論文 論文題目： 基于價值鏈分析法對我國手機業(yè)發(fā)展的解析 2 目錄 0.引言 . 3 1、價值鏈相關(guān)理論 . 3 1.1 價值鏈分析法 . 3 1.1.1 內(nèi)部價值鏈 . 4 1.1.2 外部價值鏈 . 5 1.2 價值鏈模塊化 . 6 1.3 微笑曲線理論 (Smiling Curve) . 7 2.國際分工下全球手機產(chǎn)業(yè)的發(fā)展 . 9 2.1 全球手機產(chǎn)業(yè)特征 . 9 2.1.1 全球手機產(chǎn)業(yè)價值鏈模塊化 . 10 2.1.2 全球手機產(chǎn)業(yè)價值鏈的主要模式 . 10 2.1.3 國內(nèi)手機業(yè)基本形式 . 11 2.2 手機業(yè)價值鏈曲線的基本模式 . 12 2.2.1 兩端模式 . 12 2.2.2 高端模式 . 12 2.2.3 中端模式 . 13 2.2.4 終端模式 . 14 2.3 金融危機下手機業(yè)整體現(xiàn)狀 . 14 3.我國手機業(yè)的發(fā)展、局限及展望 . 15 3.1 回顧我國手機業(yè)的發(fā)展 . 15 3.1.1 采用第三方設(shè)計方案，加速新品推出 . 16 3.1.2 采用功能溢價策略，吸引中低收入消費群 . 16 3.1.3 依靠比較優(yōu)勢，力拓海外市場 . 16 3.1.4 多角度創(chuàng)新，開拓局面 . 17 3.2 我國手機業(yè)的局限及對策 . 17 3.2.1 缺乏核心競爭力，處于價值鏈中端 . 17 3.2.2 缺乏品牌影響力，質(zhì)量堪憂 . 18 3.2.3 我國手機業(yè)面臨著專利危機 . 18 3.3 我國手機業(yè)的機遇與挑戰(zhàn) . 20 3.3.1 我國手機業(yè)的一絲曙光 3G 技術(shù) . 20 3.3.2 手機終端的多功能、豐富化發(fā)展機遇 . 20 3.3.3 整合利用產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的機遇 . 21 3.3.4 中國手機市場規(guī)模持續(xù)增長的機遇 . 21 3.3.5 世界手機制造中心轉(zhuǎn)移的機遇 . 21 3.3 基于價值鏈分析我國手機行業(yè)何去何從 . 21 3.3.1 模式選擇 . 21 3.3.2 推動模塊化發(fā)展 . 22 3.3.3 深度分析價值鏈管理思想對我國手機業(yè)發(fā)展的啟示 . 22 3 摘要 ： 隨著經(jīng)濟全球化的推進，國際分工進 一步深化，我國也積極參與到全球價值鏈生產(chǎn)中。國際化的分工體系既帶給我們機遇也帶給我們許多挑戰(zhàn)。在這樣一個國際分工新格局中，如何抓住機遇，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)果，改善國際分工地位，積極融入全球價值鏈分工體系成為我們當(dāng)前值得關(guān)注的焦點問題。 本文將以波特教授的價值鏈體系為著力點，以國內(nèi)手機業(yè)為例，用價值鏈分析方法分析我國在國際分工中的產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r 。 0.引言 近年來，隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展日趨深入，國際化分工下生產(chǎn)要素的跨國流動日益頻繁，資源配置效率大幅提高。傳統(tǒng)意義上的國際分工發(fā)生了深刻的變化，從產(chǎn)業(yè)間分工細化到產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工 ，從本國生產(chǎn)要素進行生產(chǎn)發(fā)展為某些生產(chǎn)要素集聚之后面向世界生產(chǎn)，基于比較優(yōu)勢和國際合作的形式完成產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售過程。這種以價值鏈為基礎(chǔ)的國際分工模式日益得到重視。 隨著對外開放的進一步擴大，中國逐漸成為國際價值鏈分工體系的重要環(huán)節(jié)。然而，限于技術(shù)、資金的限制，我國尚處于價值鏈的中段，即微笑取消的谷底。而融入這一全球化的分工體系勢在必行，因此，使用價值鏈分析方法解析我國在國際分工中的產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r是很有必要的，而國內(nèi)手機業(yè)作為后起之秀，其產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r也值得我們作為研究重點，以期能夠為我國手機業(yè)的發(fā)展之路 提供借鑒，使得我國各相關(guān)產(chǎn)業(yè)更好地融于全球價值鏈分工體系，改善國際分工地位。 