- 精選資料 福州大學至誠學院 題 目： 索尼（sony）公司戰(zhàn)略分析 姓 名： 學 號： 系 別： 物流管理系 專 業(yè)： 物流管理 年 級： 2008 級 指導教師： 2010 年 6 月 22 日 - 精選資料 目目 錄錄 一、簡介一、簡介.1 （一）SONY 簡介 .1 （二） 經(jīng)營理念 .1 （三）公司使命.1 二、二、 環(huán)境分析環(huán)境分析.2 （一）外部環(huán)境分析 .2 1.外部環(huán)境.2 2.現(xiàn)有企業(yè)間的競爭強度 .2 3.新進入企業(yè)的潛在進入威脅分析.3 4.供應商能力分析.3 5.買方分析.3 (二)內部環(huán)境分析.4 1.優(yōu)勢(Strength).4 2.劣勢(Weakness).4 3.機會(Opportunity).4 4.威脅（Threats） .5 （三）本章小結.5 三、三、 戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析.6 (一)業(yè)務層戰(zhàn)略(品牌戰(zhàn)略).6 1.產(chǎn)品策略.6 2.價格策略.7 3.分銷策略.7 （二） 公司層戰(zhàn)略.8 1.多元化戰(zhàn)略.8 2.全球化本土化戰(zhàn)略 .8 (三)本章小結.8 四、未來戰(zhàn)略四、未來戰(zhàn)略 .10 （一）集中化戰(zhàn)略.10 1.實施集中化戰(zhàn)略的原因 .10 2.集中化戰(zhàn)略的實施 .10 （二）個別品牌戰(zhàn)略.10 1.實施個別品牌戰(zhàn)略的原因.10 2.個別品牌戰(zhàn)略的實施 .11 3.可行性方面來.11 - 精選資料 （三） 綠色戰(zhàn)略 .11 1.實施綠色戰(zhàn)略的原因 .11 2.綠色戰(zhàn)略的實施.11 （四）本章小結.12 參考文獻參考文獻.13 - 精選資料 一、簡介 （一）SONY 簡介 索尼公司是世界上民用/專業(yè)視聽產(chǎn)品、游戲產(chǎn)品、通訊產(chǎn)品和信息技 術等領域的先導之一。它在音樂、影視、計算機娛樂以及在線業(yè)務方面的 成就也使其成為全球領先的個人寬帶娛樂公司。索尼公司創(chuàng)建于 1946 年。 井深大先生在公司成立之初寫在成立宣言中寫到：要充分發(fā)揮勤勉認 真的技術人員的技能，建立一個自由豁達、輕松愉快的理想工廠。在公司 發(fā)展的 60 年時間里，作為一家具有高度責任感的全球化企業(yè)，索尼一直致 力于為世界各地的人們帶來優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務，以及全新的生活方式。3 人們耳熟能詳?shù)?SONY 產(chǎn)品: 平面特麗瓏彩電,，Bravia 液晶彩電， Walkman 隨身聽，Playstation 系列游戲機，Sony-Ericsson(索愛)手機， VAIO 筆記本電腦。 （二） 經(jīng)營理念 公司最根本的經(jīng)營理念是為包括我們的股東、顧客、員工乃至商業(yè)合 作伙伴在內的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想的機會。3 （三）公司使命 索尼樹立了創(chuàng)新源于好奇，夢想成就未來。Dream In Sony.3 - 精選資料 二、 環(huán)境分析 （一）外部環(huán)境分析 1.外部環(huán)境 （1）全球經(jīng)濟危機，日元匯率持續(xù)上漲 日本本國貨幣購買力增強，加大國外投資，進行貿易以及開發(fā)新市場 的熱情。 （2）積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策 在全球性經(jīng)濟蕭條的形勢下，多數(shù)國家政府宣布，轉向積極的財政政 策和適度寬松的貨幣政策，家電市場有望繼續(xù)增長,訂單存在縱深發(fā)展空間。 （3）社會發(fā)展趨向 社會進步和發(fā)展，人們的生活水平提高，對消費傾向、產(chǎn)品與服務的 需求等都有所提高。 2.現(xiàn)有企業(yè)間的競爭強度 （1）現(xiàn)有競爭企業(yè)的數(shù)量和力量對比 家電類行業(yè)的競爭對手：松下、三星、LG 便攜電子市場行業(yè)的競爭對手：蘋果公司的 iPod 系列產(chǎn)品 平板電視市場行業(yè)的競爭對手：三星、夏普 游戲機市場行業(yè)的競爭對手： 任天堂、微軟的 Xbox 系列產(chǎn)品 （2）產(chǎn)品差異分析 電子產(chǎn)品行業(yè)其產(chǎn)品的技術含量、更新?lián)Q代的速度、企業(yè)的研發(fā)能力 都是導致產(chǎn)品差異的重要因素。產(chǎn)品之間差異化的弱化，這也將提高產(chǎn)業(yè) 的競爭強度。1 （3）退出障礙和轉移成本分析 由于行業(yè)內企業(yè)多為資本密集型，甚至業(yè)務之間的協(xié)同效應，這類行 業(yè)通常有很高的固定資產(chǎn)投資，其退出障礙和轉移成本是相當高的。1 （4）行業(yè)分散和集中程度 競爭依然主要是集中在比較大的幾個企業(yè)之間展開。例如索尼、松下、 三星的競爭，行業(yè)集中程度高。 - 精選資料 3.新進入企業(yè)的潛在進入威脅分析 （1）規(guī)模經(jīng)濟性 電子產(chǎn)品行業(yè)屬于資本密集型產(chǎn)業(yè),對投入要求高,具有明顯的規(guī)模經(jīng)濟 性。 （2）產(chǎn)品的差異性 產(chǎn)品的差異性將是新進入者能否立穩(wěn)市場的重要因素; （3）轉移成本 由于較高的固定成本和規(guī)模經(jīng)濟性,企業(yè)的轉移成本也是居高不下的. （4 4）分銷渠道）分銷渠道 好的分銷渠道已經(jīng)被行業(yè)內企業(yè)，如三星等競爭對手瓜分完畢，進入 分銷渠道的難度大。 4.供應商能力分析 應該說本行業(yè)內大部分企業(yè)都擁有較為穩(wěn)定的供應商。大多數(shù)企業(yè)在 供應商這方面的業(yè)務運行的比較順暢。 5.買方分析 （1）企業(yè)產(chǎn)品的差異化 作為電子產(chǎn)品,買方的需求量較大,并且隨著消費水平提高,客戶購買新 產(chǎn)品的頻率也越來越高,這就要求企業(yè)生產(chǎn)出差異化的產(chǎn)品,從而吸引消費群。 （2）需求結構多元化 對于中高端的產(chǎn)品的需求隨著生活水平的提高也不斷呈上升的勢頭。 （3）潛在購買力 產(chǎn)品的差異化及技術含量的提升將刺激消費者的潛在購買力 （4）替代品產(chǎn)業(yè) 因電子產(chǎn)品行業(yè)替代產(chǎn)品幾乎沒有，買家就比較容易被行業(yè)內企業(yè) “套牢”，轉換成本很小。 - 精選資料 (二)內部環(huán)境分析 1.優(yōu)勢(Strength) （1）品牌效應。 20 世紀末期索尼幾乎壟斷的行業(yè)地位使人們把 SONY 這個品牌認為是 高質量,高享受的代名詞。 （2）企業(yè)文化。 公司治理包括：強化 compliance 體系、索尼集團行為規(guī)范準則。 Sony 與客戶：安心便利服務、傾聽“客戶心聲”。Sony 與員工：人事制 度、員工多樣性等。 （3 3）企業(yè)財務實力。）企業(yè)財務實力。 截止 2010 年 3 月，實現(xiàn) 318 億日元(3.42 億美元)的盈利。經(jīng)過 60 多年的發(fā)展，擁有雄厚的財務實力和財務系統(tǒng)，是成功運營的保證。 （4 4）明確的發(fā)展戰(zhàn)略。）明確的發(fā)展戰(zhàn)略。 當環(huán)境發(fā)生急劇的變化或企業(yè)發(fā)展面臨新的轉折點，索尼公司的最高 管理層就會拿出應變措施，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)的發(fā) 展指明方向。 2.劣勢(Weakness) （1）產(chǎn)品研發(fā)能力下滑。 