1、1某某公司新產品開發(fā)流程再造的研究作者：XXX日期：2020年6月8日此文檔格式 為 word,下載后可編輯修改。2K公司新產品開發(fā)流程再造的研究楊建新2002-11-12本系列論文是本網特約撰稿人楊建新先生提供，是關于企業(yè)流程再造不可多得的全面文 章，理論與實踐俱全，本網將陸續(xù)刊登，歡迎廣大網友瀏覽！摘要本論文首先從現(xiàn)代企業(yè)經營管理模式與企業(yè)所處的內外環(huán)境之間存在的主要矛盾和現(xiàn)今 知識經濟時代的主要特征出發(fā)，描述了從60年代到90年代與企業(yè)流程再造理論相關的思想 和觀點，論述了企業(yè)流程再造的起源及其內涵。其次，本論文在研究了大量國內外企業(yè)實施企業(yè)流程再造案例的基礎上，提出了在企業(yè) 進行再造時

2、，需要一個系統(tǒng)的企業(yè)流程再造的理論框架，這一再造框架包括：一系列的指導 原則；企業(yè)流程再造的過程；一系列的方法和工具。在這個框架的指導下，流程再造才能順 利地完成。企業(yè)流程再造框架促進了企業(yè)流程再造由理論到實際應用的轉變，增加了流程再 造的可操作性，減少了流程再造的失誤。最后，將企業(yè)流程再造框架具體應用到了k公司新產品開發(fā)流程再造的研究中，取得了 預期的效果。通過分析現(xiàn)有新產品開發(fā)流程，得出了開發(fā)流程的描述，并建立了流程的IDEF模型；使用ASME方法，定量分析了各個活動消耗的時間，發(fā)現(xiàn)了流程中的非增值活動；使用 作業(yè)成本法，計算了流程的實際費用，在此基礎上設計了新的流程。新流程實現(xiàn)了縮短新產

3、 品開發(fā)周期和減少開發(fā)費用的預定目標。 實踐證明，這一理論框架對企業(yè)流程再造具有一定的指導意義，可以減少實施過程中的失誤，節(jié)省再造耗用的資源，確保企業(yè)流程再造能夠順利完成。另外，企業(yè)流程再造不是一朝一夕 的事情，流程的再造應該是連續(xù)不斷的過程。3關鍵詞：企業(yè)流程再造(BPR IDEF方法ASME方法作業(yè)成本法(ABC)第一章引言1.1企業(yè)流程再造的背景在全球經濟一體化的今天，隨著市場競爭的加劇和中國加入WTO我國企業(yè)面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)，如何在新的挑戰(zhàn)面前以最快的速度、最好的質量、最低的成本、最優(yōu)的服務及最 清潔的環(huán)境來滿足不同客戶對產品的需求和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求是企業(yè)所面臨的難題，企 業(yè)要

4、生存和發(fā)展，必須時刻審視自己所處的內外部環(huán)境，不斷的調整自己，適應環(huán)境的變化。 許多企業(yè)紛紛采用企業(yè)流程再造解決所面臨的難題，希望通過企業(yè)流程再造增強企業(yè)競爭力， 使企業(yè)的管理產生革命性的變化。麻省理工學院計算機教授邁克爾.哈默(Hammer)于1990年用Reengineering表達對企業(yè)的全面改造。1993年，哈默(Hammer和CSC顧問公司的杰姆斯.錢皮(JamesChampy)聯(lián)名出 版了。定義企業(yè)流程再造為對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性 的重新思考和徹底的重新設計，使企業(yè)在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善。 企業(yè)流程再造包括四個含義：根本性、徹底性、顯著性、業(yè)務流程。根本性：

5、對長期以來在企業(yè)經營中所遵循的基本信念，如分工思想、等級制度、規(guī)模經 營、標準化生產和官僚體制等進行重新思考，打破原有的思維定勢，進行創(chuàng)造性思維。 徹底性：企業(yè)流程再造不是對企業(yè)的膚淺的調整修補，而是要進行徹底的改造。拋棄現(xiàn)有的 業(yè)務流程和組織結構。顯著性：企業(yè)流程再造追求飛躍式的進步，如大幅度降低成本、縮減時間、提高質量。業(yè)務流程：企業(yè)流程再造從重新設計業(yè)務流程開始，因為業(yè)務流程決定著組織的運行效率， 是企業(yè)的生命線。因此，所謂流程再造，是指從顧客的需求出發(fā)，以企業(yè)流程為改造對象，對企業(yè)流程進 行根本性的思考和分析，通過對流程的構成要素重新組合，產生出更為有價值的結果，實現(xiàn) 企業(yè)流程徹底的重

6、新設計，從而獲得企業(yè)績效的巨大改善。4企業(yè)所處的環(huán)境包括外部環(huán)境和內部環(huán)境。對于企業(yè)而言，企業(yè)的外部環(huán)境因素存在于 組織之外，是影響企業(yè)經營活動及其發(fā)展的各種客觀因素的總和。企業(yè)的內部環(huán)境存在于企 業(yè)的內部。企業(yè)內外部環(huán)境的變化是不可回避的，企業(yè)只有適應這種環(huán)境的變化，才能生存 和發(fā)展。成功的企業(yè)是能夠接受不斷變化的企業(yè)。最理想的企業(yè)目標是使企業(yè)的生產、流程、 內部結構適應企業(yè)環(huán)境的變化。如何適應內外環(huán)境的變化成為擺在每個企業(yè)面前的課題。如何適應企業(yè)內外部環(huán)境的變化，現(xiàn)在存在很多管理理論和方法，例如：全面質量管理（TQM卜目標管理（MBO）、準時制（JIT）。任何管理理論和方法的產生、存在、發(fā)

7、展都是和企業(yè)的內外環(huán)境息息相關的。環(huán)境的適應性是衡量管理理論有效性的基本尺度。實踐證明上述 的理論不能徹底的解決企業(yè)所面臨的困難?，F(xiàn)行的管理模式來源于18世紀的亞當.史密斯的勞動分工理論和19世紀的弗雷德里克.泰勒 的制度化管理理論。福特公司的亨利.福特應用這兩種理論，組織大批量的汽車生產，建立 了汽車流水作業(yè)線，提高了生產率。通用公司的阿爾弗雷德.斯隆應用這兩種理論管理通用公 司，強化了部門管理。這些管理理論適應了企業(yè)當時的內外部環(huán)境。進入80年代以來基于這兩種理論所倡導的經營管理模式越來越不能適應現(xiàn)代企業(yè)的內外部環(huán) 境。經營管理模式與內外部環(huán)境的矛盾日益突出。主要表現(xiàn)在下列方面：（1）分工

