1、非人力資源的人力資源管理 東方國際管理學(xué)院 咨詢方式徐人才的重要意義 企業(yè)的可持企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客忠誠顧客滿意顧客滿意為顧客創(chuàng)為顧客創(chuàng)造價值帶造價值帶來利益來利益優(yōu)異的產(chǎn)優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)品與服務(wù)員 工 生 產(chǎn)員 工 生 產(chǎn)率與素質(zhì)率與素質(zhì)員工員工滿意滿意員工需求得到員工需求得到滿足與個人價滿足與個人價值實現(xiàn)值實現(xiàn)企業(yè)人力企業(yè)人力資源產(chǎn)品資源產(chǎn)品服務(wù)的提供服務(wù)的提供企業(yè)人力企業(yè)人力資源開發(fā)資源開發(fā)與管理系統(tǒng)與管理系統(tǒng) 企業(yè)經(jīng)營價值鏈企業(yè)經(jīng)營價值鏈v視人才為客戶，為核心人才提供面向客戶的人力 資源產(chǎn)品與服務(wù)2. 人力資源的獨特性成為企業(yè)重要的核心能力

2、員工的核心專長與技能可以為客戶創(chuàng)造獨特的價員工的核心專長與技能可以為客戶創(chuàng)造獨特的價值值企業(yè)特殊的人力資本是稀缺的、是不可替代的企業(yè)特殊的人力資本是稀缺的、是不可替代的（有價值的和稀缺的資源至少是企業(yè)獲取臨時性（有價值的和稀缺的資源至少是企業(yè)獲取臨時性競爭優(yōu)勢的資源。）競爭優(yōu)勢的資源。）認同企業(yè)文化的員工所擁有的核心專長與技能是認同企業(yè)文化的員工所擁有的核心專長與技能是競爭對手在短時間內(nèi)難以模仿的競爭對手在短時間內(nèi)難以模仿的思思 考考v企業(yè)經(jīng)營人才的要點是什么？我們公司人才經(jīng)營的理念是什么？如何通過人才經(jīng)營來支撐企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展？一、一、 企業(yè)制度不規(guī)范，管理不善；企業(yè)制度不規(guī)范，管理不善；二

3、、二、 直接領(lǐng)導(dǎo)的各種因素；直接領(lǐng)導(dǎo)的各種因素； 三、三、 工資收入低，福利差；工資收入低，福利差；四、四、 工作壓力大；工作壓力大； 五、五、 個人才能無法發(fā)揮，升職無望；個人才能無法發(fā)揮，升職無望；六、六、 老員工多，同工不同酬，分配不公；老員工多，同工不同酬，分配不公；七、七、 不喜歡企業(yè)的運作方式和固有體制；不喜歡企業(yè)的運作方式和固有體制；八、八、 在企業(yè)內(nèi)缺乏領(lǐng)導(dǎo)重視和成才的人文環(huán)境；在企業(yè)內(nèi)缺乏領(lǐng)導(dǎo)重視和成才的人文環(huán)境；九、九、 沒有個人發(fā)展的空間，升職論資排輩；沒有個人發(fā)展的空間，升職論資排輩；十、十、 有比本企業(yè)更好的選擇機會。有比本企業(yè)更好的選擇機會。 中國企業(yè)人力資源管理的

4、典型問題中國企業(yè)人力資源管理的典型問題v 人才沉淀與人才短缺人才沉淀與人才短缺v 新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾v 空降部隊與地面部隊空降部隊與地面部隊 的矛盾的矛盾v 超前理念與人力資源超前理念與人力資源 推進系統(tǒng)的滯后推進系統(tǒng)的滯后v 理性與人性的矛盾（理理性與人性的矛盾（理性權(quán)威的確立）性權(quán)威的確立）v 創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾（貨幣資本理人的矛盾（貨幣資本與人力資本的矛盾）與人力資本的矛盾）v 富有競爭力的薪酬體系富有競爭力的薪酬體系( (水平與結(jié)構(gòu)的困惑水平與結(jié)構(gòu)的困惑) )v 價值評價體系的困惑價值評價體系的困惑v 知識型員工的管理知識型員工的管理v 人

