一個小老板的管理實(shí)錄 本文檔格式為 WORD,感謝你的閱讀。 小公司如何留住骨干 這些年物價上漲，生活成本提高，公司利潤卻未漲多少。但每個員工都希望工資繼續(xù)大幅增加。 并且，作為小公司，也無能力給員工大幅度漲工資，即便漲了工資，也不可能讓超過百分之五十的人滿意，因為另外百分之五十，永遠(yuǎn)在對比。 既然無法讓所有人都滿意，我就決定只滿足公司 20%的骨干。 我最大的動作是發(fā)展骨干員工入股：我將公司股份買一送一，半價銷售給骨干 員工，五年內(nèi)退股只退還本金，五年以上退股我三倍贖回。每年拿出利潤的 60%分紅。但股東一旦做了對不起公司的事，加倍懲罰，從股金中扣除。 這招非常靈驗，在近 5 年里沒有一個股東離職，而且公司重點(diǎn)崗位都有股東，每個股東都盡職盡責(zé)，為我分擔(dān)了很大壓力。 老板盡量唱紅臉 每天公司里總有很多事發(fā)生，有的應(yīng)該表揚(yáng)，有的應(yīng)該批評。批評和表揚(yáng)到底該由誰來執(zhí)行呢？ 剛辦公司時，找不著當(dāng)老板的感覺，平素又最煩管人，所以員工有什么問題我很少說。結(jié)果公司員工自由散漫，誰也不服誰，工作無法開展。 后來覺得再這樣下去實(shí)在不行，于是開始板起臉管人。這下，新的問題又出來了，公司里幾乎所有的矛盾都集中到我和公司員工之間，經(jīng)常有員工當(dāng)面與我理論是非曲直，而我又實(shí)在不想當(dāng)一個聲色俱厲的管理者。 后來，我學(xué)習(xí)日企，進(jìn)行分層管理。當(dāng)時，我的公司雖然不大，但好歹也有幾個主管。于是開會明確職責(zé)，誰的手下出問題誰處理，別什么問題都往我這推。 平常我一般只表揚(yáng)好人好事，以鼓勵為主，主管犯錯時我也很少當(dāng)眾批評，通常是私下交流。時間不長，公司管理順暢了，我在公司里的形象也大為改觀，員工更尊敬我了。 公司里的親戚怎么管 我的公司小成規(guī)模的時候，外地一個長輩打來電話，說她兒子（也就是我表弟）畢業(yè)一年，在當(dāng)?shù)匚覀冞@個行業(yè)的一個小公司當(dāng)業(yè)務(wù)員，收入不是很高，希望來北京發(fā)展。當(dāng)時想公司正缺人，用誰不是用，因此我爽快地同意了。 表弟人很機(jī)靈，很快在這個行業(yè)里混得如魚得水。這時，表弟找我說他在老家有幾個同學(xué)，又聰明又可靠，希望帶過來一起在公司發(fā)展。我想這是好事啊，來吧，照單全收。卻不想麻煩開始了 表弟和他的幾個朋友吃住都在一起，相互之間只說家鄉(xiāng)話，公司里除了我誰也聽不懂 。最可氣的是他們相互勾結(jié)掙黑錢。公司對待此類問題一向是第一次罰款警告，第二次開除。我和表弟談了一回，他拍胸脯表示絕不再犯類似錯誤。沒過一個月，又有部門主管向我反映表弟的小團(tuán)伙在干黑活，而且不但不避諱其他員工，甚至鼓勵其他人一起干。 我真的很為難，真是養(yǎng)虎為患，我還指望公司做大做強(qiáng)，讓一起創(chuàng)業(yè)的股東老有所依。長痛不如短痛，一咬牙，我將表弟和他的小團(tuán)伙陸續(xù)請出了公司。公司業(yè)務(wù)為此震蕩了半年。規(guī)章制度不可朝令夕改 。 去年，坐一個親戚的車回老家。