8、過細導致一個經營過程有很多部門完成，運作的時間長，成本高，信息在各部 門流通時，需要花費大量的時間和精力進行交流、溝通。各個部門對需要處理的事件又有不 同的優(yōu)先順序，都是把自己認為最重要的事件優(yōu)先處理，因此很難保證一個經營過程按照顧 客所希望的時間完成。2）各部門按職能劃分，員工只對自己的上級主管負責。部門所追求的是部門的最優(yōu)，各個部門都盡可能地占有企業(yè)資源以及獲得最大利益，很難達到整個經營過程的整體最優(yōu)。 但企業(yè)的生存取決于對顧客提供的產品和服務，顧客并不關注企業(yè)中的某個部門業(yè)績，而是 整個企業(yè)的經營行為。（3）現(xiàn)在的企業(yè)層次過多，機構臃腫，為了銜接各個部門和各個環(huán)節(jié)，企業(yè)需要設置許 多管理

9、人員，這些管理人員對經營過程進行協(xié)調，控制，監(jiān)督，審查。5現(xiàn)在，企業(yè)所處的內外部環(huán)境在很多方面已經發(fā)生了根本的變化。人類已經從工業(yè)經濟時代 跨入了知識經濟時代，主要集中在以下幾個方面：（1）從20世紀初到60年代，消費需求一直停留在量的滿足基礎上，企業(yè)的經營重點是 擴大生產規(guī)模，降低成本，在短缺經濟中，供求之間的巨大缺口使企業(yè)能夠較容易的通過市 場的擴張，增加收入，帶動經濟增長。進入70年代，生產量的增長超過了需求量，消費者注 重質上的滿足，企業(yè)關注的重點是質量和性能。進入80年代，消費者需求轉變?yōu)槎鄻踊?、個性化。企業(yè)從生產型、經營型，向經營服務型轉變，滿足顧客需求成為企業(yè)經營的核心內 容。從

10、80年代開始，供給過剩開始在發(fā)達國家出現(xiàn)，進入90年代，生產力過剩已經從某個 國家的能力過剩演變成全球性的過剩。（2）進入知識經濟時代，競爭在日益加劇。世界范圍的經濟一體化加速了競爭的格局， 市場上的競爭對手已經不局限于本國企業(yè)，在一個特定的市場，世界排名前幾位的企業(yè)進行 角逐。各個企業(yè)不斷加強自身的競爭優(yōu)勢，都試圖在資金、設備、人力、機制上超過對手， 企業(yè)的生存每時每刻都受到競爭對手的威脅，競爭失敗的企業(yè)面臨著倒閉破產的結局。（3）企業(yè)生存環(huán)境的變化速度加快，各個企業(yè)意識到依靠規(guī)模和低成本的經營方式已經 很難滿足飛速變化的顧客需求，也很難賺取最大利潤，市場機遇不斷涌現(xiàn)，又迅速消失，產 品壽命

11、周期縮短，品種增加和新品換代的速度加快。企業(yè)需要非常迅速地抓住市場機遇，推 出相應產品，另外，如果市場機會消失，又能將企業(yè)的能力轉到新的領域，為企業(yè)賺到可觀 的利潤。企業(yè)適應外界環(huán)境變化的能力成為決定企業(yè)成敗的重要因素。64)企業(yè)員工的工作、生活和學習條件有了很大的改善，員工的素質和技能有了顯著的提高。員工已經不滿足每天只做機械的簡單勞動，員工希望掌握復雜的勞動技能，不斷地接 受培訓，自主管理，希望擁有決策的權力。(5)信息技術不斷發(fā)展，互聯(lián)網的興起，使得知識、技術、信息在世界范圍內廣泛傳播 和共享成為可能。這些都促進了企業(yè)經營的全球化。為員工提供了良好的工作環(huán)境，普通員 工在信息系統(tǒng)的支持下

12、，可以承擔專家水平的工作。在哈默和錢皮提出企業(yè)流程再造的理論之前，已經具備了企業(yè)流程再造的理論雛形。任 何一種管理理論都是在原有的理論基礎上逐步發(fā)展起來的，企業(yè)的內外部環(huán)境的變化也是促 使管理理論產生、發(fā)展的原因，管理理論也需要和經濟的發(fā)展水平保持一致。從二十世紀 年代到90年代，許多管理學家提出了精辟的思想和觀點，如針對新環(huán)境下的管理理念、組織 體制、經營模式、激勵機制等方面應作的變革，作了深入的分析和探討。1975年，行為科學家麥格雷戈(D.M.McGregor)發(fā)表了企業(yè)的人性面。麥格雷戈提出 了Y理論個人目標和組織目標的融合，尊重員工的人格當作企業(yè)管理目標的本身，以人為 本是企業(yè)流程再

13、造的重要指導思想之一。1961年，行為科學家利克特(R.Likert)在管理的新模式提出了支持性關系理論 領導者必須使每一個成員確信該組織中的一切交往與活動對他都是有支持性的。 這樣可以使 他們建立并保持一種高度的自我價值感，體驗到自己對組織的重要性。同時還強調工作群體 的核心作用。以工作群體取代單個的個人，作為組織構成的基本單元。利克特的群體模式與 企業(yè)流程再造理論所強調的以流程小組來構造新型組織的觀點是一致的。1965年，麻省理工學院教授弗雷斯特(J.Forrester)發(fā)表了新型企業(yè)的設計。提出了 在電腦技術條件下，新型企業(yè)的構想。他認為電腦將會在打碎金字塔似的官僚結構中發(fā)揮重 要的作用

14、。它的這些預言在今天的企業(yè)流程再造中成為現(xiàn)實。1985年奈斯比特和阿布爾丹(P.Aburdene)出版了再造企業(yè)他認為企業(yè)創(chuàng)新是最重 要的問題。公司經理的新職責是輔導、教育和培養(yǎng)下屬。集權式的管理方式讓位于網絡式、 工作群體式。此時，企業(yè)流程再造理論已見雛形。60II71988年，組織學家戴維斯(S.M.Davis)在2001年的管理：現(xiàn)在管理將來對企業(yè)在 信息社會的管理理念和經營策略進行了思考。可以用信息技術來重新構造企業(yè)的價值增值鏈。 他強調了學習在信息社會的重要性。學習是無限的，是最根本的可再生資源。戴維斯的研究 對企業(yè)流程再造理論的發(fā)展具有重大貢獻。1990年，圣吉(P.Senge)博

15、士出版了第五項修煉學習型組織藝術與務實。圣吉認為 企業(yè)組織持續(xù)發(fā)展的根本是持續(xù)學習。建立學習型組織的五項修煉：自我超越、改進心智模 型、建立共同遠景、團體學習和系統(tǒng)思考。進而形成一種符合人性的有機的、扁平化的組織， 即學習型組織。這些理論都是企業(yè)流程再造理論的重要組成部分。 關于企業(yè)流程再造和相關技術已經發(fā)表了許多文獻，企業(yè)流程再造的科學方法和原理已經在 企業(yè)的再造中得到了廣泛的證明。許多企業(yè)實施企業(yè)流程再造取得了良好的效果。1.2企業(yè)流程再造的應用現(xiàn)狀據最近的一項調查顯示，在歐美的600多家大型企業(yè)中，有七成企業(yè)正在推行企業(yè)流程 再造計劃，在未進行企業(yè)流程再造的企業(yè)中，也有一半企業(yè)正在著手考

