1、第一章戰(zhàn)略管理和競爭力1.1 戰(zhàn)略和競爭力的基本概念的基本概念戰(zhàn)略是確立企業(yè)的根本長期目標并為實現(xiàn)目標而采取的一系列必要的行動和資源配置。戰(zhàn)：體現(xiàn)競爭 排他性；略：策略 計劃性，戰(zhàn)略管理就是企業(yè)在確定了自己想要成為什么和想要做什么之后，綜合考慮競爭環(huán)境和自身的特征，選擇最適合自己的、與競爭對手不一樣的、能夠獲利的經營思路，并將之具體落實的一整個過程。每一個戰(zhàn)略（理論） 都是建立在一組預期和假設基礎之上的，預期和假設越能反映實際情況，企業(yè)戰(zhàn)略就越可能導向競爭優(yōu)勢。相關概念1 .競爭力：價值是產品的一種綜合屬性：產品所具有的，能夠滿足顧客需求而且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能，決定著產品價值的大小

2、企業(yè)是通過創(chuàng)造價值獲取收益的組織當企業(yè)成功地制定并實行價值創(chuàng)造戰(zhàn)略時，就構建起了戰(zhàn)略競爭力2 .競爭優(yōu)勢：當企業(yè)執(zhí)行了能給客戶帶來更多價值的戰(zhàn)略，并且競爭對手無法復制或是覺得成本過高而難以模仿這種戰(zhàn)略時，企業(yè)就具備了競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢的本質在于比競爭對手創(chuàng)造了更多價值，其兩個來源是更高的感知價值和更低的成本，競爭優(yōu)勢是事后才能驗證的、非永續(xù)不變的。3 .2戰(zhàn)略管理過程與競爭格局戰(zhàn)略管理過程（SMP）戰(zhàn)略管理過程包含一整套，從承諾到決策到行動，使得企業(yè)能夠獲得戰(zhàn)略競爭力、競爭優(yōu)勢以及超額利潤。首先， 要對公司的內外部環(huán)境進行分析，以決定其資源、能力和核心競爭力戰(zhàn)略輸入要素的來源其次，制定愿景、使命

3、并形成一個或多個戰(zhàn)略。第三，實施戰(zhàn)略以獲得競爭優(yōu)勢和超額利潤。SMP是一個動態(tài)過程：戰(zhàn)略輸入必須與不斷變化的市場和行業(yè)結構相匹配格局全球化全球經濟的興起，技術 技術的快速變革；行業(yè)便捷的模糊戰(zhàn)略管理過程有效的運用可以降低公司在當前競爭格局下失敗的可能性4 .3產業(yè)組織模型與競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略決策制定的兩個模型：基于外部視角的產業(yè)組織模型（I/O 模型）和基于內部視角的資源基礎模型（RBV模型）4.1.1 超額利潤的產業(yè)組織模型（I/O）1 .基本前提：外部環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略行為和績效的主要影響因素2 .四個基本假設：a. 外部環(huán)境能夠對獲得超額利潤的戰(zhàn)略產生壓力和約束b. 2. 在行業(yè)或細分行業(yè)中進行競

4、爭的企業(yè)控制著相似的資源，同時基于這 些資源采取相似的戰(zhàn)略c. 戰(zhàn)略實施所需的資源可以在企業(yè)間自由流動，因此企業(yè)間任何資源差異 都是暫時的d. 企業(yè)決策者是完全理性的，以企業(yè)利益最大化為出發(fā)點3,模型使用步驟：a. 研究外部環(huán)境尤其是行業(yè)壞境（外部壞境：總體壞境、行業(yè)環(huán)境、競爭者 環(huán)境）b. 選擇超額利潤潛力大的行業(yè)（有吸引力的行業(yè)：行業(yè)結構特點預示著超額 利潤）c. 識別在具有吸引力的行業(yè)中獲得超額利潤所需的戰(zhàn)略（戰(zhàn)略規(guī)劃：選擇在某一特定行業(yè)中能獲取超額利潤的戰(zhàn)略）d. 發(fā)展或實施戰(zhàn)略所需的資產和技能收購（資產和技能：實施選擇出的戰(zhàn)略 所需要的資產和技能）e. 利用公司優(yōu)勢（發(fā)展或者收購的資

5、產或者技能）實施戰(zhàn)略f. 最后獲得超額的利潤4.產業(yè)組織模型的來源：SCP分析框架產業(yè)結構S會決定企業(yè)行為C,最終形成績效P產業(yè)結構：- 競爭者數(shù)量，產品異質性，進入/退出，成本企業(yè)行為：價格接受，同行串謀，控制市場績效：企業(yè)層面 競爭劣勢、競爭均勢、暫時或持續(xù)競爭優(yōu)勢社會層面 生產和分配效率、就業(yè)水平、發(fā)展水平企業(yè)獲得超額利潤的可選戰(zhàn)略：1 .成本領先戰(zhàn)略提供低于競爭者成本的產品或服務2 .差異化戰(zhàn)略生產消費者愿意高價購買的差異化產品或服務I/O 模型指出，只要公司能夠有效地研究外部環(huán)境，以此為基礎來識別有吸引力的行業(yè)，并執(zhí)行適當?shù)膽?zhàn)略，公司是可以獲得超額利潤的1.4資源基礎模型與競爭優(yōu)勢1

6、.4.1 超額利潤的資源基礎模型（RBV）1 .基本前提：任何一個組織都是獨特的資源和能力的組合體，這種獨特性是企業(yè)戰(zhàn)略和超額利潤的基礎a. 企業(yè)間經營業(yè)績的差異主要來源于它們的資源和能力（ 而不是環(huán)境或行業(yè)結構特征）b. 組合后的資源和能力的獨特性決定了一個企業(yè)的戰(zhàn)略行動c. 資源包括有形資源和無形資源2 .RBV的三大要素：資源、能力、核心競爭力3 . 資源是指企業(yè)生產過程中的投入品包括：資本設備, 員工技能 , 專利技術 , 有才干的管理人員, 融資條件等競爭優(yōu)勢的基礎：當資源是有價值的（V） 、稀缺的（R） 、難以模仿的和不可替代（I）,且被有效組織（O）起來的時候（單個資源通常無法創(chuàng)

