1、授課：許憲國組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計 戰(zhàn)略理論與戰(zhàn)略分析1從一個案例看組織發(fā)展案例：甲是一事業(yè)部總經(jīng)理，該事業(yè)部總經(jīng)理對應(yīng)的是下面各個項目的總經(jīng)理，甲向上匯報給集團副總裁乙；問題：現(xiàn)在甲下面的一個項目總經(jīng)理是由乙擔(dān)任，試問，如果你是甲，你將如何開展工作？案例乙甲乙丙丁2寓言故事 3寓言故事 伯樂曾做過這樣一個試驗：他把兩匹千里馬放到驢圈里。 其中一匹積極的想：我既然遭此不幸，為了生存，我必須同化成驢性。所以，它每天學(xué)驢叫，吃驢食，便被群驢認(rèn)可為朋友而幸存下來。 另一匹千里馬高傲的想：我是千里馬，怎能同驢一樣？寧可餓死也不吃驢食物，群驢看到它與自己不一樣便群起而踢之，幾天就被驢踢死在驢圈里。4戰(zhàn)略管理 軍

2、隊從事戰(zhàn)爭，企業(yè)從事競爭，兩者雖然本質(zhì)不同，但都存在一個“爭”字。知識點1 1965年，安索夫出版了第一本有關(guān)戰(zhàn)略的著作企業(yè)戰(zhàn)略，成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究起點。5企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長期的生存與發(fā)展，在充分分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定和選擇達(dá)到目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施、控制和評價的一個動態(tài)管理過程。什么是戰(zhàn)略管理6什么是戰(zhàn)略管理 企業(yè)戰(zhàn)略實質(zhì)上是企業(yè)的一種“謀劃或方案”；而戰(zhàn)略管理則是對企業(yè)的“謀劃或方案”的制定、實施與控制。戰(zhàn)略管理即相當(dāng)于個人的“職業(yè)生涯規(guī)劃”，對個人而言，可以做到“忙得有意義，忙到點子上”，防止無意中進(jìn)入“工作太忙而沒時間思考”或者“思

3、考太多而沒時間工作”的自我成長陷阱。戰(zhàn)略管理被譽為是商業(yè)企業(yè)運作的“圣經(jīng)”，戰(zhàn)略管理課程是MBA和MPA，即工商管理碩士和公共管理碩士的核心課程，也是大部分現(xiàn)代管理者培訓(xùn)項目中的“保留節(jié)目”。7戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展 戰(zhàn)略管理思想起源于20世紀(jì)20年代，戰(zhàn)略管理理論形成于20世紀(jì)60年代，70年代得到了進(jìn)一步發(fā)展，80年代后開始進(jìn)入了低潮階段，90年代以后再次受到普遍重視。81.20世紀(jì)80年代以后，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了哪些變化？（P28）請解決以下幾個問題外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境技術(shù)創(chuàng)新國際競爭顧客需求員工素質(zhì)自我發(fā)展意識組織扁平化、彈性化92.“核心競爭力”？（P30）請解決以下幾個問題1990年，普

4、拉哈拉德和哈默在哈佛商業(yè)評論發(fā)表公司的核心競爭力，提出“企業(yè)核心競爭力”的概念 ：企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)現(xiàn)有資源水平企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)能力企業(yè)的管理能力103.基于核心能力的企業(yè)能力理論？（P30）請解決以下幾個問題核心競爭力基于資源的戰(zhàn)略觀基于能力的戰(zhàn)略觀企業(yè)能力理論認(rèn)為，與其說市場競爭是一種基于產(chǎn)品之上的競爭，還不如說是基于企業(yè)核心能力的競爭。114.“動態(tài)能力”的戰(zhàn)略觀；（P31）5.怎樣營造“核心能力”？（P31）6.戰(zhàn)略聯(lián)盟競爭形式出現(xiàn)的原因？（P31-32）請解決以下幾個問題12戰(zhàn)略思維模式及其比較知識點2組織發(fā)展戰(zhàn)略考慮的是如何利用自身有效的資源，在充滿競爭的環(huán)境下去滿足顧

5、客的需求，從而實現(xiàn)價值的創(chuàng)造。這樣，資源、競爭和顧客三者就構(gòu)成了組織發(fā)展戰(zhàn)略的思維出發(fā)點。因此，則形成了三種截然不同的戰(zhàn)略思維，即以資源為本的戰(zhàn)略思維、以競爭為本的戰(zhàn)略思維和以顧客為本的戰(zhàn)略思維。13請解決以下幾個問題1.以資源為本的戰(zhàn)略思維？（P32）企業(yè)已經(jīng)具有哪些優(yōu)勢資源企業(yè)如何才能擁有優(yōu)勢資源企業(yè)怎樣創(chuàng)造核心競爭力與資源相對應(yīng)的戰(zhàn)略課題14請解決以下幾個問題2.以競爭為本的戰(zhàn)略思維？（P33）與競爭相對應(yīng)的戰(zhàn)略課題如何提高企業(yè)的綜合競爭力如何培育企業(yè)新的競爭優(yōu)勢如何在市場中尋找新增長點15請解決以下幾個問題3.以顧客為本的競爭思維？（P33）與顧客相對應(yīng)的戰(zhàn)略課題如何開發(fā)顧客滿意的產(chǎn)品

