1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與團隊建設(shè)2005年以來，中糧集團按照“五步組合論”和“行動學(xué)習(xí)”的方法，開展領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，加強團隊建設(shè)，不斷提升經(jīng)理人團隊的經(jīng)營水平和管理能力。 “五步組合論”是中糧又一重要的系統(tǒng)思考的工具和方法，包括：第一步，集團選擇聘任業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理；第二步，業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理組建管理團隊，并開展團隊建設(shè)；第三步，業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理帶領(lǐng)管理團隊制定行業(yè)競爭戰(zhàn)略；第四步，業(yè)務(wù)單元管理團隊帶領(lǐng)員工執(zhí)行戰(zhàn)略，并建設(shè)核心能力；第五步，集團對業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理及管理團隊進行考核評估，決定是否繼續(xù)聘用。按照“五步組合論”，集團高層管理團隊經(jīng)過研討，確定了現(xiàn)階段領(lǐng)導(dǎo)力標準“有前瞻性、正直誠信、富

2、有激情、胸懷寬廣、團隊建設(shè)、具備專業(yè)能力和推動組織變革能力”，和團隊建設(shè)標準“公認的團隊領(lǐng)導(dǎo)、明確的團隊目標、和諧的團隊文化、合理的團隊搭配、清晰的分工協(xié)作、有效的決策機制”，從而為集團客觀、公正、科學(xué)、透明地考核經(jīng)理人，建立健康、和諧、具有戰(zhàn)斗力的團隊打下基礎(chǔ)。加強培訓(xùn)工作、建立學(xué)習(xí)型組織，是這兩年推動中糧改革與發(fā)展、提高經(jīng)理人專業(yè)素質(zhì)和技能的重要方法。從2005年4月第一次高層戰(zhàn)略研討會開始，集團研究企業(yè)所有重大問題，都采用帶著問題參加培訓(xùn)、運用理論工具尋找答案的“行動學(xué)習(xí)”、團隊研討的方法進行。通過舉辦輪訓(xùn)班，把這一方法推廣到各級團隊，包括對新并購的企業(yè)，也用這個方法進行企業(yè)文化和工作技

3、能的整合，從而使培訓(xùn)工作成為中糧團隊學(xué)習(xí)的方法、團隊工作的方法、團隊決策的方法和團隊建設(shè)的方法。行動學(xué)習(xí)是歐美企業(yè)常用的培訓(xùn)方法。針對企業(yè)需要解決的課題，請內(nèi)部或者外部的專家，介紹有關(guān)情況，導(dǎo)入基本的理論框架，運用分析工具，按照一定的培訓(xùn)會議結(jié)構(gòu)，邊學(xué)習(xí)，邊研討，邊調(diào)動團隊的集體智慧，達到學(xué)習(xí)知識、分享知識、解決問題、團隊建設(shè)多重目的。中糧的行動學(xué)習(xí)按照解決問題六步法的邏輯設(shè)計會議結(jié)構(gòu)，一般分為導(dǎo)入、研討、催化、關(guān)閉4個環(huán)節(jié)。為了提高團隊研討的效率，在研討過程中，劃分研討角色，約定研討紀律，激發(fā)集體智慧。每一步中搭配運用了頭腦風(fēng)暴、魚刺圖、結(jié)構(gòu)樹、帕累托分析、決策圖、六頂思考帽、深度匯談等集體

4、研討工具。以“打造中糧的克勞頓”為目標，目前中糧集團已初步構(gòu)建了由LDP（基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)力課程）、ALDP（運營領(lǐng)導(dǎo)力課程）、SLDP（戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力課程）和ELDP（高管領(lǐng)導(dǎo)力課程）四類課程組成的分層級領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)模型。五步組合：打造領(lǐng)導(dǎo)力模型為了建立高素質(zhì)人才隊伍，中糧集團探索了一套獨特的人才開發(fā)管理新模式。日前，記者采訪了中糧集團人力資源部人才發(fā)展部總經(jīng)理助理吳錚。 記者：中糧集團連續(xù)15年進入世界500強排行榜，請問決定企業(yè)發(fā)展的最重要因素是什么？您如何看待人才發(fā)展的重要性？ 吳錚：人才和團隊是企業(yè)發(fā)展最為重要的要素，雖然個人的力量有限，但團隊的力量是無限的。中糧集團人力資源管理戰(zhàn)略方針的3個遞進

