1、1. 請畫出工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)看板流程圖該圖為生產(chǎn)管理看板：包括作業(yè)計劃、計劃的完成率、生產(chǎn)作業(yè)進度、設備運行與維護狀況、車間的組織結(jié)構(gòu)等內(nèi)容。2.波特五力圖：同行業(yè)競爭者替代品的威脅購買者議價能力供應商議價能力新進入者的威脅中國民族超市好又多波特五力圖分析總體分析圖：同行業(yè)競爭者：青島利群集團，華潤萬家，上海百聯(lián)，百佳超市等購買者議價能力：消費者需求變化快，越來越挑剔，市場細分越來越明顯。新進入者的威脅：具體就是國外大型連鎖超級市場的出現(xiàn)。如沃爾瑪，家樂福。替代品的威脅：現(xiàn)在零售行業(yè)轉(zhuǎn)向小型化發(fā)展趨勢，以及網(wǎng)絡化。如津工超市，淘寶等供應商議價能力：目前我國超市產(chǎn)業(yè)對生產(chǎn)企業(yè)品的營銷情況已經(jīng)可以影響

2、到生產(chǎn)企業(yè)的生存，因此，供應商的討價還價能力，趨于一個較為低下穩(wěn)定水平·供應商的討價還價能力 經(jīng)過網(wǎng)絡調(diào)查，發(fā)現(xiàn)發(fā)達國家的超市產(chǎn)業(yè)在與生產(chǎn)企業(yè)的討價還價過程中的主導地位越來越明顯。在我國，也出現(xiàn)了近乎相同的發(fā)展趨勢。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，超市作為生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品的主流營銷平臺的地位越來越凸現(xiàn)出來。因此，我認為目前我國超市產(chǎn)業(yè)對生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品的營銷情況已經(jīng)可以影響到生產(chǎn)企業(yè)的生存，因此，供應商的討價還價能力，趨于一個較為低下穩(wěn)定水平，很難給我國的超市產(chǎn)業(yè)帶來成本及利潤上的較大損失與變動。從全行業(yè)健康發(fā)展的長遠角度來看,超市產(chǎn)業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)之間更應該建立的是一種長期合作共贏的關系,從而提升全社會經(jīng)

3、濟水平的目的.·購買者討價還價的力量 雖然我國人口基數(shù)較大，但由于超市產(chǎn)業(yè)多集聚在較發(fā)達的大中型城市，且超市數(shù)量越來越多，在商品供應量充足的前提下，購買者對超市產(chǎn)業(yè)的影響力越來越大，這迫使我國超市產(chǎn)業(yè)不約而同地采用了“低價格、低成本、高質(zhì)量服務”的一高兩低營銷策略。 因此，我認為，目前我國超市產(chǎn)業(yè)在購買者討價還價的力量的影響下，很難賺取大額利潤。購買者討價還價的力量儼然已經(jīng)成為了影響超市產(chǎn)業(yè)成長發(fā)展的關鍵所在。·新進入者的威脅雖然政府很少對超市行業(yè)進行限制，但超市行業(yè)的大規(guī)模競爭門檻比較高。高成本, 高前期投入是行業(yè)新進入者的主要限制,在目前我國超市行業(yè)整體發(fā)展較為健康穩(wěn)定

4、的大環(huán)境下，這種限制門檻的地位應當?shù)玫轿覀兏嗟闹匾暎匾獣r，可以進行進一步的強化。·替代威脅 在我國，新出現(xiàn)的零售業(yè)業(yè)態(tài)中,目前來看，超市產(chǎn)業(yè)最有可能的替代者應當是以網(wǎng)上交易為代表的電子商務產(chǎn)業(yè)。超市產(chǎn)業(yè)應當積極應對這一變革，但由于人們對電子商務的接受能力不一，我們認為，短時間內(nèi)，行業(yè)的主流不會發(fā)生太大的變革，超市產(chǎn)業(yè)仍在零售業(yè)內(nèi)占據(jù)主流地位·現(xiàn)有競爭者的競爭 在我國的超市行業(yè)中，參與行業(yè)競爭的競爭者眾多,行業(yè)內(nèi)的競爭已經(jīng)達到成為跨地區(qū)、跨經(jīng)營范圍的立體化良性競爭。 其中，外資超市在行業(yè)中占據(jù)著重要龍頭位置，家樂福，佳士客，沃爾瑪?shù)却笮屯赓Y集團在我國市場占據(jù)著半部分的市場