16、慮有關事項。著名的IBM公司再造了IBM信用公司的貸款流程，在再造前，整個貸款流程需要16個經辦員，流程平均需時6個工作日，如果遇到某些障礙，貸款流程甚至會需要兩個星期。IBM公司發(fā)現(xiàn)了問題所在，精簡機構，再造流程，使用通才。從此，顧客貸款的申請表不再需要在各部門之間 傳閱，整個流程的耗時只需要一個半小時。通用汽車公司北美應付賬款部有500名員工，通用汽車公司對比同行業(yè)的日本馬自達公司的相同部門，找到了自身的差距，再造后的流程完 全改變了應付賬款部的工作流程，現(xiàn)在的應付賬款部只有125人，僅為原來的25%?？逻_公司對新產品開發(fā)流程再造后，35mm焦距照相機從產品概念到產品生產的開發(fā)時間縮短了5

17、0%從原來的38周降低到19周。與上述三家公司相同，許多歐美企業(yè)也通過企業(yè)流程再造取得了喜人的成績。例如Ford汽車公司、AT&T意大利的BAT德國西門子公司的NixdofService亞洲國家的一些公司也開始重新審視企業(yè)的流程，臺灣宏基公司成功地進行了流程的再造。 采用“主從架構”8(clientservice)進行組織結構再造；倡導新的經營哲學“全球品牌，結合 地緣”，進行經營理念的再造。亞洲的其它公司紛紛接受這一思想，其中涌現(xiàn)了一些像泰國 的泰華農民銀行、臺灣的永大機電工業(yè)公司等等成功之例。在國內聯(lián)想、用友等公司每年都要調整業(yè)務流程和組織結構，以期保持領先地位，獲得 持續(xù)發(fā)展。海

18、爾集團在99年實施了業(yè)務流程再造，把原來直線職能式的管理變?yōu)閷κ袌鲐撠?的機制。海爾實行了內部“市場鏈”制度，把外部市場競爭效應內部化，即每個人都有一個 市場，下道工序的員工就是自己的用戶。原來每個部門都有一個上級，現(xiàn)在所有部門的上級 都是市場。所有人都從對上級負責轉變?yōu)閷κ袌鲐撠?。根據我國國情，決定了企業(yè)流程再造在我國將大有用武之地。如何將企業(yè)流程再造與我 國企業(yè)的實際情況相結合，探討附合我國國情的企業(yè)流程再造，在學術上也尚屬空白。我們 應該意識到，只有將企業(yè)流程再造作為一項系統(tǒng)工程來認識和操作，才有可能增強其適應力 和競爭力，解決企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略與管理模式問題，解決企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題。1

19、.3本論文的研究目的和意義回顧近年來企業(yè)流程再造的歷程，一方面，從一開始企業(yè)流程再造就以其思想的先進性 和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的關注，成為歐美乃至世界關注的熱點。然而，另一方面， 也存在企業(yè)流程再造失敗的實例，有一些企業(yè)沒有取得預期的效果。如何在企業(yè)中實施流程 再造？如何確保企業(yè)流程再造的成功？如何使企業(yè)投入最少的資源，達到流程再造的預期目 的？這些實實在在的問題成為迫切需要解決并值得研究的課題。這些問題也是本篇論文的出 發(fā)點。本課題是國家自然科學基金項目“國有企業(yè)過程重構模型和方法的研究”（合同號：No.79770063）的子課題，課題的重點是研究企業(yè)流程再造的框架，并在K公司的新產品

20、開發(fā)流程的再造過程中，具體應用了這個框架。關于企業(yè)流程再造的理論，國內外學者作了大量 的研究，國內的學者也發(fā)表了一些介紹性或論述性的文章。但還缺乏完整的理論體系，還沒 有形成一個明確的企業(yè)再造框架，它需要在實踐中進一步的發(fā)展和完善。本文提出了在企業(yè) 實施流程再造時，需要把企業(yè)流程再造作為一個巨大的復雜的系統(tǒng)工程來對待，以企業(yè)流程 再造的框架作為一個總的指導思想和行為綱領，企業(yè)按照這個框架，結合企業(yè)的實9際情況執(zhí) 行各個步驟，合理配置相關的資源，不能忽略流程再造的某一方面，或者過分強調了某一環(huán) 節(jié)，這樣才能使流程再造成功?？蚣艽_立了企業(yè)實施再造時的指導思想，同時為企業(yè)提供實施方案，把復雜的企業(yè)流

21、程 再造分解成清晰明了的具體步驟。使企業(yè)流程再造便于理解、認可和具體實施。減少實施過 程中的失誤，確保企業(yè)流程再造給企業(yè)帶來真正的飛躍。企業(yè)流程再造的框架不僅進一步完 善企業(yè)流程再造的理論體系，而且直接或間接地給企業(yè)帶來可觀的經濟效益，希望這個框架 能夠為企業(yè)實施流程再造提供有益的借鑒和參考。1.4本論文研究的技術路線本論文針對目前企業(yè)流程再造的現(xiàn)狀，結合我國企業(yè)所面臨的實際情況，提出了企業(yè)流 程再造的框架，并且應用這個框架，對K公司的新產品開發(fā)流程進行再造，重新設計新產品 開發(fā)流程，應用新的產品開發(fā)流程，使企業(yè)縮短了新品開發(fā)的周期，減少了開發(fā)費用，新產 品及時滿足顧客的需求，企業(yè)也取得了良好

22、的績效。如圖11本論文的研究的技術路線。10第二章企業(yè)流程再造的理論框架2.1企業(yè)流程再造框架的構成目前迫切需要建立企業(yè)流程再造的理論框架，研究企業(yè)流程再造的實施策略，包括開發(fā) 流程分析模型及規(guī)范化程序，構造企業(yè)流程再造組織體系與管理結構等，這是指導企業(yè)流程 再造項目成功實施的基礎，也是理論走向成熟的需要。11企業(yè)流程再造框架包括了再造過程中的各個部分，主要包含以下幾方面：一系列的指導 原則；企業(yè)流程再造的過程（一系列的活動和它們的內部關系）；一系列的方法和工具，以 及這些方法和工具在支持企業(yè)流程再造過程中的作用。 企業(yè)流程再造框架涵蓋了再造的重要 環(huán)節(jié)， 企業(yè)自己可以按照框架的內容順利地完成

