1、 卓越績效評價準則 -全國質(zhì)量獎評獎標準 Criteria for Performance Excellence2012中國質(zhì)量協(xié)會領(lǐng)導4.2戰(zhàn)略4.4資源4.3顧客與市場4.5過程管理4.1領(lǐng)導4.7經(jīng)營結(jié)果4.6測量、分析與改進過程：方法展開學習整合結(jié)果卓越績效評價準則框架圖（GB/T195802004）領(lǐng)導、戰(zhàn)略及以顧客和市場為中心組成了“領(lǐng)導三要素”。 “領(lǐng)導三要素”強調(diào)高層領(lǐng)導在組織所處的特定環(huán)境中，通過制定以顧客和市場為中心的戰(zhàn)略，為組織謀劃長遠未來，關(guān)注的是組織如何做正確的事。卓越績效模式框架圖4.1領(lǐng)導4.1.1 (60分)組織的領(lǐng)導4.1.2 (40分)社會責任領(lǐng)導（100）

2、4.1.1.1 高層領(lǐng)導的作用價值觀及長短期發(fā)展方向授權(quán)、創(chuàng)新、快速反應(yīng)遵守法規(guī)、恪守誠信4.1.1.2 組織的治理組織行為的管理責任財務(wù)責任、審計的獨立性相關(guān)受益者的權(quán)益4.1.1.3 組織績效的評審評價組織的績效和能力識別改進與創(chuàng)新機會領(lǐng)導績效評審與改進4.1.2.1 公共的責任識別和控制影響關(guān)注公眾的隱憂過程、測量與目標4.1.2.2 道德行為符合誠信準則監(jiān)測行為道德4.1.2.3 公益支持確立支持重點積極提供支持4.1領(lǐng)導理念篇標準篇“偉大的組織機構(gòu)，說到底都是某個人的影子和延伸。 偉大的機構(gòu)不是管理出來的，而是領(lǐng)導出來的?！?誰說大象不能跳舞4.1.1組織的領(lǐng)導相關(guān)概念和理論IBM總

3、裁 路易斯.郭士納沃倫本尼斯（Warren GBennis）的研究：領(lǐng)導力研究的權(quán)威本尼斯將自己的研究概括成一句話：“管理者側(cè)重將事情做正確，而領(lǐng)導者關(guān)注做正確的事情”。從某個角度來講，管理者負責效率，而領(lǐng)導者關(guān)注效果。4.1.1組織的領(lǐng)導相關(guān)概念和理論“把梯子正確地靠在墻上是管理的職責， 領(lǐng)導的作用在于保證梯子靠在正確的墻上?！?杰克.韋爾奇領(lǐng)導者與管理者的區(qū)別的理解：1、領(lǐng)導者是創(chuàng)新者，管理者是執(zhí)行者；2、領(lǐng)導者講求在變革與混沌中追求目標的實現(xiàn)，管理者講求在秩序與規(guī)則內(nèi)把事情辦妥；3、領(lǐng)導者追求的是做大做強，管理者追求的是做成做好；4、領(lǐng)導者面對的是無止境的目標，管理者面對的是既定的經(jīng)營指

4、標；5、領(lǐng)導者的視野是一個開放系統(tǒng)，管理者的事業(yè)舞臺是一個封閉的領(lǐng)域；6、領(lǐng)導者如獵手，搜尋新目標，與時俱進，管理者似農(nóng)夫，循規(guī)蹈矩，終年不輟；7、領(lǐng)導者恰似主人，日思夜想于家大業(yè)大，管理者正如管家，殫精竭慮于家長里短。 管理者是任命的，擁有合法的權(quán)利進行獎勵和處罰，其影響力來自他們所在職位所賦予的正式權(quán)利。領(lǐng)導者可以是任命的管理者，也可能是從一個群體中產(chǎn)生的，可以通過非正式權(quán)利影響他人活動。能否實現(xiàn)有效的領(lǐng)導取決于被領(lǐng)導者的追隨程度。4.1.1組織的領(lǐng)導相關(guān)概念和理論領(lǐng)導和管理，那個是短板？當企業(yè)所面臨的環(huán)境相對穩(wěn)定、競爭適度且具有較強的確定性時，管理才能是重要的，這個時候，企業(yè)需要的是能按

