1、需求可以變但項(xiàng)目不能亂 曾經(jīng)與一位做項(xiàng)目的朋友談天，他說，每當(dāng)電話響起，他就膽顫心驚，就是可怕客戶打電話來對(duì)執(zhí)行的項(xiàng)目提出一些新的想法和改動(dòng)。對(duì)于客戶在項(xiàng)目執(zhí)行過程中突然提出的新想法和變動(dòng)，他頭疼不已。 相信像我這位朋友的感受，確定很多的項(xiàng)目經(jīng)理都深有體會(huì)。的確，對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理來說，在項(xiàng)目實(shí)施過程中客戶需求的臨時(shí)變動(dòng)，是實(shí)施項(xiàng)目過程中最頭疼的事。因?yàn)檫@樣極有可能會(huì)使整個(gè)項(xiàng)目延誤，無法達(dá)到抱負(fù)的效果，甚至導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。 那么有沒有一個(gè)行之有效的解決方法呢？就這個(gè)問題，我們采訪了中國惠普公司it管理學(xué)院授權(quán)講師周勤先生，期望他能夠通過自身豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)給頭疼著的項(xiàng)目經(jīng)理們以啟示。 只有“變”是

2、不變的 客戶期望整個(gè)項(xiàng)目能夠做到盡善盡美，甚至是超值回報(bào)。因此他們總會(huì)在項(xiàng)目執(zhí)行過程中不斷變化執(zhí)行計(jì)劃；而作為項(xiàng)目執(zhí)行方來說，在項(xiàng)目實(shí)施前制定出全部的計(jì)劃，然后按部就班地執(zhí)行是他們最大的愿望?？蛻羝谕軌颢@得最大價(jià)值，這本身無可厚非；項(xiàng)目執(zhí)行方期望能夠盡量少地轉(zhuǎn)變已經(jīng)制定好的實(shí)施計(jì)劃，也在情理之中。 有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，一個(gè)項(xiàng)目平均有超過20%的需求要增加或改動(dòng)，而且這極不穩(wěn)定的部分，可能分布在項(xiàng)目實(shí)施的各個(gè)時(shí)期。針對(duì)這種轉(zhuǎn)變，甲乙雙方自然是“一個(gè)要變，一個(gè)不想變，各有各的小九九”。乙方的日子不好過，甲方的苦衷也不少。試想，誰情愿投了錢眼見著打水漂兒？雖然明知道變化會(huì)帶來諸如周期延長、成本增高等弊

3、端，可不變帶來的后果或許更糟糕，何況還有行政、社會(huì)、企業(yè)內(nèi)部等諸多方面的壓力。所以用戶總會(huì)覺得自己提出轉(zhuǎn)變是人之常情，乙方假如沒有足夠的理由或者溝通技巧，他們幾乎很難被說服。 “其實(shí)，許多時(shí)候用戶提出需求轉(zhuǎn)變并非無理取鬧”，周勤先生援引了一位項(xiàng)目經(jīng)理的親身經(jīng)歷，由于項(xiàng)目在最開頭提需求時(shí)缺少對(duì)財(cái)務(wù)差異分?jǐn)倖栴}的考慮，導(dǎo)致項(xiàng)目上馬后這一塊業(yè)務(wù)總在影響其他業(yè)務(wù)模塊的使用，原來可以直線進(jìn)行的業(yè)務(wù)現(xiàn)在只能圍著走。這個(gè)例子說明，假如當(dāng)時(shí)發(fā)覺了問題，準(zhǔn)時(shí)做調(diào)整，后來就不會(huì)很被動(dòng)，所以，一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)的需求變更的確需要堅(jiān)持，乙方應(yīng)當(dāng)對(duì)此賜予充分的理解。 引入“三方會(huì)談” 周勤先生認(rèn)為，假如想避免客戶在項(xiàng)目執(zhí)行中

4、的需求變更，就得積極主動(dòng)地去溝通，盡量削減項(xiàng)目中的不確定因素。在與客戶確定需求的時(shí)候邀請(qǐng)行業(yè)專家，作為第三方進(jìn)行“三方會(huì)談”，甚至有合作伙伴參與的“多方會(huì)談”，就是惠普的一個(gè)成功經(jīng)驗(yàn)。 這樣一來，作為行業(yè)專家的一方可以從公正的角度去告知客戶，項(xiàng)目執(zhí)行方在什么方面還有潛力可挖，哪些要求是無法實(shí)現(xiàn)的。通過這樣的方式，合作雙方可以在和諧的氣氛下從容地溝通，使雙方在項(xiàng)目效果上盡可能地達(dá)成全都，削減以后的項(xiàng)目需求變更。假如說“三方會(huì)談”是掌握項(xiàng)目執(zhí)行過程中變動(dòng)的有效方法的話，那么為客戶量身定制的解決方案就是項(xiàng)目執(zhí)行成功的關(guān)鍵。 這里有一個(gè)反面的例子，國內(nèi)某聞名家電企業(yè)曾與國外某聞名管理軟件廠商合作。為了