7、造競爭優(yōu)勢）企業(yè)資源包括三類：實物資源、人力資源和組織資本能力（Capability） ：將眾多資源整合運用以完成一項任務或活動的才能隨著時間的推移，能力在不斷轉變，因此，必須以動態(tài)的方式對其進行管理，以獲取超額利潤核心競爭力（Core Competencies） ：為企業(yè)戰(zhàn)勝其競爭者提供競爭優(yōu)勢來源的一組資源和能力（滿足VRIO）小結： 一個企業(yè)擁有良好的業(yè)績是因為獨特的資源和能力，以及整合這些資源使得它們不同于并且強于競爭者即形成競爭優(yōu)勢4 .資源基礎模型的步驟1、識別公司資源：研究自己與競爭對手的優(yōu)勢和劣勢（資源企業(yè)生產過程的投入）2 . 確定公司的能力：這種能力可以讓公司做些什么來戰(zhàn)勝

8、競爭對手（能力將一系列資源整合在一起綜合執(zhí)行一項任務或活動的才能）3 、 確定能使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的資源和能力（競爭優(yōu)勢：超越競爭對手的能力）4 .選擇具有吸引力的行業(yè)（有吸引力的行業(yè)：利用公司的資源和能力能夠挖掘出機會的行業(yè)）5 . 選擇能使公司最大限度地利用其資源和能力來挖掘外部環(huán)境中的機會的戰(zhàn)略（戰(zhàn)略規(guī)劃和實施：采取能夠獲得超額利潤的戰(zhàn)略行動）6 .獲得超額的利潤1.5企業(yè)愿景和使命及其作用1.5.1 愿景（ vision）是對組織理想的未來狀況的陳述，是對企業(yè)最終期望成為什么所作的描繪愿景指明了公司未來（較長）一段時間的前進方向，對愿景的表述通常比較精煉、簡潔，以方便記憶，公司愿景一般

9、保持不變，而使命則會依環(huán)境改變而改變，一個有效的愿景應當由領導者與其他員工共同合作形成，愿景應當對于公司員工具有很強的激勵性和指引作用，愿景是使命的基礎。（ mission）使命指明了一家企業(yè)從事的和想要從事的業(yè)務，以及所要服務的顧客使命是對組織目標的概要性陳述，也可理解為為實現(xiàn)組織愿景而應承擔起的任務公司的使命比愿景更加具體組織使命應與主要利益相關者的期望和價值觀一致1.6利益相關者及其關系處理對公司的業(yè)利益相關者能夠影響公司的愿景和使命，同時又被戰(zhàn)略產出影響的，績具有主張權的個人、群體和組織分類：1.資本市場利益相關者：股東；主要的資本供應者（如銀行）2. 產品市場利益相關者：主要顧客；供

10、應商；所在社區(qū)；工會3. 組織利益相關者：員工；管理人員；非管理人員第二章企業(yè)外部環(huán)境2.1 企業(yè)的外部環(huán)境類型企業(yè)外部環(huán)境(變化趨勢)分析的主要目的在于判斷環(huán)境對于企業(yè)可能帶來的機會和威脅從內而外分成：競爭者環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、總體環(huán)境總體環(huán)境(general environment) ：由社會中影響行業(yè)和企業(yè)的所有因素組成行業(yè)環(huán)境(industry environment) /競爭環(huán)境:一系列可以直接影響企業(yè)及其競爭行為和反應的因素競爭者環(huán)境(competitor environment)只關注同行競爭者，聚焦于與企業(yè)有直接競爭關系的企業(yè)識別機會和威脅是環(huán)境分析的主要目的機會是指只要進行有效開

11、發(fā)，就可以幫助公司獲得戰(zhàn)略競爭力的一系列條件例如：寶潔公司調整方向，生產美容產品，以更好地滿足男性和女性顧客威脅是指總體環(huán)境中妨礙公司獲得競爭優(yōu)勢的一系列條件例如： 不久， 智能手機的銷量將有可能超過個人電腦的銷量，微軟公司因此而面臨著嚴峻的外部威脅2.2 企業(yè)的總體環(huán)境分析? PESTf型以及PESTE蟆型2.3 企業(yè)的行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)(industry)由許多生產可相互替代的產品的企業(yè)組成，這些企業(yè)在競爭中相互影響一般來說，行業(yè)中存在很多競爭優(yōu)勢機會可供企業(yè)利用，在特定程度上，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇會受到行業(yè)特征影響(聯(lián)系I/O 的觀點)與總體環(huán)境相比，行業(yè)環(huán)境對公司有更直接的影響六力模型分析：五

12、力互補者1. 同行競爭者：一個產業(yè)內部的企業(yè)之間相互競爭會把價格推向生產成本，形成競爭均勢；競爭威脅指的是行業(yè)內企業(yè)間競爭激烈程度，常常是五種威脅中最強大的力量，價格競爭、產品更新?lián)Q代、顧客服務競爭、廣告戰(zhàn)、快速競爭性反應2. 新進入者：存在超額利潤的產業(yè)會吸引著新的企業(yè)不斷進入。新進入的企業(yè)通過爭奪市場和加劇價格競爭，侵蝕企業(yè)在產業(yè)中得到的利潤；新進入者會帶來新的產能，并意欲獲得一定的市場份額，這就給價格、成本，投資比率等競爭元素帶來沖擊尤其是當新進入者從其他市場通過多元化戰(zhàn)略進入這個市場時，很可能利用原有能力和現(xiàn)金流來重塑競爭格局進入威脅的高低由進入壁壘（成本）高低和在位企業(yè)的預期報復程度

13、決定規(guī)模經濟性，產品差異性，與規(guī)模無關的成本優(yōu)勢，進入的政府管制，轉換成本，資本要求，分銷渠道（vs. 網絡銷售）3. 替代品：替代品同樣也會爭奪市場份額。替代品、競爭者和新進入者對在位企業(yè)的威脅原理類似；以不同的方式滿足消費者相似需求的產品就是替代品，替代品也是一種環(huán)境威脅a. 當替代品存在以下特征時，其競爭威脅強:b. 已經存在于市場c. 價格低于現(xiàn)有產品d. 質量或功能超過現(xiàn)有產品e. 顧客的轉換成本低當替代品企業(yè)出現(xiàn)以下特征時，需特別關注：f. 替代品的銷售規(guī)模迅速增長g. 替代品廠商計劃增加生產能力h. 替代品廠商的利潤增加4. 供應商力量：供應商有力量掌握高的價格，提高了廠家的進貨

