1、哪些企業(yè)適合輪崗制？俗話說：人挪活，樹挪死。就像很多演員，戲演得不錯(cuò)總希望能再唱唱歌，于 是演藝圈的多棲明星越來越多。企業(yè)中的人才也一樣，希望自己能夠一專多能，有更廣闊的發(fā)揮空間。而企 業(yè)也像那些明星經(jīng)紀(jì)人和經(jīng)紀(jì)公司一樣，想方設(shè)法挖掘他的潛力，并給他提供更 大的舞臺(tái)，同時(shí)也是為了給自己創(chuàng)造更大的價(jià)值。于是，一種以雙贏為宗旨的企業(yè)輪崗制度應(yīng)運(yùn)而生。輪崗到底為什么？企業(yè)建立輪崗制度，大多出于何種動(dòng)機(jī)？第一，培養(yǎng)人才一個(gè)企業(yè)要想高速運(yùn)轉(zhuǎn)，各個(gè)部門就一定要協(xié)作配合。而現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，各部門 間因扯皮產(chǎn)生內(nèi)耗是幾乎所有企業(yè)常有的事。 輪崗則可以使經(jīng)理人親身體驗(yàn)一下 其它部門的工作，從而站在更高更廣闊的角度上思

2、考問題， 形成換位思考，最終 成為戰(zhàn)略性人才，并培養(yǎng)各部門的協(xié)作精神。日本企業(yè)，是實(shí)行輪崗制度最普遍的。尤其在一些大中型公司，副課長(zhǎng)就是 管理職務(wù)，就要開始輪崗。隨著級(jí)別的升高，輪崗的范圍也越來越廣，目的就是 為了給人才一個(gè)提高自身能力的機(jī)會(huì)， 成為復(fù)合型人才。在一般情況下，一次輪 崗的周期是三年，但如果干得不好，一年就可以回到原來的崗位上。同時(shí)，輪崗還能發(fā)現(xiàn)一個(gè)人才真正的才能。 這無論對(duì)企業(yè)還是個(gè)人，都是非 常有利的。因此，在有些外企規(guī)定，經(jīng)理人要有至少三次的輪崗經(jīng)歷，才有資格 擔(dān)任CEO。所以，對(duì)個(gè)人成長(zhǎng)而言，輪崗可以強(qiáng)化你的溝通能力、人脈關(guān)系、 擴(kuò)展視野、培養(yǎng)戰(zhàn)略眼光，從而為升職做好準(zhǔn)備

3、。第二，控制風(fēng)險(xiǎn)通常，一個(gè)人在某個(gè)崗位上工作較長(zhǎng)時(shí)間（特別是 5年以上），都會(huì)積累很 多資源，這就難免會(huì)成為滋生腐敗的溫床。而輪崗則有助于制約這種腐敗，同時(shí) 可以規(guī)避因資源的個(gè)人壟斷而對(duì)企業(yè)利益造成的潛在危險(xiǎn)。 在日本，輪崗不僅適 用于企業(yè)，社會(huì)各種組織中都進(jìn)行輪崗，也是出于此目的。第三，變相淘汰對(duì)于那些能力不足，但是與企業(yè)文化比較融合的人，不如給他一次輪崗的機(jī) 會(huì)。一方面可以給他一個(gè)找到挖掘潛能的機(jī)會(huì)，同時(shí)如果他真的不適應(yīng)企業(yè)要求， 也可以讓他就此退出。而對(duì)于那些壟斷資源對(duì)企業(yè)有威脅的人才， 輪崗也是一種 有效而溫和的 削藩”手段，如果不接受輪崗或無法適應(yīng)新崗位，企業(yè)就可以順理 成章地將其清

4、除。輪崗有何種形式？有的企業(yè)已經(jīng)形成了制度性輪崗，是定期的、強(qiáng)制性的輪崗；還有一些企業(yè) 采取的是非制度化輪崗，帶有干部自愿性或老板隨機(jī)性。還有一種輪崗是主動(dòng)輪 崗，也就是由干部自己主動(dòng)提出申請(qǐng)的。從輪崗內(nèi)容看，有時(shí)工作性質(zhì)發(fā)生變化，比如從 HR轉(zhuǎn)作營(yíng)銷；也有的，只 是工作地域發(fā)生變化，比如大區(qū)經(jīng)理之間的對(duì)調(diào)。還可供企業(yè)借鑒的一種思路是：不把輪崗作為一種剛性的制度，而看作是一 種柔性的待遇”也就是針對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀、潛力巨大又有在本企業(yè)繼續(xù)成長(zhǎng)意愿的 干部，給他一個(gè)可以選擇的成長(zhǎng)空間。輪崗的風(fēng)險(xiǎn)何在？輪崗在有其積極意義的同時(shí)，也存在著風(fēng)險(xiǎn)。輪崗的初衷往往是基于長(zhǎng)遠(yuǎn)業(yè) 績(jī)考慮，但是同時(shí)也難免會(huì)以犧牲短期