親戚剛拿本沒多久，屬于實(shí)習(xí)司機(jī)。馬路又寬又直，司 機(jī)的手卻在不停地動，左一下右一下，車也在畫龍。我坐在副座上，心里很緊張，系上安全帶，嘴里話也少了，腳下直使勁，旁邊車道上的車不停地在按喇叭。還好，最后終于安全到家。 總結(jié)自己開公司，也經(jīng)常犯類似的錯誤。政策朝令夕改，看見別的公司有什么新章程就拿來用，過段時間發(fā)現(xiàn)效果不好又推倒重來。弄得公司員工無所適從。 現(xiàn)在常想，辦公司和開車很像，老板就好比駕駛員，車在路上跑，只要在本車道的兩條白線內(nèi)就行，不必時刻調(diào)整方向盤，否則司機(jī)累、乘客累，車也易出危險，費(fèi)力不討好。 同樣，辦公司只要公司 運(yùn)營在可控范圍內(nèi)，不犯大錯，政策就應(yīng)穩(wěn)定執(zhí)行，保持連貫性，讓員工心里有底。小公司老板權(quán)力集于一身，缺乏監(jiān)督，制定政策更應(yīng)該小心謹(jǐn)慎，不然公司總在調(diào)整，員工缺乏穩(wěn)定感。 避免當(dāng)場做決定 有一回，業(yè)務(wù)員甲向我投訴。另一個業(yè)務(wù)員乙惡性競爭搶他的客戶，同一單生意故意報低價致使用戶未從甲業(yè)務(wù)員處購買，公司也在利潤上受到損失。 我一聽，非常生氣，這種極端自私的行為如何能夠容忍，于是貼出通知：此單生意，乙業(yè)務(wù)員不僅沒有提成，而且通報批評，所有提成獎勵歸甲業(yè)務(wù)員。 后來，乙業(yè)務(wù)員反應(yīng) 激烈地找到我，說該用戶他已經(jīng)跟了半年多，價格型號都基本談妥，有次他外出拜訪其他用戶時，該用戶打電話到公司落實(shí)細(xì)節(jié)問題，結(jié)果甲業(yè)務(wù)員接了電話。過后甲不僅未轉(zhuǎn)告乙，而且還讓用戶直接找自己，并許諾更多優(yōu)惠，差點(diǎn)將生意攪黃。我聽完后非常詫異，怎么與甲說的完全不一樣啊。后又找其他幾個業(yè)務(wù)員核實(shí)，乙業(yè)務(wù)員說的基本屬實(shí)。后來又想方設(shè)法去補(bǔ)救。 現(xiàn)在員工找我解決問題我一般都說：行，我知道了，等我查一下。幾天之內(nèi)給你回復(fù)。這樣類似錯誤就很少發(fā)生了?？磥碜鍪虏荒苤粓D一時痛快。要全面考慮，職位越高越應(yīng)避免當(dāng)場做出決定。 矬子里也要拔將軍 公司銷售部很長一段時間沒有主管，十幾個業(yè)務(wù)員都由我來管。不是我不想設(shè)立主管，而是覺得部門里幾個骨干能力差不多，沒有特別突出的。 于是，每天我除了與其他幾個部門經(jīng)理溝通外，還得對銷售部十來個人事無巨細(xì)進(jìn)行管理，搞得自己極其疲倦。 實(shí)在難以忍受，決定就算矬子里拔將軍也得提拔一個銷售部主管。 于是制定提拔標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)業(yè)績、能力，與其他同事相處是否融洽等考核，終于選出了一個主管。 一年過去了，主管并不十分出彩，但日常事務(wù)倒也管得井井有條 。原來公司到貨時需要卸車，銷售部公共區(qū)域衛(wèi)生需要打掃，節(jié)假日值班安排等頭疼的事都需要我親自去指派?