1、會(huì)計(jì)學(xué)1管理學(xué)績(jī)效工資體系管理學(xué)績(jī)效工資體系第1頁/共75頁 績(jī)效工資支付的依據(jù)績(jī)效工資支付的依據(jù)1績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)2業(yè)績(jī)工資的設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)工資的設(shè)計(jì)3激勵(lì)工資的設(shè)計(jì)激勵(lì)工資的設(shè)計(jì)4第2頁/共75頁以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效觀：對(duì)在特定的時(shí)間內(nèi)、由特以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效觀：對(duì)在特定的時(shí)間內(nèi)、由特 定的工作職能和活動(dòng)所創(chuàng)造的產(chǎn)出記錄定的工作職能和活動(dòng)所創(chuàng)造的產(chǎn)出記錄 行為導(dǎo)向的績(jī)效觀行為導(dǎo)向的績(jī)效觀 ：績(jī)效只應(yīng)該包括那些與組織目標(biāo)有關(guān)的、并且是可以根據(jù)個(gè)人的能力（亦即所作貢獻(xiàn)的程度）進(jìn)行評(píng)估（衡量）的行動(dòng)或行為：績(jī)效只應(yīng)該包括那些與組織目標(biāo)有關(guān)的、并且是可以根據(jù)個(gè)人的能力（亦即所作貢獻(xiàn)的程度）進(jìn)行評(píng)估（衡量）

2、的行動(dòng)或行為 綜合績(jī)效觀綜合績(jī)效觀 ：績(jī)效可以從多方面進(jìn)行衡量，這種標(biāo)準(zhǔn)可以通過產(chǎn)出或成果、利潤(rùn)、內(nèi)部過程和程序、組織結(jié)構(gòu)、雇員的態(tài)度、組織對(duì)外界環(huán)境的反應(yīng)等不同方面表現(xiàn)出來：績(jī)效可以從多方面進(jìn)行衡量，這種標(biāo)準(zhǔn)可以通過產(chǎn)出或成果、利潤(rùn)、內(nèi)部過程和程序、組織結(jié)構(gòu)、雇員的態(tài)度、組織對(duì)外界環(huán)境的反應(yīng)等不同方面表現(xiàn)出來 第3頁/共75頁績(jī)效工資 績(jī)效工資, 也稱為與評(píng)估掛鉤的工資（Appraisal Related Pay），它的前身是計(jì)件工資，基本特征是將員工的工資收入與個(gè)人績(jī)效掛鉤。組織支付給員工的績(jī)效工資雖然也包括基本工資、獎(jiǎng)金等主要內(nèi)容，但各自之間不是獨(dú)立的，而是有機(jī)地結(jié)合在一起的。 第4頁/

3、共75頁第5頁/共75頁第6頁/共75頁第7頁/共75頁（2）激勵(lì)工資（Incentive Pay）。激勵(lì)工資又稱活動(dòng)工資（Variable Pay），它是指組織根據(jù)員工是否達(dá)到組織與員工事先商定好的標(biāo)準(zhǔn)、個(gè)人或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、或者組織收入標(biāo)準(zhǔn)而浮動(dòng)的報(bào)酬。激勵(lì)工資主要有三種形式：個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃和全員激勵(lì)計(jì)劃。第8頁/共75頁第9頁/共75頁員工的努力與組織目標(biāo)一致員工的努力與組織目標(biāo)一致有利于控制經(jīng)營(yíng)成本有利于控制經(jīng)營(yíng)成本組織總體績(jī)效水平的改善組織總體績(jī)效水平的改善員工的滿意度和激勵(lì)水平高員工的滿意度和激勵(lì)水平高績(jī)效工資的作績(jī)效工資的作用用第10頁/共75頁1、要求有一個(gè)嚴(yán)密、精確的績(jī)

