1、.廣東外語外貿(mào)大學國際工商管理學院組織行為學 考試試卷參考答案考核對象 ：考試時間 ：班級：學號：姓名：成績一、單項選擇 （每題 1 分，共 15 分）1 常規(guī)型的人適合于從事以下哪一行業(yè)（B）A 經(jīng)理B 會計C 廣告負責人D 教師2 霍桑實驗的四個結論中對職工的定性是（ B）A 經(jīng)濟人B 社會人C 自我實現(xiàn)人D 復雜人3 哪種氣質(zhì)的特點是感受性低、耐受性高 ， 反應速度快，情緒興奮性高而不均衡？（B ）A 多血質(zhì)B 膽汁質(zhì)C 粘液質(zhì)D 抑郁質(zhì)4 根據(jù)美國學者達夫特（ R. L. Daft ）的觀點 ，技術改革的方式主要采用 （ B ）。A 自上而下B 自下而上5 對經(jīng)驗不足或者能力比較差的下

2、屬，下面哪種類型的領導比較合適（C）。A 參與型B 授權型C 指導型D 支持型6 通過社會知覺獲得個體某一行為特征的突出印象，進而將此擴大為他的整體行為特征，這種知覺屬于 （B）A 知覺防御B 暈輪效應C 首因效應D 定型效應7 人們第一次真正開始關注非正式組織的存在和作用是在（B）提出之后 。A 麥格雷戈的 XY 理論B 霍桑試驗的結論C 勒溫的 “團體動力學理論 ”D 馬斯洛的需求層次理論.下載可編輯 .8 在群體發(fā)展的五階段模型中，第三階段具有以下哪一特征（D）A 群體的目的 、結構 、領導都不穩(wěn)定B 群體成員接受了群體的存在C 群體結構已經(jīng)開始充分的發(fā)揮作用D 群體表現(xiàn)出一定的凝聚力9

3、 中國古代政治家管仲有句名言，即 “倉廩實知禮儀，衣食足知榮辱 ”。這一論述在某種程度上與西方哪一理論在觀念上有明顯的相似之處：（D）A 法約爾的管理過程理論B麥格雷戈的XY 理論C 布蘭查德的領導生命周期理論D馬斯洛的需要層次理論10 幾位員工合租一輛車上班，他們組成一個 （D）A 任務型群體B 友誼型群體C命令型群體D 利益型群體11 個人決策與群體決策各有其不同的優(yōu)點與局限，須根據(jù)具體情況運用。以下幾種情況中，哪一種通常不采取群體決策方式？（C）A 確定長期投資于哪一種股票B 決定一個重要職位的聘用人選C 選擇某種新產(chǎn)品的上市時機D 簽署一項產(chǎn)品銷售合同12 救民醫(yī)院目前經(jīng)營面臨困境，經(jīng)

4、過醫(yī)院中高層會議討論，準備采用裁減護士的方式來降低費用 ，脫離困境 。 護士長張麗具體執(zhí)行這項工作。某星期五張麗給院里每一個護士發(fā)了一封信 ，在信中說明了醫(yī)院面臨的困境，以及不得已將要采取的措施。當星期一她來上班時 ，發(fā)現(xiàn)護士們?nèi)诵幕袒?，無心工作 ，整個醫(yī)院陷于混亂狀態(tài) 。 你認為張麗到底犯了什么錯誤?（ D）A 她選擇的溝通方式不對，不應該用書面的形式B 她應該事先和護士們謹慎地交流一下，了解她們的感受.下載可編輯 .C 她不應該這么匆忙地就采取行動，應該多做些鋪墊和調(diào)查工作D 以上 3 個都對13 某大型企業(yè)的陳先生多年擔任總工程師職務，前不久正式退居二線，但他的繼任者在進行重大工程技術決

