定的投資，經(jīng)過決策和

25、實施的一系列程序，在一定的約定條件下，以形成固定資產(chǎn)為明確目標(biāo)的一次性活動，是按一個總體規(guī)劃或在設(shè)計范圍內(nèi)進行建設(shè)的，實施統(tǒng)一施工、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一核算的工程，往往是由一個或數(shù)個單項工程所構(gòu)成的總和。特點：工程項目是一個過程而不是產(chǎn)品。它起始于業(yè)主發(fā)起工程項目，終止于工程項目交付。工程項目是一種既有投資行為又有建設(shè)行為的項目，起目標(biāo)是形成固定資產(chǎn)。項目群是一組相關(guān)的項目，把他們組合在一起是為了統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理這些項目，以獲得單獨管理得不到的 效益和對項目的控制；項目組合是為了促進有效的管理，實現(xiàn)戰(zhàn)略性的企業(yè)目標(biāo)，是將目標(biāo)、項目群和其他工作組合在一起的產(chǎn)物。一個工程項目范圍的認定標(biāo)準(zhǔn)，是具有一個總體設(shè)

26、計或初步設(shè)計。單項工程是建設(shè)項目的組成部分，是指具有獨立設(shè)計文件，竣工后能獨立發(fā)揮生產(chǎn)能力或工程效益的工 程。特征：唯一性，一次性，項目目標(biāo)的明確性，實施條件的約束性，復(fù)雜性-目標(biāo)、交易及生產(chǎn)過程、組織、環(huán)境。（復(fù)雜性是指系統(tǒng)不可逆性、不可預(yù)報性以及狀態(tài)涌現(xiàn)、結(jié)構(gòu)可突變性的統(tǒng)稱）工程項目管理的概念。定義:組織運用系統(tǒng)的理論和方法，對建設(shè)工程項目進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動。 核心目標(biāo)是實現(xiàn)增值。項目管理的概念。就是將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以滿足項目的要求。以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的、專門的柔性組織、對項目進行高效率的計劃、組織、 領(lǐng)導(dǎo)和控制，

27、以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。工程項目生命周期性劃分，不同階段相對核心內(nèi)容。 項目劃分：需求分析、方案設(shè)計、項目執(zhí)行、項目收尾。不同階段：工程項目策劃階段工程項目預(yù)可行性研究、可行性研究、工程項目評估及決策。工作量不大，但十分重要。工程項目設(shè)計及招投標(biāo)階段工程項目的初步設(shè)計和施工圖設(shè)計、工程項目計劃的制定、工程項目征地及建設(shè)條件的準(zhǔn)備、設(shè)備選擇、 工程招標(biāo)及承包商的選定、簽訂承包合同。工程項目施工階段將藍圖變成工程項目實體，實現(xiàn)投資決策意圖。工程項目竣工驗收階段完成項目的聯(lián)動試車、試生產(chǎn)、竣工驗收、總結(jié)評價。工程項目運營階段其主要工作由業(yè)主單位自行完成或者成立專門的項目

28、公司承擔(dān)。項目后評價是重要工作。工程項目策劃定義、主要內(nèi)容。定義：指在項目前期，根據(jù)業(yè)主方總的目標(biāo)要求，從不同的角度岀發(fā)，通過對建設(shè)項目進行系統(tǒng)分析，對建 設(shè)活動的總體戰(zhàn)略進行運籌、 規(guī)劃，對建設(shè)活動的全過程進行預(yù)先的考慮和設(shè)想，以便在建設(shè)活動的時間、空間、結(jié)構(gòu)三維關(guān)系中選擇最佳的結(jié)合點，重組資源并展開項目運作，為保證項目在完成后獲得滿意、可 靠的經(jīng)濟效應(yīng)、環(huán)境效應(yīng)和社會效應(yīng)提供科學(xué)的依據(jù)。內(nèi)容:項目環(huán)境和條件的調(diào)查與分析；項目定義與項目目標(biāo)論證；項目結(jié)構(gòu)分析；與項目決策有關(guān)的組織、管 理和經(jīng)濟方面的論證與策劃；與項目決策有關(guān)的技術(shù)方面地位論證與策劃；項目決策的風(fēng)險分析。波特五力模型。用于競爭

29、戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。工作分解結(jié)構(gòu)WBSt義、怎么分解。（看看例子）WBS的基本定義：以可交付成果為導(dǎo)向?qū)椖恳剡M行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍每下 降一層代表對項目工作的更詳細定義。WBS勺分解可以采用以下三種方式進行 ：1按產(chǎn)品的物理結(jié)構(gòu)分解。2按產(chǎn)品或項目的功能分解。3按照實施過程分解。項目組織的定義、基本形式（3個），類型進行對比，特點。定義:從事項目具體工作的組織。?類型:職能式組織形式兩種表現(xiàn)形式：一是將一個大的項目按照公司行