4、效評(píng)價(jià)系統(tǒng)、要求有一個(gè)嚴(yán)密、精確的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)2、對(duì)團(tuán)隊(duì)合作可能產(chǎn)生不利影響、對(duì)團(tuán)隊(duì)合作可能產(chǎn)生不利影響3、努力與績(jī)效相聯(lián)系的標(biāo)準(zhǔn)往往無法實(shí)現(xiàn)、努力與績(jī)效相聯(lián)系的標(biāo)準(zhǔn)往往無法實(shí)現(xiàn)4、可能增加管理層和員工產(chǎn)生摩擦的機(jī)會(huì)、可能增加管理層和員工產(chǎn)生摩擦的機(jī)會(huì)5、企業(yè)制定更高的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，使摩擦加大、企業(yè)制定更高的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，使摩擦加大第11頁/共75頁績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)就是針對(duì)組織中的每個(gè)員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)員工行為及其實(shí)際效果以及對(duì)組織的貢獻(xiàn)、價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)的系統(tǒng)過程。 第12頁/共75頁績(jī)效評(píng)價(jià)體系圖：計(jì)劃、改進(jìn)和考察績(jī)效評(píng)價(jià)體系圖：計(jì)劃、改進(jìn)和考察 第13頁/共75頁察

5、。u績(jī)效計(jì)劃過程主要是從組織的愿景與戰(zhàn)略角度出發(fā)，對(duì)績(jī)效進(jìn)行定義；u績(jī)效改進(jìn)過程是從過程的角度進(jìn)行分析，包括商業(yè)再造過程、持續(xù)性改進(jìn)過程、基準(zhǔn)化和全面質(zhì)量管理等活動(dòng)；u績(jī)效考察包括績(jī)效的衡量和評(píng)估。第14頁/共75頁坎貝爾的績(jī)效行為理論，員工的績(jī)效主要有三種決定因素：（1）認(rèn)知能力，即對(duì)事實(shí)和事物的了解（知道應(yīng)該做什么）；（2）程序性的知識(shí)和技能；（3）激勵(lì)被定義為選擇性行為，即：選擇做什么（投人努力）；選擇何種努力水平； 在該種努力水平上持續(xù)時(shí)間的長(zhǎng)短。第15頁/共75頁第16頁/共75頁第17頁/共75頁第18頁/共75頁第19頁/共75頁績(jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效評(píng)價(jià)體系在設(shè)計(jì)

6、之初必須首先明確績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)目標(biāo)，即為什么設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，希望設(shè)計(jì)出什么樣的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，在設(shè)計(jì)的過程中應(yīng)當(dāng)遵守什么樣的原則等等。在明確了目標(biāo)以后，就可以對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的實(shí)體進(jìn)行設(shè)計(jì)，其內(nèi)容包括評(píng)價(jià)模式、評(píng)價(jià)指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、評(píng)價(jià)頻率等，這是績(jī)效評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵內(nèi)容。第20頁/共75頁排序法排序法1量表法量表法2關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法3行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法4第21頁/共75頁1v直接排序法。直接排序法是根據(jù)每個(gè)員工完成任務(wù)的情況直接對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行相互間的排序，最終確定員工績(jī)效的順序，從而達(dá)到考核目的的一種考核方法。3v配對(duì)比較法。配對(duì)比較法，又叫兩兩比較法，是把每個(gè)員工與

7、群體中的所有員工進(jìn)行一一比較，最終確定員工個(gè)人績(jī)效在組織中的排序的方法。2v交替排序法。交替排序法是根據(jù)某些工作績(jī)效評(píng)價(jià)要素將員工從績(jī)效最好和績(jī)效最差的員工從兩頭向中間進(jìn)行排序的評(píng)價(jià)方法。第22頁/共75頁即利用一系列標(biāo)準(zhǔn)化的量表進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，將一定的分?jǐn)?shù)配給各項(xiàng)考核因素或指標(biāo)，然后由評(píng)定者根據(jù)量表對(duì)考評(píng)對(duì)象在各個(gè)考評(píng)因素和指標(biāo)上的表現(xiàn)情況做出評(píng)判、打分，最后匯總，作為考評(píng)對(duì)象的考績(jī)結(jié)果。最常見的量表法是員工績(jī)效等級(jí)評(píng)價(jià)表 。第23頁/共75頁關(guān)鍵事件法（Critical Incident Method）是指由主管人員將每一位下屬員工在工作活動(dòng)中所表現(xiàn)出來的對(duì)績(jī)效產(chǎn)生好的影響的行為或產(chǎn)生壞的影