5、部就班一絲不茍實施管理的經(jīng)理人才；當企業(yè)面臨急劇變革的外部環(huán)境、多方面的不確定性和大量非結(jié)構(gòu)性決策時，一般的管理才能就不可能解決企業(yè)的現(xiàn)實問題，此時，企業(yè)需要的是具有相當?shù)那罢靶?、洞察力和敏銳的商業(yè)意識、決斷力，善于開拓、精于描繪愿景并長于激勵士氣的領(lǐng)導者。 4.1.1組織的領(lǐng)導相關(guān)概念和理論多數(shù)企業(yè)都存在管理過度（overmanaged）和領(lǐng)導不足（underled）的現(xiàn)象。 “領(lǐng)導人，像羅斯福、丘吉爾和里根等人，他們有辦法激勵一些有才干的人，讓他們把事情做得更好。而管理者呢，總是在復雜事務(wù)的細節(jié)里打轉(zhuǎn)，這些人往往在進行管理的同時把事情弄得復雜。他們往往試圖去控制和抑制，把大量的時間和精力浪

6、費在瑣碎的細節(jié)上?！?.1.1組織的領(lǐng)導相關(guān)概念和理論杰克.韋爾奇高層管理者三項任務(wù)實現(xiàn)組織的特定目的和使命使工作富有成效，員工具有成就感 處理對社會的影響與承擔社會責任 4.1.1組織的領(lǐng)導相關(guān)概念和理論現(xiàn)代管理之父彼得德魯克 -管理：任務(wù)，責任，實踐 “只要一提到彼得 德魯克的名字，在企業(yè)的叢林中就會有無數(shù)雙耳朵豎起來聽?！?哈佛商業(yè)評論領(lǐng)導與文化-”做造鐘者，而不是報時人“ 沒有一個領(lǐng)域會象文化建設(shè)領(lǐng)域需要領(lǐng)導的作用,領(lǐng)導對于文化變革和組織成功起了決定性的作用。評價領(lǐng)導的并非其短期的成功與失敗，而是其創(chuàng)造的企業(yè)文化品質(zhì)。企業(yè)長治久安，關(guān)鍵是要靠一套具有自我優(yōu)化功能的運行系統(tǒng)來保證。這種機

7、制，是由軟件和硬件共同組成，其中的硬件就是組織、流程、以及一系列制度規(guī)則的有機組合，而軟件就是企業(yè)的文化，以及由此形成的信念、價值觀和行為模式。4.1.1組織的領(lǐng)導相關(guān)概念和理論美國著名管理行為和領(lǐng)導權(quán)威約翰科特教授與其研究小組，用了11年時間，對企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響力進行研究，結(jié)果證明：凡是重視企業(yè)文化的公司，其經(jīng)營業(yè)績遠遠勝于那些不重視企業(yè)文化建設(shè)的公司。11年的考察期間的結(jié)論如下頁圖表所示：重視企業(yè)文化的公司不重視企業(yè)文化的公司總收入平均增長率682166員工增長28236公司股票價格90174公司凈收入75614.1.1組織的領(lǐng)導相關(guān)概念和理論企業(yè)價值觀層面企業(yè)文化根據(jù)其表現(xiàn)的