23、企業(yè)流程再造過程。在圖2-1描繪了企業(yè)流程再造框架，圖的上半部分說明了框架的基本結構。企業(yè)流程再造過程是框架的核心內容，包括組成過程的各個活動，以及活動之間的關系。企業(yè)流程再造原則是進行企業(yè)流程再造的指導思想，涵蓋了管理學家的研究成果，和各個實施企業(yè)流程再 造廠家的實踐經驗。企業(yè)流程再造的方法和工具促進了企業(yè)流程再造的實踐，為企業(yè)流程再 造提供了具體的分析、設計和實施技術，確保企業(yè)流程再造的順利進行。2.2企業(yè)流程再造原則以下是企業(yè)流程再造的原則，盡管這些管理思想早就提出過，但隨著企業(yè)內外環(huán)境的變 化，這些思想又有了新的含義，這些原則是至關重要的，決定著企業(yè)流程再造的成敗。1）組織領導能力企業(yè)

24、流程再造過程對于企業(yè)來說是一個艱難而又痛苦的過程，有效的領導是企業(yè)流程再 造成敗的關鍵，領12導者需要有堅定的信念，確信企業(yè)流程再造會給企業(yè)帶來飛躍，領導者要 信任和激勵它的下屬，特別是在再造過程中遇到困難的時候，給予他們信心。清晰的認識客 觀現(xiàn)實，包括機會和約束條件。與下屬反復溝通，達成一致。在企業(yè)面臨危機時，挺身而出， 勇于承擔責任。企業(yè)流程再造需要強有力的領導。（2）顧客至上企業(yè)要準確地把握顧客的需求，包括顧客對產品和服務需求的具體內容和優(yōu)先程度。企 業(yè)流程再造的過程需要圍繞著提高顧客滿意度進行的，而不是按取悅于領導的思路辦事。把 顧客作為“人力資源”，幫助企業(yè)設計產品和服務方式。（3）

25、面向流程企業(yè)的使命就是為顧客創(chuàng)造價值，價值的實質是解決顧客問題的方法，措施和手段。能 為顧客提供價值的是公司內的各種流程，業(yè)務流程決定著組織的運行效率。業(yè)務流程是企業(yè) 流程再造的核心領域，企業(yè)流程再造的關鍵技術就是重整業(yè)務流程。流程再造的根本設想就 是以首尾相接的完整過程取代以往的各部門分割，難于管理的過程。流程是以企業(yè)輸入各種 原料或顧客需求為起點，到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產品和服務為終點的一系列活動。流 程的使用者參與流程的再設計，并且任命流程的所有者，使他們對流程的結果負責。在流程 再設計時，非增值的流程被識別出來，以便隨時刪除，確保企業(yè)的流程集中于保證顧客的滿 意，因為“價值”的真正

26、含義是向顧客提供可以看得見的利益。（4）以人為本充分尊重員工的人格，組織和員工要共同成長，共同發(fā)展，達到員工和組織目標的一致。 組織應滿足下屬情感需要、受尊重的需要、以及自我實現(xiàn)的需要。為員工提供繼續(xù)教育的機 會，授予員工決策權利，鼓勵員工自己決策132.3企業(yè)流程再造過程這一節(jié)集中講述企業(yè)流程再造的具體步驟，這些具體的實施步驟確保了再造過程的順利進行。 在再造基本原則的指導下，企業(yè)實施這些步驟。企業(yè)流程再造是徹底的改造，而不是漸進式 的變革，徹底的再造不是改變現(xiàn)有的東西，而是創(chuàng)造沒有的東西。2.3.1確立企業(yè)流程再造的目標和組建流程再造團隊企業(yè)在準備進行企業(yè)流程再造前，需要為流程再造配置人員

27、和相應的組織，如圖再造組織。這個組織必須是強有力的，參加人員必須掌握企業(yè)真實信息和相關技術，擁有良 好的個人聲譽和和諧的人際關系。相關人員一般包括領導者，流程再造總監(jiān)，流程負責人，流程再造團體，指導委員會。 他們在流程的再設計過程中擔負不同的職責。規(guī)劃企業(yè)流程的再造領導者，一般由總經理擔任。負責確認企業(yè)流程再造的使命和目標；創(chuàng) 造企業(yè)再造的環(huán)境，用事實和示例說服員工，鼓勵變革，勇于承擔失敗的后果；任命流程負 責人，監(jiān)督他們的工作，讓公司最有前途的人在這個團體中出現(xiàn)。加強企業(yè)再造的信心；建 立評價體系，確立鼓勵和懲罰的制度，獎勵有良好創(chuàng)意的人。圖 2- 2 流程再造組織22流程14流程再造總監(jiān)一

28、般由副總經理擔任，流程再造總監(jiān)直接領導流程負責人和流程再造團體，幫 助流程負責人組建隊伍；對跨部門的再造活動進行協(xié)調；為再造活動準備各種基礎設施，例 如：信息基礎、人力資源的配置。流程負責人從某一流程相關的部門中選定，他們需要熟悉特定流程的相關知識，與他人 容易合作。流程負責人負責組建再造隊伍；為再造隊伍配置各種資源；與其它團隊進行信息 溝通，交流成果；擬定流程再造團體的工作日程，調解團隊內部的分歧；在流程再造實施后 對新的流程進行維護。再造團隊由兩部分組成，第一部分是當前正在再造流程中工作的人員，他們了解現(xiàn)有的 流程，并且清楚現(xiàn)有流程的利與弊。熟悉流程中的專業(yè)知識；第二部分是沒有在再造流程中

29、 工作的人員，他們可以從外部的視角觀察現(xiàn)有的流程。再造團隊分析現(xiàn)有的流程，發(fā)現(xiàn)問題，提出解決方案，擬定新的流程；對再造后的流程進行維護。指導委員會由公司內各職能部門的主管組成，指導委員會負責解決跨越再造項目和過程 的全局問題，協(xié)調再造過程的優(yōu)先次序，分配總體資源。在再造過程中，為了公司的整體利 益，有時會使部門的利益受到侵害，此時就需要部門的主管進行溝通、協(xié)調。在建立流程再造團體的基礎上，進一步確認企業(yè)流程再造的使命和目標。首先需要用具 體的實例描述企業(yè)的現(xiàn)狀，包括公司所處的經營環(huán)境，客戶對產品的需求變化，競爭對手的 領先優(yōu)勢，公司的主要差距和缺陷。那種漸進的改善不能解決企業(yè)的根本問題， 只有