5、進(jìn)入中國家電市場(chǎng)這樣的長遠(yuǎn)考慮，盡管合作條件苛刻，后者還是將燙手的山芋接在手中。項(xiàng)目啟動(dòng)后，該家電企業(yè)因市場(chǎng)和自身業(yè)務(wù)的調(diào)整需求，多次更改需求，后者開頭還能承受更改，后來，由于需求變化比例太大，導(dǎo)致初期計(jì)劃部署的框架結(jié)構(gòu)面目皆非，最終雙方均感無力連續(xù)支撐，只得無結(jié)果而終。試想，假如當(dāng)時(shí)有了第三方的行業(yè)專家，在項(xiàng)目開頭時(shí)就不會(huì)有那么苛刻的條件，同時(shí)他也能夠在后面的變化中指出什么轉(zhuǎn)變是合理的，什么轉(zhuǎn)變是不合理的。那么甲乙雙方在變動(dòng)上就能達(dá)成統(tǒng)一，而不至于鬧到最終雙方不歡而散。 針對(duì)不同客戶的不同需求，周勤認(rèn)為，在制定每一個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃的時(shí)候，針對(duì)每個(gè)行業(yè)用戶特有的要求還 是得多問兩句，主動(dòng)地去了解

6、客戶特別要求，將其需求變更歸入項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃之內(nèi)，當(dāng)雙方對(duì)這一項(xiàng)目有了共同語言，達(dá)成共識(shí)后，合作才更簡(jiǎn)單開展。 同時(shí)，通過溝通雙方能在許多方面達(dá)成全都，其項(xiàng)目成本往往比雙方很難達(dá)成共識(shí)的項(xiàng)目成本要低得多，因?yàn)闆]有達(dá)成共識(shí)的項(xiàng)目中存在著許多風(fēng)險(xiǎn)，必需拿出更多的費(fèi)用去應(yīng)付這樣的風(fēng)險(xiǎn)。雙方能夠達(dá)成共識(shí)不僅有利于以后的項(xiàng)目實(shí)施，而且節(jié)約了不少的開支。假如雙方都熟悉到這一點(diǎn)，就都會(huì)極力地促進(jìn)洽談，使風(fēng)險(xiǎn)降到最小，成本降到最低。 溝通的重要性不必多講了，難的是如何做到“有效”的溝通。通過專心觀看那些溝通“高手”，我們總結(jié)出一些可行的方法。這些方法正是惠普項(xiàng)目經(jīng)理必需把握的。 啟動(dòng)應(yīng)變管理流程 積極地溝通能夠

7、促使項(xiàng)目變更降到最小，但是假如萬一市場(chǎng)有了變化，真的需要進(jìn)行變更時(shí)，又應(yīng)當(dāng)怎么辦呢？這時(shí)候需要的就是管理。 周勤說，首先項(xiàng)目管理變更的關(guān)鍵地方不在于實(shí)施階段，而是在計(jì)劃階段，這也就是管理的主旨。在整個(gè)項(xiàng)目合同簽訂以后，雙方就要在項(xiàng)目實(shí)施啟動(dòng)之前，制定一個(gè)嚴(yán)格的管理制度，這其中最重要的就是制定一個(gè)嚴(yán)格可行的應(yīng)變管理流程，一旦出現(xiàn)變化，嚴(yán)格根據(jù)這一流程進(jìn)行相應(yīng)變更。而啟動(dòng)這一應(yīng)變流程，就得分幾個(gè)步驟進(jìn)行：第一個(gè)步驟是雙方要專心分析應(yīng)變可能會(huì)給整個(gè)項(xiàng)目帶來的后果。第二個(gè)步驟是打算變還是不變，尋求一個(gè)批準(zhǔn)的過程。第三就是基于客觀分析后付之于行動(dòng)。 與周勤不謀而合的是，很多成功的項(xiàng)目經(jīng)理都認(rèn)為，“應(yīng)變管理流程”是其中至關(guān)重要的。為了削減甲乙雙方分歧或者有效解決爭(zhēng)議，需要簽署一份詳盡的“應(yīng)變管理流程”，這份流程是與合同具有同等法律效力的文件，通常應(yīng)針對(duì)詳細(xì)項(xiàng)目的性質(zhì)和特點(diǎn)就變更的范圍、流程、決策權(quán)限、變更比例、變更評(píng)估、爭(zhēng)議