8、形態(tài)和顯隱性可以分為三個層次：行為物資層面、制度層面、價值層面。物質(zhì)層面： 產(chǎn)品和服務(wù)，員工行為等方面具體體現(xiàn)出來的企業(yè)文化要素制度層面：經(jīng)營方針，經(jīng)營模式，內(nèi)部機制，管理制度、規(guī)章制度價值觀層面：企業(yè)核心價值觀，經(jīng)營理念，經(jīng)營精神，使命，愿景。制度層面物質(zhì)層面4.1.1組織的領(lǐng)導相關(guān)概念和理論企業(yè)文化企業(yè)文化的核心詞匯研究使命、宗旨愿景、目標核心價值觀、精神、理念我是誰？我為了什么？我為什么存在？我到哪里去？我的目標是什么？如何去？怎么走？指導的信念是什么？三個層面一旦使命、愿景、價值觀得到了人們的一致認同，通過奮斗目標、戰(zhàn)略和計劃，就能將它們轉(zhuǎn)變成實際的行動。將愿景變成戰(zhàn)略，把價值觀付諸于

9、實踐。4.1.1組織的領(lǐng)導相關(guān)概念和理論15企業(yè)的使命、愿景與價值觀使命企業(yè)存在的理由和價值，即回答“我是誰？”這一問題；使命應(yīng)具有激發(fā)變革、長期性和易于理解和溝通等特點。 愿景企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，是對組織未來將會到何處去的生動描繪。價值觀判斷是非和行為的根本準則。指員工普遍認同的、指導企業(yè)運營和員工行為的根本原則，反映企業(yè)家對如何有效經(jīng)營企業(yè)的根本看法。即回答“我如何行事”4.1.1組織的領(lǐng)導相關(guān)概念和理論16對于這幾個問題的回答常常稱為是組織的“基本理念”，它是組織前進的 北斗星 火車頭和黏結(jié)劑4.1.1組織的領(lǐng)導相關(guān)概念和理論使命使命是我們賴以生存的方式使命是目前我們所經(jīng)營之業(yè)務(wù)的描述使

10、命也是我們未來想要經(jīng)營的業(yè)務(wù)的描述“我是誰？”-企業(yè)存在的理由和價值現(xiàn)代管理之父彼得德魯克 “管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵與組織人力資源是領(lǐng)導力的范疇，二者的結(jié)合就是管理?！?8使命陳述案例迪斯尼公司使人們快活微軟公司致力于提供使工作、學習、生活更加方便、豐富的個人電腦軟件索尼公司為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想的機會Dream In Sony惠普公司為人類的幸福和發(fā)展做出技術(shù)貢獻沃爾瑪公司給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西麥肯錫公司幫助杰出的公司和政府更為成功默克公

11、司保存和改善生命“藥是為了救人的，不是為賺錢的。但利潤會隨之而來。如果我們記住這一點，就絕對不會沒有利潤。我們記得越清楚，利潤就越大” 華為的追求是在點子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。19愿景愿景是企業(yè)每一個員工對于企業(yè)未來的共識愿景是我們未來要達到的圖景愿景不是短期的期望，不是關(guān)于我們明年要成為怎樣一個企業(yè)，而是企業(yè)的終極目標愿景在一定時間段內(nèi)可以變化“我要到哪里去？”-企業(yè)渴求的未來狀態(tài)20價值觀價值觀是企業(yè)文化的重要組成部分價值觀是我們面臨選擇時決定優(yōu)先順序的基本出發(fā)點 “我如何行事？ ” -判斷是非和行為的根本準則案例：摩托羅拉“

12、專業(yè)無線通信部” （2002年美國波獎獲得者）CGISS(Commercial,Government and Industrial Solutions Secter)愿景：成為復雜通信和信息解決方案的集成者，并受到公共部門和商業(yè)重要企業(yè)顧客的信任。使命：通過提供通信和信息的集成方案，改進顧客的運作績效。價值觀：基于兩條關(guān)鍵信念：“對人不變的尊重”和“永不妥協(xié)的誠信”。在摩托羅拉，我們尊奉誠實和公正的原則，妥善處理與顧客、供應(yīng)商、雇員、競爭對手、政府和較大團體交往中的所有事務(wù)，并遵守國家和有關(guān)部門的所有法律法規(guī)?！坝啦煌讌f(xié)的誠信”這一承諾，突出強調(diào)了摩托羅拉固有的業(yè)務(wù)行為準則中的個人行為標準。在