5、策前，總還是要主動前去征詢他的意見。之所以出現(xiàn)這種情況 ，你認為主要是陳先生擁有以下哪方面的影響力? （D）A 法定權B 信息權C 強制權D 專家權14 A 公司為了鼓勵員工參加體育鍛煉，并取得良好成績 ，老總向員工宣布 ，若能夠在 A行業(yè)運動會上取得單項冠軍將獲得5000 元獎金 ， 這種做法從期望理論分析，是由于 ：（ A）A 提高了員工奪取冠軍的 效價B 提高了員工奪取冠軍的期望值C 提高了員工奪取冠軍的滿足感D 提高了員工奪取冠軍的公平感15 某公司總經(jīng)理對他手下的部門主管們說：“當員工沒有履行職責時，你要警告他們一次，如果他們不聽的話，馬上請他們走人?！边@種強化手段屬于 （ C）A

6、正強化B 負強化C 懲罰D 消退二、簡答題 （每題 6 分，共 48 分）1 什么是員工幫助計劃？它包括哪些主要內(nèi)容？答：員工幫助計劃是由企業(yè)組織出資為員工及其家屬設置的一套系統(tǒng)的、長期的 福利與支持項目 ，是心理衛(wèi)生服務的一種。主要內(nèi)容包括工作環(huán)境設計與改善、心理壓力應對、溝通和人際關系改善、職業(yè)心理健康問題、職業(yè)生涯規(guī)劃、心理危機干預等六個方面。2 簡述領導的六種影響力。答：法定權 、強制權 、獎賞權 、專家權 、參照權 、信息權3 什么是印象管理？.下載可編輯 .答：又稱 “印象整飾 ”，是指有意識的控制別人對自己印象的形成過程。4 簡述公平理論的主要內(nèi)容 。答：公平理論是由美國學者亞當

7、斯在綜合有關分配的公平概念與認知失調(diào)理論的基礎上，于 20 世紀 60 年代提出的一種激勵理論。該理論認為 ，對自己報酬的知覺和比較所引起的認知失調(diào) ，導致當事人的心理失衡，即不公平感和心里緊張。 為減輕或消除這種心理緊張，當事人就會采取某種行動，以恢復心理平衡。如果對報酬感到公平 ，當事人就會獲得滿足感 ，從而激勵當事人的行為。5 簡述影響群體凝聚力的主要因素。答：群體成員在一起的時間 、加人群體的難度 、群體規(guī)模 、群體成員的性別構成、外部威脅、以前的成功經(jīng)驗 、有效情緒認同 、群體內(nèi)部的獎勵方式、群體的領導方式等 。6 簡述周哈利窗 (Johari Window)溝通分析 。答：周哈利窗

8、口認為 ，按自我 、他人對自己的信息的了解程度，溝通分為四個窗口 ，即競技場或公眾我 、門面或隱私我 、盲點或背脊我 、無知或潛在我 。 參見教材 p248的圖 。7 什么是心理契約 ？答：心理契約是員工與組織雙方在相互關系中己方要為對方擔負什么責任義務，同時對方要為己方擔負什么責任義務的主觀約定，是雇傭雙方或勞資雙方關于雙邊關系中相互責任義務的主觀信念 。8 簡述組織變革中勒溫的力場分析方法。答：力場分析是勒溫所提出的組織變革理念中的一部分。他指出 ，任何一個組織中都存在兩種力量 ：推動變革的力量以及阻礙變革的力量。如果這兩組力量的實力均衡，組織就會處于均衡狀態(tài) 。 在分析工作中 ，要區(qū)分這