曾經(jīng)的索尼具有相當強的研發(fā)能力，平均每年都有推出 1000 多種產(chǎn) 品，而現(xiàn)在技術上未能繼續(xù)處于領先地位，失去領導者地位，業(yè)績下滑。 （2 2）產(chǎn)品質量問題。）產(chǎn)品質量問題。 索尼企業(yè)近幾年來頻頻出現(xiàn)數(shù)碼產(chǎn)品的質量問題，大大影響了它的品 牌形象。 （3）公司產(chǎn)品業(yè)務過于龐大 涉及較多的產(chǎn)業(yè)很可能會導致企業(yè)核心能力的缺失或削弱，缺乏領導 市場的產(chǎn)品。 （4 4）市場定位過于單一。）市場定位過于單一。 索尼公司一直把自己的品牌定位于中高端產(chǎn)品，而自己本身的電子產(chǎn) 品卻沒有一樣是市場的領導產(chǎn)品。 3.機會(Opportunity) （1）開發(fā)新產(chǎn)品。 需求結構上，消費者對于產(chǎn)品的需求是多元化的。 - 精選資料 （2）改善成本結構，提高收益。 建議： 索尼公司可以通過降低 PS3 游戲機芯片和其他部件的制造成本以 1 及增加 PS3 游戲種類的方法提高其銷量。 進行大規(guī)模的重組,并通過裁員和縮減工廠來降低成本。 2 （3）擴大在中國的銷售網(wǎng)絡。 索尼公司對中國長久承諾和在華業(yè)務拓展的宗旨-“植根中國、長 1 遠發(fā)展” 金融危機全面爆發(fā)后，中國經(jīng)濟還保持著相對較高的增長速度，中 2 國市場需求回升，對索尼企業(yè)發(fā)展至關重要。 4.威脅（Threats） （1）受困于金融危機 應對經(jīng)濟危機帶來的電子產(chǎn)品需求下降的危機。 日本索尼公司裁員 1.6 萬人。 1 降低投資及縮小業(yè)務規(guī)模以求成本。 2 （2）市場競爭激烈，對手挑戰(zhàn)強大 在電子領域中蘋果電腦的 iPod 數(shù)位隨身聽在全球熱賣，取代了 1 WalkMan 原有地位； 擁有自傲特麗瓏 (Trinitron)技術的 WEGA 獨自開發(fā)高清影像技 2 術而錯估液晶電視的發(fā)展。 （3）高價格影響其銷售市場 索尼的產(chǎn)品的銷售價格通常比同類產(chǎn)品要高，消費者對價格的敏感性 成為了它的一個外在潛在威脅。 （三）本章小結 根據(jù)外部環(huán)境和內部環(huán)境的分析，可以明顯看出 sony 的優(yōu)勢在逐漸下 降。在科學技術高速發(fā)展的今天，與競爭對手三星、蘋果等后生公司相比， 研發(fā)能力和創(chuàng)新能力存在明顯不足，所以競爭能力不斷加大。隨著環(huán)境的 變化，sony 現(xiàn)有戰(zhàn)略中出現(xiàn)了許多不足之處，通過對現(xiàn)有業(yè)務層戰(zhàn)略和公 司層戰(zhàn)略的分析，我們提出了集中化戰(zhàn)略、個別品牌戰(zhàn)略和綠色戰(zhàn)略。 - 精選資料 三、 戰(zhàn)略分析 (一)業(yè)務層戰(zhàn)略(品牌戰(zhàn)略) 1.產(chǎn)品策略 （1）產(chǎn)品創(chuàng)新 索尼公司在推出新產(chǎn)品和改進型號方面是全世界最高效的公司之一， 平均每天推出 4 種新產(chǎn)品。從索尼的發(fā)展歷程來看，產(chǎn)品創(chuàng)新已經(jīng)成為了 索尼公司企業(yè)產(chǎn)品差異化的一個重要指標。 評價： 雖然索尼公司的產(chǎn)品創(chuàng)新是公司的一種比較核心的競爭力，但索尼公 司的產(chǎn)品創(chuàng)新有時卻難以符合市場需求。索尼固執(zhí)己見，堅持不兼容的 MP3 格式，這直接導致了索尼公司的市場占有率大幅度下降，所以索尼在 產(chǎn)品創(chuàng)新的研發(fā)上，有必要必須注意以下問題： 研發(fā)產(chǎn)品是否符合市場需求。消費者的市場偏好，和未來市場的判 1 斷無疑是索尼公司需要提高的部分。 研發(fā)產(chǎn)品的市場定位。在準確的市場定位之后，加上索尼公司的創(chuàng) 2 新，自然是市場占有率的可靠保證。 （2）高質量 索尼產(chǎn)品一直都是高質量產(chǎn)品的代言人。不過，如今索尼質量事故頻 發(fā)引發(fā)出索尼產(chǎn)品質量問題。 評價評價： 從索尼的品牌價值來看，高質量是索尼品牌中不可或缺的一部分。 1 從索尼的市場定位來看，中高端市場的顧客更看重的是產(chǎn)品質量， 2 要想占穩(wěn)這部分的市場，索尼還必須嚴把質量關。 高質量對于顧客的連鎖反應。要想開發(fā)潛在顧客，只有把索尼公司 3 的質量口碑做好，才能留住老顧客，用老顧客帶潛在新顧客。 （3）小型化 50 年代索尼公司開發(fā)的錄音機由于體積大、重量沉、價格高，所以無 法走進消費者家里。但隨著索尼開發(fā)能力的投入，使錄音機小型化、輕型 化。這使得該款產(chǎn)品大為暢銷。小型化也成為了公司的產(chǎn)品策略之一。 評價： 產(chǎn)品小型化是索尼產(chǎn)品策略的重要組成成分。從索尼涉及的視聽玩 1 - 精選資料 電子產(chǎn)品來看，爭對的酷愛時尚年輕人的市場，產(chǎn)品的小型化設計是 索尼公司在產(chǎn)品獲得巨大成功的重要要素。 從消費者的懶惰心理來分析，我們不難看出市場電子產(chǎn)品小型化的 2 趨勢越發(fā)明顯。給消費者提供更多的便利，減輕消費者的攜帶負擔。 2.價格策略 （1）需求導向的定價策略 索尼公司的市場定位很明確，就是瞄準中高端市場。索尼注重消費者 購買產(chǎn)品的原因，了解顧客對產(chǎn)品價值的看法，以最終確定更貼近消費者 的價格。 評價：評價： 索尼公司貼近人心的定價模式使索尼公司更了解消費者對于產(chǎn)品的想 法，同時還能幫助公司判斷未來市場的需求導向。在中端市場上，如何壓 縮成本，減少中間環(huán)節(jié)，是索尼值得考慮的問題。 （2）保持價格相對穩(wěn)定 在價格穩(wěn)定方面，索尼顯然是充分很多，沒有大幅度的漲價或降價。 評價：評價：價格穩(wěn)定的優(yōu)點又可歸納為以下幾點 穩(wěn)定的價格，既可以給消費者公平合理的感覺，有利于樹立顧客對 1 產(chǎn)品的良好印象。 避免與競爭者發(fā)生有害無利的價格大戰(zhàn)，從而給企業(yè)帶來穩(wěn)定的利 2 潤。 價格穩(wěn)定所帶來的質量效應。大幅度的降價，不僅會引發(fā)消費者對 3 索尼產(chǎn)品質量的猜想，同時也會使企業(yè)形象受損 3.分銷策略 在分銷策略上，索尼公司因地制宜，針對不同的市場采用不同的分銷 渠道。在占領美國市場就采用高效靈活、控制性強的短通路，攻下市場制 高點；在歐洲市場則采用代理機制，借力占領市場。 評價：評價： 在針對不同的國家和地區(qū)等外部條件進行策略上的調整是公司高度快 速反應的體現(xiàn)。 由于中國經(jīng)濟發(fā)展起步晚，分銷系統(tǒng)不完善、效率低、分散等特點， 索尼必須針對一些大城市進行選擇性的銷售。通過使各地的銷售和服務網(wǎng) 絡化，才能更好的站穩(wěn)中國市場。 - 精選資料 （二） 公司層戰(zhàn)略 1.多元化戰(zhàn)略 （1）產(chǎn)業(yè)多元化 索尼公司是一個以電子、游戲、娛樂為核心競爭產(chǎn)業(yè)的公司。 評價：多產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營模式，不僅使產(chǎn)業(yè)之間的資金運作形成一種互補 的局面，企業(yè)總體上不但能形成一種良性的資金循環(huán)局面，而且資金的利 用率也得到了提高。 （2）產(chǎn)品多元化和協(xié)同戰(zhàn)略同時進行 整個電子產(chǎn)品的市場，索尼的公司的產(chǎn)品就足足占了一半有余。而索 尼的產(chǎn)品多元化并不是一味的涉足新的市場，而是在協(xié)同戰(zhàn)略的引領下， 進軍新市場。 評價： 優(yōu)點：索尼依靠技術的創(chuàng)新和協(xié)同效應，把自己的領先技術同時賦予 給公司的各種產(chǎn)品，增強了公司產(chǎn)品的整體競爭優(yōu)勢，同時通過技術和資 源的充分利用實現(xiàn)了科研成本的降低，帶來空前利潤。 