8、響的不良行為（或事故）記錄下來，然后在一個(gè)特定的時(shí)期內(nèi)，主管人員和下屬見面一次，根據(jù)所記錄的特殊事件來討論員工工作績(jī)效的方法。第24頁/共75頁確保主管在對(duì)下屬人員的績(jī)效進(jìn)行考察時(shí)，所依據(jù)的員工在整個(gè)年度中的表現(xiàn)為解釋績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果提供確切的事實(shí)證據(jù)可以得到一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良行為績(jī)效的具體實(shí)例第25頁/共75頁行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法是關(guān)鍵事件法的一個(gè)發(fā)展，它的目的在于：通過一個(gè)等級(jí)評(píng)價(jià)表，將關(guān)于特別優(yōu)良或特別劣等績(jī)效的敘述加以等級(jí)量化，從而將排序法和量表法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來。第26頁/共75頁A.獲取關(guān)鍵事件。要求對(duì)工作較為了解的人（通常是工作承擔(dān)者及其主管人員）對(duì)一些代表優(yōu)良績(jī)效和

9、劣等績(jī)效的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述；B.建立績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)。由關(guān)鍵事件描述人將描述出來的關(guān)鍵事件合并為為數(shù)不多的幾個(gè)績(jī)效要素（如5個(gè)或10個(gè)），并對(duì)績(jī)效要素的內(nèi)容加以界定。C.對(duì)關(guān)鍵事件重新加以分配。由另外一組同樣對(duì)工作比較了解的人來對(duì)原始的關(guān)鍵事件進(jìn)行重新排列。D.對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定。第二組人會(huì)被要求對(duì)關(guān)鍵事件中所描述的行為進(jìn)行評(píng)定，以判斷它們能否有效地代表某一工作績(jī)效要素所要求的績(jī)效水平；E.建立最終的工作績(jī)效評(píng)價(jià)體系。對(duì)于每一個(gè)工作績(jī)效要素來說，都將會(huì)有一組關(guān)鍵事件（通常是67個(gè)關(guān)鍵事件）作為其“行為錨”。第27頁/共75頁第28頁/共75頁根據(jù)Garner Group 的調(diào)查表明，到2000年為

10、止，在財(cái)富雜志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡記分卡系統(tǒng)。第29頁/共75頁（2）平衡記分卡模型）平衡記分卡模型 第30頁/共75頁 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)：優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變化、革新和成長(zhǎng)的氣候。第31頁/共75頁第32頁/共75頁第33頁/共75頁業(yè)績(jī)加薪 業(yè)績(jī)加薪是在年度績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束時(shí)，組織根據(jù)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果以及事先確定下來的加薪規(guī)則，決定員工在第二年可以得到的基本薪酬。績(jī)效加薪所產(chǎn)生的基本薪酬增加會(huì)在員工以后的職業(yè)生涯在同一個(gè)組織中連續(xù)服務(wù)的年限中得到累積。 第34頁/共75頁時(shí)，要考慮的因素包括：組織的支付能力、公平問題。第35頁/共75頁基本工資為基礎(chǔ)；二是以市場(chǎng)工