9、兩種力量以及每一個被評價力的相對力度。兩組力不能保持平衡時 ，變化就會發(fā)生 。 當一種新的狀態(tài)形成時，就會在驅(qū)動力和阻礙力之間.下載可編輯 .建立一種新的平衡。為了打破企業(yè)原有的平衡，推動企業(yè)戰(zhàn)略變革，可以從加強現(xiàn)有的推動力 ；減弱現(xiàn)有的抵抗力以及增加新推動力來進行。三、案例分析 （共 37 分）1三種不同的領導方式 （20 分）布萊克和穆頓發(fā)展了領導風格的二維觀點，在 “關心人 ”和 “關心工作 ”的基礎上 ，提出了管理方格論 。 他們認為 ：有效的領導者，應該既關心人 ，又關心工作 ，二者必須兼顧 。在管理方格論中有五種典型的領導方式：1.1 貧乏型對人和工作都極不關心，即這種領導者以最少

10、的努力來完成任務和維持人際關系 。 只做一些必須做的工作。也就是說 ，只要不出錯 ，多一事不如少一事。9.1 任務型只重視任務的完成，不關心人 。 這種領導擁有很大的權力，強調(diào)有效地控制下屬 ，努力完成各項工作，而使個人因素的干擾降低到最低限度，是一種 “獨裁式 ”的領導 。1.9 鄉(xiāng)村俱樂部型對人極其關心，對員工的需要關懷備至，注重建立良好的上下級關系 ，而不關心任務效率，是一種老好人式的領導。5.5 中庸之道型 對人和工作都有適度的關心。既不過分 ，也不缺乏 ，力求找到二者之間的平衡點，即維持必須完成工作的正常的效率，以及與之相適應的一定的士氣。9.9 團隊型對人和工作的關心都達到了最高點

11、。這種領導者能將組織的目標與個人的需要最有效地結合起來。工作任務完成得很好，職工關系協(xié)調(diào)，士氣高昂 ，大家齊心協(xié)力地完成任務。職工感到個人與組織是同命運的。請根據(jù)管理方格論中提出的領導行為方式類型來分析以下三位不同企業(yè)負責人的情形。A：任廠長某汽車公司裝配廠的任廠長，從一上任開始，就不同意公司裁員的做法，他給廠里每.下載可編輯 .個人機會以充分證明自己的價值。 在他任期內(nèi) ，全廠 5000 名職工中只有極少數(shù)人被解雇。他首先為職工們建造了供職工們使用的餐廳和衛(wèi)生間。午餐時 ，他還親自上餐廳，跟職工們打成一片 。他傾聽他們的抱怨，征求他們的意見和合理化建議，鼓勵班組定期開會來解決共同的問題。通過

12、 “一日廠長制 ”等活動 ，創(chuàng)造一切可能的機會讓職工們參與全廠的長遠規(guī)劃 。 任廠長不僅堅持每日2 小時在現(xiàn)場走動辦公，而且還為管理人員和一線工人安排了不斷解決問題的對話，通過對話 ，他希望管理人員知道他們?yōu)橐痪€工人提供的服務是怎樣的“不到位 ”，從而激發(fā)職工對企業(yè)的忠誠。他對下屬關懷備至，下屬人員遇到什么難處都愿意和他說，只要廠里該辦的，他總是很痛快地給予解決。職工私下說他特別會籠絡人。當然 ，任廠長也承認裝配廠生產(chǎn)率暫時不如其他同類企業(yè)，但他堅信只要他的職工們有高昂的士氣 ，定會取得高的績效。B：嚴廠長某鋼廠嚴廠長認為對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個廠長來說是最好的領導方式，所謂的 “親

13、密無間 ”只會松懈紀律。他一天到晚繃著臉，下屬人員從未見他和他們談過任何工作以外的事情，更不用說和下屬人員開玩笑了。他到哪個部門談工作，一進門大家的神情都變得嚴肅起來，猶如 “一鳥入林 ，百鳥壓音 ”，大家都不愿和他接近。嚴廠長把全廠的工作任務始終放在首位，在他看來 ，作為一個好的領導者 ，無暇去握緊每一個職工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。所以他總是強調(diào)對生產(chǎn)過程、產(chǎn)量控制的重要性，堅持下級必須很好地理解生產(chǎn)任務目標，并且保質(zhì)保量地完成。他經(jīng)常直接找下屬布置工作 ，中層管理人員常常抱怨其越級指揮，使他們無所適從 。 嚴廠長手下的幾員“大將 ”被 “架空 ”已成家常便飯 。 職工們有困難

