1、第一章 概論國際工程項目主要參與者 1.業(yè)主業(yè)主 業(yè)主是工程項目的提出者、組織論證立項者、投資等重要事項決策者、資金籌措者和項目實施總體規(guī)劃者，也是項目的產(chǎn)權(quán)擁有者，并負(fù)責(zé)項目生產(chǎn)、經(jīng)營和還貸。 其項目管理工作貫穿于工程項目策劃、設(shè)計、施工、交付及保修的全過程。 希望得到有關(guān)政府部門的支持，以較低的成本、較短的工期獲得高質(zhì)量的工程。 2.工程師工程師/咨詢公司咨詢公司 為業(yè)主提供有償?shù)募夹g(shù)和/或項目管理服務(wù)，對工程項目實施全方位的監(jiān)督、檢查和協(xié)調(diào)工作的咨詢工程師。 無權(quán)修改合同、無權(quán)解除承包商的任何責(zé)任。 希望及時得到合理的報酬、寬松的工作計劃，迅速提供信息和進(jìn)行決策。 3.承包商承包商 承擔(dān)

2、工程項目施工及設(shè)備采購、安裝的公司或承包商組成的聯(lián)營體。凡直接與業(yè)主簽訂承包合同的都被稱為承包商。 業(yè)主可將工程分為若干獨(dú)立的部分并分別招標(biāo)。 希望順利獲得工程所在國許可證等，業(yè)主可及時按合同約定支付相關(guān)款項，供應(yīng)商及時供貨，擁有技能熟練、成本較低的勞務(wù)。 4.分包商分包商 與承包商簽訂合同，承擔(dān)承包商與業(yè)主簽訂合同中的部分任務(wù)的公司/實體。 業(yè)主與工程師并不直接管理分包商；業(yè)主也可指定分包商。 承包商對分包商的行為負(fù)全部責(zé)任。 分包商是專業(yè)化分工細(xì)化的結(jié)果體現(xiàn)。 5.供應(yīng)商供應(yīng)商 指為建設(shè)工程提供工程設(shè)備、材料和施工機(jī)械的公司和個人。 承擔(dān)供貨、安裝、調(diào)試和崗前培訓(xùn)等服務(wù)。 可與業(yè)主、承包商

3、、分包商簽訂合同。 希望經(jīng)濟(jì)、政治環(huán)境穩(wěn)定，材料規(guī)格明確，發(fā)貨時間充裕，及時獲得價款。 6.工料測量師 7.評判人 在工程實施過程中由雙方聘請的、用于解決雙方爭端的獨(dú)立專家小組。 8.政府機(jī)構(gòu) 9.保險公司 10.金融機(jī)構(gòu)國際工程項目管理國際工程項目管理項目組織范圍管理進(jìn)度管理費(fèi)用管理質(zhì)量管理溝通管理風(fēng)險管理采購管理合同管理HSE管理國際工程項目生命周期國際工程項目生命周期的劃分（結(jié)合圖1-5） 1.可行性研究階段可行性研究階段 主要目標(biāo)：通過投資機(jī)會的選擇、可行性研究、項目評估和業(yè)主決策，對項目投資的必要性、可行性，以及為什么投資、何時投資、如何投資等重大問題，進(jìn)行科學(xué)論證。 應(yīng)委托專業(yè)的咨

4、詢公司獨(dú)立進(jìn)行。 2.規(guī)劃與設(shè)計階段規(guī)劃與設(shè)計階段 主要目標(biāo)：確定項目實時模式，組建項目實施機(jī)構(gòu)，確定資金來源，確定進(jìn)度要求，辦理各種審批手續(xù)，進(jìn)行工程設(shè)計。 兩階段：初步設(shè)計施工圖設(shè)計；三階段：初步技術(shù)施工圖國際工程項目生命周期的劃分 3.施工階段施工階段 包括施工、材料設(shè)備的采購、設(shè)備安裝等。 承包商進(jìn)行 4.試車和投產(chǎn)階段試車和投產(chǎn)階段 試車：承包商及其分包商進(jìn)行工程調(diào)試；業(yè)主的試運(yùn)行。 以業(yè)主方人員為主組織實施，承包商協(xié)助。 5.運(yùn)營階段運(yùn)營階段 PPP（公私合作）；PFI（私人主動融資）；BOT（建設(shè)運(yùn)營轉(zhuǎn)讓） 承包商通過運(yùn)營階段所獲收益作為投資回報。國際工程項目管理過程 1.開始開