5、力資源開發(fā)的困惑人力資源開發(fā)的困惑( (學(xué)習(xí)專業(yè)戶學(xué)習(xí)專業(yè)戶 溝通專業(yè)溝通專業(yè)戶戶 培訓(xùn)專業(yè)戶培訓(xùn)專業(yè)戶 會議專會議專業(yè)戶業(yè)戶) )v 2/8 2/8矛盾與黨企矛盾矛盾與黨企矛盾傳統(tǒng)傳統(tǒng)現(xiàn)在現(xiàn)在關(guān)注過去、關(guān)注過去、秋后算帳秋后算帳針對人，評價性格針對人，評價性格氣氛嚴肅氣氛嚴肅感到突然感到突然缺乏資料缺乏資料憑主觀印象憑主觀印象單向（上下）溝通單向（上下）溝通我是我是老板老板強推強推下達明年工作目標下達明年工作目標參考參考過去，過去，更更重視未來重視未來針對事，評價行為針對事，評價行為氣氛誠懇、互信氣氛誠懇、互信評估系統(tǒng)的連續(xù)性評估系統(tǒng)的連續(xù)性注重資料積累、充分數(shù)據(jù)注重資料積累、充分數(shù)據(jù)憑事實

6、憑事實根據(jù)根據(jù)雙向溝通、員工有權(quán)了解結(jié)果雙向溝通、員工有權(quán)了解結(jié)果我是顧問我是顧問和教練，和教練，具體建議、具體建議、提出問題、征求提出問題、征求反饋反饋、聆聽了、聆聽了解員工想法解員工想法共同制定明年目標共同制定明年目標與獎懲無關(guān)，干好干壞一個樣、對考核與獎懲無關(guān)，干好干壞一個樣、對考核結(jié)果的運用與處理方式不當結(jié)果的運用與處理方式不當獎酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時并舉，績效為獎酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時并舉，績效為依據(jù)的薪酬分配機制，建立利益共同體依據(jù)的薪酬分配機制，建立利益共同體對績效管理不重視，認為可有可無，績對績效管理不重視，認為可有可無，績效考核僅被視為一項獨立的管理行為，效考核僅被視為一項獨立的

7、管理行為，并未與企業(yè)整體的人力資源管理及開發(fā)并未與企業(yè)整體的人力資源管理及開發(fā)工作相聯(lián)系工作相聯(lián)系高層領(lǐng)導(dǎo)親自抓、公司成立績效管理委高層領(lǐng)導(dǎo)親自抓、公司成立績效管理委員會、部門經(jīng)理具體實施、人力資源部員會、部門經(jīng)理具體實施、人力資源部門協(xié)助、配合系列培訓(xùn)和輔導(dǎo)、發(fā)布系門協(xié)助、配合系列培訓(xùn)和輔導(dǎo)、發(fā)布系列政策制度流程列政策制度流程對考核工作的組織與實施不夠規(guī)范、嚴對考核工作的組織與實施不夠規(guī)范、嚴謹謹有詳細周密的實施計劃、方案、工具、有詳細周密的實施計劃、方案、工具、案例案例沒有建立淘汰的人力資源競爭機制沒有建立淘汰的人力資源競爭機制建立建立“末尾淘汰制末尾淘汰制”、競聘上崗、競聘上崗績效考核的

8、內(nèi)容指標建構(gòu)不完善、指標績效考核的內(nèi)容指標建構(gòu)不完善、指標模糊、不同職位使用同樣指標、只重點模糊、不同職位使用同樣指標、只重點考核財務(wù)指標考核財務(wù)指標除了財務(wù)指標外，還要考核客戶面、內(nèi)除了財務(wù)指標外，還要考核客戶面、內(nèi)部管理流程面和員工的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新面的部管理流程面和員工的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新面的指標體系指標體系定位模糊、定位偏差、考評使用不對稱定位模糊、定位偏差、考評使用不對稱定位清晰、考核標準明確定位清晰、考核標準明確考核實施方面寬嚴不穩(wěn)定、趨中傾向和考核實施方面寬嚴不穩(wěn)定、趨中傾向和形式主義傾向嚴重甚至暗箱操作形式主義傾向嚴重甚至暗箱操作能有效地避免十多種績效仿考核的誤區(qū)能有效地避免十多種績效仿考核

