個人績效承諾（PBC）,前言,企業(yè)文化的核心是價值觀體系，而最能體現(xiàn)價值觀體系的就是干部和員工的考核與評價體系。要把*的文化制度化，最重要的是建立和完善考核與評價體系?？己伺c評價體系是一種最有力的杠桿，只要朝合理的方向稍稍撬動一下，它就會釋放出巨大的能量。同時，考核與評價體系還是一個載體，企業(yè)的各項經(jīng)營管理任務(wù)和目標(biāo)，都可以通過這個載體傳遞下去。我們考評什么，就能實現(xiàn)什么，反之亦然，我們要實現(xiàn)什么，就考評什么。建立客觀公正的價值評價體系是公司人力資源管理的長期任務(wù)。,目錄,個人績效承諾基礎(chǔ)個人績效承諾常見問題PBC案例點(diǎn)評,人事考核（普及）,（95年底-98年4月）,（98年4月-2000）,華為績效管理演變與考核方式,（2000年10月-至今）,目錄,個人績效承諾基礎(chǔ)個人績效承諾常見問題PBC案例點(diǎn)評,何謂PBC?是研發(fā)產(chǎn)品，還是？,功能部門經(jīng)理,項目經(jīng)理,員工,何謂PBC?我們今天講的PBC，英文含義是PersonalBusinessCommitment。本意是個人業(yè)務(wù)承諾，為了便于理解，我們稱之為個人績效承諾。,顧問,PBC是不是一張考核表?,您的這種認(rèn)為不完全對！1、PBC雖然表現(xiàn)形式是通過一張表格來體現(xiàn)的，但它有自己的精神和內(nèi)涵！2、它的內(nèi)涵：一方面指的是內(nèi)容：結(jié)果、執(zhí)行、團(tuán)隊，這三部分存在一定的嚴(yán)密邏輯關(guān)系；另一方面，它本身就體現(xiàn)了公司價值觀和企業(yè)文化，如強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作；還有，就是它強(qiáng)調(diào)承諾和共同參與的重要性，體現(xiàn)了績效管理的核心思想！,功能部門經(jīng)理,顧問,IBM用的就是PBC，我們是不是在照搬他們的東西？,您的這種想法也不是完全正確！1、首先，PBC是IBM績效管理的重要表現(xiàn)形式，里面的三部分內(nèi)容也是IBM倡導(dǎo)的。2、華為引入PBC的主要目的在于：（1）從華為考核工作的演變來講，目前已經(jīng)處在績效管理的階段，強(qiáng)調(diào)管理而不是考、強(qiáng)調(diào)主管與下屬共同參與而不是單向命令、強(qiáng)調(diào)雙向溝通而不是一言堂。（2）PBC強(qiáng)調(diào)的不僅明白做什么，也要清楚如何做，這與公司的高層述職考核，在整體思路和銜接上是一致的。（3）PBC關(guān)注的三個方面，與公司原先關(guān)注的個人績效、對上級部門的貢獻(xiàn)、對相關(guān)部門的貢獻(xiàn)，幾乎是完全一致的。（4）從試點(diǎn)的情況看，PBC考核是可行的。,項目經(jīng)理,顧問,項目成員,不是的！1、PBC在IBM，無論是高層管理者，還是基層員工，都在使用PBC。2、PBC在我們公司也有很長的一段試點(diǎn)經(jīng)驗：采購部、管理工程部、中研部、中試部和試點(diǎn)PDT，從試點(diǎn)情況來看，它適合公司的所有人員。3、目前為了謹(jǐn)慎起見，人力資源部主要聚焦在跨部門團(tuán)隊項目組中使用PBC，以后再全面推開。,顧問,PBC是不是只在IPD、ISC、PDT中使用？,我們明白了！有什么樣表可以參照？,功能部門經(jīng)理,項目經(jīng)理,員工,顧問,公司,員工,個人,績效,考核表,考核期,：,年,季度,團(tuán)隊合作,承諾,：,結(jié)果：,執(zhí)行,措施,承諾,：,結(jié)果,：,結(jié)果目標(biāo),承諾：,結(jié)果,：,計劃,欄,：,在此評估期內(nèi)，我鄭重承諾：,計,劃,欄,|,|,|,個,人,承,諾,職位應(yīng)負(fù)責(zé)任或部門總目標(biāo),/KPI,涉及到的,績效評價者（各項目,主管,）,項目中扮,演的角色,投入的時,間段,投入程度,(X%),本季度參與的跨部門項,目或團(tuán)隊工作,序號,職位,工號,姓名,結(jié)果、執(zhí)行、團(tuán)隊是什么含義？,結(jié)果目標(biāo)指的是做什么，做到什么程度！執(zhí)行措施指的是如何做！