5、始獲得一個新項目或現(xiàn)有項目新階段的批準(zhǔn)，正式開始該項目或項目階段的有關(guān)工作。 2.計劃計劃明確項目范圍，籌劃項目目標(biāo)，并制定為實現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)采取的措施。 包括：行動方案、成本、資金、勞務(wù)等等。 3.執(zhí)行執(zhí)行實施計劃中所確定的行動方案，努力實現(xiàn)項目目標(biāo)。 4.控制控制跟蹤、審查和調(diào)整項目進(jìn)展與績效，并在必要時采取糾正措施，以實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。 5.結(jié)束正式移交項目國際工程項目管理過程控制過程控制過程開始過程開始過程計劃過程計劃過程執(zhí)行過程執(zhí)行過程結(jié)束過程結(jié)束過程項目管理各個過程的相互關(guān)系 1.順序關(guān)系（見圖順序關(guān)系（見圖1-7） 一個階段只能在前一個階段完成后才開始 2.交交疊疊關(guān)系關(guān)系（見圖（見圖1-

6、8） 一個階段在前一個階段尚未完成前就開始國際工程項目管理過程國際工程項目管理模式 1.傳統(tǒng)的項目管理模式傳統(tǒng)的項目管理模式 設(shè)計-招標(biāo)-建造（DBB） 往往是做設(shè)計的工程師接受業(yè)主委托對工程項目進(jìn)行管理。 世界銀行、亞洲開放銀行貸款項目和采用新紅皮書的項目均采用這種模式。DBB業(yè)主業(yè)主工程師工程師供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商分包商分包商施工承包商施工承包商政府部門政府部門咨詢咨詢/設(shè)計單位設(shè)計單位DBB 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 1.管理方法成熟，各方對相關(guān)工作較為熟悉。 2.業(yè)主可自行選擇設(shè)計公司和工程師，可控制設(shè)計要求。 3.該模式體現(xiàn)了風(fēng)險公平和合理分擔(dān)的原則，風(fēng)險管理成本最低。 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： 1.項

7、目設(shè)計和施工階段分別招標(biāo)使得建設(shè)周期長，不利于業(yè)主資金周轉(zhuǎn)。 2.設(shè)計方與施工方不同，協(xié)調(diào)管理成本高。 3.工程造價不固定，設(shè)計中對“可建造性”考慮不夠易發(fā)生變更，提高費(fèi)用。 4.出現(xiàn)事故時，設(shè)計與施工方易推諉責(zé)任。國際工程項目管理模式 2.設(shè)計設(shè)計-建造項目管理模式（建造項目管理模式（DB） 總承包商負(fù)責(zé)項目的設(shè)計和施工及相關(guān)組織工作。 該模式適用于以機(jī)電設(shè)備安裝為主的工程項目，在投標(biāo)時和簽訂合同時通常以總價合同為基礎(chǔ)，但允許根據(jù)合同約定進(jìn)行調(diào)價，也允許某些部分采用單價模式。DB業(yè)主業(yè)主工程師工程師供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商分包商分包商承包商承包商政府部門政府部門咨詢咨詢/設(shè)計分包商設(shè)計分包商

8、DB 優(yōu)點(diǎn) 1.設(shè)計與施工搭接進(jìn)行，有效縮短工期。 2.承包商同時對設(shè)計與施工負(fù)責(zé)，有利于在設(shè)計中全面考慮施工因素，減少施工與設(shè)計的矛盾，減少變更和費(fèi)用。 3.采用總價合同，可以使業(yè)主更好的控制總成本。 缺點(diǎn) 1.投標(biāo)邀請只對項目功能與特征進(jìn)行描述，對過程的控制程度低。 2.業(yè)主無法參與設(shè)計人員的選擇。 3.采用固定總價合同，可能會影響設(shè)計和施工質(zhì)量。國際工程項目管理模式 3.設(shè)計設(shè)計-采購采購-施工施工/交鑰匙項目管理模式（交鑰匙項目管理模式（EPC/T） 由EPC總承包商向業(yè)主提供包括設(shè)計、設(shè)備采購、施工、安裝和調(diào)試直至竣工移交的全套項目，有時還包括融資。由EPC總承包商對項目進(jìn)行設(shè)計、采