5、份額，因此，外資超市間的競爭，外資超市與本土超市間的競爭是目前行業(yè)內(nèi)最為重要的競爭形式，掌握好與外資行業(yè)的競爭方向，競爭手段，是我國本土超市產(chǎn)業(yè)生存發(fā)展的關鍵所在。2. 卡普蘭平衡計分法BSC是一套從財務、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習四個方面對公司戰(zhàn)略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財務評估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績效評估于一體的管理系統(tǒng)。·實例：中國郵政銀行長沙市分行平衡計分卡績效評價分析。A基本思路： 首先，圍繞郵政銀行湖南省分行的總體發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)其年初編制

6、的綜合經(jīng)營計劃，引進平衡計分卡構(gòu)建包括三個層面四個維度的績效評價指標體系，編制長沙市分行層面、分行各部門層面幾個人的平衡計分卡，然后從財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學習與成長四個維度來確立關鍵績效指標，通過指標的由上而下層層分解、層層考核，使得戰(zhàn)略、計劃切實落實到各個部門和各個崗位，讓每個部門每個崗位的工作都圍繞銀行的整體戰(zhàn)略目標展開。其次，郵政銀行長沙市分行通過總體目標自上而下的細化和分解，將目標覆蓋到資源配置、效益實現(xiàn)和各項業(yè)務的發(fā)展等方面，從而勾勒出各個部門、各個崗位的發(fā)展目標和工作重點，保證分行目標與部門、個人目標的一致性，以此設定績效評價的內(nèi)容、績效評價指標和績效評價標準。長沙市分行目標分解

7、圖如圖所示。 最后，各個部門根據(jù)自己的業(yè)務特點和職責范圍，按照分行的指標體系設計部門層面的平衡計分卡，并將其宗旨傳達給每一位員工。當然，這些指標體系仍要涵蓋財務、學習、內(nèi)部流程、客戶與成長四個層面。另外，各個部門負責人或支行行長再針對具體的崗位和員工以設計員工的平衡計分卡。 B通過明確的郵政銀行長沙市分行戰(zhàn)略重點目標，并設定了平衡計分卡指標與指標權重后，我們即可得到長沙市分行層面的平衡計分卡 長沙市分行層面的平衡計分卡分行的整體績效是由部門驅(qū)動的，無論長沙市分行層面的平衡計分卡制定得多么合理，如果沒有部門層面平衡計分卡支持的話，整體績效目標仍舊難以實現(xiàn)。部門層面的平衡計分卡是根據(jù)整體戰(zhàn)略目標在

8、部門內(nèi)的分解設計的，但因應各部門的職能的不同，其在四個維度中關鍵績效指標的側(cè)重點亦會有所不同，以下以長沙市分行的公司業(yè)務部為例，設計其部門層面的平衡計分卡 部門層面平衡計分卡郵政銀行長沙市分行的各部門層面下，可以再建立銀行員工平衡計分卡，把部門的經(jīng)營目標進一步分解落實至個人。根據(jù)該行公司業(yè)務部的平衡計分卡，以該部門內(nèi)客戶經(jīng)理崗為例，設計與之對應的員工平衡計分卡 個人層面平衡計分卡C績效評價： 利用前文設計的郵政銀行長沙市分行層面的平衡計分卡績效評價體系對長沙市分行進行績效評價，計算過程如圖所示。從上述郵政銀行長沙市分行層面的平衡計分卡反映的情況來看，本期該行的績效評價得分為78. 43，可以看

