1、PPT模板下載： 行業(yè)PPT模板： 節(jié)日PPT模板： PPT素材下載： PPT圖表下載： 優(yōu)秀PPT下載： PPT教程： Word教程： Excel教程： 資料下載： PPT課件下載： 范文下載： 試卷下載： 教案下載： 字體下載： 化學(xué)銀行的案例分析目錄CONTENTS化學(xué)銀行及其紐約市場部門簡介零售銀行面臨的問題案例背景平衡記分卡01020304平衡記分卡的影響05建議07推行平衡記分卡過程碰到的問題06化學(xué)銀行及其紐約市場部門簡介01 紐約化學(xué)銀行是美國私營商業(yè)銀行之一，是紐約化學(xué)公司（Chemical New York Corp1968年成立）的主要企業(yè)。1959年由化學(xué)谷物交易銀行（

2、Chemical Corn Exchange Bank，1824年成立）與紐約信托公司（New York Trust Co.，1889年成立）合并而成紐約化學(xué)信托銀行，1963年3月改稱現(xiàn)名?？傂性O(shè)在紐約。 化學(xué)銀行經(jīng)營業(yè)務(wù)對象有私人、工商企業(yè)以及慈善和教育團體，企業(yè)中以電子、通訊、食品、化學(xué)、制造、機車和農(nóng)業(yè)公司為主。1991年與制造商漢諾威信托公司（Manufacturers Hanover Trust Company）合并，成為比過去規(guī)模擴大將近一倍的新的化學(xué)銀行。 紐約市場部門在小商業(yè)公司(銷售額在100萬美元以下)的儲蓄中占的份額最大，大約共有15萬個賬戶，這表示在中心區(qū)域有24的市

3、場份額，紐約市場也宣稱擁有消費市場1617的份額，其1 500萬個客戶持有樂大約300萬個賬戶。圖表1是零售銀行的組織結(jié)構(gòu)圖。 簡介案例背景02案例背景 歷史上，零售銀行采取產(chǎn)品導(dǎo)向的制度，強調(diào)通過有效的收款及儲蓄過程，以提高自身獲利能力。20世紀(jì)90年代是零售銀行業(yè)競爭最為激烈的時刻，市場上涌現(xiàn)出大量非銀行的服務(wù)提供者，客戶分流嚴(yán)重，為了保留客戶，采取的低價戰(zhàn)略也讓化學(xué)銀行的收入增長捉襟見肘。市場的發(fā)展要求銀行引進新的技術(shù)，投資需求在增長，核心經(jīng)營費用也在增長，致使銀行腹背受敵，陷入發(fā)展瓶頸。 為了擺脫窘境，荷加迪決定利用平衡記分卡，將化學(xué)銀行改變?yōu)橐允袌鰹閷?dǎo)向、為目標(biāo)客戶提供高質(zhì)量服務(wù)的企

4、業(yè)，他的這一觀點得到了管理層廣泛的認(rèn)可。案例背景圖表圖表2紐約市場部門的財務(wù)信息紐約市場部門的財務(wù)信息 單位：單位：million$利潤表項利潤表項實際（1993）million$計劃（1994）million$預(yù)算變動百分比凈利息收入凈利息收入$693.30$666.80-3.82%非利息收入總額非利息收入總額209.8245.116.83%總收入總收入$903.10$911.900.97%非利息費用非利息費用 總工資及福利總工資及福利$345.70$354.702.60% 占用及設(shè)備占用及設(shè)備171.31752.16% 聯(lián)邦存款保險金聯(lián)邦存款保險金7361-16.44%其他其他105.41

5、08.63.04%總直接費用總直接費用$695.40$699.300.56%總間接費用總間接費用177.5159.1-10.37%總非利息費用總非利息費用$872.90$858.40-1.66%營業(yè)毛利營業(yè)毛利$30.20$53.5077.15%貸款損失準(zhǔn)備貸款損失準(zhǔn)備2.92.4-17.24%稅前收入稅前收入$27.30$51.1087.18%所得稅所得稅1222.587.50%凈收入凈收入$15.30$28.6086.93%平均總儲蓄額（平均總儲蓄額（billion$）個人客戶個人客戶$24.30$23.40-3.70%商業(yè)客戶商業(yè)客戶4.14-2.44%紐約市場總額紐約市場總額$28.4