缺點：索尼軟硬件的協(xié)同戰(zhàn)略只強調其自身的協(xié)同，完全忽視了消費 者的選擇權，其軟、硬件常見的排他性，給消費者帶來不便以及增加消費 者負擔。 建議：索尼應該根據(jù)市場的反應來決定協(xié)同戰(zhàn)略的延展性。 2.全球化本土化戰(zhàn)略 索尼在全球化戰(zhàn)略下，索尼又實行了研發(fā)全球化和服務全球化。 評價評價：本土化戰(zhàn)略使索尼把守住了自己本土化生產(chǎn)和經(jīng)營的特色，而全球 化戰(zhàn)略使索尼的產(chǎn)品輻射到了更廣闊的銷售范圍。隨著研發(fā)和服務的全球化， 以吸取國際化的人才作為研發(fā)基礎，使產(chǎn)品設計上更加國際化；服務的全球化 也讓往來國際間的商務高端消費者得到了巨大的便利。 (三)本章小結 從索尼目前的戰(zhàn)略來看，業(yè)務層的品牌戰(zhàn)略是索尼產(chǎn)品生產(chǎn)設計到營 銷的核心戰(zhàn)略，但我們仍然能從品牌戰(zhàn)略中看到很多索尼的不足，比如說 市場定位過于單一，成本優(yōu)勢仍沒有得到充分的發(fā)揮等問題。而針對這些 問題，我們在未來戰(zhàn)略也有比較大的空間對索尼的業(yè)務層戰(zhàn)略進行改進。 從索尼的公司層戰(zhàn)略來看，多元化仍然是索尼公司層的主戰(zhàn)略，但與 - 精選資料 此同時，多元化的弊端正在一點一點地從公司的財政中顯現(xiàn)出來。所以未 來集中化的戰(zhàn)略的實施是勢在必行。 - 精選資料 四、未來戰(zhàn)略 （一）集中化戰(zhàn)略 1.實施集中化戰(zhàn)略的原因 （1）產(chǎn)品鏈過長，核心能力分散已經(jīng)成為索尼電子產(chǎn)品現(xiàn)狀的主要問 題。 （2）在個別電子產(chǎn)品市場，索尼公司已經(jīng)被競爭對手遠遠拋于后面， 并處于虧本經(jīng)營。 （3）中端和高端的市場定位不同，索尼不能將混為一談。 2.集中化戰(zhàn)略的實施 （1 1）索尼公司應該繼續(xù)堅持自己的中高端的市場定位。）索尼公司應該繼續(xù)堅持自己的中高端的市場定位。 大力發(fā)展核心競爭力是科技創(chuàng)新。在高端市場里，消費者更多是追求 產(chǎn)品高質量和高科技的含金量，索尼公司恰恰可以在這個細分市場里奪得 巨大的市場占有率，同時也將使自己的品牌得到升華，牢固自己高端市場 品牌的地位。2 （2）在中端市場，具體表現(xiàn)為成本集中化戰(zhàn)略，即通過削減生產(chǎn)成本， 規(guī)?；a(chǎn)，以較競爭對手低的價格奪得更多的市場占有率2，同時隨著科 技的發(fā)展，技術成本的降低，索尼的部分高端產(chǎn)品也將最終落入中低端市 場，而中端市場的成本集中化戰(zhàn)略，則恰恰是索尼高端產(chǎn)品戰(zhàn)略的一種補 充和后續(xù)。這對于一些想體驗高端產(chǎn)品，卻限于購買力的購買者無疑是一 種巨大的誘惑。 （3）索尼公司必須縮減自己的產(chǎn)業(yè)，將火力集中在自己的領先產(chǎn)業(yè)中， 而不是跟其他公司在自己的弱勢產(chǎn)品的行業(yè)中進行行業(yè)老大的爭奪。以海 爾為例，先推出高質的冰箱打入歐洲市場，在獲得市場認可之后，再陸續(xù) 推出自己的相關產(chǎn)品。 （二）個別品牌戰(zhàn)略 1.實施個別品牌戰(zhàn)略的原因 （1）高端消費者的有限 在高端市場，索尼公司的銷售已經(jīng)達到瓶頸。 - 精選資料 （2）破壞品牌價值 如果在原品牌的帶動下退出低端產(chǎn)品，將大大折損消費者對于索尼的 品牌價值和觀念。 （3）電子低端市場具有潛力 是許多高端品牌未涉及的市場，具有很大的潛在價值。 2.個別品牌戰(zhàn)略的實施 索尼公司本身市場定位就是中高端市場，如果索尼公司想要用原有的 品牌進入低端市場，勢必會使原有品牌的市場定位模糊化，所以索尼公司 可以把公司改為索