1、淺論公司流程化管理在公司對所有員工來說，公司利益是最高利益。所有員工都是好員工。流程管理的目的 是幫助公司管理和優(yōu)化公司的業(yè)務(wù)流程，并從優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程中創(chuàng)造更多的效益。概念流程管理的核心是流程 ，那什么是流程呢？把一系列的活動，按照一定的 次序連接起來，以達到預(yù)期的效果，這就是流程。流程（process）的定義是：一個或一系列有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行， 導(dǎo)致特定結(jié)果 的出現(xiàn)一一單個或一系列連續(xù)的操作。簡單地說，流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的 一系列活動。流程是任何企業(yè)運作的基礎(chǔ)，企業(yè)的大部分業(yè)務(wù)都是需要流程來驅(qū)動，就像人體的血脈流程把相關(guān)的信息數(shù)據(jù)根據(jù)一定的條件從一個人（部門）

2、輸送到其他人員（部門）得到相應(yīng)的結(jié)果以后再返回到相關(guān)的人（或部門）。一個企業(yè)不同的部門，不同的客戶，不同的人員和不同的供應(yīng)商都是靠流 程來進行協(xié)同運作，流程在流轉(zhuǎn)過程可能會帶著相應(yīng)的數(shù)據(jù)：文檔/產(chǎn)品/財務(wù)數(shù)據(jù)/項目/任務(wù)/人員/客戶等信息進行流轉(zhuǎn)，如果流轉(zhuǎn)不暢一定會導(dǎo) 致這個企業(yè)運作不暢。流程可以實現(xiàn)企業(yè)同步業(yè)務(wù)鏈，表現(xiàn)在企業(yè)業(yè)務(wù)需求發(fā)生后，與業(yè)務(wù)相關(guān)職能同步促發(fā)相應(yīng)職能活動（包含準(zhǔn)備、跟蹤、監(jiān) 控、實施等），具有很好的主動性、協(xié)調(diào)性和計劃性特征，是落實企業(yè)戰(zhàn) 略的最好工具之一。公司所從事的幾乎所有活動都包括一個流程。 流程是單個或一組活動，先獲 取輸入，再向內(nèi)部或外部用戶提供輸出。 不管公司

3、規(guī)模的大小，它每天都利用成 千上萬的流程創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)。流程的三個基本要素流程具有三個基本要素：輸入、活動和輸出。輸入情況會影響輸出情況，輸出的 是令客戶滿意的方式，輸出的時間要盡可能的越短越好。如果要讓客戶滿意， 即客戶得到一個滿意的輸出， 人們就必須有好的輸入和 活動的方式。 通過調(diào)整輸入和活動的方式， 就可以擁有好的輸出了， 這是一個完 整的流程，流程是企業(yè)進行具體管理的著眼點。常見流程舉例我們已經(jīng)知道， 流程是指將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動。 通俗地講， 流程 就是做事的步驟， 第一步干什么， 第二步接著干什么。 每個流程都可以用流程圖 將整個過程清晰地表示出來。為什么要進行流程管理企

4、業(yè)是一個從投入到產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換系統(tǒng)， 它將多種輸入轉(zhuǎn)換為多種輸出， 如將 原材料、半成品等經(jīng)過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換成對顧客有價值的產(chǎn)品或服務(wù)。這種轉(zhuǎn)變過程實際上就是一個大的流程。因此有必要加強對公司的流程管 理，其 原因主要有以下兩點：1、公司發(fā)展規(guī)模需要流程管理2、公司的產(chǎn)品或服務(wù)要通過流程來實現(xiàn)流程控制是公司整體功能中最重要的部分， 因為只有抓好每一個細(xì)節(jié)， 才能 取得良好的結(jié)果。 在精細(xì)管理中， 只有每位員工和每個部門都盡職盡責(zé)， 公司才 會有較好的經(jīng)濟效益。因此，公司必須將著眼點放在流程管理上。流程是連接企業(yè)生產(chǎn)和客戶需求的紐帶， 流程的輸出來自于客戶的需求和公 司的目標(biāo)，人、資金和材料等方面的輸入通

5、過某些步驟轉(zhuǎn)化為輸出。 低成本輸入， 高質(zhì)量輸出，需要通過一系列的流程來實現(xiàn)， 如果沒有流程， 材料永遠(yuǎn)無法成為 產(chǎn)品。3、流程的好壞直接影響著產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量 產(chǎn)品或服務(wù)需要通過一系列的流程來實現(xiàn)， 公司產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)劣差異體現(xiàn) 在顧客的滿意程度上。 通常各公司的流程都有所差別， 造成的結(jié)果可能完全不同。 成功的公司， 其贏得顧客好評的原因往往就是對細(xì)節(jié)問題的重視。 細(xì)節(jié)問題一點 兒也不能馬虎，其產(chǎn)品的合格率或服務(wù)的滿意度自然要比一般的公司要好得多。因此，流程控制的好壞是衡量公司管理水平的一個最佳的標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)注細(xì)節(jié)， 流程控制得好的公司，其管理水平一般也必然比較高。公司各部門協(xié)作過程中的常見問

6、題一家公司是由多個部門所組成的， 公司在具體事務(wù)的運作上， 不可避免地要 涉及到員工與員工之間、 部門與部門之間的協(xié)同配合。 在這些流程中， 最常見的 問題是不同部門之間如何更好地相互配合，如何共同實現(xiàn)公司制訂的目標(biāo)。1常見問題 很多公司在體制上存在職責(zé)上的重疊以及職責(zé)不明確的問題。 沒有明確界定 各部門之間的權(quán)限，導(dǎo)致處理事務(wù)時出現(xiàn)互相推諉、扯皮的現(xiàn)象。此外，不同部 門中存在著部門的本位主義。 在處理公司事務(wù)時， 只考慮本部門的利益而缺乏全 局觀念。2產(chǎn)生的根源產(chǎn)生以上問題的根源在于公司的組織結(jié)構(gòu)。 公司按照功能劃分為經(jīng)營部、 策 劃部（策劃、 平面） 、信息部（網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、 咨詢）、投資部、