6、0$27.40-3.52%案例背景 圖表2顯示了紐約市場部門1994年的預(yù)算。凈利息收入、聯(lián)邦存款保證金、個人以及商業(yè)客戶儲蓄額的降低，而非利息收入總額的提高，反映了銀行希望降低對凈利息收入的依賴，通過擴大和銷售付費產(chǎn)品的方式來促進自身盈利能力的提升。為了實行這一目標(biāo)，銀行要理解客戶需要和確定客戶范圍，同時銀行也要開展和為客戶量身定做新的業(yè)務(wù)，如年金、投資產(chǎn)品和以技術(shù)為基礎(chǔ)的支付服務(wù)來滿足目標(biāo)客戶的需要。這在財務(wù)層面反映了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)變。零售銀行面臨的問題03零售銀行面臨的問題從案例背景中，我們可以歸納出零售銀行面臨的問題如下： 20世紀(jì)90年代開始是零售銀行激烈競爭的10年。在過去的10

7、年里，美國銀行從14 000家減少到10 000家，預(yù)計在下世紀(jì)初將變?yōu)? 000家到5 000家。 客戶要求新的投資和保險產(chǎn)品以及更便捷的操作銀行業(yè)務(wù)的方法。他們要求銀行提供新的電話選擇業(yè)務(wù)和更完善的自動提款機以便更好的訪問。這些改變意味著個人業(yè)務(wù)部門中的儲蓄、取款和現(xiàn)金支票業(yè)務(wù)減少了，而與客戶高價值的互動卻會增加，包括新產(chǎn)品的銷售。但即使變成了高價值的服務(wù)，在今后的10年里銀行預(yù)期經(jīng)營更少的分支機構(gòu)。 想要生存和發(fā)展的銀行就要配置先進的技術(shù)，提供新產(chǎn)品和通過新渠道進行服務(wù)。另外，技術(shù)是新型合伙的關(guān)鍵因素，特別是同保險公司、破產(chǎn)公司的合伙。同時，它也是制定新決策，吸引和保持可獲利客戶的關(guān)鍵。

8、 傳統(tǒng)的零售儲蓄業(yè)務(wù)的經(jīng)營困難，收人增長緩慢是由于較低的利息率以及儲蓄資金流向非銀行的服務(wù)商(如共同基金)。核心經(jīng)營費用和對新的支付系統(tǒng)的投資的增長，增加了經(jīng)營的挑戰(zhàn)性。 紐約市場部門有8億美元的經(jīng)營費用和8 000名員工，大資本家要增加他們的財產(chǎn)租金，雇員要求漲工資。這些因素連同低收入增長使零售銀行的可獲利能力受到擠壓。平衡記分卡04平衡記分卡 零售銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃和財務(wù)部門經(jīng)理弗蘭克威廉在1992年中期參加的一個為期一周的培訓(xùn)中，了解了平衡記分卡的概念，他立刻認(rèn)識到由財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)和成長四個方面組成的平衡記分卡能清楚地規(guī)范戰(zhàn)略目標(biāo)和進行適當(dāng)?shù)挠嬃?，這對于化學(xué)銀行的改革是個行之有效

9、的方法。1993年5月，平衡記分卡文章的作者之一戴維諾頓向銀行其他的高級管理人員講解平衡記分卡后，銀行高級管理人員就平衡記分卡方案達成共識，并開展工作。4.1建立平衡記分卡平衡記分卡4.2零售銀行的平衡記分卡 弗蘭克威廉是平衡記分卡的內(nèi)部倡導(dǎo)者，勞夫蒙特領(lǐng)導(dǎo)建立平衡記分卡的日?；顒樱Z頓提供咨詢支持。他們把過去的管理組分成四個小組，每一個小組的責(zé)任是確定平衡記分卡一個方面的目標(biāo)。他們的工作程序如下：(一)準(zhǔn)備工作小組向其成員印發(fā)了平衡記分卡的介紹資料，說明了平衡記分卡的原理，財務(wù)衡量的缺陷、國外運用的情況、本公司目前所面臨的狀況等。著重指明了平衡記分卡是要大家結(jié)合自己所處的崗位明確目標(biāo)，尋找能