14、成本。一個強大的供應商完全可以把它的合作伙伴的利益榨取干凈，廠家毫無辦法，它們或者同意供應商所掌握的價格，或者放棄這項業(yè)務；供應商是為企業(yè)提供原料、設備和其它投入品的企業(yè)，可通過提高投入品價格和降低質量的方式來影響企業(yè)績效，導致供應商威脅較強的產業(yè)特性包括：a. 少數(shù)供應商壟斷整個產業(yè)：如Microsoftb. 供應商有獨特或高度差異化的產品（轉換成本）：如Intelc. 供應商的產品是企業(yè)核心資源d. 缺乏能顯著替代供應商的產品e. 供應商威脅采用前向一體化f. 企業(yè)不是供應商的關鍵客戶5. 購買者力量：購買者力量與供應商的力量是相對應的。一個強大的購買者可以要求很低的價格折扣。如果供應商力

15、量不足以改變這種關系，只好就范。買方是指購買企業(yè)產品或服務的其它企業(yè)或個體，造成高買方威脅的特征包括：a. 買方數(shù)量少或是購買份額大：軍火商與國防部、家電企業(yè)與家電超市 b. 出售給買方的是缺乏差異性的標準化產品：農產品加工 c. 買方轉換成本很低：考慮網購對于銷售商的影響 d. 買方威脅進行后向一體化 e. 出售給買方的產品占買方最終成本的比例很高：如罐頭 f. 買方無法從中獲得顯著利潤6. 互補者：指提供互補性產品而不是競爭性產品和服務的公司，互補者增長緩 慢將阻礙焦點企業(yè)的增長；互補者相互之間也可能存在威脅互補公司是指那些銷售和本公司產品或服務相互兼容的互補產品或服務的公司或公司網絡?；?/p>

16、補公司擴大了競爭者的范圍，在進行競爭對手分析時，公司必須對其進行評估（互補者常常會轉變?yōu)楦偁帉κ郑?.4 行業(yè)分析：戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略集團是指一個產業(yè)內重視相似的戰(zhàn)略維度，采用相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)戰(zhàn)略集團內部公司間的競爭，比集團外公司之間的競爭以及戰(zhàn)略集團之間的競爭更為激烈集團內部公司間業(yè)績的差異性更為明顯a. 相似的市場定位b. 相似的產品c. 相似的戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略集團圖的繪制步驟：步驟1：識別出行業(yè)中能區(qū)分企業(yè)差異的（兩個或兩個以上）最重要維度步驟2：據(jù)此繪制坐標圖并將各企業(yè)置入圖中步驟3：把大致落在相同空間內的企業(yè)歸為一類步驟4：為每一個戰(zhàn)略集團畫一個圓，使其半徑與各自所占整個行業(yè)銷售收入

17、的份額大致相稱2.5 企業(yè)的競爭對手分析競爭對手情報是公司收集的一組數(shù)據(jù)，用來更好地了解和預測競爭對手的目標、戰(zhàn)略、假設和能力在競爭對手分析中，公司希望了解的信息包括：a. 競爭對手的驅動因素是什么，即它的未來目標b. 競爭對手正在做什么，能做什么，即它的當前戰(zhàn)略c. 競爭對手對行業(yè)有何看法，即它的假設d. 競爭對手的能力是什么，即它的優(yōu)勢和弱點第三章企業(yè)內部環(huán)境分析3.1 企業(yè)內部環(huán)境分析的背景一、戰(zhàn)略應是企業(yè)“能夠做的”（內部組織的強項和弱項）和“可能做的”（外部環(huán)境的機會和威脅）之間的匹配結果內部組織：有企業(yè)資源、能力和核心競爭力決定的外部壞境：由企業(yè)所處的外部壞境的機會和威脅決定的二、

18、內部分析背景的重要發(fā)展趨勢：1 . 持續(xù)創(chuàng)新能力與人力資本持續(xù)創(chuàng)新能力日益成為企業(yè)競爭焦點，人力資本（員工創(chuàng)新力的管理）是其中的關鍵資源2 .全球思維模式要求企業(yè)具備不以單一國家、文化和背景為假設，對內部環(huán)境進行分析和管理的能力3 .資源和能力的組合要求管理者對企業(yè)資源和能力進行全局性的均衡和把握三、以企業(yè)內部資源為導向的價值創(chuàng)造1 .企業(yè)的存在和運行可以從價值創(chuàng)造的視角來解讀價值可以用顧客愿意購買的產品功能特征和屬性來衡量卓越價值帶來超額利潤（競爭優(yōu)勢）2 .企業(yè)通過創(chuàng)新性地組合和利用資源，進而形成能力和核心競爭力，最終為顧客創(chuàng)造價值內部資源導向vs. 外部環(huán)境導向核心競爭力培育+有效的外部

19、環(huán)境分析=成功的戰(zhàn)略選擇3.2資源、能力與核心競爭力（RBB）一、核心競爭力、能力和資源的關系a. 核心競爭力：作為競爭優(yōu)勢來源的資源和卓越的能力b. 能力：為獲取核心競爭力和競爭優(yōu)勢所開展的一系列行動的整合和協(xié)調c. 資源 : 用以組成能力和核心競爭力的基礎投入要素，包括有形資源和無形資源二、資源的概念與特征1 .資源是形成能力的基礎，涵蓋了一系列個人、社會和組織現(xiàn)象，是企業(yè)生產過程的投入要素。資源本身并不能產生競爭優(yōu)勢，換言之， 企業(yè)僅憑資源是無法創(chuàng)造價值，進而獲得超額利潤的2 .資源的類型：有形資源能看得見、摸得著并且能夠量化的（）無形資源 根植于企業(yè)的歷史中，隨著時間不斷積累下來的資產