13、這套準則中，作為公司的摩托羅拉已經(jīng)在言行兩方面建立了尊重誠信、重視個人需求、雇員顯示誠信的群體環(huán)境。4.1.1組織的領(lǐng)導相關(guān)概念和理論案例1：摩托羅拉愿景：“鑄造一流企業(yè)”使命：“釀造高品位的生活 ”企業(yè)精神：“愛我茅臺，為國爭光?！?核心價值觀：以人為本，以質(zhì)求存，恪守誠信，團結(jié)拼搏，繼承創(chuàng)新。以人為本：企業(yè)成員的生存、培養(yǎng)與發(fā)展是企業(yè)的首要義務(wù)。企業(yè)與自身利益相關(guān)者是一種相互依存的伙伴關(guān)系，通過資源的交換共同面對市場競爭。以質(zhì)求存： “質(zhì)量是企業(yè)的生命”。企業(yè)要堅持“三服從”的質(zhì)量原則：產(chǎn)量服從質(zhì)量，成本服從質(zhì)量，速度服從質(zhì)量。恪守誠信：誠信是茅臺文化的重要組成部分，是茅臺人永不改變的信念

14、和追求。團結(jié)拼搏：同心同德、艱苦奮斗的團隊精神，是茅臺在相對封閉的環(huán)境中取得巨大成就的重要原因，是茅臺的優(yōu)良傳統(tǒng)，也是茅臺持續(xù)發(fā)展的精神動力。繼承創(chuàng)新：茅臺的傳統(tǒng)工藝是歷代茅臺人智慧的結(jié)晶，是茅臺核心競爭力的源泉，必須繼承和發(fā)展。同時，茅臺人深信，沒有永恒的產(chǎn)品，沒有不滅的神話，只有不斷創(chuàng)新才能使產(chǎn)品始終符合市場需求，才能始終保持企業(yè)機體的活力。 案例2：茅臺股份4.1.1組織的領(lǐng)導相關(guān)概念和理論（2003年全國質(zhì)量獎獲得者）案例：廣西柳工機械股份有限公司 （2008年全國質(zhì)量獎獲得者）愿景：成為工程機械行業(yè)世界級企業(yè)。致力于市場國際化、人才國際化、管理國際化、品牌國際化，在國際化進程中成為世

15、界級企業(yè)。使命：致力于為客戶提供卓越的工程機械產(chǎn)品和服務(wù)。提供卓越的產(chǎn)品、卓越的服務(wù)；為顧客創(chuàng)造卓越的價值；為員工搭建卓越的舞臺；成為卓越的合作伙伴及卓越的企業(yè)公民。核心價值觀：客戶導向、品質(zhì)成就未來，以人為本、合作創(chuàng)造價值4.1.1組織的領(lǐng)導相關(guān)概念和理論案例3：孔子曰“君子之德風，小人之德草。風行草上，必偃。君子（人君或領(lǐng)導）之德像風一樣，小人（一般人）的德像草一樣，風吹草動，偃是倒下。風的力量越大，草傾向的力量就越大。接受者：耳聽為虛，眼見為實。圣吉關(guān)于心智模式的看法：行為背后的真實。上梁不正下梁歪要建立強有力的文化,領(lǐng)導層必須使人們確信他們會忠誠和明確地堅持他們企圖奉行的價值觀，對公司