10、使企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，并建立相應(yīng)的指標(biāo)。(二)明確企業(yè)戰(zhàn)略平衡記分卡是圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略來確定內(nèi)容、目標(biāo)、指標(biāo)的，而零售銀行的戰(zhàn)略是什么呢？零售銀行的經(jīng)理邁克爾荷加迪指出公司的戰(zhàn)略是把銀行轉(zhuǎn)變?yōu)橹塾谑袌?、可以為目?biāo)客戶群提供理財服務(wù)的組織。平衡記分卡(三)確定成功的關(guān)鍵因素在1992年合并完成后，零售銀行的紐約市場部門確定了以下6個關(guān)鍵的成功因素： 用服務(wù)質(zhì)量推動經(jīng)營； 連續(xù)不斷地進行市場調(diào)查，包括市場、團體、個人客戶； 建立一個快速的、以客戶為中心的產(chǎn)品管理和開發(fā)流程； 保證靈活的、對市場敏感的支付渠道； 根據(jù)業(yè)務(wù)需要來發(fā)展信息管理程序并制訂計劃； 執(zhí)行費用管理程序來精簡成本。關(guān)鍵的成功因素建

11、立平衡記分卡(四)確定平衡記分卡的框架1993年10月，四個小組確定了財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長方面的目標(biāo)。1)財務(wù)方面的目標(biāo) 費用收益率反映了我們運用公司資金創(chuàng)造財富的能力。提高費用收益率就是要把我們的費用與高價值和高回報率的活動結(jié)合起來，使我們花費的每一美元將得到更多的回報。提高費用收益率提高費用收益率 為了使生產(chǎn)變得更流暢和有效率，我們將著重于資源利用，減少不產(chǎn)生收入的費用、提高生產(chǎn)率、理順和重新設(shè)計那些關(guān)鍵環(huán)節(jié)的流程。降低成本降低成本 為了達到增加收入的目的，我們需要重新定義我們的核心業(yè)務(wù)，增加有價值的客戶數(shù)量。我們將通過保持現(xiàn)有的客戶和發(fā)展新的有價值的客戶，并通過交叉銷售現(xiàn)有的

12、產(chǎn)品和新產(chǎn)品來擴大與有價值客戶的關(guān)系來實現(xiàn)。增加收入增加收入 為了降低公司在利率上的風(fēng)險，減少對凈利息收入的依賴，我們將擴大和銷售付費產(chǎn)品。降低風(fēng)險降低風(fēng)險建立平衡記分卡客戶方面的目標(biāo) 為目標(biāo)客戶群體提供定制的價值觀念： 確定不同客戶的價值觀念。 理解執(zhí)行不同觀念的經(jīng)濟意義。 把那些價值觀念中可獲利的客戶作為目標(biāo)。 雇員了解客戶的需要，并擁有能使客戶滿意的能力，這是我們與其他的銀行的區(qū)別所在；雇員對我們的產(chǎn)品和服務(wù)有較多的了解，將更好地滿足客戶的銀行業(yè)務(wù)需求。理解客戶需要，確定目標(biāo)客戶理解客戶需要，確定目標(biāo)客戶 在客戶的眼里，服務(wù)始終如一且無距離。 快速地為客戶服務(wù)，反應(yīng)的時效性應(yīng)該達到或超過

13、客戶感知的緊迫感。 消除在所有客戶服務(wù)中遇到的錯誤客戶關(guān)系客戶關(guān)系2)客戶方面的目標(biāo)(四)確定平衡記分卡的框架建立平衡記分卡3）內(nèi)部經(jīng)營方面的目標(biāo) 識別當(dāng)前有較高獲利能力和經(jīng)濟潛力的客戶群的需要，理解每個風(fēng)險和化學(xué)銀行如何能通過開發(fā)它的關(guān)鍵競爭優(yōu)勢來維持不同的目標(biāo)客戶群。市場運作市場運作 開發(fā)可獲利的、創(chuàng)新的理財產(chǎn)品，這些產(chǎn)品首先進入市場，它們?nèi)菀资褂貌⑶医o目標(biāo)客戶帶來方便，能通過客戶產(chǎn)生卓越的價值，并對化學(xué)銀行成本效益產(chǎn)生影響。開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品 通過有組織的、知識豐富的、有經(jīng)驗的、主動的雇員，交叉銷售我們的產(chǎn)品和服務(wù)。為了執(zhí)行這些活動，我們的銷售人員必須有高水平的組織能力，定期與我們的客戶聯(lián)