14、想找廠里幫助時，嚴廠長一般不予過問，職工們說他 “缺少人情味 ”。久而久之 ，嚴廠長感到在管理中最大的問題就是下級不愿意承擔責任，.下載可編輯 .他們對工作并非很努力地去做，全廠的工作也只是推推動動，維持現(xiàn)有局面而已 。C：趙廠長趙大偉是一位經(jīng)驗豐富的企業(yè)家。當某市齒輪廠嚴重虧損、瀕臨倒閉時 ，他開始出任該廠的廠長 。 他的管理哲學是 ：“管理既是無情的，又是有情的 。 對工人既要把 螺絲 擰得緊緊的 ，又要給予其溫暖 ?！壁w廠長對下屬完全信賴，傾聽下情并酌情采用。通過職工參與制，讓下屬參與生產(chǎn)與決策并給予物質(zhì)獎賞。所形成的全廠長遠規(guī)劃，請職工們 “評頭論足”，廠里上下級信息溝通快。鼓勵下級自

15、己作出相應決定。他認為 ：生產(chǎn)率的提高 ，不在于什么奧秘 ，而在于職工及其領導人之間的那種充滿人情味的關系。同時他為員工做出了表率 ，趙廠長深有感觸地說：“走得正 ，行得端 ，領導才有威信 ，說話才有影響 ，群眾才能信服 ，才能對我行使權力頒發(fā)通行證 ”。他到該廠上任后不久采取了一系列措施。諸如樹立效益 、以人為本的觀念 ；推行融效率與人于一體的目標管理法，通過每個管理人員和職工為各自的部門和個人設置目標，并負責完成 ，想方設法提高工廠的生產(chǎn)率；遵循系統(tǒng)管理和專業(yè)化分工的原則，綜合考慮管理幅度和層次的合理劃分，以及職權劃分 ，建立了責權明確、分工合理的組織結構體系；突出了產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本兩個

16、重點。在趙廠長上任后的一年里，齒輪廠的生產(chǎn)績效有了顯著提高。請結合該案例回答以下問題：（1 ）任廠長的領導風格屬于（B）。（ 2分）A 9.1任務型B 1.9鄉(xiāng)村俱樂部型C 9.9團隊型（2 ）嚴廠長的領導風格屬于（A）。（ 2分）A 9.1任務型B 1.9鄉(xiāng)村俱樂部型C 9.9團隊型.下載可編輯 .（3 ）趙廠長的領導風格屬于 （C ）。（2分）A 9.1 任務型B 1.9 鄉(xiāng)村俱樂部型C 9.9 團隊型（4 ）任廠長很少解雇職工，因為解雇是一種（ C）手段. （2 分）A 正強化B 負強化C 懲罰（ 5）趙廠長深有感觸地說：“走得正 ，行得端 ，領導才有威信 ，說話才有影響 ，群眾才能信服

17、 ，才能對我行使權力頒發(fā) 通行證 ”趙。廠長強調(diào)的領導影響力來源于（C ）。（2分）A 法定權B 獎懲權C 參照權（6 ）你認為以上哪位廠長的領導方式最有效，為什么 ？（ 4 分）答：根據(jù)領導方格理論等，趙廠長較優(yōu)（7 ）有些經(jīng)理人員通過賦予工人更多的工作和責任，并且用表揚和表示賞識來激勵下屬。但不幸的是 ，這些方法并沒有取得預期的效果。你認為可能的原因是什么，試分析之 。（ 6分）答：需求層次理論等激勵理論來分析。2一次戰(zhàn)略方案制定引起的風波 （ 17 分）天訊公司是一家生產(chǎn)電子類產(chǎn)品的高科技民營企業(yè)。近幾年 ，公司發(fā)展迅猛 ，然而 ，最近在公司出現(xiàn)了一些傳聞。公司總經(jīng)理鄧強為了提高企業(yè)的競