16、已經(jīng)宣告的價值觀不能一貫堅持或者奉行不力都會削弱公司文化的力量。領(lǐng)導者行為與企業(yè)文化的作用機制4.1.1組織的領(lǐng)導相關(guān)概念和理論管理者行為的一致是員工行為一致的前提將價值觀抽象的概念轉(zhuǎn)化為相對具體的行為要求充分利用管理者的示范作用和主導地位價值觀只有為直線經(jīng)理所實踐才能產(chǎn)生力量4.1.1組織的領(lǐng)導相關(guān)概念和理論領(lǐng)導者行為與企業(yè)文化的作用機制深思熟慮的行為榜樣示范員工模仿適應(yīng)最終實現(xiàn)價值觀共享領(lǐng)導者招募、遴選、提升、辭退及開除組織員工所遵從的標準領(lǐng)導者對緊急事件和阻止危機做出的反應(yīng)領(lǐng)導者分配稀缺資源所遵從的標準領(lǐng)導者分配報酬和地位所遵從的標準領(lǐng)導者經(jīng)常關(guān)注、要求和控制的方面領(lǐng)導者行為與企業(yè)文化的

17、作用機制4.1.1組織的領(lǐng)導相關(guān)概念和理論制度與文化的作用機制每一種制度背后都有其立法精神價值觀與立法精神一致時，制度將會有力量缺乏制度保障的價值觀是空洞的，缺乏價值觀支持的制度是乏力的潛規(guī)則與文化的關(guān)系當價值觀與立法精神不一致時，如果制度得到強制執(zhí)行，則制度背后的立法精神就會成為真實的價值觀，如果價值觀被組織成員堅定認知，則制度就會形同虛設(shè)。4.1.1組織的領(lǐng)導相關(guān)概念和理論制度與文化的作用機制以3M公司為例價值觀：鼓勵創(chuàng)新制度1“15的規(guī)定”:有悠久的傳統(tǒng)，意在鼓勵科技人員把自己最多時間的15%用在自己選擇和主動提出的計劃上。制度2“25規(guī)定”：每個部門前5年推出的產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生的營收應(yīng)占

18、年度營收的25以上（從1993年起，比率提高到30，期間縮短為前4年）。4.1.1組織的領(lǐng)導相關(guān)概念和理論制度與文化的作用機制以3M公司為例制度3“創(chuàng)世紀獎金”：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)投資基金分配給開發(fā)原型及做市場營銷的研究人員，一筆最多給付5萬美元。支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)精神與試驗新構(gòu)想。制度4“科技共享獎”：頒給開發(fā)出新科技并且成功地和其他部門共享的人。 目的：促進技術(shù)與構(gòu)想的傳播。4.1.1組織的領(lǐng)導相關(guān)概念和理論制度與文化的作用機制以3M公司為例3M公司文化與制度實施的效果：以1988年為例，3M公司106億美元的銷售額中有32來自前5年推出的新產(chǎn)品。思考題：你們公司提倡的價值理念有哪些制度保證？譬如“客戶至

19、上”、“以人為本”4.1.1組織的領(lǐng)導相關(guān)概念和理論全國質(zhì)量獎與企業(yè)文化 美國全國質(zhì)量獎獲獎企業(yè)的經(jīng)驗： （1）當戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時，文化恒勝； （2）當企業(yè)文化與變革的精神不相容時，變革的努力將遭到失敗。 成功的企業(yè)在實施質(zhì)量戰(zhàn)略時，比別的企業(yè)多走了一步。他們在致力于產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量改進的同時，肯花大力氣去改造他們與質(zhì)量要求不相適應(yīng)的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價值觀和期望與質(zhì)量要求保持同步。從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化，保證了企業(yè)質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。4.1.1組織的領(lǐng)導相關(guān)概念和理論 馮樹玉 4.1領(lǐng)導理念篇標準篇4.1領(lǐng)導4.1.1 (60分)組織的領(lǐng)導4.1.2 (40分)社會責任