14、系，進行專業(yè)的銷售管理培訓(xùn)。市場和銷售市場和銷售 達到優(yōu)質(zhì)服務(wù)要依靠我們的人員和系統(tǒng)，提供給客戶最好的、可信賴、可使用、靈敏的和無誤差的服務(wù)。 為客戶提供質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù)是保持現(xiàn)有客戶關(guān)系和贏得新客戶的關(guān)鍵，沒有這些“保健因素”的貫徹落實，我們不可能進步。分配和服務(wù)分配和服務(wù)(四)確定平衡記分卡的框架建立平衡記分卡4)學(xué)習(xí)和成長目標(biāo) 認(rèn)識、收集和發(fā)布現(xiàn)有的大量信息；經(jīng)營單位和決策制定者需要在制定一個可信度高的決策時掌握所需要的全部信息；我們必須提高信息的效用、獲得、易操作性和時效性。戰(zhàn)略信息資產(chǎn)戰(zhàn)略信息資產(chǎn) 員工要有交叉銷售產(chǎn)品和服務(wù)的能力。 員工需要掌握我們產(chǎn)品和金融市場的廣泛知識來支持他們

15、的交叉銷售活動。培訓(xùn)：提高工作和能力策略培訓(xùn)：提高工作和能力策略 業(yè)績管理系統(tǒng)是對支持平衡記分卡中的經(jīng)營目標(biāo)的員工進行激勵、交流和獎勵的關(guān)鍵，把激勵計劃和平衡記分卡經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合來進行業(yè)績管理是具有經(jīng)營遠(yuǎn)見的舉措。完善獎懲制度完善獎懲制度 著重于我們的資源，以使我們的生產(chǎn)能力、費用和人員決策與策略重點相一致；把資源分配到收益較高的地方，在競爭的支出上以標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)制定優(yōu)先級和保持重點，這將使我們的經(jīng)營更可預(yù)知和獲利。著重于我們的資源著重于我們的資源(四)確定平衡記分卡的框架建立平衡記分卡(五)制定評價指標(biāo)根據(jù)上述四個方面的具體目標(biāo)，在下級管理人員的幫助下，小組開發(fā)了他們設(shè)計的平衡記分卡的目標(biāo)的計

16、量指標(biāo)。1993年底，所有小組對紐約市場部門的平衡記分卡取得了一致的意見，如下圖：財務(wù)提高收益費用收益率基金效率指標(biāo)降低成本儲蓄服務(wù)成本增加收入收入增長率降低風(fēng)險付費業(yè)務(wù)覆蓋率建立平衡記分卡(五)制定評價指標(biāo)根據(jù)上述四個方面的具體目標(biāo)，在下級管理人員的幫助下，小組開發(fā)了他們設(shè)計的平衡記分卡的目標(biāo)的計量指標(biāo)。1993年底，所有小組對紐約市場部門的平衡記分卡取得了一致的意見，如下圖：客戶 理解客戶需要， 確定目標(biāo)客戶新客戶獲得率客戶關(guān)系客戶保持率市場份額建立平衡記分卡(五)制定評價指標(biāo)根據(jù)上述四個方面的具體目標(biāo)，在下級管理人員的幫助下，小組開發(fā)了他們設(shè)計的平衡記分卡的目標(biāo)的計量指標(biāo)。1993年底，

17、所有小組對紐約市場部門的平衡記分卡取得了一致的意見，如下圖：內(nèi)部經(jīng)營建立市場市場占有率生產(chǎn)產(chǎn)品新產(chǎn)品收入%分銷渠道組合市場和銷售各銷售人員售出的合同獲利能力各銷售人員的新收入分配/服務(wù)內(nèi)部客戶的滿意程度要求完成的時間提供的服務(wù)方式建立平衡記分卡(五)制定評價指標(biāo)根據(jù)上述四個方面的具體目標(biāo)，在下級管理人員的幫助下，小組開發(fā)了他們設(shè)計的平衡記分卡的目標(biāo)的計量指標(biāo)。1993年底，所有小組對紐約市場部門的平衡記分卡取得了一致的意見，如下圖：學(xué)習(xí)和成長再培訓(xùn)提高工作能力的策略戰(zhàn)略信息戰(zhàn)略信息的有效性管理責(zé)任個人目標(biāo)的結(jié)合雇員的滿意程度重點戰(zhàn)略資源的配置平衡記分卡的影響05平衡記分卡的影響5.1簡化戰(zhàn)略說