團(tuán)隊合作指的是與誰做！,結(jié)果目標(biāo)承諾：員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要達(dá)成的績效結(jié)果目標(biāo)，以支持部門或項目組總目標(biāo)的實現(xiàn)。執(zhí)行措施承諾：為達(dá)成績效目標(biāo)，員工與考核者對完成目標(biāo)的方法及執(zhí)行措施達(dá)成共識，并將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結(jié)果目標(biāo)的最終達(dá)成。團(tuán)隊合作承諾：為保證團(tuán)隊整體績效的達(dá)成，更加高效的推進(jìn)關(guān)鍵措施的執(zhí)行和結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進(jìn)行承諾。,制定時注意什么？,目標(biāo)的來源誰與誰制定衡量標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)、執(zhí)行、團(tuán)隊之間的關(guān)系,績效目標(biāo),是的，績效管理對管理風(fēng)格有重要的要求！,2019/12/13,15,可編輯,好！寫起來還是覺得有些困難？,讓我將它們之間的關(guān)系先談一談,1、結(jié)果目標(biāo)：是指在本季度主要有哪些結(jié)果輸出，通過結(jié)果目標(biāo)的制定，明確任職者究竟應(yīng)該做什么？做到什么程度？2、執(zhí)行目標(biāo)：是指針對結(jié)果目標(biāo)，需要采取相應(yīng)的措施、策略，以保證目標(biāo)的達(dá)成，是對工作執(zhí)行過程的規(guī)范。目的在與引導(dǎo)員工用正確的方式把事做正確。執(zhí)行目標(biāo)一定是與結(jié)果目標(biāo)相對應(yīng)的。3、團(tuán)隊目標(biāo)：是指需要提供或獲得其他同事、部門以及上級的支持與合作。團(tuán)隊目標(biāo)與結(jié)果目標(biāo)可能是對應(yīng)的，也可能沒有明確的對應(yīng)關(guān)系。,W,我清楚了！執(zhí)行措施就是具體的工作計劃！,執(zhí)行措施目標(biāo)指的是需要采取的措施、策略。但是，執(zhí)行目標(biāo)不是簡單的工作計劃，它更是工作計劃的濃縮、是關(guān)鍵的措施！,不一定。1、制定執(zhí)行承諾的主要目的在于讓上下級就結(jié)果目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵措施進(jìn)行認(rèn)真分析，將一些風(fēng)險、外部障礙盡量考慮到，從而使得上下雙方做到心中有數(shù)。2、因此，執(zhí)行承諾主要針對較重要的結(jié)果目標(biāo)的，不是很重要的結(jié)果目標(biāo)不一定有執(zhí)行措施（目標(biāo)）。,對于結(jié)果目標(biāo)，一般應(yīng)有衡量指標(biāo)，說明做到什么程度或何時做完。這是季度末衡量員工績效是否達(dá)成的主要依據(jù)。對于執(zhí)行目標(biāo)，由于它是一種過程性的描述，不一定都有明確的衡量指標(biāo)。在進(jìn)行績效評價時主要是看員工是否按照規(guī)范的要求去做。對于團(tuán)隊目標(biāo)，主要是一種導(dǎo)向和牽引，強(qiáng)調(diào)對周邊、流程上、下游及上級的支持與配合。對于較難明確衡量指標(biāo)的，可以不寫。,公司績效考核的原則是，以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，同時關(guān)注關(guān)鍵行為（過程）。因此結(jié)果目標(biāo)所占的權(quán)重相對較大，比例范圍在70%左右，執(zhí)行目標(biāo)是過程性的，比例范圍一般為20%左右，團(tuán)隊目標(biāo)一般為10%左右。以上比例范圍僅作為參考，應(yīng)視部門的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和性質(zhì)，由管理者與員工共同確定。,個人績效承諾基礎(chǔ)個人績效承