30、對企業(yè) 的流程進行徹底的再造， 才能從根本上解決企業(yè)存在的問題。此時企業(yè)最需要的是健康的自我批評氛圍，而不是自高自大，特別是高層管理者更需要大膽地進行自我質疑，他們支配著關鍵的企業(yè)資源，處于正式和非正式團體的核心。但按照一般規(guī)律，高層管理者更傾向于選擇漸進的變革之路，回避企業(yè)面臨的實際沖突。因此不僅要在形式上組建流程再造團體，而且要向全體員工宣傳企業(yè)流程再造的必要性，對高層管理者提出嚴格的要求，這是對管理者的行為方式和決策基礎提出質疑的過程，對自己的徹底再 造需要勇氣和決心。在充分認識企業(yè)現(xiàn)狀的基礎上，提出企業(yè)流程再造的使命和目標。這些目標可以是成本 降低的目標、或者是對質量和顧客滿意度的目標

31、，這些目標必須以可衡量的定性和定量的方式表達出來，這些目標代表了企業(yè)競爭力的實質性飛躍。使命和目標時刻提醒員工哪些流程 需要改造，使流程再造具有更強的可操作性。例如：一個企業(yè)流程再造項目的使命和目標是“在未來的兩年里，XYZ公司將減少某個產品單位成本50%?！薄Ａ鞒淘僭斓氖姑湍繕艘话愫w很長一段時間。152.3.2獲得企業(yè)流程的系統(tǒng)描述哈默把流程定義為一系列業(yè)務活動，是把一個或多個輸入轉化為對顧客有用的輸出的活動。流程的基本屬性：(1)流程的屬性：流程的名稱，輸入輸出，參加者，相關的文件，使用的資源，使用的時間。(2)活動的屬性：活動的名稱，工作的內容，參加者，使用的工具，活動的前后狀態(tài)，使

32、用的時間。(3)參加者的屬性： 描述流程的參與部門和參加者， 部門的名稱， 人員姓名， 具備的能力。(4)相關次序信息：描述活動被執(zhí)行的前后順序。分析企業(yè)流程現(xiàn)狀是企業(yè)流程再造的重要部分，首先對現(xiàn)有流程進行描述，描述是用來 反映企業(yè)中流程的現(xiàn)有狀態(tài)，在詳細描述基礎上建立模型。模型可以預測一些我們不能直接 觀察和測量的特性。有時，直接獲得數據是代價昂貴或不可能的，模型恰恰解決了這個問題。 通過模型，我們可以清楚地看出活動之間的關系，流程和流程之間的關系。詳細的描述和模 型為進一步的分析流程提供了依據，能使我們方便地識別關鍵所在。針對流程建立模型可以使用IDEF方法，這個方法是美國國防部在70年代

33、制定的。在開始階 段，IDEF方法主要應用于軟件開發(fā)，現(xiàn)在已經被廣泛的作為一般流程圖制作工具所使用。2.3.3識別再造的機會 在獲得企業(yè)流程的描述和模型以后，下一步是識別流程中的再造機會，對企業(yè)的現(xiàn)有流 程進行診斷，以便開發(fā)和設計更合理的流程。（1）首先把獲得的流程進行分類，分類可以使后面的企業(yè)流程再造項目重點突出，目標 明確。分類的依據按照下列標準：基本的活動和對象分類方法16增值和非增值活動：給顧客帶來價值的活動是增值活動，否則是非增值活動。價值是 直接增加的組織的利潤、能力。主要和次要活動：主要活動是直接支持系統(tǒng)的主要目標的活動，次要活動支持主要活動。在進行增值和非增值活動的分析中可以使

34、用ASME標準，即美國機械工程師學會（AmericanSocietyofMechanicalEngineers）標準。這個方法最獨特的優(yōu)點是可以評價各個 環(huán)節(jié)是否有增值?？梢郧宄呐袛喑鲈鲋祷顒雍头窃鲋祷顒印＃?）在分析現(xiàn)有流程時， 需要仔細研究其他公司的成功案例。 特別要重點分析下列流程、 資源、現(xiàn)象：a耗時過長的流程。b與多個流程相關的，被多個流程使用的共享資源。c與公司曾經發(fā)生的重大失誤和事故有關的流程。d對自然過程的人為分離，過多的信息交流，資料冗長和重復傳送。e為了對應未來的不確定因素而過多地備份，例如：庫存以及緩沖資源，緩沖資源不僅包 括物質資源，也包括信息、現(xiàn)金或者多余的工人。f

35、過多的監(jiān)察和控制帶來過高的管理費用， 由于管理者對員工不信任， 設置了很多的審核 和監(jiān)控流程；另一方面，許多監(jiān)控流程是沿襲過去的老規(guī)矩，沒有人真正地思考監(jiān)控流程的合理性。g企業(yè)經常出現(xiàn)返工和重復勞動，在問題出現(xiàn)的早期不能及時發(fā)現(xiàn)問題和更正問題，在問題爆發(fā)出來時不得不返工。(3)對現(xiàn)有的流程進行定量分析，很多的定量分析的方法已經非常成熟，在企業(yè)流程再 造理論誕生之前已經被大量的采用。例如：運籌學中的排隊論、系統(tǒng)模擬、線性規(guī)劃、動態(tài) 規(guī)劃、網絡技術，近年來作業(yè)成本法(ActivityBasedCost ing)也被大量的使用。作業(yè)成本法為流程再造提供了成本信息，幫助員工更好的理解成本，增強成本意識

36、，確認需要改造的 流程。可以從以下量化的績效指標，對流程進行分析：17表2-1可量化的績效指標序號可量化的指標1盈利能力利潤，投資利潤率，銷售利潤率，每股平均收益，資本構成，資本占用，現(xiàn)金流量2市場和銷售市場占有率，銷售量，銷售額3生產生產率4產品每個產品的銷售量和盈利能力，新品開發(fā)周期，新品開發(fā)費用和效果5人力資源培訓人數，培訓費用，離職人數6顧客服務緊急事故處理時間，交貨期，顧客滿意度7社會責任支持公益事業(yè)的費用，產品的環(huán)保指標(4)發(fā)現(xiàn)限制組織目標完成的約束，這些約束是限制組織得到較高績效的活動。約束是在企業(yè)的流程中沒有必要存在的、運行不良的、有所欠缺的活動。把發(fā)現(xiàn)的所有約束匯集、整理、

37、 歸類。通過流程的再設計來消除這些約束。約束分析是弄清不同系統(tǒng)因素和它們存在的整體之間關系的關鍵，明確了企業(yè)為了進一步提高績效必須要再造的部分，提出了必須解決的問題。例如：開發(fā)部門在開發(fā)新產品時，新產品的功能不能滿足客戶的實際需要?？蛻舻膶嶋H 要求只有銷售部門接受，不能傳遞到產品的設計部門。一個約束對不同的績效影響程度不同， 對組織目標的影響程度不同2.3.4設計企業(yè)流程流程再設計的核心是設計流程的輸入和輸出、以及輸入和輸出之間的過程。在流程分析 和識別再造機會的基礎上，圍繞著企業(yè)流程再造的目標和使命，系統(tǒng)的清除存在的約束，提 高企業(yè)運行的績效指標。這個過程需要開放的思維方式，不是使原有的流程