20、，通常是看不見、摸不著的較之有形資源、無形資源是能力和核心競爭力的更高級別的來源三、能力能力是結合有形資源與無形資源，在復雜的相互作用中產生基于員工（人力資本）對信息和知識的開發(fā)、傳播和交流而形成（能力的核心是一套過程或程序）能力通常在某個具體的職能領域（研發(fā)、制造、市場等）或領域中的一部分（如營銷、銷售等）得到發(fā)展四、核心競爭力1 .概念：核心競爭力是指在組織的長期積累以及學習如何利用各種不同的資源和能力過程中逐步形成，表現(xiàn)為在某些事情上比競爭對手“做得更好”，能在相對較長一段時期內為顧客創(chuàng)造獨特的價值。2 .核心競爭力和持續(xù)競爭優(yōu)勢當企業(yè)擁有了某項核心競爭力，就可能形成相對時期內的持續(xù)競爭

21、優(yōu)勢有兩種工具可以幫助企業(yè)識別和培育核心競爭力VRIO框架：企業(yè)可用此標準來判定哪些能力是核心競爭力價值鏈分析：企業(yè)可用這個工具來選擇能創(chuàng)造價值的能力這些能力需要不斷維護、更新和發(fā)展，以及選擇應該外包出去的能力3.3核心競爭力：VRIO框架3.3.1 價值問題：(1) 資源價值的判斷當企業(yè)使用特定資源和能力來開拓機會或緩解威脅后，要么凈收入增加，要么凈成本降低，或是兩者兼有，此時可以說這項資源是有價值的(能用此資源創(chuàng)造價值)(2) 資源價值的相對性企業(yè)的資源和能力在過去具有價值，并不代表這些資源和能力永遠都有價值，e.g. 半導體發(fā)明后的電子管技術，解除航空管制后美利堅航空公司與美國航空委員會

22、之間的關系資源對于不同企業(yè)而言價值也不同，e.g. 低成本制造能力之于勞力士和天美時(3) 資源和能力失去價值后企業(yè)的應對方法選擇開發(fā)性的有價值的資源和能力。e.g. 科朗設備公司( Crown Equipment)從電視天線到叉車業(yè)的成功轉型用新的方式應用傳統(tǒng)優(yōu)勢。e.g.亨特電扇公司(Hunter Fan Company)的裝飾吊扇； “膽機”和“紅旗”(4) 使用沒有價值的資源和能力會降低企業(yè)績效西爾斯(SearS百貨公司以及柯達(Kodak)公司問題1 .有價值的但是非稀缺的資源是競爭均勢的源泉有價值的資源盡管對企業(yè)降低成本或提高收益有顯著貢獻，但如果它被大量企業(yè)所掌握時，就不大可能成

23、為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉在競爭均勢的條件下，盡管沒有一個企業(yè)存在競爭優(yōu)勢，但是企業(yè)確實可以提高它們在競爭中生存的概率2 .資源的稀缺性是影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要條件當企業(yè)擁有獨一無二的有價值資源或能力時當產業(yè)中擁有特定有價資源的企業(yè)數(shù)目小于能夠在一個產業(yè)中產生完全競爭的企業(yè)數(shù)目時模仿性當競爭者模仿特定資源要面臨較高成本劣勢時，擁有該項資源的企業(yè)的短期競爭優(yōu)勢可能變?yōu)槌掷m(xù)競爭優(yōu)勢無形資源通常比有形資源通常具有更高的模仿成本（比如，Harley-Davidson的產品風格或許較容易模仿，但它的聲譽卻很難模仿）如果企業(yè)因擁有某種資源而具有競爭優(yōu)勢，那么其它企業(yè)會對其進行模仿（如，Razor Scooter

24、fl勺大賣和相繼模仿）如果存在高模仿成本（ 難以模仿性） ， 那么企業(yè)可能會獲得一段時間的持續(xù)競爭優(yōu)勢模仿的形式有兩種：直接復制、替代價值、稀缺性和可模仿性問題企業(yè)的結構和控制系統(tǒng)必須合理安排以給予組織人員能力和動機去利用企業(yè)的資源。例如：組織正式的報告結構、正式和非正式的管理控制系統(tǒng)、薪酬和補償政策、企業(yè)內人員間和企業(yè)間關系等這些結構和控制機制是對其它企業(yè)資源的補充，總體而言，它們能夠幫助一個企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢組織資源常被稱為補充性資源，因為從獨立運作角度來看，它們對創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的貢獻非常有限，但是， 一旦與其它資源結合起來，它們就能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)對競爭優(yōu)勢潛力的全面開發(fā)3.4核心競爭力：

25、價值鏈分析分析的作用價值鏈分析可以讓公司了解運營過程中，哪些環(huán)節(jié)可以創(chuàng)造價值，哪些環(huán)節(jié)不能創(chuàng)造價值通過價值鏈分析公司可以：分析成本定位(make or buy)識別能促進所選擇的業(yè)務層戰(zhàn)略實施的各種方式的概念與形態(tài)價值鏈是指企業(yè)的一系列商業(yè)活動，包括產品和服務的開發(fā)、生產及營銷等環(huán)節(jié)企業(yè)價值鏈中的每一環(huán)節(jié)需要不同資源和能力的運用與融合，由于不同企業(yè)對可采用的價值鏈活動存在多種選擇，因此最終可能開發(fā)出不同的資源和能力產業(yè)中的不同企業(yè)，對從事價值鏈活動的不同環(huán)節(jié)可能有不同選擇，從而表現(xiàn)為具有非常不同的資源和能力對于處于相同價值鏈環(huán)節(jié)的企業(yè)，所采取的經營方式也可能相差甚遠，從而形成非常不同的資源和能

26、力價值鏈理解為主在波特的價值鏈中，創(chuàng)造價值的活動被分為兩大類：基本活動和輔助活動基本活動是指生產經營的實質性活動，包括內部后勤、生產經營、外部后勤、營銷銷售和服務，這些活動直接與商品實體的加工流轉有關，是企業(yè)的基本性增值活動，每一種活動又可以根據(jù)具體產業(yè)和企業(yè)的特性進一步細化為若干項活動輔助活動是指用以支持基本活動而且內部又相互關聯(lián)的活動，包括公司基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)等。輔助活動對企業(yè)和價值鏈起著整體的支持性作用分析的基本思路價值鏈（基本）活動和輔助功能都需要進行分析在目前的競爭格局下，公司必須在全球范圍內考察價值鏈活動和輔助功能每一項活動都需要與競爭對手的能力進行比較，以判斷是超