1、價值鏈相關(guān)理論 價值鏈分析法是由美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾波特提出來的，是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。即運用系統(tǒng) 性方法來考察企業(yè)各項活動和相互關(guān)系，從而找尋具有競爭優(yōu)勢的資源 。 價值鏈?zhǔn)且环N高層次的物流模式 ， 由原材料作為投入資產(chǎn)開始，直到將產(chǎn)品賣給顧客為止，期間所有的增值活動都可以包括在價值鏈 中 。 價值鏈分析方法在過去 多年中獲得了很大的發(fā)展，并被當(dāng)今先進管理者所采用，已經(jīng)成為研究、獲取競爭優(yōu)勢的有效工具。 1.1 價值鏈 分析法 波特在分析公司行為和競爭優(yōu)勢的時候，認為公司的價值創(chuàng)造過程主要由基本活動（含生產(chǎn)、營銷、運輸和售后服務(wù)等）和支持性活動 （含原材料供應(yīng)、技術(shù)、人力資源和財務(wù) 4 等）兩部分構(gòu)成 ， 企業(yè)的價值增值過程，按照經(jīng)濟和技術(shù)的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯(lián)系的多個價值活動 。 這些活動在公司價值創(chuàng)造過程中是相互聯(lián)系的，由此構(gòu)成公司價值創(chuàng)造的行為鏈條，這一鏈條就稱之為價值鏈 （如圖 .波特價值鏈分析模型） 。 不僅公司內(nèi)部存在價值鏈，一個公司價值鏈與其他經(jīng)濟單位的價值鏈也是相連的。任何公司的價值鏈都存在于一個由許多價值鏈組成 的價值體系中，而且該體系中各價值行為之間的聯(lián)系對公司競爭優(yōu)勢的大小有著至關(guān)重要的影響。 企業(yè)的競爭優(yōu)勢有許多，但如果把企業(yè)作為一個整體來考察，卻無法識別這些競爭優(yōu)勢，這就必須把企業(yè)活動進行分解，通過考察這些活動本身及其相互之間的關(guān)系來確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，這就是價值鏈分析法的內(nèi)涵。 圖 .波特價值鏈分析模型 價值鏈列示了總價值、并且包括價值活動和 利潤 。價值活動是企業(yè)所 從事的物質(zhì)上和技術(shù)上的界限分明的各項活動，這些活動是企業(yè)創(chuàng)造對買方有價值的產(chǎn)品的基石。利潤是總價值與從事各種價值活動的 總成本 之差。 價值鏈可以分為內(nèi)部和外部兩大類。 1.1.1 內(nèi)部價值鏈 關(guān)于對 內(nèi)部價值鏈 （即 企業(yè)價值鏈 ） 的結(jié)構(gòu)研究的已經(jīng)很透徹，主要將價值活動分為兩大類基本活動和輔助活動。 內(nèi)部價值鏈分析指的是企業(yè)的內(nèi)部價值運動。內(nèi)部價值鏈分析始于原材料 、外購件的采購，而終于產(chǎn)品的銷售 顧客價值的實現(xiàn)。其目的是找出最基本的價值鏈、企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)的成本動因及與競爭對手的成本差異，區(qū)分增值與非增值的作業(yè)，探索提高增值作業(yè)效率的途徑。內(nèi)部價值鏈分析涉及決策、預(yù)算、分析和控制所有方面，企業(yè) 5 的內(nèi)部價值鏈分析涉及企業(yè)的職能活動和生產(chǎn)經(jīng)營活動。 價值鏈列示了總價值，并且包括價值活動和利潤。根據(jù)產(chǎn)品實體在價值鏈的各環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)程序，企業(yè)的價值活動可以被分為“上游環(huán)節(jié)”和“下游環(huán)節(jié)”兩大類。上游環(huán)節(jié)經(jīng)濟活動的中心是產(chǎn)品，與產(chǎn)品的技術(shù)特性緊密相關(guān)；下游環(huán)節(jié)的中心是顧客，成敗優(yōu)劣主 要取決于顧客特點。不同行業(yè)情況不同，價值鏈上的每個環(huán)節(jié)對競爭優(yōu)勢都有可能至關(guān)重要。 對制造業(yè)來說，價值鏈的基本活動包括內(nèi)部后勤、外部后勤、市場營銷、服務(wù)；輔助活動包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（企業(yè)運營中各種保證措施的總稱）、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購。每一活動都包括直接創(chuàng)造價值的活動、間接創(chuàng)造價值的活動、質(zhì)量保證活動三部分。