38、變得更好，而是 重新設計流程。在分析和設計開始時，很難確認新流程是否有效，因此盡可能多地準備備選 方案，再經過一系列的確認評估，最終形成完善的設計。這是一個不斷完善的循環(huán)過程。18流程設計原則原則1：工作的合并在流程再造中，將過去不同的任務合并為一個任務，但不是所有的工作由一個人來完成， 可以根據實際組建“流程小組”完成整個流程，減少交接手續(xù)，共享信息，并能對顧客變化 做出快速反應。原則2：增加員工的決策權在流程中，執(zhí)行流程的員工和流程小組既有責任，也有對該項目的決策權力，決策應成 為工作的一部分。這樣會節(jié)約時間，降低管理成本，加快對客戶的反應速度，垂直的等級制 度也相應被壓縮。特別是在決策支

39、持技術的幫助下，決策活動變得更加容易。原則3：采用同步流程在現(xiàn)有流程中，大多數流程是連續(xù)流程和平行流程，連續(xù)流程是指某一工序只有在上一道工序完成以后才能進行下一道工序，它是按照先后順序依次進行。平行流程是指所有流程 分開，同時單獨進行，最后將各流程的輸出進行匯總。連續(xù)流程和平行流程的共同缺點是周期長，并且平行流程只有到了最后階段，問題才能發(fā)現(xiàn)和暴露出來，延誤了解決問題的最佳時機。而同步流程是指多道工序在互動的情況下同時進行，各個工序之間隨時可以交流，及 時更新共享數據，及時發(fā)現(xiàn)和處理問題。同步流程減少了整個流程實際運行時間。原則4：減少不必要的審核和監(jiān)督許多審核和監(jiān)督的環(huán)節(jié)是為了保證質量，控制

40、生產率和財務狀況。這些流程有的是沿襲舊的 規(guī)則，流程存在的條件早已經發(fā)生變化；有些只是基于形式，是沒有實質內容的檢查；有些 是重復性的檢查；另外由于被分離的流程較多，也需要用“審核和監(jiān)督”連接這些流程。這 些審核和監(jiān)督過程消耗了企業(yè)大量的資源。原則5：建立信息資源的共享和在源頭獲取信息通過計算機信息系統(tǒng)，實現(xiàn)公司內的信息共享。任何信息只需在企業(yè)中的一點輸入，其 他數據要素出現(xiàn)后，可以追加在已存在的信息上， 消除不必要的數據重復輸入， 同時也消除 了兩次和多次輸入時數據的誤差和不匹配。避免信息格式的重排和轉換。避免數據從一種格 式轉換到另一種格式，或者從一個計算機系統(tǒng)打印出來，再用手工輸入到另一

41、個計算機系統(tǒng)。在信息的源頭對信息進行一次性收集和獲取， 避免了錯誤信息和信息重新獲取費用。原則6：清除非增值活動19非增值活動主要集中于以下幾方面(1)過量的生產/過度的供應超過需要的生產會造成浪費，過量生產會導致增加庫存，占壓資金和掩蓋問題。(2)等待時間原材料、文件和人員的等待都會有成本，等待延長了流程的運行時間，使追蹤和監(jiān)視變 得復雜。(3)運輸、轉移、移動原材料、文件和人員的流動需要消耗人力和設施，因此需要減少不必要的流動。(4)庫存和文牘過量的庫存，泛濫的公文都會消耗資源。(5)缺陷、故障與返工 應該把所有的事情一次做好，排除故障和解決遺留問題會消耗額外的人工、材料和時間，同 時也會

42、喪失市場機遇。用戶使用不合格產品，就會產生抱怨，如果不及時處理將會失去用戶 的信任，喪失市場。原則7：增加增值流程企業(yè)的流程盡可能的增加增值流程，把客戶的實際需要作為流程設計的依據，并且還要 研究顧客的需求。因為顧客的需求是提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的切入點。原則8：為流程安排有效的資源必須對子流程進行說明，這樣才可以在運行環(huán)境中安排有效的資源。流程再設計的原因 是為了資源的有效利用，以前流程曾經可以被接受，這是因為流程使資源發(fā)揮了效用。如果 流程導致了資源的流失，那么該流程就不能被接受。流程設計需要精簡子過程，直到為流程 配置有效的資源。在流程的執(zhí)行中，同時會有多種活動進行，一般情況下，完成子過程的資

43、 源是有限的，從而導致資源的競爭，因此必須為流程合理設置相關資源。原則9：預測可能的失敗方式必須預測各種可能出現(xiàn)的失敗(或者失敗組合)，及其產生的影響。針對各種可能的失 敗，設想預防的措施20和應急方案。2.3.5實行模擬分析企業(yè)的新流程設計以后，在現(xiàn)實環(huán)境中模擬新的流程，同時進行定量和定性的分析，集 中檢驗新流程的性能。定量和定性分析是從部分再設計的流程開始，得到的結果用于流程的 進一步的優(yōu)化和作為備選方案的篩選依據?；静襟E如下：(1)按照新的流程畫出流程圖。(2)給出衡量輸出的績效指標，并且確認績效指標的水平。在現(xiàn)實中，評價一個流程的可行性的標準往往具有多重性，有時標準中也還包含著相互矛

44、盾的成分。此時就需要平衡系統(tǒng)的各個部分，比如一個系統(tǒng)的有效性將導致流程對突發(fā)事 件適應性差的結果，如果提高流程的適應性就會限制流程的效率。因此在這種情況下，就需 要根據企業(yè)實際情況，弄清下游流程的實際需求。(3)選擇部分流程進行試點，從中積累經驗，及時總結失敗的教訓，這些經驗和教訓對 于其他部分的流程再造都可以借鑒。2.3.6制定新流程的實施計劃在完成流程的模擬分析以后，就需要為新設計流程制定實施計劃。確保新設計流程正常 運行，包括下列內容：(1)在組織中建立流程管理系統(tǒng)以各種流程為基本控制單元，對流程規(guī)劃、設計、構造和調控等所有環(huán)節(jié)實行系統(tǒng)管理， 全面協(xié)調各種流程的匹配關系。(2)建立有效的

45、組織保障21必須建立有效的組織保障，才能保障流程的管理工作的連續(xù)性和長期性。制定各種流程 之間的動態(tài)關系。(3)規(guī)劃新流程實施的時間表排定切換新舊流程的順序和時間，這需要考慮風險和受益之間的平衡。2.3.7實施新設計流程按照轉變計劃，在組織中實施新設計流程，同時還需要為新流程購買技術，培訓員工。對企業(yè)資源進行再分配。編寫新流程的相關文件。另外為新流程設置考核體系(1)考核的目標根據流程輸出的內容，在質量和數量兩個維度上設置考核的目標。要求目標清晰明確， 盡可能使用量化指標，使輸出的結果便于評估。個人目標需要和流程目標保持一致，流程目 標相容于整個組織的目標。目標的設置特別要反映出對顧客要求的反