18、爭力，在以人為本 ，創(chuàng)新變革的戰(zhàn)略思想指導下 ，制定了兩個戰(zhàn)略方案：一是引人換血計劃，年底從企業(yè)外部引進一批高素質(zhì)的專業(yè)人才和管理人才，給公司輸入新鮮血液 ；二是內(nèi)部人員大洗牌計劃，年底通過績效考核調(diào)整現(xiàn)有人員配置，內(nèi)部選拔人才 。 鄧強向秘書小楊談了自己的想法，讓他行文并打印 。 中午在公司附近的餐廳吃飯時，小楊碰到了副總經(jīng)理張建波，小楊對他低聲說道 ：“最新消息 ，公司內(nèi)部人員將有一次大的變動，老員工可能要下崗，我們要有所準備啊 。”這些話恰好又被財務處的會計小劉聽到了。他又立即把這個消息告訴他的主管老.下載可編輯 .王。 老王聽后 ，憤憤說道 ：“我真不敢相信公司會做這樣的事情，換新人

19、，辭舊人 ”。這個消息傳來傳去 ，2 天后又傳回鄧強的耳朵里。公司上上下下員工都處于十分緊張的狀態(tài)，唯恐自己被裁 ，根本無心工作 ，有的甚至還寫了匿名信和恐嚇信對這樣的裁員決策表示極大的不滿 。鄧強經(jīng)過全面了解 ，終于弄清了事情的真相。為了澄清傳聞 ，他通過各部門的負責人把兩個方案的內(nèi)容發(fā)布給全體職工。他把所有員工召集在一起來討論這兩個方案，員工們各抒己見 ，但一半以上的員工贊同第二個方案。最后鄧強說 ：“由于我的工作失誤引起了大家的擔心和恐慌 ，很抱歉 ，希望大家能原諒我。我制定這兩個方案的目的就是想讓大家來參與決策 ，來一起為公司的人才戰(zhàn)略出謀劃策，其實前幾天大家所說的裁員之類的消息完全是

20、無稽之談 。 大家的決心就是我的信心，我相信公司今后會發(fā)展更好。謝謝 ！關于此次方案的具體內(nèi)容 ，歡迎大家向我提問 ?！蓖ㄟ^民主決議 ，該公司最終采取了第二個方案，由此 ，公司的人員配置率得到了大幅度地提高 ，公司的運作效率和經(jīng)營效益也因此大幅度地增長。請你對此案例進行分析，包括但不局限于以下問題：（1 ）案例中的溝通渠道有哪些？請分別指出 ，并說出各自的特點。（ 5 分）（2 ）案例中鄧強的一次戰(zhàn)略方案的制定為什么會引起如此大的風波？（ 7 分）（3 ）如果你是鄧強 ，從中應吸取什么樣的經(jīng)驗和教訓？（ 5 分）答：（ 1）（ 一）正式溝通及網(wǎng)絡。一處是案例中鄧強將自己對戰(zhàn)略方案的想法告訴秘書

21、小楊，下令行文并打印，這屬于組織正式溝通中的下行溝通，即信息按組織之間上下級的隸屬關系 ，從較高的組織層次向較低的組織層次傳遞的形式。它常用于命令、指導 、協(xié)調(diào)和評價下屬 ，帶有指令性 、法定性 、權威性和強迫性。另一處是為了澄清傳聞，總經(jīng)理鄧強.下載可編輯 .召集所有員工來討論戰(zhàn)略方案，這屬于組織正式溝通網(wǎng)絡中的輪型溝通網(wǎng)絡，它對簡單問題最有效率 。（二）非正式溝通網(wǎng)絡 。案例中多次出現(xiàn)了不同形式的非正式溝通：秘書小楊在餐廳吃飯時私下把總經(jīng)理的戰(zhàn)略秘密告訴副經(jīng)理張建波，會計小劉把消息告訴主管老王等都屬于非正式溝通網(wǎng)絡中的集束型方式，它是把信息有選擇地告訴自己的朋友或者有關人員；財務處會計小劉