9、到該行學習與成長、內(nèi)部業(yè)務流程兩個維度較好。財務維度不良貸款較少，資產(chǎn)質(zhì)量較高，但盈利能力不高，這與長沙市分行處于發(fā)展的客戶拓展階段分不開，郵政銀行長沙市分行在今后的工作中，應進一步克服困難，致力于新客戶開拓，同時繼續(xù)保持高質(zhì)量的服務;郵政銀行長沙市分行也要注重內(nèi)部文化建設，加大人力資本投資，穩(wěn)定員工隊伍，提高員工素質(zhì)。3. 資源整合A 含義：a.戰(zhàn)略思維的層面：資源整合是系統(tǒng)論的思維方式。就是要通過組織和協(xié)調(diào)，把企業(yè)內(nèi)部彼此相關但卻彼此分離的職能，把企業(yè)外部既參與共同的使命又擁有獨立經(jīng)濟利益的合作伙伴整合成一個為客戶服務的系統(tǒng)。b在戰(zhàn)術選擇的層面上，資源整合是優(yōu)化配置的決策。就是根據(jù)企業(yè)的發(fā)

10、展戰(zhàn)略和市場需求對有關的資源進行重新配置，以突顯企業(yè)的核心競爭力，并尋求資源配置與客戶需求的最佳結(jié)合點。目的是要通過組織制度安排和管理運作協(xié)調(diào)來增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高客戶服務水平。c分類：物流的資源整合；客戶的資源整合；能力的資源整合；信息的資源整合B資源整合的原因：目的是要通過組織制度安排和管理運作協(xié)調(diào)來增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高客戶服務水平，取得1+1大于2的效果C舉例：能力的資源整合：美國著名的零擔貨運公司 Roadway于2001年與聯(lián)合航空、美利堅航空、Uti全球貨代、Unisys公司和G-Log公司共同組成了一個物流聯(lián)盟服務系統(tǒng)公司Integres。并新設RoadN8y空運公司作為

11、貨運服務的“虛擬整合者”。Roadway空運公司主要負責貨物的集配，并利用自己全國性貨運服務網(wǎng)絡為航空公司提供地面運輸服務支持。該系統(tǒng)將建立一個互聯(lián)網(wǎng)門戶，向客戶提供實時的信息，為客戶提供與運輸服務供應商和合同執(zhí)行人之間的聯(lián)絡。系統(tǒng)軟件還將為發(fā)貨人提供“空運過程全部的細節(jié)”和在線服務。這實際上就是道路運輸公司與航空公司和貨代公司等的服務網(wǎng)絡整合。對每個合作伙伴而言，其自身的物流服務能力都得到了擴展，各自的服務網(wǎng)絡都獲得了延伸。4. 契約精神定義：契約精神是西方文明社會的主流精神,在民主法治的形成過程中有著極為重要的作用。一方面在市民社會私主體的契約精神促進了商品交易的發(fā)展,為法治創(chuàng)造了經(jīng)濟基礎

12、,同時也為市民社會提供了良好的秩序;另一方面根據(jù)私人契約精神,上升至公法領域在控制公權力,實現(xiàn)人權方面具有重要意義契約精神,無論是私法的契約精神在商品經(jīng)濟中的交易精神,還是公法上的契約精神,對我國社會主義法治國家的構(gòu)建和社會主義市場經(jīng)濟的良性運轉(zhuǎn)都有著積極作用為什么組建供應鏈需要高度的契約精神？傳統(tǒng)的市場供應鏈中，企業(yè)間的交易始于客戶尋找貨源和供應商尋找訂貨商，由此供應商和訂貨商都將蒙受額外的交易成本損失。交易成本主要包括:a.實際交易之前的交易成本，它包括尋找供應商和訂貨商的費用、廣告費用、參加貿(mào)易展示的費用和各種中介費用;b.契約簽訂過程中的成本，包括商定契約條款的費用和中介費用;c.交易

13、之后的交易成本，包括契約的監(jiān)督執(zhí)行費用，由契約的不完全性所引起的道德風險成本，解決契約糾紛引起的成本等。由于傳統(tǒng)的供應鏈的短期交易關系所引起的上述交易成本顯著地降低了供應鏈的績效。因此，高度的供應鏈契約精神，通過對供對應商和零售商之間的交易進行安排和約定，通過改變供應鏈的激勵結(jié)構(gòu)，對于不同需求模式來確定相應的優(yōu)化訂貨策略，設計優(yōu)化合同策略，克服供應和需求的不確定性使個體及整體同時達到最優(yōu)，以實現(xiàn)協(xié)調(diào)，供需雙方利潤最大化。5. VMI管理定義：是一種以用戶和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協(xié)議下由供應商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)地改進的合作性策