5、的利益為代價(jià)。因?yàn)槿瞬诺揭粋€(gè)新崗位，往往需要幾個(gè)月甚至更長(zhǎng)的時(shí)間來適應(yīng)， 于是就很 難有什么業(yè)績(jī)，甚至?xí)袠I(yè)績(jī)下滑的風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)要輪崗，就要考量自身對(duì) 于業(yè)績(jī)下滑、效率降低、工作混亂、人才流失等現(xiàn)實(shí)代價(jià)的承受力究竟如何；個(gè) 人要輪崗，除了心理承受力，還要考慮自身的優(yōu)劣勢(shì)、應(yīng)變能力。另外，當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與資本市場(chǎng)對(duì)于企業(yè)的影響越來越大時(shí)，浮躁是我們無法回避的現(xiàn)實(shí)。在急功近利的誘惑、在季度業(yè)績(jī)（上市公司）的壓力面前，是否還允許企業(yè)花時(shí) 間去通過輪崗來培養(yǎng)人才？或者說股東是否愿意承受輪崗必然帶來的現(xiàn)實(shí)代價(jià)， 而等待輪崗可能帶來的長(zhǎng)遠(yuǎn)效益？總之，輪崗規(guī)避的是長(zhǎng)遠(yuǎn)的潛在風(fēng)險(xiǎn)，而面臨的卻是眼前的現(xiàn)實(shí)風(fēng)險(xiǎn)。

6、于是 有的企業(yè)干脆說：我寧愿使用空降兵，拿來就用，這樣更節(jié)省成本。& n bsp;因此，希望嘗試輪崗制的企業(yè)，一定要有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和廣闊的胸懷，而 不要盲目嘗試輪崗。如果企業(yè)希望讓有潛力的人才輪崗栽培， 不妨先征求一下當(dāng) 事人的意見，并且完全可以約法三章，先小人后君子。比如如果你干得不愉快， 或業(yè)績(jī)不好，還可再回原部門。此外，輪崗的跨越幅度也不宜過大。企業(yè)要明白： 輪崗的成功率畢竟有限。事實(shí)上，如果 10個(gè)人輪崗后，能出一個(gè)可堪大任的成 功者，都是非常大的成功。哪些企業(yè)適合輪崗？第一，企業(yè)狀況穩(wěn)定的企業(yè)。如果一個(gè)企業(yè)的文化氛圍非常穩(wěn)定，比如國(guó)企、 外企，員工的歸宿感比較強(qiáng)的企業(yè)，就適合輪崗

7、。因?yàn)?，這不僅有利于培訓(xùn)人才， 還能使人才在內(nèi)部流動(dòng)中保持工作激情， 而不是流失。相對(duì)而言，企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況 不佳的企業(yè)，不宜推行輪崗，那只會(huì)加劇企業(yè)的動(dòng)蕩。第二，中型規(guī)模以上的企業(yè)。就規(guī)模而言，初創(chuàng)的小型企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承受力較弱， 推行輪崗宜謹(jǐn)慎。而200人規(guī)模以上的企業(yè)，各個(gè)部門和事業(yè)都已經(jīng)相對(duì)比較 穩(wěn)定，處在一個(gè)企業(yè)發(fā)展的成熟期時(shí)，輪崗不會(huì)影響正常的企業(yè)運(yùn)作。這時(shí)，輪 崗就是一個(gè)很好的培訓(xùn)人才、選拔人才、篩選人才的方式。第三，外部人才供給不足的企業(yè)。如果企業(yè)由于多種原因（如偏遠(yuǎn)）而難以 引進(jìn)大批高水平人才時(shí)，企業(yè)就不得不通過輪崗來內(nèi)部培養(yǎng)人才。哪些崗位適合輪崗？目前，如果在基層就進(jìn)行輪崗，更多的帶