27、出、等同于還是差于競爭對手一個環(huán)節(jié)上的能力（或幾個環(huán)節(jié)的組合）要成為核心競爭力和競爭優(yōu)勢的來源，它必須滿足：讓公司在執(zhí)行一個活動時能創(chuàng)造出比競爭對手更高的價值讓公司能夠執(zhí)行競爭對手無法執(zhí)行的價值創(chuàng)造活動環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造顧客價值1 供應鏈管理：公司為獲得原材料并將其轉化成最終產品所需的采購、轉換和物流管理活動2 分銷 ：使顧客得到最終產品的相關活動：高效地處理訂單、選擇最佳交付渠道、與財務輔助功能一起安排顧客的支付3 營銷及銷售：為了以獨特的需求為基礎來細分目標顧客群滿足顧客需求，以及對其它顧客進行定位而開展的活動：廣告、開發(fā)和管理品牌、確定價格策略、培養(yǎng)和支持銷售人員4 運營 ：將原材料轉變成最

28、終產品的活動：安排員工工作時間表、設計流程和設備布局、確定所需生產能力、選擇和維護生產設備5 售后服務 ：為增加顧客價值而采取的活動：顧客滿意度調查、提供售后技術支持、產品保修等6 財務 ：為有效獲取和管理財務資源而開展的活動：確保足夠的財務資本，為支持公司的短期和長期產品生產和分銷而對組織功能進行投資、管理與資本供應者間關系7 人力資源 ：與管理公司人力資本相關的活動：為了創(chuàng)造能力，甚至是核心競爭力而進行的人力資源的選擇、培訓、保留和報酬活動8 管理信息系統(tǒng)：為了獲取和管理公司的知識和信息而開展的活動：識別和利用先進技術、確定手機和傳播知識的最佳方法，將相關的知識和信息與組織的功能聯(lián)系在一起

29、中的幾個重要概念? 社會資本 ( social capital) ： 當公司與供應商和顧客建立了強有力的良好關系時，它就擁有了 “社會資本”? 信任( trust) ： 為了建立社會資本，讓知識等資源能在組織間進行轉移，成員或合作伙伴之間必須相互信任? 判斷力( judgment) ： 在評估公司實施價值鏈活動和輔助功能的能力時是至關重要的，因為此過程中沒有通用的必然可行的規(guī)則或模型可供使用1. 定義：指從外部供應商那里購買價值創(chuàng)造活動或者是輔助功能活動2. 作用：有效的外包可以提高公司的靈活性，降低風險，減少資本投資規(guī)模3. 趨勢：在全球各行業(yè)中，外包趨勢正不斷擴大4. 原則：只有那些不能為

30、公司創(chuàng)造價值的活動，或是與競爭對手相比存在很大劣勢的活動才應該外包5. 戰(zhàn)略原理：很少有公司能擁有讓自己在所有價值鏈活動和輔助功能上獲得競爭優(yōu)勢的資源和能力將缺乏競爭力的活動外包出去，可以讓公司專注于能創(chuàng)造價值的的領域專業(yè)供應商能夠更有效地完成外包活動共擔風險 ： 降低投資并且增加公司的靈活性、動態(tài)性， 從而更好地抓住機會提供世界級的標準：承包商的專業(yè)化資源使公司能夠擁有世界級的能力6. 外包存在的風險：創(chuàng)新和技術的不確定性風險：有可能帶來企業(yè)的創(chuàng)新能力缺失要求企業(yè)慎重考慮外包決策可以向承包商學習如何增加自身創(chuàng)新能力職位減少和失業(yè)問題對區(qū)域經濟的影響以及員工的負面意見涉及離岸外包與國外供應商時

31、尤為明顯3.5內部分析與企業(yè)戰(zhàn)略決策環(huán)境分析的目的?內部分析的目的就是要查明組織（資源和能力方面）的 優(yōu)勢與劣勢?當企業(yè)在某些資源或能力方面存在 優(yōu)勢時一一將其發(fā)展與整合，形 成核心競爭力，從而獲取競爭優(yōu)勢?當企業(yè)在某些資源或能力方面存在劣勢時?或是想辦法獲取這方面的資源，塑造這方面的能力?或是將其外包，同時更好地利用保留下來的資源環(huán)境分析的三個步驟1 .理解企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值和獲取利潤的流程評估現(xiàn)有/所需的資源/能力（資源能力的數(shù)量和質量）評估核心競爭力（尋找構建獨特競爭力的方法）2 .理解價值創(chuàng)造和高贏利能力所必須的卓越的效率、卓越的品質、卓越的創(chuàng)新、卓越的客戶響應3 .分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的

32、來源優(yōu)勢：能夠提高贏利能力的因素劣勢：定位弱點，尋找改進機會、能力、核心競爭力的戰(zhàn)略內外部環(huán)境分析到競爭戰(zhàn)略核心競爭力可以看作企業(yè)所特有的實現(xiàn)卓越效率、品質、創(chuàng)新和客戶響應的能（1）效率根據(jù)為給定產出所消耗的投入品的數(shù)量來衡量：效率 =產出/投入高生產率帶來更高的效率和更低的成本：員工生產率；資本生產率卓越的效率通過降低成本結構，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢2) 品質高品質是指企業(yè)的產品或服務 可靠性 具有差異化屬性，在顧客眼中感受到更高價值品質對競爭優(yōu)勢的影響：高品質的產品具有差異化，增加了產品在顧客眼中的價值更高的效率和更低的單位成本與可靠的產品品質密切相關卓越品質=顧客從產品屬性中感受到更大價值

33、形態(tài)、特性、功能、耐用、可靠性、風格、設計3) 創(chuàng)新創(chuàng)新是創(chuàng)造新產品或新流程的活動產品創(chuàng)新(product innovation )：創(chuàng)造出顧客認為價值更高的產品以及增加企業(yè)的定價選擇流程創(chuàng)新(process innovation )：通過降低制造成本創(chuàng)造價值成功的創(chuàng)新是競爭優(yōu)勢的主要來源之一：企業(yè)由此獲得競爭對手所缺乏的獨特性4) 客戶響應比競爭對手更好地識別和滿足顧客的需求客戶將因此賦予企業(yè)產品或服務更高的價值卓越的品質和創(chuàng)新與卓越的客戶響應內在一致產品和服務定制化，滿足顧客個人和群體的獨特需求強化客戶響應客戶響應時間、設計、服務、售后服務和支持卓越的客戶響應創(chuàng)造出企業(yè)的產品和服務的差異化