，F(xiàn)在好了，有主管了，既然每月多拿幾百元崗位津貼，當(dāng)然就得承擔(dān)更多責(zé)任，只要銷售部有事情，我只要找到銷售主管，讓他安排就行了。 人的能力不是天生的，就像蜜蜂一樣，剛出生時大家都一樣，只要從小喂它蜂王漿，按蜂王培養(yǎng)，它就能成長為蜂王。 別耍小聰明 春節(jié)前去一個朋友的公司，看到他們正在發(fā)勞保。我進(jìn)了朋友辦公室，他正在算賬，見我進(jìn)來嘿嘿一樂，對我說： “ 看我們公司熱鬧吧，正發(fā)過節(jié)的東 西呢。 ” 我問他： “ 發(fā)那些東西干嗎，又不好拿。 ” 朋友故作高深地對我說： “ 這你就不明白了吧，我過節(jié)發(fā)這些東西讓員工拿回家，員工家屬一看就覺得咱公司福利待遇好，員工多有面子??！這些東西攤到每人頭上才一百多元，看起來又一大堆，多合算呀。 ” 我又問他： “ 你公司員工不一直嚷嚷要上勞動保險嗎？有錢你還不如把保險給員工上了。 ” “ 誰上那個呀，每人每月公司要多負(fù)擔(dān)好幾百元。 ” 節(jié)后，朋友公司的業(yè)務(wù)骨干走了不少。 三月份我公司招聘，應(yīng)聘人員中就有 個曾 經(jīng)在朋友公司干過。 我問他： “ 你為什么離職呀，原來公司不是挺好的，過節(jié)還發(fā)東西。 ” 他不屑一顧： “ 就那點(diǎn)東西，加起來也就百十來塊，蒙誰呀。勞動保險不給上，年底獎金不兌現(xiàn)，老板算得也太精了。 ” 老板知道衛(wèi)生紙不值錢，員工一樣也知道，商品供過于求，超市要啥有啥。明碼標(biāo)價。當(dāng)老板的做決定時，最好還是站在員工角度考慮考慮。這樣才能盡量少犯低級錯誤。 財務(wù)管理制度要規(guī)范 幾年前的一天，我正在辦公室改廣告稿，忽然聽到財務(wù)室傳來爭吵的聲音。不一會兒，出納小麗與業(yè)務(wù)員小馬臉紅脖子粗地走到我跟前。小馬說： “ 上周五我把一張三千元的支票交給小麗，今天會計又讓我交貨款，我說交給小麗了，可小麗不承認(rèn)。 ” 小麗委屈得直掉眼淚： “ 我根本就沒收到那張支票。我剛翻遍了所有的票夾，又查了銀行對賬單，根本就沒有。 ” 小馬說： “ 我明明放到小麗桌上，怎么會沒有呢！ ” 小麗說： “ 經(jīng)理您可以問問財務(wù)室的人，他們都能證明我絕對沒收過小馬的支票。 ” 一場糊涂官司，吵得我頭都大了。 我說： “ 再去財務(wù)室仔細(xì)找找，墻角、柜子后面、桌子底下都翻翻。 ” 10 分 鐘后，財務(wù)室傳來一陣歡呼，支票從兩張桌子的夾縫中找到了。 這件事對我觸動很大，財務(wù)流程還有漏洞，萬一這張支票找不到，算誰的責(zé)任？真讓我判斷，我也無法決定。一直以來，公司對現(xiàn)金的管理比較嚴(yán)格，但對支票的管理相對松懈，一般就是由業(yè)務(wù)員交給當(dāng)班出納完事。 在這件事發(fā)生以后，公司立刻修改流程，規(guī)定凡當(dāng)班出納收到業(yè)務(wù)員交回的支票后，必須在業(yè)務(wù)員工作單上簽字確認(rèn)，而業(yè)務(wù)員事先也須在工作單上注明所交支票的支票號及金額。如有糾紛，隨時核查，這樣一環(huán)套一環(huán)，責(zé)任明確了，就很難再發(fā)生類似糾紛了。 