20、領(lǐng)導（100）4.1.1.1 高層領(lǐng)導的作用價值觀及長短期發(fā)展方向授權(quán)、創(chuàng)新、快速反應(yīng)遵守法規(guī)、恪守誠信4.1.1.2 組織的治理組織行為的管理責任財務(wù)責任、審計的獨立性相關(guān)受益者的權(quán)益4.1.1.3 組織績效的評審組織的績效和能力改進與創(chuàng)新領(lǐng)導績效評審與改進4.1.2.1 公共的責任產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營的影響公眾的憂患過程、測量與目標4.1.2.2 道德行為符合誠信準則監(jiān)測行為道德4.1.2.3 公益支持確立支持重點積極提供支持4.1.1組織的領(lǐng)導總體要求：說明高層領(lǐng)導如何確定發(fā)展方向，完善組織的治理和評審組織的績效4.1.1.1高層領(lǐng)導的作用a）組織應(yīng)從以下方面說明高層領(lǐng)導的作用： a) 高層

21、領(lǐng)導如何確定和展開組織的價值觀、長短期發(fā)展方向及績效目標；如何在績效目標中均衡地考慮顧客及其他相關(guān)方的利益；如何向全體員工、主要的供方和合作伙伴溝通組織的價值觀、發(fā)展方向和目標；如何確保雙向溝通。組 織價值觀發(fā)展方向績效目標顧客員工股東其他受益者WHAT?(是什么)確定？展開？均衡考慮相關(guān)方的利益？納入績效目標？傳 遞 主要供方和合作伙伴全體員工領(lǐng)導HOW?(如何)組織績效期望股東 員工 顧客主要供方其他相關(guān)方高層領(lǐng)導為相關(guān)方創(chuàng)造價值均衡相關(guān)方的利益關(guān)系將各個相關(guān)方的利益納入到組織的績效目標組織的績效目標組織的績效目標應(yīng)該考慮到所有相關(guān)方的利益，不能僅有一些財務(wù)市場方面的績效4.1.1.1 高

22、層領(lǐng)導的作用4.1.1.1 高層領(lǐng)導的作用（b）如何創(chuàng)造良有利于：授權(quán)創(chuàng)新快速反應(yīng)主動參與組織和員工的學習遵守法律法規(guī)和道德行為影響相關(guān)方組 織 環(huán) 境領(lǐng)導環(huán)境的改變：外部環(huán)境的不確定不確定時代的特點：主導產(chǎn)業(yè)競爭格局的因素變得不確定、不穩(wěn)定、不連續(xù)、不可控、復雜多變、未來處于持續(xù)“變局”之中。不確定意味著機會：機會存在于變化之中。不確定意味著風險：計劃、規(guī)則和秩序變得復雜而且具有較大偏差；企業(yè)經(jīng)營管理的穩(wěn)定性發(fā)生動搖，增強了企業(yè)經(jīng)營的變數(shù)。內(nèi)部環(huán)境：知識員工成為企業(yè)主要力量知識員工的合作，貴在自動自發(fā)，貴在能依循情勢的邏輯和任務(wù)需要，而非正式的組織結(jié)構(gòu)。知識員工只能自己制定工作方向，必須了解

23、別人期望他貢獻什么，原因是什么，對必須使用其成果的人的工作情況，要有足夠的了解。因此知識員工更需要信息，更需要溝通。要求企業(yè)創(chuàng)造有利于授權(quán)、創(chuàng)新和快速反應(yīng)，員工之間相互學習的環(huán)境。4.1.1.1 高層領(lǐng)導的作用4.1.1.2 組織的治理組織的治理如何致力于解決以下關(guān)鍵因素組織行為的管理責任財務(wù)責任內(nèi)部審計和外部審計的獨立性股東和相關(guān)方利益的保護安然公司成立于1985年，以電力、天然氣產(chǎn)品起家，后來又擴展能源零售交易業(yè)務(wù)，并涉足高科技寬頻產(chǎn)業(yè) 運營范圍遍及全球40多個國家，員工超過2.1萬。世界上最大的天然氣交易商和最大的電力交易商，2000年收入高達1010億美元,股價在2000年8月觸及頂點