6、如何實現(xiàn)并超越顧客滿意如何滿足顧客個性化需求16請解決以下幾個問題4.三種戰(zhàn)略思維的比較（P34）17四個環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價/控制。戰(zhàn)略管理過程的四個環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的一個過程。戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略管理的過程知識點3組織發(fā)展的戰(zhàn)略分析18【問題】為什么要對環(huán)境進(jìn)行分析？答：環(huán)境，舞臺也。環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營活動的背景，環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件，企業(yè)最重要的是適應(yīng)環(huán)境，順應(yīng)環(huán)境變化。環(huán)境分析19戰(zhàn)略分析是指對影響企業(yè)現(xiàn)在和未來生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，這是戰(zhàn)略管理的第一步。進(jìn)行戰(zhàn)略分析的目的是通過企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

7、，找到企業(yè)發(fā)展的外部機遇和威脅、企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，貫徹?fù)P長避短、提高競爭優(yōu)勢的思路。通過研究外部環(huán)境，公司確定：它們可能會選擇做什么；通過研究內(nèi)部環(huán)境，公司確定：它們能做什么。環(huán)境分析20宏觀環(huán)境分析的具體內(nèi)容（PEST分析）政治&法律（Political） 制約和影響企業(yè)的政治因素；法律體系、法規(guī)及法律環(huán)境。經(jīng)濟環(huán)境（Economical） 經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟增長率、財政與貨幣政策、能源和運輸成本；消費傾向與可支配收入、失業(yè)率、通貨膨脹與緊縮、利率、匯率等。社會&自然（Social） 教育水平、生活方式、社會價值觀與習(xí)俗、消費習(xí)慣、就業(yè)情況等； 人口、土地、資源、氣候、生態(tài)、交通、基礎(chǔ)設(shè)施、

8、環(huán)境保護等。技術(shù)環(huán)境（Technological） 創(chuàng)新機制、科技投入、技術(shù)總體水平、技術(shù)開發(fā)應(yīng)用速度及壽命周期、企業(yè)競爭對手的研發(fā)投入，社會技術(shù)人才的素質(zhì)水平和待遇成本。1.外部環(huán)境分析21(1) 外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境）【案例：哈默的生財之道】 19世紀(jì)中期，美國一些地方的居民開始尋求以法律手段制裁酒徒。這種呼聲漸漸得到了全國范圍的呼應(yīng)，特別是以維護傳統(tǒng)家庭為己任的婦女。1919年美國國會通過憲法第18號修正案，也就是全國禁酒令，規(guī)定自次年起正式生效。 美國大組織家哈默1931年從蘇聯(lián)到美國時，正是富克蘭林羅斯福競選總統(tǒng)的時候。哈默研究了當(dāng)時美國的國內(nèi)形勢，分析結(jié)果認(rèn)定羅斯福會掌握美國政權(quán)

9、，而羅斯福曾經(jīng)在競選綱領(lǐng)中提過要廢除全國禁酒令。22【案例：哈默的生財之道】 當(dāng)哈默的酒桶從生產(chǎn)線上滾滾而出的時候，正好是羅斯福出掌總統(tǒng)大權(quán)和廢除禁酒令的時候，人們對啤酒和威士忌酒的需求急劇上升，各酒廠生產(chǎn)量也隨之直線上升。哈默的酒桶成為搶手貨，獲得了可觀的盈利。 哈默認(rèn)為，一旦羅斯福新政得勢，1920年公布的禁酒令就會廢除，為了解決全國對啤酒和威士忌的需求，那時市場將需求空前數(shù)量的酒桶。哈默在蘇聯(lián)住了多年，十分清楚蘇聯(lián)人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然決定向蘇聯(lián)訂購木板，并在紐約碼頭附近設(shè)立一間臨時性的酒桶加工廠，后來又在新澤西州建造了一個現(xiàn)代化的哈默酒桶廠。23(2)外部環(huán)境分析

10、（微觀環(huán)境）微觀環(huán)境分析即是對行業(yè)/產(chǎn)業(yè)及競爭環(huán)境分析的分析。主要是分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的五種因素的變化，分析出產(chǎn)業(yè)的盈利性和產(chǎn)業(yè)的吸引力，在此基礎(chǔ)上確認(rèn)企業(yè)所面臨的直接競爭機會與威脅。采用的工具是：波特的“五種力量模型”。新進(jìn)入者威脅現(xiàn)有同行間競爭替代品威脅供應(yīng)商談判能力客戶砍價能力五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。24分析內(nèi)容及目的：從與競爭對手的比較中，分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從競爭優(yōu)勢的價值性、獨特性，延展性及其難以模仿和取代性來判斷其核心競爭力，從核心競爭力與行業(yè)特點的匹配判斷企業(yè)是否需要建立新的核心競爭力或者進(jìn)入相關(guān)行業(yè)。分析方法：主要是根據(jù)對企業(yè)價值鏈進(jìn)行分析，確定哪些資源和能力才能增加價值。2.內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析）1、企業(yè)資源能力2、生產(chǎn)能力3、營銷能力4、研發(fā)能力253. 內(nèi)外環(huán)境結(jié)合分析：SWOT分析來源于內(nèi)部和外部分析的結(jié)果通常和SWOT分析法結(jié)合在一起。一般而言，一個組織應(yīng)該選擇如下戰(zhàn)略：1）利用組織優(yōu)勢和外部機會；2）化解和克服內(nèi)部劣勢和外部威脅。即是：發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢，利用機會，避免威脅。26