11、資水平變化為基礎(chǔ)。（5）加薪的時(shí)間從加薪的時(shí)間安排來看，一般是每年加薪一次，也有的組織采取半年一次或者是每?jī)赡暌淮蔚淖龇?。?6頁/共75頁無法對(duì)薪資到頂?shù)膯T工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)無法對(duì)薪資到頂?shù)膯T工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)成本不斷上升成本不斷上升激勵(lì)效果不明顯激勵(lì)效果不明顯第37頁/共75頁從廣義上來講，它屬于業(yè)績(jī)加薪的范疇，但卻不是在基本工資基礎(chǔ)上的累積性增加，而是一種一次性支付的業(yè)績(jī)加薪，因?yàn)閱T工年終依據(jù)本人或組織績(jī)效得到的獎(jiǎng)金并不計(jì)入基本工資。 第38頁/共75頁 1）可以有效解決工資水平已經(jīng)處于薪酬范圍頂端的那些員工的激勵(lì)問題。 2）它在保持績(jī)效和工資掛鉤的情況下減少了因基本工資的累加效應(yīng)所引起的固定薪酬成本增

12、加。 3）可以使組織每年提供更多的績(jī)效工資。 4）可以保障組織各等級(jí)薪酬范圍的“神圣性”，不至于出現(xiàn)超過薪酬范圍之外的員工，同時(shí)還保護(hù)了高薪酬員工的工作積極性。第39頁/共75頁第40頁/共75頁此時(shí)，工資是產(chǎn)出函數(shù)的常量；工資是產(chǎn)量函數(shù)的變量，即在確定既定的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，那些能夠超過既定標(biāo)準(zhǔn)的員工可以獲得更高的工資率。第41頁/共75頁標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃泰勒計(jì)劃與梅理克計(jì)劃泰勒計(jì)劃與梅理克計(jì)劃直接計(jì)件工資計(jì)劃直接計(jì)件工資計(jì)劃貝多計(jì)劃（貝多計(jì)劃（Bedeaux Plans）1234與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)相聯(lián)系的可變激勵(lì)工資計(jì)劃與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)相聯(lián)系的可變激勵(lì)工資計(jì)劃其他幾種個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃其他幾種個(gè)人激勵(lì)

13、計(jì)劃56第42頁/共75頁（1）直接計(jì)件工資計(jì)劃這是運(yùn)用最為廣泛的一種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。工資直接依據(jù)產(chǎn)出水平而發(fā)生變化。操作步驟是：先確定在一定時(shí)間內(nèi)應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)出來的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，然后根據(jù)單位產(chǎn)出數(shù)量確定單位時(shí)間工資率，最后根據(jù)實(shí)際產(chǎn)出水平算出實(shí)際應(yīng)得收入。第43頁/共75頁（2）標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃所謂標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃，是指首先確定正常技術(shù)水平的工人完成某種工作任務(wù)所需要的時(shí)間，然后再確定完成這種工作任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)工資率。第44頁/共75頁（3） 貝多計(jì)劃（Bedeaux Plans）貝多計(jì)劃是直接計(jì)件工資計(jì)劃與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃相相結(jié)合的一種計(jì)劃。貝多計(jì)劃首先將工作細(xì)分成若干簡(jiǎn)單的動(dòng)作，然后按照中等技術(shù)熟練程度的員工完成這些

14、動(dòng)作的時(shí)間作為工時(shí)定額。如果員工完成工作的時(shí)間少于標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，他就能得到工資方面的激勵(lì)，激勵(lì)額是實(shí)際工時(shí)與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)差額的一個(gè)正比例函數(shù)。第45頁/共75頁（4）泰勒計(jì)劃與梅理克計(jì)劃（Merrick plans）這兩種計(jì)劃都是在單位時(shí)間產(chǎn)量與工資率之間建立函數(shù)關(guān)系的方法：以標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量為依據(jù)，根據(jù)實(shí)際產(chǎn)出水平的不同確定不同的工資率，目的是加大對(duì)那些能夠超額完成工作任務(wù)員工的激勵(lì)水平。這兩種方法又被統(tǒng)稱為差額計(jì)件工資計(jì)劃。第46頁/共75頁哈爾西(Halsey )50-50方法這種方法得名于它直接在雇主和員工之間平均分?jǐn)傊苯映杀镜墓?jié)余。其內(nèi)容是，組織通過時(shí)間研究確定完成某項(xiàng)任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，如果員工以低于