9、的誤區(qū) 觀念一：觀念一： 每一位經(jīng)理首先是人力資源經(jīng)理。每一位經(jīng)理首先是人力資源經(jīng)理。 觀念二：觀念二： 人力資源的核心是針對目標的績效考核。人力資源的核心是針對目標的績效考核。 觀念三：觀念三： 考核目的是考核目的是保持員工和企業(yè)間利益平衡。保持員工和企業(yè)間利益平衡。 觀念四：觀念四： 企業(yè)管理有四個終極目標企業(yè)管理有四個終極目標。不單是為了檢查過去，重點是發(fā)展將來不單是為了檢查過去，重點是發(fā)展將來上下級績效伙伴、部屬高度責任心的參與上下級績效伙伴、部屬高度責任心的參與評估員工的行為而不是評估人評估員工的行為而不是評估人獎酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時并舉獎酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時并舉評估是一個不斷進行的

10、過程評估是一個不斷進行的過程發(fā)展系統(tǒng)獎酬系統(tǒng)1 1讓績效管理思想深入員工（注意：這里既有考讓績效管理思想深入員工（注意：這里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清對績核者，也有被考核者）心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。不理解的東西員工效考核的錯誤及模糊認識。不理解的東西員工是不會去主動自覺地去做的。是不會去主動自覺地去做的。 2 2及時更新及時更新崗位說明書崗位說明書，制定出明確可操作，制定出明確可操作的考核標準。不考核的東西員工是不會去做的。的考核標準。不考核的東西員工是不會去做的。 3 3績效管理是一個持續(xù)和具有彈性的流程，這一績效管理是一個持續(xù)和具有彈性的流程，這一流程包

11、括經(jīng)理們和他們一起工作的下屬或伙伴，流程包括經(jīng)理們和他們一起工作的下屬或伙伴，在一個架構(gòu)下就如何更好地一起工作以實現(xiàn)企在一個架構(gòu)下就如何更好地一起工作以實現(xiàn)企業(yè)的目標的過程。業(yè)的目標的過程。 4 4側(cè)重對未來績效的規(guī)劃和改善，而不是僅僅對側(cè)重對未來績效的規(guī)劃和改善，而不是僅僅對過去的績效作出形式上的評估和打分。過去的績效作出形式上的評估和打分。1 1績效考核不等于績效管理。績效考核不等于績效管理。 2 2績效考核不僅僅是主管給員工打分。績效考核不僅僅是主管給員工打分。 3 3績效考核不是迫使員工好好干的棍棒。績效考核不是迫使員工好好干的棍棒。4 4績效考核不是扣工資的工具和理由?？冃Э己瞬皇强?/p>

12、工資的工具和理由。5 5、績效考核不是只在績效低下時才使用。、績效考核不是只在績效低下時才使用。6 6、績效考核不是可有可無的形式主義。、績效考核不是可有可無的形式主義。7 7、績效考核不是應(yīng)付人事部的填表工作。、績效考核不是應(yīng)付人事部的填表工作。8 8、績效考核不等于發(fā)獎金。、績效考核不等于發(fā)獎金。9 9、績效考核不等于走形式和過場。、績效考核不等于走形式和過場。1010、績效考核不等于只考核到部門。、績效考核不等于只考核到部門。1111、績效考核不等于大鍋飯。、績效考核不等于大鍋飯。 績效考核等于糾正企業(yè)和員工對績績效考核等于糾正企業(yè)和員工對績效管理的認識普遍存在的偏差。效管理的認識普遍存

13、在的偏差。 績效考核等于體現(xiàn)個人的價值和作績效考核等于體現(xiàn)個人的價值和作用。用。 績效考核等于體現(xiàn)崗位的價值。績效考核等于體現(xiàn)崗位的價值。 績效考核等于輔導(dǎo)下屬，更好地改績效考核等于輔導(dǎo)下屬，更好地改善下一步的工作。善下一步的工作。 績效考核等于提高整體的績效水平。績效考核等于提高整體的績效水平。薪薪 資資 管管 理理 的的 目目 的的吸引，保持和激勵有一定才干的員工達到組織的目標吸引，保持和激勵有一定才干的員工達到組織的目標提升員工滿意度提升員工滿意度 外部均衡性外部均衡性：雇員在外部市場與相當職位的人進雇員在外部市場與相當職位的人進行薪金標準比較后，發(fā)現(xiàn)此行薪金標準比較后，發(fā)現(xiàn)此崗位的薪酬