46、應速度和服務質量。(2)分配制度明確獎懲制度，在行為方式和獎酬之間建立對應關系。2.3.8流程的維護因為內外部環(huán)境是不斷變化的，對系統(tǒng)的要求也是隨時間而改變的。系統(tǒng)適應這些要求 是很重要的，因此再設計流程必須不斷地進行，以適應未來環(huán)境的變化。同時，為了鞏固企業(yè)流程再造項目的成果，還需要把適應環(huán)境變化，采取變革的行為融 入企業(yè)文化之中，使員工具有變革意識。另外，在選拔新的高層領導人的時候，候選人要具 有這種變革的意識，這是選拔企業(yè)領導22者的必要條件之一，否則，多年的努力會付諸東流。 如圖2-3流程的維護。第三章企業(yè)流程再造的相關方法在進行企業(yè)流程再造的過程中我們可以采用科學的方法，這些方法來源

47、于相關領域 的研究成果。已經被證明是行之有效的。這些方法確保了企業(yè)流程再造的成功。方法一般由下列三部分內容組成(1)方法的定義，相關概念和支持理論。(2)方法的具體內容，包括專用語言和圖形。專用語言和圖形可以明確地表達和描述 關鍵信息，把復雜的客觀現(xiàn)實，通過形象的語言和圖形表達出來。方便人們的理解和交流。 語言和圖形的應用可以保留有價值的信息，剔除不真實信息。(3)方法的適用范圍 在不同的階段可以使用不同的方法，根據各階段要完成的任務，精心配置方法。確 保流程再造的順利進行。方法促進了企業(yè)流程再造，提高了從組織成員中得到知識和信息的速度和準確性。 便于組織成員有效地交流信息。3.1作業(yè)成本法8

48、0年代末，由RobinCooper與RobertKaplan提出了作業(yè)成 本法(ActivityBasedCosting)，簡稱ABC法，按照各項作業(yè)消耗資源的多少把成本費用分 攤到作業(yè)，再按照各產品發(fā)生的作業(yè)多少把成本分攤到產品。作業(yè)會造成資源的消耗，產品 的形成又會“消耗”一系列的作業(yè)。作業(yè)成本計算在成本核算上突破產品這個界限，使成本 核算深入到作業(yè)層次；它以作業(yè)為單位收集成本，并把“作業(yè)”或“作業(yè)成本庫”的成本按 作業(yè)動因分配到產品。作業(yè)成本法在成本核算和成本控制等方面都與傳統(tǒng)成本法有根本的不同，對促進和 提高企業(yè)的管理水平也是傳統(tǒng)的成本方法所不能比擬的。作業(yè)成本法提供了充分、準確、及

49、時和相關性的信息，以優(yōu)先考慮顧客的滿意程度為目標，以顧客所關心的成本、質量、時間 和創(chuàng)新為著眼點，通過對產品形成過程的價值鏈的分析，盡量消除非增值的作業(yè)， 降低浪費。 其主要的分析手段是重點分析實際成本與理想成本的差額。作業(yè)成本計算涉及的概念：其內在聯(lián)系如圖3-1所示：234E業(yè)動業(yè)動因因顯示了作業(yè)咸本計算中各橋念之間的關系B矍源摻資源前因分配到作 業(yè)或作業(yè)中 b 作業(yè)咸本按作業(yè)動因井酉俱產屁僉配到作業(yè)的誑源構戚該作 業(yè)的成本要養(yǎng)(圖中的黒點多個成本要盍構成作業(yè)成本池(中間的小方框多 個作業(yè)構成作業(yè)中心中間的搐圓h 3-1 作業(yè)成本法內在聯(lián)系資源(Resources)資源是成本的源泉，一個企業(yè)

50、的資源包括有直接人工、直接材料、生產維持成本(如采購人員的工資成本)、間接制造費用、以及生產過程以外的成 本(如廣告費用)。作業(yè)(Activity)作業(yè)是工作的各個單位，資源按照一定的相關性進入作業(yè),例如，在一個顧客服務部門，作業(yè)包括處理顧客定單、解決產品問題以及提供顧客報告三項 作業(yè)。作業(yè)中心(ActivityCenter)相關的作業(yè)歸入一個作業(yè)中心。它提供有關每項作業(yè)的成本信息，每項作業(yè)所耗資源的信息以及作業(yè)執(zhí)行情況的信息。資源動因(ResourcesDriver)資源動因是分配作業(yè)所耗資源的依據。分配到作業(yè)的每一種資源就成為該作業(yè)成本庫的一項成本要素。成本要素的知識有助于管理資源。成本要

51、素的價值在于它們清晰地揭露了哪些資源需要重新配置和利用。作業(yè)成本庫(ActivityCostPool)作業(yè)成本庫是與一項作業(yè)有關的所有成本要素的總和。作業(yè)成本庫的總成本反映出作業(yè)消耗的資源，因而有助于選擇成本管理中的優(yōu) 選項目。24作業(yè)動因(ActivityDriver)作業(yè)動因反映了成本對象對作業(yè)消耗的邏輯關系，每一個作業(yè)成本庫都要通過作業(yè)動因分配到成本對象。成本對象(CostObjects)、成本要素(CostElement)成本對象是成本分配的終點，它可以是產品也可以是服務。分配到產品或服務的成本反映了成本對象消耗的作業(yè)成 本。作業(yè)成本法的運作程序在實際運用中，作業(yè)成本法的基本程序如下：

52、(1)確認主要作業(yè)，確認作業(yè)中心。確認和計量各種資源耗費。一個作業(yè)中心即是生產程序的一部分。如檢驗中心就是一個作業(yè)中心。按照作業(yè)中心披露成本信息，便于管理層控制作業(yè)，評估業(yè)績。如圖3-2作業(yè)成本法的運作程序。圖3-2作業(yè)成本祛的運作程序價值鏈的分析是作業(yè)成本法的基礎，通過對價值鏈的分析，可以判定哪些是增值性的作業(yè)，哪些是非增值性的作業(yè)，從而在建立之初便著手優(yōu)化工序流程，減少非增值性作業(yè) 使流程趨于合理。在價值鏈分析的基礎上，以能夠識別單位產品、產品明細、產品批次為標 準，以設備為基本單位，組合相關聯(lián)的作業(yè)，組成一個作業(yè)中心。作業(yè)成本法的首要工作就是作業(yè)的認定。作業(yè)(Activity)是工作的各