關(guān)于股份制、分紅與年終獎 我公司員工入股，什么無形資產(chǎn)，市盈率等都未計算在內(nèi)，老板讓利，員工實(shí)實(shí)在在得到實(shí)惠。我們只算公司的凈資產(chǎn)。 每年年底會計出張報表，列清楚公司的固定資產(chǎn)、流動資金、應(yīng)收應(yīng)付、待攤折舊、當(dāng)年利潤、費(fèi)用稅金等等，明明白白，對于希望入股的骨干員工全部公開。 因為平常員工對我十分信任，大部分人連報表看都不看，只要明白公司凈資產(chǎn)值多少錢，投資入股后每年大概的分紅比例和增值比例就滿意了。 員工入股后，公司給每個人一張收據(jù)，寫清楚該員工出資金額。再與每個股東 簽訂一份入股協(xié)議，寫清楚員工實(shí)際出資金額、占公司總股份百分比、每年分紅方案、雙方權(quán)益責(zé)任、退股方法等等，雙方簽字蓋章，各留一份。至于五年后若員工想要退股，就按當(dāng)初擬定的入股協(xié)議辦，或者按當(dāng)時公司凈資產(chǎn)計算股價贖回，或者按員工實(shí)際投資額的三倍贖回。 現(xiàn)在公司第一批股東入股時間早已超過五年了，由于公司發(fā)展不錯，還未發(fā)生退股現(xiàn)象。 年終獎從前一向是我親自分配，現(xiàn)在公司人多了，我不可能了解公司每個員工在這 年里的工作細(xì)節(jié)。因此，公司就根據(jù)當(dāng)年效益定個年終獎總數(shù)，我再根據(jù)年終獎總數(shù)及各部門貢獻(xiàn)和部 門人數(shù)按比例分配到各個部門，讓各部門經(jīng)理與人力資源經(jīng)理參照考核標(biāo)準(zhǔn)分配到每個員工，最后我只要根據(jù)每個部門這一年的工作業(yè)績評定部門經(jīng)理的年終獎就可以了。 以前年底分紅與年終獎，財務(wù)上都是作為費(fèi)用在第二年按月攤銷，方法不甚科學(xué)?，F(xiàn)改為當(dāng)年按月計提，每月在利潤中將這部分費(fèi)用預(yù)留出來，這樣年底發(fā)獎金時就能做到心中有數(shù)。每個部門在計算年終獎總數(shù)時也有依據(jù)了。 從結(jié)果管理到過程管理 小公司的 “ 結(jié)果管理 ” 一般的程序是：每年年初定好一年的各項任務(wù)指標(biāo)，然后再根據(jù)公司總的年任務(wù)向下分配到各個部門 ，部門向下分配到每個人，每個人將自己一年的任務(wù)參考上一年的歷史情況細(xì)分到新一年的每個月，公司依據(jù)每人每月的任務(wù)制定考核標(biāo)準(zhǔn)。每月月初財務(wù)部匯總算出上月各員工的實(shí)際完成任務(wù)情況，將報表交到部門經(jīng)理和總經(jīng)理處，經(jīng)理研究完上月報表再制定新的政策并對未完成任務(wù)的員工進(jìn)行個別輔導(dǎo)或調(diào)整。 以上傳統(tǒng)方法按部就班，看似比較可行，但由于目前競爭越來越激烈，市場變化加快，公司原有的管理方法有點(diǎn)跟不上競爭對手的節(jié)奏。如果問題在本月初出現(xiàn)，下月初才能反應(yīng)到報表上，經(jīng)理根據(jù)報表修改銷售政策再開會布置下去， 40 天已經(jīng)過去了 ，有時候 40 天足以把小問題拖成大問題。 針對以上問題，我們將業(yè)