30、政、人力資源、財務(wù)等職能部門的特點與職責(zé)，分成若干個子項目，由相應(yīng)的各職能單元完成各方面的功能。二是用于一些中小項目，在人力資源、專業(yè)等方面要求 不高的情況下，根據(jù)項目專業(yè)特點，直接將項目安排在公司某一職能部門內(nèi)部進行。優(yōu)點：1.項目團隊中無后顧之憂。各職能部門可以在本部門工作任務(wù)與項目工作任務(wù)的平衡中去安排力量。當(dāng)項目全部由某一職能部門負責(zé)時，項目的人員管理與使用將變得更為簡單，具有更大的靈活性。項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項目的專業(yè)技術(shù)問題的解決。利于公司項目管理水平的保證和持續(xù)提升。項目式組織形式將項目組織獨立于公司職能部門之外，有專職的項目經(jīng)理和項目團隊。項目經(jīng)

31、理是項目正真意義上的項目負責(zé)人。團隊成員工作目標(biāo)比較簡單，能做到以項目為中心。項目管理層次相對簡單，易于協(xié)調(diào)，而且決策和執(zhí)行的速度快。項目團隊內(nèi)部容易溝通。缺點：1.由于資源獨占，容易岀現(xiàn)配置重復(fù)，資源浪費的問題。項目組織成為一個相對封閉的組織，與企業(yè)各職能部門之間的橫向聯(lián)系較少，同時，各職能部門考慮其 獨特性，對其資源的支持會有所保留，影響項目最佳績效。項目團隊在項目后期沒有歸屬感。矩陣式組織形式里的人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織形式，項目團隊成員之間的溝通不需要通 過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)點：1.把職能原則與對象原則融為一體。2.有利于人才的全面培養(yǎng)。各職能部門可根據(jù)自己

32、部門的資源與任務(wù)情況來調(diào)整，提高資源利用率；能以盡可能少的人力，實現(xiàn)多個項 目管理的高效率。缺點：1.項目管理權(quán)力平衡困難。信息回路比較復(fù)雜。項目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。工程項目組織定義、作用、主要表現(xiàn)在那些方面。定義：由主要負責(zé)完成項目工作分解結(jié)構(gòu)中各項工作任務(wù)的個人、單位和部門組合起來的群體。作用：項目組織的合理確定，有利于項目目標(biāo)的分解與完成。有效的項目組織可以提高項目團隊的工作效率。合理的項目組織可以優(yōu)化資源配置，避免資源浪費?？茖W(xué)合理的項目組織有利于項目內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)。特點：臨時性，目的性，關(guān)系的復(fù)雜性，柔性組織，項目經(jīng)理是項目組織的關(guān)鍵與核心。合同管理定義，業(yè)主如何進行合同管理（分階

33、段）。P131定義：是工程項目設(shè)計管理的重要內(nèi)容和手段。階段：合同簽訂前的準(zhǔn)備工作合同實施階段的動態(tài)控制合同收尾階段的系統(tǒng)審查合同實施后評價招標(biāo)投標(biāo)基本流程，找到合適的。設(shè)立招標(biāo)組織確定招標(biāo)策略招標(biāo)申請編制招標(biāo)文件發(fā)布招標(biāo)公告或投標(biāo)邀請書資格預(yù)審、發(fā) 放招標(biāo)文件勘查現(xiàn)場、投標(biāo)預(yù)備會接收投標(biāo)文件舉行開標(biāo)會議評標(biāo)、定標(biāo)？簽訂合同工程項目招標(biāo)的評標(biāo)條件。招標(biāo)人已經(jīng)依法成立初步設(shè)計及概算應(yīng)當(dāng)履行審批手續(xù)的，已經(jīng)批準(zhǔn)，招標(biāo)范圍、招標(biāo)方式和招標(biāo)組 織形式等應(yīng)當(dāng)履行核準(zhǔn)手續(xù)的的，已經(jīng)核準(zhǔn)有相關(guān)資金或資金來源已經(jīng)落實有招標(biāo)所需的設(shè)計圖紙及 技術(shù)資料工程項目施工管理三大目標(biāo)有什么，之間的關(guān)系是什么。造價（設(shè)計概算、施工圖預(yù)算、決算、結(jié)算是什么）。設(shè)計概算：設(shè)計概算是在初步設(shè)計和擴大初步設(shè)計階段，由設(shè)計單位根據(jù)初步投資估算、設(shè)計要求及初步 設(shè)計圖紙或擴大初步設(shè)計圖紙，依據(jù)概算定額或概算指標(biāo)、各項費用定額或取費標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)地區(qū)自然、技 術(shù)經(jīng)濟條件和設(shè)備、材料