34、特征，帶來品牌忠誠和溢價定價的能力的喪失：從核心能力到核心剛性所有的核心競爭力都有成為核心剛性( core rigidities) 的可能 ： 已有的核心競爭力會產生惰性并抑制創(chuàng)新外部環(huán)境條件和發(fā)生的事件會影響公司的核心競爭力例如，當新的競爭對手發(fā)現(xiàn)了一種更好的方法來為顧客創(chuàng)造價值時(BordersVS.亞馬遜；又如：數(shù)碼相機的發(fā)展與KODAK勺衰落，部分中國民營企業(yè)的發(fā)展瓶頸核心剛性形成的原因：慣性說(Inertia)由于慣性的存在，企業(yè)很難改變自己的戰(zhàn)略和結構；慣性很大程度上來自于現(xiàn)有結構中的權力和利益分配先前戰(zhàn)略承諾( Prior Strategic Commitments) ： 限制了

35、企業(yè)模仿競爭對手的能力，導致競爭優(yōu)勢喪失伊卡洛斯悖論(The Icarus Paradox) ： 由于企業(yè)變得過度專門化和內視化，無法看清市場的現(xiàn)實和實現(xiàn)競爭優(yōu)勢所必需的基本要求第四章業(yè)務層戰(zhàn)略4.1 業(yè)務層戰(zhàn)略的定義?業(yè)務層戰(zhàn)略是指在具體的產品市場上，公司用來開發(fā)核心競爭力以獲得競 爭優(yōu)勢的一系列相互整合、協(xié)調的約定和行動?是關于如何在單個市場上競爭的一系列選擇(同一導向)?每一個企業(yè)都必須要對每一項業(yè)務制定和實施業(yè)務層戰(zhàn)略，因此是企業(yè)的核心戰(zhàn)略?業(yè)務層戰(zhàn)略的有效選擇可以統(tǒng)籌、 整合、分配企業(yè)資源、能力和競 爭力，使之更好地適應外部環(huán)境?業(yè)務層戰(zhàn)略的目的：在公司與競爭對手的定位之間形成差異為

36、了形成這種定位間的差異，公司必須決定是否 ：與眾不同地采取行動 業(yè)務層戰(zhàn)略應是謹慎的選擇，它涉及到該如何執(zhí)行價值鏈的主要活動和輔 助活動來創(chuàng)造獨特的價值4.2 顧客與業(yè)務層戰(zhàn)略與業(yè)務層戰(zhàn)略的關系1 .業(yè)務層戰(zhàn)略的關鍵點：為誰服務；滿足哪些需求；如何滿足這些需求2 .企業(yè)與顧客間的關系的三個維度：?接觸度(reach)?與顧客接觸并建立聯(lián)系，通過擴大接觸范圍增加新顧客?豐富性(richness)?企業(yè)與顧客間雙向信息傳遞的深度和詳細程度?可使企業(yè)更好地了解顧客及其需求?密切度(affiliation )?促進企業(yè)與顧客間有意義的互動A.決定要服務的顧客市場細分：把需求相同的顧客聚集成一個單獨的、

37、可識別的群體的過程B.決定要滿足的顧客需求?企業(yè)在確定了服務對象之后，須識別其產品和服務能否滿足目標顧客群 的需求?顧客需求意味著對產品特征與性能方面的期望?顧客需求沒有對錯和好壞之分?與現(xiàn)有/潛在顧客保持密切、頻繁的接觸，可幫助識別需求?成功的企業(yè)總是不斷學習如何在顧客需要的時候，把所需要的產品傳遞給他們（滿足現(xiàn)有需求）?成功的企業(yè)總在不斷嘗試預測顧客需求的變化（發(fā)掘潛在需求）?金融危機環(huán)境中的現(xiàn)代汽車售后政策?星巴克咖啡的定制化和體驗式服務?微信紅包C.確定滿足顧客需求所必需的核心黨爭力?公司利用核心競爭力（如何做）來執(zhí)行價值創(chuàng)造戰(zhàn)略并滿足顧客的需求?價值意味著產品或服務以低價格提供可以接

38、受的特性或者以可以接受的價格提供高度差異化的特性? 只有那些有能力不斷改進、創(chuàng)新和提高競爭力的公司，才能夠長久地滿足并且有可能超出顧客的期望4.3業(yè)務層戰(zhàn)略的類型領先戰(zhàn)略1 .定義 ：是指通過采取一整套行動，以低于競爭對手的成本，為顧客提供可接受的、具有某種特性的產品或服務；相對標準化的產品（同時又具有競爭性差異化）具有多數(shù)顧客可接受的特性，最具競爭性的低價格2 .價值鏈分析：企業(yè)可利用價值鏈分析來確定運營中的價值增值環(huán)節(jié)和非價值增值環(huán)節(jié)對價值鏈主要活動和輔助活動中的環(huán)節(jié)進行分析和組合例如， 據(jù)統(tǒng)計， 物流成本占據(jù)企業(yè)總成本的大部分，因此在物流方面具有競爭優(yōu)勢的公司，采用成本領先戰(zhàn)略比差異化戰(zhàn)

39、略能創(chuàng)造更多的價值3 .成本領先戰(zhàn)略常見措施：? 進行流程創(chuàng)新，采取高效的生產和分銷方法? 建立規(guī)模經濟? 嚴格控制生產成本? 使銷售、研發(fā)和服務成本最小化? 利用高效的生產設備? 控制外部供應商的成本? 簡化生產流程.4.成本領先戰(zhàn)略競爭性風險? 過時： 成本領先者用來生產以及分銷產品的流程可能會因競爭對手的創(chuàng)新而過時；? 降低成本：過分強調降低成本會使公司無法很好地理解顧客對于 “競爭性差異化水平”的感知；? 模仿： 通過開發(fā)自身核心競爭力，競爭對手有時可以學會如何成功地模仿成本領先者的戰(zhàn)略戰(zhàn)略1 .定義：是指以顧客認為重要的差異化方式來生產產品或提供服務（以可接受的成本）的一系列整合行動