15、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的時(shí)間完成工作，從而因節(jié)約時(shí)間而產(chǎn)生效益，則這種通過成本節(jié)約而產(chǎn)生的收益在組織和員工之間以對(duì)半的形式分享。第47頁/共75頁羅恩計(jì)件工資計(jì)劃 它與哈爾西計(jì)劃是類似的，二者都主張雇主與員工共同分享因時(shí)間節(jié)余導(dǎo)致的成本節(jié)約而帶來的好處。但羅恩計(jì)劃與哈西爾的不同之處在于，羅恩計(jì)劃主張員工能夠分享的收益隨著員工節(jié)約的時(shí)間增加，所占的比例應(yīng)不斷上升。第48頁/共75頁甘特計(jì)件工資計(jì)劃 它的主要做法是，在確定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的時(shí)候，有意將它定在工人需要付出較大努力才能達(dá)到的水平上。不能在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)完成工作的人將會(huì)得到一個(gè)有保證的工資率。但是對(duì)于那些能夠在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)或者是少于標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間完成工作的員工，計(jì)件工資

16、率則定在標(biāo)準(zhǔn)工資的120%這一較高水平上。因此，一旦達(dá)到或者超過標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的要求（工時(shí)更短），員工的收入增長(zhǎng)會(huì)比產(chǎn)量的增長(zhǎng)要快。第49頁/共75頁（6）其他幾種個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃從對(duì)員工個(gè)人激勵(lì)的角度來看，還有幾種計(jì)劃屬于個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃的范疇：u管理激勵(lì)計(jì)劃（Management Incentive Plans）是針對(duì)管理人員設(shè)計(jì)的個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。它是指在管理人員達(dá)到或者超過其管理的部門有關(guān)銷售、利潤(rùn)、生產(chǎn)或其他方面的目標(biāo)時(shí)，對(duì)該管理者提供的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。管理者激勵(lì)計(jì)劃與計(jì)件制的不同點(diǎn)在于，計(jì)件制的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)單一，但管理激勵(lì)計(jì)劃的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)比較復(fù)雜，它涉及多重目標(biāo)。u行為鼓勵(lì)計(jì)劃（Behavior Encou

17、ragement Plans）是獎(jiǎng)勵(lì)員工的具體行為成就，比如良好的安全紀(jì)錄或者出勤率。 第50頁/共75頁第51頁/共75頁第52頁/共75頁臨時(shí)團(tuán)隊(duì)中。對(duì)平行團(tuán)隊(duì)，一般不主張實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)的、長(zhǎng)期的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃形式，可實(shí)行一次性認(rèn)可的貨幣獎(jiǎng)勵(lì)或者一些非貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)。第53頁/共75頁效獎(jiǎng)勵(lì)工資等形式都是絕對(duì)必要的。第54頁/共75頁人的貢獻(xiàn)大小支付。但后者管理的難度相對(duì)前者要大。此外，對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃還要考慮項(xiàng)目期的特點(diǎn)。例如，在初創(chuàng)期，慎用具有過于刺激性的報(bào)酬，以免影響合作；震蕩期，可適當(dāng)加大激勵(lì)力度，以穩(wěn)定中堅(jiān)力量；穩(wěn)定期，可采用規(guī)范的、標(biāo)準(zhǔn)的薪酬方案。第55頁/共75頁第56頁/共75頁某一百

18、分比。B.利潤(rùn)分享計(jì)劃特點(diǎn)：利潤(rùn)分享計(jì)劃使員工可以按照組織的利潤(rùn)立即拿到現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)而不必等到退休時(shí)再支取，但是當(dāng)時(shí)卻必須按照國(guó)家稅法的規(guī)定繳納收入所得稅。這種利潤(rùn)分享計(jì)劃的設(shè)計(jì)和執(zhí)行往往比其他浮動(dòng)薪酬計(jì)劃要更為容易一些，它不怎么或很少需要員工方面的參與。第57頁/共75頁D.計(jì)劃更為適用于小型組織或者大型組織中的小型經(jīng)營(yíng)單位，因?yàn)樵谶@樣一些規(guī)模較小的單位中，員工們知道如何達(dá)到利潤(rùn)目標(biāo)并且對(duì)利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)確實(shí)是有一定影響力的。第58頁/共75頁第59頁/共75頁第60頁/共75頁群體工資制度的制定比個(gè)人工資制度的制定更為復(fù)雜群體工資制度的制定比個(gè)人工資制度的制定更為復(fù)雜 必須關(guān)注員工的需求必須關(guān)注