8、有一種培訓(xùn)性質(zhì)。比如新員工的輪 崗，是通過輪崗使之對(duì)企業(yè)各個(gè)方面有所了解， 并且從中判斷他適合于哪個(gè)領(lǐng)域 的工作。而中層的輪崗，就開始注入 控制”含義。尤其是行政部門，如果任職時(shí)間長(zhǎng)， 所帶來的危害可能要比業(yè)務(wù)部門更大。 比如說秘書、辦公室，老板通常很介意這 些崗位出問題，而且事實(shí)上這個(gè)層面出問題的幾率也比較高。 同時(shí)，在對(duì)中層進(jìn) 行輪崗時(shí)，如果企業(yè)能提前把每個(gè)部門的副職都培養(yǎng)好，那么即使是正職輪換， 也能保證這個(gè)部門的正常運(yùn)營(yíng)。對(duì)于中層輪崗，不能一概而論，應(yīng)該因企業(yè)自身的情況而定，有時(shí)還要因個(gè) 人的特點(diǎn)而定。要注意的是，有些中層崗位不適合輪崗，比如財(cái)務(wù)部、技術(shù)研發(fā) 部等。切忌為了輪崗而強(qiáng)行輪

9、崗，這樣無論是對(duì)企業(yè)還是對(duì)個(gè)人， 都不會(huì)有任何 好處。高層輪崗，大多是為培養(yǎng)CEO作準(zhǔn)備，鍛煉的已經(jīng)不完全是專業(yè)知識(shí)，而 更多的是需要領(lǐng)導(dǎo)能力和戰(zhàn)略能力。如何保證輪崗成功率？輪崗范圍：一定要在具有相關(guān)性（如流程上下游）的崗位間進(jìn)行輪崗。同時(shí)， 要根據(jù)個(gè)人的素質(zhì)和特長(zhǎng)，安置適合的崗位。如果輪崗跨度太大，風(fēng)險(xiǎn)可能難以 控制。輪崗周期：輪崗應(yīng)該是在原有崗位上工作3年以后再開始。因?yàn)?年內(nèi)， 可能很難準(zhǔn)確判斷一個(gè)人在這個(gè)崗位上的潛力。但也不宜超過5年，超過5年便易滋生腐敗。輪崗時(shí)機(jī)：企業(yè)發(fā)展處于穩(wěn)定期時(shí)，比較適宜。輪崗培訓(xùn)：在輪崗前，應(yīng)該對(duì)當(dāng)事人進(jìn)行比較充分的崗前培訓(xùn)， 使他對(duì)未來 的崗位有一個(gè)清晰的

10、了解。這樣，既能降低風(fēng)險(xiǎn)，提升成功率，又能讓當(dāng)事人感 到企業(yè)對(duì)自己職業(yè)生涯負(fù)責(zé)的態(tài)度。輪崗調(diào)查：在輪崗后，也要定期（如：每年）對(duì)當(dāng)事人進(jìn)行追蹤調(diào)查，傾聽 他的個(gè)人意愿。同時(shí)，也可以對(duì)其進(jìn)行一個(gè)專業(yè)性的評(píng)估，了解他的特點(diǎn)和不足， 給予其盡可能的培訓(xùn)和幫助。老板心態(tài)：最后，有的企業(yè)可能會(huì)擔(dān)心，如果人才在輪崗后翅膀硬了而流失 了怎么辦？在制定相應(yīng)的制度保障（如競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議、服役期及違約金約定、企 業(yè)機(jī)密保密協(xié)議等）的基礎(chǔ)上，老板首先要有胸懷。人才的流動(dòng)是不可避免的， 這也從一個(gè)側(cè)面體現(xiàn)出你的企業(yè)在市場(chǎng)中具有競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)輪崗制度（營(yíng)業(yè)性崗位）為進(jìn)一步培育遵紀(jì)守法，清正廉潔的職業(yè)操守，切實(shí)維護(hù)公司利益并促進(jìn)員工 個(gè)人發(fā)展，特制定本制度。一、崗位輪換的原則1、定期輪崗與適時(shí)輪崗相結(jié)合。2、部門內(nèi)部輪崗與外部輪崗相結(jié)合。3、人盡其材與擇優(yōu)使用相結(jié)合。二、輪換的崗位：業(yè)務(wù)性較強(qiáng)、敏感性、經(jīng)營(yíng)性強(qiáng)的等崗位三、輪崗實(shí)施辦法1、內(nèi)部輪崗原則上每三個(gè)月（或一個(gè)業(yè)務(wù)周期）一次輪換 ；外部輪崗由人力資 源處與監(jiān)審處安排。報(bào)公司經(jīng)理層辦公會(huì)研究同意后執(zhí)行。2、根據(jù)人事管理權(quán)限，對(duì)轉(zhuǎn)崗人員進(jìn)行離崗審計(jì)。3、各相關(guān)單位應(yīng)根據(jù)本制度要求，建立員工輪崗工作檔案，作為員工獎(jiǎng)懲、 培訓(xùn)、晉升、輪崗的依據(jù)。4、各部門應(yīng)切實(shí)做好輪崗人員