18、明平衡記分卡的一個直接影響是簡化了銀行的戰(zhàn)略說明（如下表）。以前要使用左邊的五個方面來向公司的8 000人傳達戰(zhàn)略，現(xiàn)在只要用與平衡記分卡的三個觀點相聯(lián)系的三個核心戰(zhàn)略主題。平衡記分卡的影響5.2目標(biāo)結(jié)果和業(yè)績動因的關(guān)聯(lián) 平衡記分卡的目標(biāo)與評價指標(biāo)既保持一致又相互加強，它構(gòu)建了提高生產(chǎn)能力和實現(xiàn)長期財務(wù)目標(biāo)之間的聯(lián)系。圖表5展示了財務(wù)目標(biāo)與客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)和成長這三個產(chǎn)生目標(biāo)結(jié)果的業(yè)績動因之間的聯(lián)系。平衡記分卡的影響5.2目標(biāo)結(jié)果和業(yè)績動因的關(guān)聯(lián) 上面這個因果鏈說明了銀行的決策如何實現(xiàn)。如果銀行擴大并增加零星客戶同銀行進行交易的理財產(chǎn)品組合，那么它必須把它的形象從狹隘的銀行服務(wù)提供者轉(zhuǎn)變成

19、為目標(biāo)客戶群體提供財務(wù)建議和服務(wù)的主體一個目標(biāo)就是增強客戶對我們財務(wù)建議的信任。這就要求我們達到三個內(nèi)部方面目標(biāo)：理解顧客群；開發(fā)新產(chǎn)品；交叉銷售產(chǎn)品線。這些內(nèi)部過程是執(zhí)行銀行的廣泛收入組合戰(zhàn)略的關(guān)鍵，它自然促成學(xué)習(xí)和成長方面的目標(biāo)：銀行的客戶經(jīng)理必須擴大他的技能，并能就擴大的理財產(chǎn)品組合進行可信和知情的溝通。新技術(shù)、獲得決策信息、均衡的激勵將有助于產(chǎn)生更多有生產(chǎn)能力和技術(shù)的員工，而這些員工使內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)得以實現(xiàn)。平衡記分卡的影響5.3計量客戶的盈利能力平衡記分卡加強了以客戶為中心的要求，特別是獲得更有利潤的客戶組合并保持和深化銀行同優(yōu)質(zhì)客戶的關(guān)系的要求。消費者市場管理部門最近完成了對零售銀行

20、的120萬個儲蓄家庭的檔案分析，并給每個家庭制定兩個分?jǐn)?shù)。其中，利潤分?jǐn)?shù)結(jié)合了收入和費用，這些費用是與儲蓄、消費者和住房貸款相聯(lián)系的，從而得到四個盈利水平：首要的：盈利最多的客戶高級的：從付費收入以及超過銀行提供產(chǎn)品和服務(wù)的成本的收入中盈利的客戶中級的：銀行提供的產(chǎn)品和服務(wù)只能產(chǎn)生微利的大多數(shù)客戶低級的：只能產(chǎn)生非常少或不產(chǎn)生利潤的客戶 目前銀行數(shù)據(jù)庫有300萬個賬戶，銀行可以對賬和查看數(shù)據(jù)，同事可以看到儲蓄、信用卡和短期貸款賬戶，并了解每個賬戶和每個客戶的盈利能力。通過識別盈利客戶和不盈利客戶的確定特點，管理層可以考慮如何把不盈利的賬戶轉(zhuǎn)變?yōu)橛?，例如，改變收益信貸、改變最小余額或者引人收