19、員工的需求 組織文化和管理方式必須與群體激勵(lì)計(jì)劃一致組織文化和管理方式必須與群體激勵(lì)計(jì)劃一致 群體激勵(lì)計(jì)劃會(huì)導(dǎo)致來自群體同伴的壓力可能變大群體激勵(lì)計(jì)劃會(huì)導(dǎo)致來自群體同伴的壓力可能變大 基本業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的建立可能會(huì)因?yàn)樾袠I(yè)變化速度太快基本業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的建立可能會(huì)因?yàn)樾袠I(yè)變化速度太快，很難得到基本資料而變得非常困難，很難得到基本資料而變得非常困難 第61頁/共75頁特征特征選擇個(gè)人激勵(lì)工資制度選擇個(gè)人激勵(lì)工資制度選擇群體激勵(lì)工資制度選擇群體激勵(lì)工資制度績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)存在很好的個(gè)人績(jī)效指標(biāo)。任務(wù)完成與否同其他人的績(jī)效無關(guān)。產(chǎn)出是群體協(xié)作的結(jié)果。個(gè)人對(duì)于產(chǎn)出的貢獻(xiàn)無法評(píng)估。組織適應(yīng)組織適應(yīng)能力能力個(gè)人績(jī)效標(biāo)

20、準(zhǔn)相當(dāng)穩(wěn)定生產(chǎn)方法和員工搭配相對(duì)穩(wěn)定。個(gè)人績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的變化取決于以相對(duì)穩(wěn)定的組織目標(biāo)為基礎(chǔ)的環(huán)境壓力生產(chǎn)方法和員工搭配必須同變化著的環(huán)境相匹配。組織承諾組織承諾承諾能最有力地激發(fā)出個(gè)人的專業(yè)和特長(zhǎng)。監(jiān)督者的公平性得到認(rèn)可，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)事先已經(jīng)明確。對(duì)組織的高度承諾建立在組織目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)充分溝通的基礎(chǔ)上。工會(huì)狀況工會(huì)狀況沒有工會(huì)或者工會(huì)提倡平等待遇。個(gè)人之間的競(jìng)爭(zhēng)抵制了“友愛”精神。 有工會(huì)或沒有工會(huì)。工會(huì)較少反對(duì)有助于培養(yǎng)單位內(nèi)聚力和主張群體內(nèi)平均分配回報(bào)的計(jì)劃。第62頁/共75頁確保激勵(lì)機(jī)制的完整性確保激勵(lì)機(jī)制的完整性 體現(xiàn)以人為本的管理理念體現(xiàn)以人為本的管理理念 具有成本控制靈活的特征具有成本控制靈活的特征 對(duì)員工行為鼓勵(lì)具有針對(duì)性對(duì)員工行為鼓勵(lì)具有針對(duì)性 1）從報(bào)酬體系來看，特殊績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的貢獻(xiàn) 第63頁/共75頁獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象分類獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象分類獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象特征獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象特征主要類型主要類型周邊績(jī)效工作投入能力開發(fā)（開發(fā)自我）縮減勞動(dòng)時(shí)間強(qiáng)化安全與衛(wèi)生意識(shí)出勤的穩(wěn)定性為組織服務(wù)的長(zhǎng)期性工作媒介新技術(shù)的開發(fā)與引進(jìn)提案與建議計(jì)劃節(jié)約經(jīng)費(fèi)節(jié)約原