40、? 聚焦于非標準化產品? 當顧客更重視差異化特征而不是低成本時，適合采用該戰(zhàn)略（核心在于產品或服務的創(chuàng)新）? 公司應當以具有競爭力的成本來生產差異化產品，以減少價格的不斷上升給顧客帶來的壓力2 .差異來源：a.產品屬性：開發(fā)實際產品或服務產品特色形狀獨特的好時巧克力產品復雜性集成多種功能的手表產品推出的時機第一個進入市場者位置選址于高速公路出口處b.企業(yè)一一客戶關系：開發(fā)與客戶間的關系主要包括定制化、客戶營銷、產品聲譽c 企業(yè)內部與企業(yè)間聯(lián)系：開發(fā)企業(yè)內部和/ 或與其它企業(yè)的關系企業(yè)間不同職能部門間的聯(lián)系；與其他企業(yè)聯(lián)系；產品組合構建分銷渠道以及服務和支撐3差異化常見措施：? 不同尋常的特點?

41、 反應迅速的顧客服務? 快速的產品創(chuàng)新? 領先的技術? 能夠感知的聲望與地位? 與眾不同的口味? 工程設計與性能4 .差異化戰(zhàn)略的價值鏈分析5 .差異化戰(zhàn)略的風險價格差異：實施差異化戰(zhàn)略的產品與成本領先戰(zhàn)略的產品之間的價格差距太 大（經濟低迷時期的精品酒店）價值下降：公司的差異化方式不能再創(chuàng)造顧客愿意買單的價值（如流行風格的變化，競爭者的模仿，esprit）重復體驗：不斷重復的體驗可能會減少顧客對差異化特征的價值的認同感（要求不斷創(chuàng)新）偽造：偽造公司產品的差異化特征戰(zhàn)略1 .定義：是指通過一系列行動來生產產品或提供服務，以滿足特定的競爭性細分市場的需求目標市場可以是：某個特定的購買群體（如年輕

42、人或老年人）?某一產品線的特定部分（例如專業(yè)油漆匠或DIY產品）? 某一特定地理區(qū)域的市場（如中國的北方或南方）2 .類型：聚焦戰(zhàn)略的類型：? 聚焦成本領先戰(zhàn)略? 聚焦差異化戰(zhàn)略? 為了實施聚焦戰(zhàn)略公司必須能夠：? 以更具競爭性的方式完成各種價值鏈活動，以獲得和保持競爭優(yōu)勢以及超額利潤3 .動因：競爭： 大公司經常忽略小的利基市場?資源：公司可能缺少在更大市場上競爭所需的資源?能力：能夠比那些在行業(yè)范圍內進行競爭的對手更有效地服務于窄細分市場?專業(yè)：聚焦可以使公司將資源用于特定的價值鏈活動，從而建立競爭優(yōu)勢4 .聚焦成本領先：公司聚焦于利基市場，利用成本領先戰(zhàn)略使價值鏈活動創(chuàng)造價 值競爭優(yōu)勢：

43、低成本競爭范圍：窄行業(yè)細分市場典型傷J子：IKEA細分市場：追求低價和時尚的年輕群體低成本措施：低成本制造、模塊化設計、不提供運輸競爭性差異化：獨特設計、兒童游樂場、餐飲服務5 .聚焦差異化：公司聚焦于利基市場，利用差異化戰(zhàn)略使價值鏈活動創(chuàng)造價值競爭優(yōu)勢：差異化競爭范圍：窄行業(yè)細分市場典型例子：寶麗來、GZ media 4AD,老頭兒油爆蝦、永福禪寺7 .聚焦戰(zhàn)略的風險：競爭性風險“失焦”：競爭對手可能會聚焦于更窄的競爭性細分市場，從而使公司的聚 焦戰(zhàn)略變得“不再聚焦”競爭：在行業(yè)范圍內開展競爭的公司可能會認為執(zhí)行聚焦的公司所服務的細 分市場很有吸引力，值得一爭偏好改變：隨著時間的推移，窄細分

44、市場的顧客需求會與整個行業(yè)的顧客需 求趨于一致領先/差異化整合戰(zhàn)略?高效率地生產具有差異化特征的產品?效率：低成本的源泉?差異化：獨特價值的源泉?執(zhí)行成本領先/差異化整合戰(zhàn)略企業(yè)的特征?能夠對技術和其它外部環(huán)境的變化做出快速調整?同時專注于兩種競爭優(yōu)勢的開發(fā)：成本和差異化?在多個價值鏈環(huán)節(jié)活動中都要兼具競爭力和孟性?典型企業(yè)? 期待更多，付出更少”的Target公司? 廉價時尚”的ZARA H&M、優(yōu)衣庫等?企業(yè)若執(zhí)行成本領先/差異化戰(zhàn)略需要柔性?價值鏈柔性的來源：? 柔性制造系統(tǒng)(flexible manufacturing system, FMS)? 信息網絡(例如SCM、 ERP

45、、 CRM)? 全面質量管理(total quality management, TQM)風險：柔性管理和技術的發(fā)展突破了以往低成本/差異化難以共存的觀念，使得成本領先/差異化戰(zhàn)略成為可能并吸引了許多企業(yè)，但這種戰(zhàn)略也存在較高風險，執(zhí)行這種戰(zhàn)略的企業(yè)容易陷入“兩難境地”? 一方面， 公司的成本結構沒有低到可以讓其為產品制定一個有吸引力的價格；另一方面，產品也沒有足夠的差異化特征來為目標顧客創(chuàng)造足夠的價值? 未能成功實施成本領先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略的企業(yè)境況類似? 最近有實證研究指出，使用單一戰(zhàn)略的企業(yè)比使用混合戰(zhàn)略的企業(yè)表現(xiàn)更出色第五章公司層戰(zhàn)略：多元化5.1 公司層戰(zhàn)略的概念公司層戰(zhàn)略是指通過選