24、90.56美元 連續(xù)4年戴上 財富雜志授予的“美國最具創(chuàng)新精神的公司”桂冠，2000年財富世界500強排名第7位，曾被哈佛商學院認為是舊經(jīng)濟向新經(jīng)濟成功轉(zhuǎn)變的典范。 案例：安然公司的輝煌10月16日，安然公布第三季業(yè)績突然宣布，該公司第三季度虧損6.38億美元，其凈資產(chǎn)因受到外部合伙關(guān)系影響而減少12億美元。六天后，美國證券交易委員會開始對安龍展開調(diào)查。11月8日，安然宣布，在1997年到2000年間由關(guān)聯(lián)交易共虛報了五點五二億美元的利潤。11月28日，標準普爾公司宣布將其自標準普爾500指數(shù)中除名。因安然“缺乏代表性”，標準普爾還將其債信等級下調(diào)至垃圾等級，安然股價立即重挫85%，降至0.6

25、1美元。創(chuàng)該股有史以來最低收盤價紀錄，市值由當年2月的631億美元跌至收盤時的4.5億美元。以后數(shù)日更是繼續(xù)下挫，11月30日每股僅為26美分，市值由峰值時的近800億美元縮水至2億美元，罕見地蒸發(fā)掉99% 12月2日，安然正式向法庭申請按破產(chǎn)法第11章申請破產(chǎn)保護案例：安然公司衰落從安然事件看公司自律存在的問題 股權(quán)結(jié)構(gòu)的不合理性。安然公司同絕大部分美國的上市公司一樣股權(quán)結(jié)構(gòu)高度分散，導致經(jīng)理層內(nèi)部人控制 董事會缺乏獨立性， 不勤勉盡責。安然公司與其董事之間存在大量的除董事服務(wù)費(每人7.9萬美元)之外的利益關(guān)系，如與其個人擁有的其他公司之間的關(guān)聯(lián)交易、另有咨詢服務(wù)合同以及向其任職的科研機構(gòu)

26、捐贈等等高級管理人員缺乏誠信，為謀求個人私利忽視公司利益，董事會監(jiān)督不力。1999年，董事會不顧職業(yè)道德，聽從當時的董事會主席肯尼思萊和首席執(zhí)行官杰夫斯基林的建議，允許當時的首席財務(wù)官安德魯法斯托暗地里建立私人合作機構(gòu)，非法轉(zhuǎn)移公司財產(chǎn)。董事會和公司高層完全忽視了對安德魯法斯托行為的監(jiān)控利用關(guān)聯(lián)交易制造利潤。安然公司的關(guān)聯(lián)交易方式風險性極高，大量賬外經(jīng)營業(yè)務(wù)形成了高負債，大量債務(wù)集中暴露產(chǎn)生了公司信用危機安然自已的資產(chǎn)負債表上只列了130億美元，而據(jù)分析，其負債總額可能高達400億美元 案例：安然公司怎么了？催生薩班斯-奧克斯利法案的出臺 創(chuàng)維事件與伊利事件暴露出國內(nèi)公司治理機制存在嚴重缺陷：

27、股權(quán)過于集中，所有者部到位，董事會內(nèi)部未能充分體現(xiàn)多元投資主體的利益；股東大會形同虛設(shè)，監(jiān)事會有名無實，少數(shù)管理人員大全獨攬。證券監(jiān)管部門對上市公司挪用資金、關(guān)聯(lián)交易、違規(guī)操作等行為監(jiān)管不力。案例：創(chuàng)維與伊利事件1、上市公司應(yīng)嚴格按照公司法建立決策、執(zhí)行和監(jiān)督三者相互獨立、相互制約的法人治理機構(gòu)，建立起集體決策、可追究個人責任的董事會議事制度；2、充分發(fā)揮監(jiān)事會作用，對企業(yè)財務(wù)和董事行為進行監(jiān)督；3、充分發(fā)揮獨立董事、中介機構(gòu)的監(jiān)督作用，健全獨立董事的提名、選聘機制，明確其責任和權(quán)限；4、可在必要時設(shè)立審計委員會。4.1.1.3 組織績效的評審a）高層領(lǐng)導如何評審組織的績效和能力 組織的成就、