9、購和施工，也可以分包給其他分包商。 主要應(yīng)用于以大型裝置和工藝過程為核心技術(shù)的工業(yè)建設(shè)領(lǐng)域。 特點(diǎn)：工藝設(shè)備的采購和安裝和工藝的設(shè)計緊密相關(guān)，是投資建設(shè)中最關(guān)鍵最重要的部分。EPC/T業(yè)主業(yè)主業(yè)主代表業(yè)主代表供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商分包商分包商EPC總承包總承包商商政府部門政府部門咨詢咨詢/設(shè)計分包商設(shè)計分包商EPC/T 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 1.項目責(zé)任單一，簡化了合同組織關(guān)系，有利于管理。 2.采用固定總價合同，業(yè)主可較早確定投資成本。 3.減輕業(yè)主方在項目管理方面的負(fù)擔(dān)和投入。 4.有利于縮短工期，業(yè)主所承擔(dān)風(fēng)險減少。 缺點(diǎn)缺點(diǎn) 1.業(yè)主準(zhǔn)確定義項目工作范圍的難度加大。 2.EPC總承包商數(shù)量較少，

10、不易獲得有競爭力的報價。 3.該模式還不太成熟，對權(quán)責(zé)問題易產(chǎn)生爭議。 4.承包商承擔(dān)較大風(fēng)險，工程項目的質(zhì)量、效益完全取決于EPC總承包商的水平。國際工程項目管理模式 4.建造管理模式（CM）/階段發(fā)包方式/快速跟進(jìn)模式 采用“邊設(shè)計、邊發(fā)包、邊施工”的階段性發(fā)包方式。 該模式有業(yè)主和業(yè)主委托的CM經(jīng)理和工程師組成一個聯(lián)合小組共同負(fù)責(zé)組織和管理工程規(guī)劃、設(shè)計和施工。 CM經(jīng)理的主要職責(zé)：協(xié)調(diào)管理 （1）代理型 （2）風(fēng)險型 代理型代理型CM CM經(jīng)理在設(shè)計階段提出建議，幫助業(yè)主選擇承包商，在施工階段進(jìn)行管理。 固定酬金家管理費(fèi)。 業(yè)主在各個施工階段和多個承包商簽訂施工合同 風(fēng)險型風(fēng)險型CM

11、CM經(jīng)理參與項目前期工作，包裹咨詢、預(yù)算、計劃等；在施工階段，CM經(jīng)理將項目分為若干階段進(jìn)行招標(biāo)。 最大保證價格GMP CM經(jīng)理承擔(dān)施工成本風(fēng)險。國際工程項目管理模式 5.項目管理承包模式國際工程項目管理模式 6.建造-運(yùn)營-移交項目管理模式（BOT） 由東道國為項目是建設(shè)和經(jīng)營管理提供一種特許權(quán)協(xié)議作為融資基礎(chǔ)，由本國或外國投資者和經(jīng)營者安排融資，承擔(dān)風(fēng)險與項目建設(shè)，并在特許期內(nèi)經(jīng)營獲取相應(yīng)的利潤，特許期滿時根據(jù)協(xié)議將項目移交東道國。 暫時私有化過程 包括準(zhǔn)備、招標(biāo)、融資、實施階段BOT業(yè)主（一般為政府）業(yè)主（一般為政府）經(jīng)營開發(fā)公司經(jīng)營開發(fā)公司總承包商總承包商BOT項目公項目公司司設(shè)計單位分包商供應(yīng)商國際工程項目管理模式 7.設(shè)計-建造-運(yùn)營項目管理模式（DBO