46、取和管理不同市場上的不同業(yè)務來贏得競爭優(yōu)勢的行動公司層戰(zhàn)略主要關注兩個問題：1 .公司應該在哪些產品市場和業(yè)務領域進行競爭？2 .公司總部應如何管理這些業(yè)務？需要為每一個參與競爭的業(yè)務領域選擇業(yè)務層戰(zhàn)略?市場發(fā)展進入不同地理區(qū)域的市場?產品發(fā)展開發(fā)新產品，或者顯著改進現(xiàn)有產品?水平整合收購競爭者；在價值鏈同一環(huán)節(jié)上的水平移動?垂直整合通過收購而成為自己的供應商或分銷商；在價值鏈上游或下游的垂直移動3 .公司層戰(zhàn)略的價值1）使公司價值整體提升2）公司整體價值超過在獨立所有權下所獲得的價值3）股東不能通過組合投資獲得的價值通過確定 “所經營的業(yè)務組合在本公司管理下的價值比被其他任何公司管理下的價值

47、”高出的程度，可以最終確定公司層戰(zhàn)略的價值5.2 多元化的概念與類型5.2.1. 概念多元化是指公司進入新的相關的（與現(xiàn)有業(yè)務相似）或者非相關的（與現(xiàn)有業(yè)務不同）業(yè)務領域，使公司能夠利用更多的資源來創(chuàng)造價值。多元化公司會為每一個參與競爭的產品市場選擇一個業(yè)務層戰(zhàn)略，并且會利用一個或多個公司層戰(zhàn)略來應對產品或地域多元化產品多元化是公司層戰(zhàn)略的一種主要形式（另外的多元化戰(zhàn)略有地域多元化 等） ，關注公司參與競爭的市場和行業(yè)的范圍，以及管理者們如何購買、創(chuàng)造和出售不同的業(yè)務單元，從而使公司的能力和優(yōu)勢能與公司面臨的機會相適應5.2.2. 多元化的層次以及類型5.3 創(chuàng)造價值的多元化5.3.1. 多元

48、化的原因1 . 價值創(chuàng)造的多元化（主流理想化原因）范圍經濟（相關多元化）：行為共享；傳遞核心競爭力市場影響力：多點競爭阻止競爭對手進入；縱向一體化財務經濟（非相關多元化）：有效的內部資金分配;業(yè)務重組2 .價值不確定的多元化（受到內外部環(huán)境的刺激）反壟斷條例、稅法、低業(yè)績、未來現(xiàn)金流的不確定性、降低公司風險、有形資源無形資源3 .降低價值的多元化分散管理者的風險；增加管理者的報酬價值的多元化一、范圍經濟與相關多元化? 范圍經濟是指通過資源和能力共享，或者將一個業(yè)務建立的一種或多種核心競爭力傳遞給其它業(yè)務，從而降低公司成本的一種方式? 多元化公司主要通過兩種基本的經濟運營形式來利用范圍經濟創(chuàng)造價

49、值? 行為共享（經營層面相關性）? 傳遞核心競爭力（公司層面相關性）相關多元化可以分為相關約束型和相關聯(lián)系型相關約束型（related constrained）? 核心在于 行為共享?業(yè)務間共享產品、技術和分銷渠道等(有形)資源?風險主要在于特定產品需求下降和協(xié)調問題等?如海爾、百事、寶潔等? 相關聯(lián)系型(related linked)?核心在于傳遞核心競爭力?業(yè)務間傳遞管理和技術知識、經驗和專門技術?人才流動和調配是有效方法?創(chuàng)造價值的途徑：?核心競爭力的傳遞，避免再次消耗大量資源?無形資源難以被競爭對手理解和模仿，迅速形成競爭 優(yōu)勢? 如：Virgin、3M、強生等二、市場影響力?公司如果

50、能以高于現(xiàn)有的價格水平出售產品，或者/并且能使主要活動和輔助活動的成本降低到行業(yè)現(xiàn)有水平以下，那么它就具有市場影響力(market power)?通過相關約束型或相關聯(lián)系型戰(zhàn)略的成功實施獲得?具體方式可以是水平收購、多點競爭和縱向一體化?縱向一體化?后向一體化：如，公司自己生產原材料?前向一體化：如，公司擁有自己的分銷渠道三、財務經濟與非相關多元化?財務經濟是指是指以公司內外部投資為基礎，通過優(yōu)化配置財務資源來實 現(xiàn)成本的節(jié)約?非相關多元化可以通過兩種財務經濟的實現(xiàn)來創(chuàng)造價值?有效的內部資本配置?資產重組?例如：某多元化公司購買另一家公司，然后將其重組來提高 盈利能力，之后再通過在外部市場上出

51、售該公司來獲利重點！5.4價值不確定的多元化的外部刺激因素? 反壟斷條例? 反壟斷法的嚴格程度與企業(yè)多元化傾向成正比? 總體傾向是如今的反壟斷條例更嚴格? 稅法? 對股利征收高額稅收，使股東更愿意公司將自由現(xiàn)金流用于購買或建立業(yè)績更好的公司? 由于折舊的增加可減少應納稅收入，增強了公司收購動機? 1986 年頒布稅收改革法案后，情況有所變化? 低績效? 高業(yè)績消除了公司追求更高層次多元化的需求? 低業(yè)績成為多元化的動機業(yè)績差的公司經常承擔更高的風險（多元化風險）? 不確定的未來現(xiàn)金流? 在下列情況下，公司未來現(xiàn)金流存在較大不確定性，而多元化經常會被公司當成一種重要防御戰(zhàn)略? 成熟的產品線? 產品線受到威脅? 處于已經成熟或即將成熟行業(yè)的小型公司? 協(xié)同效應和公司風險的降低? 如果幾個業(yè)務共同運營時創(chuàng)造的價值高于這幾個業(yè)務獨立運營時創(chuàng)造的價值，那么就產生了協(xié)同效應? 協(xié)同效應增加了公司業(yè)務間的依賴性，減少了靈活性? 處于此狀態(tài)下的公司會作出如下決定，從而強化多元化：? 公司會在更穩(wěn)定的環(huán)境中運營，以此來減少技術的變革增加了多元化的相關性? 公司會限制其行為共享的程度，并且放棄協(xié)同效應帶來的潛在收益 增加了多元化的非相關性與組織資源? 要真正實施多元化，公司必須同時具備：? 多元化的動機? 利用多元化創(chuàng)造價值所需的資源 現(xiàn)金、有形資源（如廠房、設備）?