22、碰巧聽到小楊與張建波的談話則屬于非正式溝通網(wǎng)絡中的偶然型方式，即按偶然機會將消息隨機地傳遞給其他人；而消息最終又被傳到鄧強的耳朵里，這屬于非正式溝通中的單線型方式 ，它是通過一連串的人把消息傳遞給最終的接受者。（2 ）正式溝通與非正式溝通的運用問題以及員工的信息接收問題。非正式溝通是指以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個人渠道的信息傳遞。企業(yè)中非正式溝通有客觀存在的必然性 ，因此應引起管理者的重視。非正式溝通的傳播的內(nèi)容主要是職工普遍關心的相關的信息 ，具有信息交流速度快、溝通效率高 、信息傳播覆蓋面大以及符合員工需要的特點 ，但非正式溝通有一定的局限性，其傳遞的信息常常容易被夸大曲解。這也是造成案例中傳

23、聞和風波的最主要的原因。正式溝通是對信息傳遞的媒介物、線路作了事先安排的渠道，是通過正式的組織結構而建立起來的 。如題 1 所述 ，鄧強將信息傳遞給小楊，是屬于下行溝通的方式。下行溝通的目的是使員工了解組織的目標，以形成與組織目標一致的觀點加以協(xié)調(diào)。鄧強對兩個戰(zhàn)略方案的構想的目的也是為了使員工了解公司的戰(zhàn)略目標，讓大家參與決策，找出最佳方案 。但由于鄧強在下行溝通過程中不到位，沒有表達清楚自己的意思，加之秘書對信息不夠準確的理解 ，成為信息被曲解的源頭。它是產(chǎn)生本次風波的直接導火線。此外 ，員工對信息盲目地接收、認同 、傳播 ，而不加辨別篩選的態(tài)度，在這次風波中也起了推波助瀾的作用 。.下載可

24、編輯 .（ 3 ）一是管理者應對非正式溝通加以足夠的重視，正確對待非正式溝通 ，學會利用和引導它，使之成為正式渠道的補充 。 同時還應積極主動收集這方面的信息，及時把握公司和員工的動態(tài) ，以便及時避免和糾正非正式溝通中信息的偏差，將由此對個人 、公司和員工造成的不良影響程度減至最小。二是管理者需要建立信息反饋系統(tǒng)，以保證下行溝通的有效性。 建立與員工的溝通體制，比如建立經(jīng)理公開見面會制度。三是不能孤立的只采用一種溝通方式 ，比如提倡民主性較高的上行溝通，直接與員工溝通，通過電子郵件 ，讓員工們大膽反映實際問題 ，積極參與企業(yè)管理，多提建議和意見 ，避免中間環(huán)節(jié) 。當由于非正式溝通中信息的曲解對公司、領導和員工已經(jīng)造成了一定程度的不良影響后，及時采取其他多種有效的溝通渠道進行澄清，補救 。 同時不應過多的追究傳播者的錯誤和責任 ，對信息的傳播者給予原諒 。.下載可編輯 .莊子云 ：“人生天地之間， 若白駒過隙 ， 忽然而已 。”是呀 ，春秋置換 ，日月交替 ， 這從指尖悄然劃過的時光，沒有一點聲響，沒有一刻停留， 仿佛眨眼的功夫，半生已過 。人活在世上 ， 就像暫時寄宿于塵世，當生命的列車駛到終點，情愿也罷 ， 不情愿也罷 ，微笑也罷 ，苦笑也罷 ， 都不得不向生命揮手作別。我們無法挽住時光的腳步， 無法改變?nèi)松乃廾?/p>