53、個單位1r作業(yè)成本分配J工件業(yè)動悶件業(yè)動悶（UnitsOfWork）。作業(yè)的類型和數量會隨著企業(yè)的不同而不同。常見的分類方法是將作業(yè)按作 業(yè)水平的不同，分為單位水平作業(yè)、批水平作業(yè)、產品水平作業(yè)及設備水平作業(yè)四類。單位水平作業(yè)（UnitLevelActivities）是生產單位產品時所從事的作業(yè)，例如直 接材料和直接人工成本等，這種作業(yè)的成本與產量成比例變動，如果產量增加一倍時，則直 接人工成本也會增加一倍。批水平作業(yè)（BatchLevelActivities）是生產每批產品而從事的作業(yè)，例如對每 批產品的機器準備、訂單處理、原料處理、檢驗及生產規(guī)劃等。這種作業(yè)的成本與產品批數 成比例變動，是

54、該批產品所有單位產品的固定（或共同）成本。例如機器從生產某批產品， 轉向生產另一批產品時， 就需要對機器進行準備。 當生產批數愈多時， 機器準備成本就愈多， 但與產量多少無關。產品水平作業(yè)（ProductLevelActivities）是為支援各種產品的生產而從事的作業(yè)，這種作業(yè)的目的是服務于各項產品的生產與銷售。例如對一種產品編制材料清單 （BillsOfMaterials）、數控規(guī)劃、處理工程變更、測試線路等。這種作業(yè)的成本與單位數 和批數無關，但與生產產品的品種成比例變動。維持水平作業(yè)（FacilityLevelActivities）是為維持工廠生產而從事的作業(yè)，例如工廠管理、暖氣及照明

55、及廠房折舊等。這種作業(yè)的成本，為全部生產產品的共同成本。作業(yè)水平的分類能為作業(yè)成本信息的使用者和設計者提供幫助，因為作業(yè)水平與作 業(yè)動因的選擇有著內在關系。從這我們也可以看出，傳統(tǒng)成本法只考慮了單位水平作業(yè)，因 此其制造費用的分配主要采用與單位有關動因的概念。資源是企業(yè)生產耗費的最原始形態(tài)。如果把整個企業(yè)看成是一個與外界進行物質交 換的投入產出系統(tǒng)，則所有進入該系統(tǒng)的人力、物力、財力等都屬于資源范疇。因此，資源 可以簡單地區(qū)分為：（1）貨幣資源（2）材料資源（3）人力資源（4）動力資源等幾類。有 關各類資源耗費的信息可從企業(yè)的總分類賬得到。值得一提的是，作業(yè)成本計算法并不改變 企業(yè)所耗資源的總

56、額；作業(yè)成本計算法改變的只是資源總額在各種產品之間的分配額以及資 源總額在存貨和銷售成本之間的分配額。（2）確立各類資源的資源動因（ResourceDriver），將資源分配到各受益對象（作 業(yè)），據此計算出作業(yè)中該成本要素的成本額。按照作業(yè)成本計算的規(guī)則： 作業(yè)決定著資源的耗用量， 資源耗用量的高低與最終產 品沒有直接關系。專家們將這種資源消耗量與作業(yè)間的關系稱作資源動因，資源動因聯(lián)系著 資源和作業(yè)，它把總分類賬上的資源成本分配到作業(yè)。（3）各個作業(yè)中心的成本分配到最終產出（產品、勞務或顧客）。即將成本庫中的 費用分配到各產品中去。其基本規(guī)則是：產出量的多少決定著作業(yè)的耗用量。傳統(tǒng)的成本系統(tǒng)

57、通過假定數量是唯一的動因，因而過分簡化了成本的產生過程和核 算過程。在過去高度人工密集型的企業(yè)里，對動因所作的這種簡單假定不會嚴重地歪曲產品 的成本。因為生產中涉及的主要成本是材料和人工，二者均可直接追溯至生產的單位數，而 制造費用作為生產成本中的“雜項集合體”（Catchall）則并不重要（僅有少量的機器需要2626折舊和較低的服務成本)。然而，在今天高度自動化的工廠環(huán)境里，情況則是大大的不同了。由于自動化意味著更高的折舊費用、 動力和其他同機器相關的費用， 大多數制造成本均落入 制造費用范疇。 顯然，這種情況下假定人工“驅動”制造費用將導致不準確的產品成本計算。而將數量動因擴展到一系列更為

58、復雜的非數量動因，使得產品成本各組成項目“各得其所” 地適用不同的動因，這無疑會改善制造費用分配，同時產生更為準確的產品成本計算。作業(yè)動因是分配作業(yè)成本到產品或勞務的標準。它們計量了每類產品消耗作業(yè)的頻率，反映了產品對作業(yè)消耗的邏輯關系。作業(yè)動因與前述的作業(yè)分類有關。如是單位水平作 業(yè)，則作業(yè)動因是產量；如是批別水平作業(yè)，則作業(yè)動因是產品的批量。當作業(yè)動因計量的 耗費等于或接近于產品對作業(yè)的實際耗費時，則產品成本就能得到準確的核算。作業(yè)動因是 產品和作業(yè)的聯(lián)系，代表了產品或工藝的設計的改善機會。作業(yè)成本法的計算公式首先依據每個作業(yè)所消耗的資源，計算出各個作業(yè)的成本，然后按照產品所對應作業(yè)、作業(yè)

59、動因計算產品的成本。心工氐XRD肌i IAC作業(yè)成本(AclivLtyCost)R離泵弓科HTGM)KDM資源動因數(ResCJUXcesDrJhxmber)Io z ACiXmI IC 產品總成本(Cost)ADN作業(yè)動因(A1 - t t機制圖頭3 mEFO基本的結構IDEF0方法不僅可以描述獨立的活動，而且可以顯示出由幾個活動組成的連續(xù)流程， 同時顯示了各個活動的相互關系。例如圖3-4描述了產品A，B, C的生產過程，基本活動是建立機制、制造產品、檢查產品。建立機制的輸出文檔作為制造產品活動的機制，制造產品 活動的產品AB C輸出作為檢查產品活動的輸入。28建立IDEFO模型是自上而下的

60、分解活動。 首先依據活動的邊界劃定IDEFO中的框圖。 在頂層框圖完成以后，根據實際流程，可以把活動分解成下一層更小的活動。這種階梯結構 有利于確定模型的范圍。通過觀察圖形，得到更深入的理解，防止系統(tǒng)描述中不必要的繁瑣 和疏漏。如圖3-5。圖 3-5 遙階分解結構團 3-4生產過程茁 IDEFO 模型建立計劃建立計劃檢查者檢查者29IDEF0的建模步驟：（1）定義范圍：流程分析主要集中在關鍵性流程。（2）資料的收集：了解流程的相關背景，包括相關人員、事物及制度。建模需要與 專家和流程的實際操作者廣泛討論。對收集到的信息分類加工整理。（3）針對收集到的資料繪圖，根據IDEF0的繪制原則與符號設計原則。（