28、競爭績效長期、短期目標的進展組織的變革能力組 織高層領(lǐng)導組織的績效和能力組織的競爭績效長短期目標的進展組織的變革能力評價方式、方法和頻率及內(nèi)容。2004年6月6農(nóng)歷五月初五b）高層領(lǐng)導定期評審的關(guān)鍵績效指標及近期評審的結(jié)果某酒業(yè)公司在定期績效評價中發(fā)現(xiàn)某地區(qū)銷售額與往年同期大幅度下降，調(diào)查發(fā)現(xiàn)是當?shù)氐拿癖妼Π拙频南M習慣已經(jīng)發(fā)生改變。4.1.1.3 組織績效的評審c）高層領(lǐng)導如何根據(jù)組織績效評審的結(jié)果： 確定并落實關(guān)鍵業(yè)務(wù)的改進次序識別創(chuàng)新的機會組織在供方和合作伙伴中實施，確保與組織協(xié)調(diào)一致。案例：王安電腦、卡馬特零售公司4.1.1.3 組織績效的評審特別關(guān)注突破性改進機會d）組織如何評價高層

29、領(lǐng)導的績效、 如何運用組織績效評審的結(jié)果改善高層領(lǐng)導和領(lǐng)導體系的有效性組 織高層領(lǐng)導（含CEO）董事會和領(lǐng)導系統(tǒng)（含各成員）績效評價結(jié)果組 織領(lǐng)導組織的績效和能力組織的競爭績效長短期目標的實現(xiàn)程度組織的變革能力評價評價改進效率，有效性更高績效4.1.1.3 組織績效的評審4.1.2 社會責任總體要求：說明組織如何履行公眾責任、公民義務(wù)和恪守道德規(guī)范現(xiàn)代企業(yè)組織之所以存在，就是為了向社會提供某種特別服務(wù)，所以它必須存在于社會之中，存在于社區(qū)之中，并與其他機構(gòu)和人物相處。企業(yè)本身是社會的一個器官，企業(yè)使命完成的本身就意味者承擔了社會功能和責任。問題在于企業(yè)在向社會提供“產(chǎn)品”的同時，也向社會排放“

30、副產(chǎn)品”。負面影響的控制：企業(yè)在自己的特殊使命與目的以外影響越小，則其行為越好，越是負責，越有可能成為一個受歡迎的企業(yè)公民。4.1.2社會責任相關(guān)概念和理論社會責任的產(chǎn)生社會責任中存在機會4.1.2社會責任相關(guān)概念和理論企業(yè)應(yīng)始終力爭把社會的不良影響轉(zhuǎn)化為對企業(yè)有力的機會；機會的創(chuàng)造不僅可以消除企業(yè)的“額外成本”，還有可能成為企業(yè)新的績效來源。福特“日薪5美元”的案例杜邦“工業(yè)毒物”實驗室金光集團的“廢水處理技術(shù)”第一階段 努力通過成本最小化和利潤最大化來提高股東的利益。第二階段 管理者承認他們對員工的責任，重視人力資源管理，因為他們希望招聘、留住和激勵優(yōu)秀的員工。企業(yè)社會責任擴展的四階段模型第三階段 將社會責任擴展到具體環(huán)境中的顧客和供應(yīng)商方面，以實現(xiàn)對股東的責任。第四階段 管理者感到他們對社會整體負有責任，積極促進社會公正、保護環(huán)境和支持社會公益活動。管理成熟的過程4.1.2社會責任相關(guān)概念和理論中央企業(yè)履行社會責任指南八大要求：堅持依法經(jīng)營誠實守信；不斷提高持續(xù)盈利能力；切實提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平；加強資源節(jié)約和環(huán)境保護；推進自主創(chuàng)新和