7、財務(wù)部、 行政部（辦 公室、人力資源）等各個部門。 這樣的劃分方法對于提高公司的效率顯然是合理 的。策劃部做好策劃業(yè)務(wù)，經(jīng)營部做好經(jīng)營工作，而總體上加以協(xié)調(diào)，這一體系 被稱為命令執(zhí)行制體系，是一種直線型的思維。在直線型思維的主導(dǎo)下， 各部門各管各的， 從而不可避免地在不同部門之間 產(chǎn)生了壁壘，通常被稱為邊界。 直線型思維的致命缺陷在于將過多精力消耗在公 司內(nèi)部的爭吵之中， 而恰好忘了客戶的需求這一件最重要的事情， 最終導(dǎo)致客戶 的不滿意。3解決的方法 為了更好地滿足客戶的需求，保證整個“戰(zhàn)役”的勝利，必須“犧牲”一些 局部的利益。在這種情況下， 直線型的縱向思維是不足以解決問題的， 應(yīng)該更多

8、地采用橫向思維， 通過控制流程而將各個部門密切地串聯(lián)起來， 盯住供應(yīng)商和客 戶，從而較好地滿足客戶的需求。現(xiàn)在的企業(yè)內(nèi)部， 已經(jīng)到了環(huán)環(huán)相扣的地步， 已經(jīng)是一個完整的系統(tǒng)， 不再 是單個部門的問題， 而是系統(tǒng)化的問題。 從系統(tǒng)方面著眼， 每一個人的工作都會 影響到別人， 同時自己的工作又受別人工作結(jié)果的影響。 因此，人們需要從過去 的直線性思維，變成系統(tǒng)性思維；從過去的縱向思維變成橫向思維。 流程管理 （ process management ），是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越 業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。流程 管理是為了客戶（患者）需求而設(shè)計的，因而這種流程

9、會隨著內(nèi)外環(huán)境的 變化而需要被優(yōu)化。流程優(yōu)化的重點是消除非增值活動和調(diào)整核心增值活動。 業(yè)務(wù)流程再造主要采用ESIA法，即：清除（ eliminate ）。清除對門診服務(wù)增值無效的環(huán)節(jié)和步驟。簡化（ simply ）。在盡可能清除了非必要性任務(wù)之后，對于剩下的工作 進行簡化。整合（ integrate ）。對經(jīng)過簡化的任務(wù)進行整合，使其流暢、連貫，以 滿足病人需求，實現(xiàn)服務(wù)任務(wù)。自動化（ automate ）。采用信息技術(shù)和信息系統(tǒng)使流程運行和管理自動化。流程管理的原則1. 樹立以客戶為中心的理念2. 明確流程的客戶是誰、流程的目的是什么3. 在突發(fā)和例外的情況下，從客戶的角度明確判斷事情的原

10、則4. 關(guān)注結(jié)果，基于流程的產(chǎn)出制定績效指標(biāo)5. 使流程中的每個人具有共同目標(biāo)，對客戶和結(jié)果達成共識邁克爾哈默的八原則（流程再造）邁克爾哈默在他的開篇之作“再造不是自動化， 而是重新開始”一文中為流 程再造總結(jié)了八條原則：一、是要圍繞結(jié)果進行組織， 而不是圍繞任務(wù)進行組織。 企業(yè)應(yīng)當(dāng)圍繞某個目標(biāo) 或結(jié)果，而不是單個的任務(wù)來設(shè)計流程中的工作（流程的設(shè)計是圍繞輸出目標(biāo)和結(jié)果而開展的，不是圍繞某一件具體的事情）二、是要讓利用流程結(jié)果的人執(zhí)行流程。 基于計算機的數(shù)據(jù)和專門技能越來越普 及，部門、事業(yè)部和個人可以自行完成更多的工作。 那些用來協(xié)調(diào)流程執(zhí)行者和 流程使用者的機制可以取消。（誰對流程的輸出結(jié)

11、果負(fù)責(zé)，誰就流程的執(zhí)行者）三、是要將信息處理工作歸入產(chǎn)生該信息的實際工作流程。（流程必須要有信息的輸出口，要留有信息輸出節(jié)點的設(shè)計）四、是要將分散各處的資源視為集中的資源。 企業(yè)可以利用數(shù)據(jù)庫、 電信網(wǎng)絡(luò)和 標(biāo)準(zhǔn)化處理系統(tǒng)，在獲得規(guī)模和合作的益處的同時，保持靈活性和優(yōu)良的服務(wù)。 （流程設(shè)計時，面對的是整體可用資源，需要拋開部門的限制，不要局限在部 門的范圍內(nèi)制定流程，端到端的感念要明確，起點和結(jié)束點要定義清楚。）五、是要將平行的活動連接起來， 而不是合并它們的結(jié)果。 將平行職能連接起來， 并在活動進行中，而不是在完成之后，對其進行協(xié)調(diào)。（流程可以說是面和立體的感念，而不應(yīng)是線性的關(guān)系）六、是要將開展工作的地方設(shè)定為決策點， 并在流程中形成控制。 讓開展工作的 人員決策，把控制系統(tǒng)嵌入流程之中。（決策和執(zhí)行靠近，是為解決執(zhí)行效率和執(zhí)行信念以及糾偏的問題）七