21、費以及較好地控制費用波動。平衡記分卡的影響5.4對支行進行銷售計量 平衡記分卡指標(biāo)之一“每個銷售人員的銷售合同”，這是零售銀行對支行進行評價的一個結(jié)果指標(biāo)。其原因鏈的起點指標(biāo)是“如何與客戶取得更多的銷售聯(lián)系”。產(chǎn)生新銷售的一個必要條件是銷售人員有較多的客戶聯(lián)系。因此，平衡記分卡能鼓勵銷售人員做更多的銷售，因為銷售不再是隨意的和不連續(xù)的，不再是時間允許才去做的事，銷售變成了要找時間去做的事。5.5對管理層的意義 平衡記分卡在化學(xué)公司的價值在于它把兩個公司的管理組放在一起。因為哈諾渥制造者公司的政策是由一個強大的人事中心制定的；而化學(xué)公司卻依靠分權(quán)經(jīng)營。他們合并后，兩種文化會產(chǎn)生不可避免的爭執(zhí)。平

22、衡記分卡使得高級管理者著重于一個共同的目標(biāo)，即為零售銀行制定新戰(zhàn)略，并為高級管理者提供了一個積極的方面，即著重于在學(xué)習(xí)環(huán)境中服務(wù)顧客的思想。平衡記分卡還對優(yōu)質(zhì)服務(wù)和目標(biāo)客戶進行了具體的、可操作的定義。推行平衡記分卡過程碰到的問題06推行平衡記分卡過程碰到的問題平衡記分卡的建立給化學(xué)銀行帶來了積極影響，但在推行平衡記分卡過程中，碰到了很多的問題。(一)關(guān)于指標(biāo)方面的問題如下：a)部分指標(biāo)很難達到，而且在改進后的數(shù)據(jù)系統(tǒng)被開發(fā)出來之前，無法判斷替代指標(biāo)或者原有的指標(biāo)，哪個更合適。另外，一些新的指標(biāo)如決策工作償債能力、決策資源排列等數(shù)據(jù)沒有被責(zé)任部門建立起來。b)我們有許多關(guān)于客戶滿意程度和客戶獲利

23、能力方面的信息，但是沒有客戶收益和保持方面的數(shù)據(jù)。即使當(dāng)我們有一些數(shù)據(jù)(如在不同渠道的混合交易)，我們也無法把不同系統(tǒng)中的信息結(jié)合在一起，結(jié)果我們無法建立一個可信的基礎(chǔ)。c)一些指標(biāo)并沒有結(jié)合起來，可能導(dǎo)致行動與目標(biāo)脫節(jié)。d)沒有確定平衡記分卡四個方面及其對應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重。一個企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略重點有所不同，平衡記分卡的四個方面及其對應(yīng)指標(biāo)也有輕重緩急，因此有必要確定平衡記分卡四個方面及其對應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重。推行平衡記分卡過程碰到的問題平衡記分卡的建立給化學(xué)銀行帶來了積極影響，但在推行平衡記分卡過程中，碰到了很多的問題。(二)關(guān)于溝通和加強戰(zhàn)略方面的問題如下：a)目前平衡記分卡體系中僅僅是銀行高層管

24、理人員在參與，并沒有在全體員工中普及。一些平衡記分卡的項目是通過每月通訊(“新聞和視點”)和年度分店管理者會議的方式傳達給雇員的。平衡記分卡沒有作為一個新的管理工具傳達給各個層次的雇員。b)銀行推行的平衡記分卡雖然從財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)和成長四個維度說明了公司的戰(zhàn)略，但并沒有落實到每個部門，也就是說沒有結(jié)合每個部門實際將目標(biāo)和指標(biāo)分配下去，導(dǎo)致部門盲目的執(zhí)行，而不是主動采取措施達到目標(biāo)，從而可能使得改革流于形式。建議07建議 針對零售銀行在推行平衡記分卡過程中碰到的問題，我們提出了幾條改進建議：(一)針對指標(biāo)方面的建議：a)由于平衡記分卡在銀行的應(yīng)用還處于初級階段，改進后的數(shù)據(jù)系統(tǒng)也尚未開發(fā)出來，因此指標(biāo)的缺失和不完善只是暫時的。要克服這些問題，需要高層管理人員、專家學(xué)者以及各級員工的通力合作配合，才能建立適當(dāng)可行的指標(biāo)。此外，已經(jīng)建立起來的指標(biāo)不是一成不變的，