14、水平與同崗位的薪酬水平與同地域同行業(yè)的薪酬水平一致。地域同行業(yè)的薪酬水平一致。 內(nèi)部均衡性：內(nèi)部均衡性：它要求雇主在公司內(nèi)制定工資標準它要求雇主在公司內(nèi)制定工資標準時依照內(nèi)部每個崗位的相對價值（主要指崗位所時依照內(nèi)部每個崗位的相對價值（主要指崗位所創(chuàng)價值）。創(chuàng)價值）。 個人均衡性：個人均衡性：個人均衡性原則要求雇主根據(jù)雇員個人均衡性原則要求雇主根據(jù)雇員個人的不同業(yè)績表現(xiàn)來制定工資標準（一般指相個人的不同業(yè)績表現(xiàn)來制定工資標準（一般指相同崗位的雇員）。同崗位的雇員）。人力資源管理新角色定義角色行為結(jié)果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與

15、經(jīng)營管理活動當中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合專家（顧問）運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性員工服務(wù)與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持提高員工滿意度，增強員工忠誠感變革的推動者參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等）過程中的人力資源管理實踐提高員工對組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程選材績效培養(yǎng)獎勵評估人力資源職能管理的功能模塊人力資源職能管理的功能模塊人人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃招招募募甄甄選選培培訓(xùn)訓(xùn)與與開開發(fā)發(fā)報報酬酬績績效效管管

16、理理員員工工關(guān)關(guān)系系人力資源職能管理的功能模塊工作工作分析分析與與評價評價1組織設(shè)計與職務(wù)（崗位）系列確定（根據(jù)戰(zhàn)略和使命）2工作分析，編制職務(wù)說明書（職務(wù)與職務(wù)表）3職務(wù)規(guī)范（職能與任職資格標準）4職務(wù)價值評價人力人力資源資源規(guī)劃規(guī)劃1根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標，預(yù)測人力需求2對人員供求進行分析3編制人員招聘、晉升、培訓(xùn)開發(fā)、工作輪換交流、工資福利計劃4人力成本分析和預(yù)算人力資源職能管理的功能模塊人力資源職能管理的功能模塊甄選甄選錄用錄用1開辟招聘渠道，廣納人才，建立人才儲備庫2選擇各類人員甄選工具量表3實施人員甄選錄用程序，挑選所需的人才4內(nèi)部人才競聘5人力資源管理信息系統(tǒng)人員人員配置配置1員

17、工勞動合同管理2工作輪換3內(nèi)部人才流動4員工調(diào)入和調(diào)出手續(xù)勞動勞動市場市場研究研究1外部勞動力市場供給分析2員工流動率、流動人員面談3吸納、留人政策4與人才中介的合作人力資源職能管理的功能模塊人力資源職能管理的功能模塊 績效績效管理管理1建立員工分層、分類管理體系2建立企業(yè)職務(wù)、職能等級系列3建立企業(yè)價值評價體系，制定人事考核制度，建立考核標準和指標4監(jiān)督協(xié)助各層主管實施績效考核5對部門、分子公司績效考核的監(jiān)督與考核6績效考核面談7績效考核的應(yīng)用8考勤管理薪資薪資管理管理1工資調(diào)查、確定和調(diào)整2利潤分享、員工持股計劃3激勵、獎勵計劃福利福利管理管理1國家有關(guān)法律2福利計劃：住房、醫(yī)療、假期、離