5、階段很好地體現(xiàn)了中糧的人才觀。 2005年以前，我們的戰(zhàn)略定位是“以各人力資源模塊建設(shè)為核心，構(gòu)建和完善人力資源管理體系”。我們認為，人力資源管理各項職能都存在最優(yōu)措施和方法，能夠通過優(yōu)化每一項人力資源職能有效提升人力資源水平。盡管我們在人力資源模塊建設(shè)上有較大進步，但在各職能之間的相互協(xié)同配合上卻總感覺缺乏一條主線，各模塊的進步由于缺乏有機協(xié)同沒有達到整體最優(yōu)的效果。 2005年到2006年，我們將人力資源管理戰(zhàn)略調(diào)整為 “以人才發(fā)展為主線，建立系統(tǒng)化的人力資源管理體系”，這是中糧人力資源管理工作的一次重大進步。為了尋求整體最優(yōu)的效果，我們選擇了同為多元化企業(yè)的GE集團和優(yōu)秀專業(yè)化企業(yè)華為集

6、團作為標桿。經(jīng)過分析和研討，我們發(fā)現(xiàn)GE和華為都將人才培養(yǎng)作為管理系統(tǒng)的核心，都以“人的成長”作為構(gòu)建人力資源管理系統(tǒng)的依據(jù)。經(jīng)過標桿學(xué)習(xí)，我們將人才成長作為構(gòu)建人力資源管理體系的基礎(chǔ)，建立了系統(tǒng)化的管理體系。 2007年以來，我們的戰(zhàn)略定位調(diào)整為以客戶為中心。我們認為，人力資源部門需要進一步強化客戶導(dǎo)向，將全體員工視為客戶，以滿足客戶需求作為人力資源工作的出發(fā)點，在橫向上形成人力資源管理各職能模塊間的有機聯(lián)系，在縱向上實現(xiàn)集團各級人力資源管理部門的上下貫通。 從以人力資源管理模塊為中心，到以人才發(fā)展為中心，再到以客戶為中心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，表明中糧對人力資源工作思考的不斷深入，對人才發(fā)展工作的持續(xù)

7、重視，意味著人力資源管理戰(zhàn)略性地位不斷提升。 記者：中糧集團在人力資源培養(yǎng)與開發(fā)上有哪些舉措？ 吳錚：我們在人力資源培養(yǎng)與開發(fā)上采用了五步組合論。其起點是選CEO，我們是通過評價的方法去選拔優(yōu)秀的人才。中糧最有特色的評價模型是KAAPP體系，5個字母分別指代知識（Knowledge）、能力 （Ability）、態(tài)度（Attitude）、個性 （Personality）和業(yè)績（Performance）5個方面，選拔經(jīng)理人必須從這5個方面入手，對擬聘人員進行全面評價。 我們根據(jù)五步組合論建立領(lǐng)導(dǎo)力模型，提出了各層級經(jīng)理人任職資格標準，為經(jīng)理人職業(yè)發(fā)展指明了方向。中糧初步開發(fā)了高級、中級和初級領(lǐng)導(dǎo)力

8、課程，為經(jīng)理人提供晉升培訓(xùn)，將優(yōu)秀人才納入上一級經(jīng)理人的后備隊伍中。 在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，我們越來越意識到培訓(xùn)對于一個組織的重要性。培訓(xùn)不僅是學(xué)習(xí)，更重要的是一種工作方法，是一種團隊決策的方法，是一種團隊建設(shè)的方法，是推動人才發(fā)展和企業(yè)進步的方法。培訓(xùn)已經(jīng)成為中糧管理工作的一部分，作為中糧領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中心的忠良書院已經(jīng)成為中糧的精神家園。 記者：您認為當(dāng)下企業(yè)在人才培養(yǎng)與發(fā)展方面迫切需要關(guān)注什么？ 吳錚：中國企業(yè)的人力資源管理都在面臨挑戰(zhàn)和轉(zhuǎn)型。從人才培養(yǎng)與開發(fā)的角度看，我們必須完成以下幾個轉(zhuǎn)變： 第一，從考核任免向梯隊建設(shè)轉(zhuǎn)變。 對于人才的選拔，不能僅僅停留在考核任免上，而應(yīng)該關(guān)注于梯隊建設(shè)和后備人才培養(yǎng)。中糧旗下許多單元和板塊都建立了自己的人才培養(yǎng)FS:PAGE模型，例如中糧包裝的崗位晉升ABC，中糧油脂部的131工程和中糧置業(yè)的132工程，等等。人才的儲備與有針對性培養(yǎng)開發(fā)對于企業(yè)未來的發(fā)展至關(guān)重要。 第二，從傳道授業(yè)向行動學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變。對于培訓(xùn)工作而言，尤其是中高層的培訓(xùn)，不再是傳道授業(yè)，而是通過研討工具與方法，引導(dǎo)、啟發(fā)大家的智慧。我們培訓(xùn)的目標是通過大家思維的碰撞有針對性地解決問題。 第三，從培訓(xùn)組織向培訓(xùn)設(shè)