14、略。舉例:成都紅旗連鎖超市VMI庫存管理進行VMI庫存管理前超市管理情況及問題：1. 商品缺貨嚴重，據(jù)統(tǒng)計目前成都紅旗連鎖超市府青路店的總體月單品缺貨率大概為13%。2. 庫存管理水平不高，前幾年成都C連鎖超市一直是實行店長負責制，但各個城市乃至每個城市的單個實體門店的庫存管理水平參差不齊，影響了C連鎖超市整體庫存管理。3. 直供送貨方式的缺點，眾所周知，C連鎖超市的商品配送系統(tǒng)采用“直供方式”，即由供應商直接送貨到C連鎖超市的收貨區(qū)域，自己并沒有組建專門的物流配送中心。 進行VMI庫存管理后： 成都C連鎖超市和國際食品巨頭雀巢公司的的戰(zhàn)略合作共同實施VMI，雀巢公司對成都C連鎖超市配送中心配

15、送的所有產(chǎn)品的到貨率由原來的80%左右提升至95% (超越了目標值)，成都C連鎖超市配送中心對零售店鋪產(chǎn)品到貨率也由70%提升至90%左右，并仍在繼續(xù)改善中;成都C連鎖超市中雀巢公司的產(chǎn)品庫存天數(shù)由原來的25天左右下降至15天以下，在訂單修改方面也由60%70%下降至現(xiàn)在的10%以下，每口雀巢的商品銷售額則上升了20%左右。可以這么說，成都C連鎖超市和雀巢公司實施VMI后，成都C連鎖超市和雀巢實現(xiàn)共硫，最關鍵的是降低了成都C連鎖超市中雀巢產(chǎn)品庫存。優(yōu)化后的平均訂貨提前期縮短，標準偏差相對較小，這主要得益十選擇距離較近的貿(mào)易公司帶來運輸時間和雙方溝通時間的縮短。定義：業(yè)務流程重組，指通過資源整合

16、、資源優(yōu)化，最大限度地滿足企業(yè)和供應鏈管理體系高速發(fā)展需要的一種方法，它更多地體現(xiàn)為一種管理思想，已經(jīng)遠遠超出了管理工具的價值。進行BPR的原因：為了關心客戶的需求和滿意度、實現(xiàn)技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面的戲劇性的改善。使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境。定義：就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統(tǒng)成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運、分銷及銷售的管理方法供應鏈管理與傳統(tǒng)管理區(qū)別

17、與聯(lián)系區(qū)別：（1）傳統(tǒng)管理是基于單一企業(yè)的管理，雖然也和其他企業(yè)相互聯(lián)系，但是與相關企業(yè)的關系是競爭管理，即“輸贏（Win-Lose）”，而供應鏈管理強調(diào)的是鏈上的所有節(jié)點企業(yè)的“雙贏（Win-Win）”，以提高整個供應鏈的效益為目的。供應鏈管理是對所有資源的整合，超越了單一企業(yè)的范疇，充分利用了供應鏈上節(jié)點企業(yè)的資源。（2）供應鏈管理更加注重客戶需求。供應鏈的形成、存在、重構(gòu)，都是基于一定的需求而產(chǎn)生，并且在供應鏈管理過程中，需求是拉動商流、物流、信息流、資金流的源泉。（3）供應鏈管理更為復雜。復雜性來源于供應鏈中的“不確定性”。如，制造不確定性、供應不確定性、市場需求不確定性等，其中市場需求不確定性對企業(yè)影響最大，增加了供應鏈管理的復雜程度。聯(lián)系：物流運作的最終目標是以最低成本實現(xiàn)最大客戶價值，即在規(guī)定的時間將特定的產(chǎn)品