18、退休3福利體系與后勤服務(wù)體系人力資源職能管理的功能模塊人力資源職能管理的功能模塊員工員工關(guān)系關(guān)系1勞資協(xié)調(diào)、勞資糾紛、集體談判、對就業(yè)立法建議員工溝員工溝通與通與參與參與1員工合理化建議2人事申訴3員工滿意度調(diào)查4質(zhì)量小組、團隊5企業(yè)文化教育職業(yè)職業(yè)安全與安全與健康健康1法規(guī)2事故處理3職工安全規(guī)劃4工作環(huán)境、健康規(guī)劃5心理健康規(guī)劃6身體健康規(guī)劃人力資源職能管理的功能模塊人力資源職能管理的功能模塊培訓(xùn)開培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃發(fā)規(guī)劃1目標體系設(shè)計2規(guī)劃草案、預(yù)算培訓(xùn)開培訓(xùn)開發(fā)組織發(fā)組織實施實施1教學(xué)方案、教材、師資2培訓(xùn)開發(fā)基地建設(shè)管理3培訓(xùn)效果評估管理者管理者能力開能力開發(fā)和評發(fā)和評價價1管理繼承人計劃

19、2管理者任職資格設(shè)計考察3管理者能力評價、潛能開發(fā)4管理者培訓(xùn)開發(fā)組織實施變革與變革與職業(yè)生職業(yè)生涯規(guī)劃涯規(guī)劃1組織變革與員工適應(yīng)性調(diào)查2參與組織變革計劃制定3員工職業(yè)生涯設(shè)計指導(dǎo)原有管理系統(tǒng)新的管理系統(tǒng)HR提供 行政支持部門主管 配合部門主管 主導(dǎo)HR提供 工具方法 及支持人力資源經(jīng)理與直線經(jīng)理分工 1、獲取上的分工(直線經(jīng)理職責-提供工作分析、工作說明、最低合格要求的資料-等) 2、保持上的分工(直線經(jīng)理職責-公平對待雇員、留住關(guān)鍵人才、按貢獻評獎-等-) 3、發(fā)展上的分工(直線經(jīng)理職責-在職培訓(xùn)、工作豐富化、激勵方法的應(yīng)用-等) 4、評價上的分工(直線經(jīng)理職責-工作評估、績效評估、士氣調(diào)

20、查) 5、調(diào)整上的分工(直線經(jīng)理職責-紀律維持、調(diào)遷、升降-等)l直線職能制直線職能制l矩陣式矩陣式l事業(yè)部制事業(yè)部制 工作分析（工作分析（job analysisjob analysis）是一種系）是一種系統(tǒng)地收集和分析與職位有關(guān)的各種信統(tǒng)地收集和分析與職位有關(guān)的各種信息的方法。息的方法。工作分析是什么？工作分析是什么？企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃職位評價職位評價薪酬管理與人員激勵薪酬管理與人員激勵人力資源培訓(xùn)開發(fā)人力資源培訓(xùn)開發(fā)管理流程設(shè)計管理流程設(shè)計職位描述職位描述組織設(shè)計組織設(shè)計人員甄選與人員甄選與人員評價人員評價目標管理目標管理績效管理績效管理企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)工作分析的結(jié)果工作分

21、析的結(jié)果 Job Description Job Description職位說明書職位說明書 Job SpecificationJob Specification職務(wù)規(guī)范職務(wù)規(guī)范工作分析與職務(wù)說明書有什么關(guān)系？工作分析與職務(wù)說明書有什么關(guān)系？ 觀察法 工作日寫實法 問卷法 訪談法工作分析有哪些方法？工作分析有哪些方法？職位說明書職位說明書各要素定義各要素定義一、職位名稱一、職位名稱二、二、部門名稱部門名稱三、分部門三、分部門四、直接主管四、直接主管五、直接主管簽字、任職人簽字五、直接主管簽字、任職人簽字六、任職時間六、任職時間職位說明書職位說明書各要素定義各要素定義七、任職條件七、任職條件 財

22、務(wù)總管財務(wù)總管 財務(wù)分析能力財務(wù)分析能力 管理控制管理控制 談判技巧談判技巧 大學(xué)畢業(yè)注冊會計師大學(xué)畢業(yè)注冊會計師 710年相關(guān)經(jīng)驗?zāi)晗嚓P(guān)經(jīng)驗職位說明書職位說明書各要素定義各要素定義內(nèi)部內(nèi)部 對職位有決定和影響關(guān)系的部門對職位有決定和影響關(guān)系的部門如：同部門的協(xié)助者、合作者如：同部門的協(xié)助者、合作者 機構(gòu)內(nèi)其他部門協(xié)作單位機構(gòu)內(nèi)其他部門協(xié)作單位外部外部指公司外部的影響對象。指公司外部的影響對象。如：政府機構(gòu)、供應(yīng)商如：政府機構(gòu)、供應(yīng)商 客戶、合作、協(xié)作單位客戶、合作、協(xié)作單位八、溝通關(guān)系八、溝通關(guān)系 說明在工作中相互影響的網(wǎng)絡(luò)。說明在工作中相互影響的網(wǎng)絡(luò)。職位說明書職位說明書各要素定義各要素定

23、義九、職位設(shè)置目的九、職位設(shè)置目的/目標目標 通過通過,（在（在方針方針/ /條件條件/ /政策等下）達到政策等下）達到目目的（說明限制條件、背景、目標）的（說明限制條件、背景、目標）職位說明書職位說明書各要素定義各要素定義十、十、職責職責職責說明可分三部分：職責說明可分三部分： 行為動詞行為動詞 制定，建議，檢查，確保，表達，聯(lián)絡(luò)制定，建議，檢查，確保，表達，聯(lián)絡(luò) 目的目的 為誰，什么為誰，什么 最終結(jié)果最終結(jié)果 什么結(jié)局什么結(jié)局 維修工程師維修工程師此職責說明不完整。為什么進行維護程序？最終結(jié)果可能是此職責說明不完整。為什么進行維護程序？最終結(jié)果可能是為減少虛耗的生產(chǎn)時間。為減少虛耗的生產(chǎn)

24、時間。 維修工程師維修工程師職位說明書職位說明書各要素定義各要素定義十一、全責十一、全責/部分部分/支持責任支持責任十二、衡量標準（包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面十二、衡量標準（包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面 ）十三、其它工作條件（工作保護）十三、其它工作條件（工作保護） 狗狗 男男人人 衣衣 服服 每每年年購購置置一一件件，大大約約200元元。 年年年年很很多多件件，最最貴貴上上萬萬元元。 汗汗 腳腳 沒沒 有有有有。甚甚至至可可能能有有香香港港腳腳。所所以以需需要要買買防防臭臭鞋鞋墊墊、殺殺菌菌噴噴霧霧劑劑，還還需需要要買買數(shù)數(shù)雙雙襪襪子子和和透透氣氣良良好好的的優(yōu)優(yōu)質(zhì)質(zhì)皮皮鞋鞋。 參參加加一一年年一一度

25、度的的選選美美比比賽賽 有有，并并且且可可能能會會得得獎獎。沒沒聽聽說說有有帥帥哥哥選選美美比比賽賽，所所以以無無法法得得獎獎。 球球類類運運動動喜喜歡歡。小小皮皮球球、乒乒乓乓球球、甚甚至至汽汽球球就就足足夠夠了了。喜喜歡歡，可可能能需需要要足足球球、藍藍球球、排排球球、甚甚至至高高爾爾夫夫球球。意意甲甲、國國際際米米蘭蘭、英英超超、NBA、范范，巴巴斯斯騰騰、羅羅納納爾爾多多沒沒興興趣趣，也也不不想想知知道道他他們們是是誰誰極極有有興興趣趣，每每月月花花費費收收入入的的 1/3 買買雜雜志志、看看電電視視、呼呼朋朋喚喚友友上上酒酒吧吧徹徹夜夜呼呼喊喊著著這這些些名名字字。 拍拍 照照狗狗都

26、都很很上上照照，36 張張照照片片可可能能個個個個是是精精品品。如如果果你你運運氣氣差差的的話話，他他可可能能是是見見光光死死。36張張照照片片全全部部報報廢廢，沒沒一一張張能能看看。 關(guān)關(guān)于于“我我愛愛你你”三三個個字字 百百分分百百愛愛你你。 其其實實只只想想說說給給藤藤原原紀紀香香或或者者舒舒琪琪聽聽。職位評價系統(tǒng)七因素的比重The Weighting of IPE Factors總分值總分值Total points:65-1193050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,0001234567891011121314職等職等人民幣每年貴公司的具體數(shù)據(jù)貴公司的具體數(shù)據(jù)( (中位值中位值)