企業(yè)內(nèi)部某一個活動是否創(chuàng)造價值，看它是否提供了后續(xù)活動所需要的東西、是否降低了后續(xù)活動的成本、是否改善了后續(xù)活動的質(zhì)量。 1.1.2 外部價值鏈 企業(yè)外部價值鏈分析是一種產(chǎn)業(yè)分析，將一公司的上游企業(yè) 、下游企業(yè)和同行競爭者以及社會環(huán)境列出，并對主要供應(yīng)商及主要顧客作出成本與利潤分析，最后決定良好的并購、外包與供應(yīng)商及顧客聯(lián)盟合作等策略。 企業(yè)的價值鏈不是孤立存在的，它處在一個范圍更大的價值系統(tǒng)中：供應(yīng)商價值鏈 企業(yè)價值鏈 渠道價值鏈 買方價值鏈。供應(yīng)商擁有創(chuàng)造和交付企業(yè)價值鏈所使用的外購輸入的價值鏈，產(chǎn)品通過渠道價值鏈到達買方手中，企業(yè)產(chǎn)品最終成為買方價值鏈的一部分。這樣，企業(yè)的自身活動通過與上下游企業(yè)的工序聯(lián)系組成一個環(huán)環(huán)相扣的鏈條，這個條決定著企為顧客創(chuàng)造價值的大小和競爭優(yōu)勢的高低。 對企業(yè)外部價 值鏈的分析主要包括縱向價值鏈分析，橫向價值鏈分析和社會價值鏈分析三個方面。 1.縱向價值鏈分析。一方面可以尋求 企業(yè) 在價值鏈上的 發(fā)展 空間，另一方面可以通過信息共享，建立起企業(yè)間的協(xié)作關(guān)系，增強企業(yè)聯(lián)盟內(nèi)所有成員的市場競爭力。企業(yè)縱向價值鏈分析主要分 析從資源到產(chǎn)品直至顧客的價值活動，綜合考慮成本價值因素。 2.橫向價值鏈分析。橫向價值鏈分析即同業(yè)競爭優(yōu)勢分析，簡單地講就是對一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的各個企業(yè)之間的相互作用進行分析。在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中，不論其產(chǎn)業(yè)平均盈利能力如何，總會有一些企業(yè)比其他企業(yè)獲利更多。企業(yè)通過橫向價值鏈分析可以確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 3.社會價值鏈分析。社會價值鏈包括 政治 、 經(jīng)濟 、文化等社會環(huán)境因素，比如政治環(huán)境 6 因素包括政府政策法規(guī)、免稅期、關(guān)稅、征稅、財政刺激手段以及 WTO 框架下的 ATC（ 紡織品服裝協(xié)定 ） 過渡期配額等，這些因素構(gòu)成了另外一些成本驅(qū)動因素。如果企業(yè)能夠更好的運用這些因素，則對企業(yè)降低成本也會起到一定的良好效果。 不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造 價值 ，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是價值鏈上的 戰(zhàn)略環(huán)節(jié) 。企業(yè)要保持的 競爭優(yōu)勢 ，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。運用價值鏈的分析方法來確定 核心競爭力 ，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的 核心競爭力 ，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的 優(yōu)勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調(diào)整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。 1.2 價值鏈模塊化 近 20 年來 ， 國際制造業(yè)出現(xiàn)了一種值得關(guān)注 的新趨勢 “價值鏈模塊化”。有的學(xué)者認為模塊化是信息時代新的組織模式和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的新本質(zhì) (青木昌彥， 2003 ) 。 隨著經(jīng)濟全球化以及信息通訊技術(shù)的發(fā)展 ， 國際制造業(yè)領(lǐng)域正經(jīng)歷著一場深刻的結(jié)構(gòu)變革 。 在不少產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域 ， 產(chǎn)業(yè)組織開始從傳統(tǒng)的垂直一體化 (Vertical Integration)結(jié)構(gòu)向垂直分離 (Vertical Disintegration)結(jié)構(gòu)演進。從 20 世紀(jì) 80 年代初的 P C 業(yè)開始 直至 80 年代中后期以來的電子、汽車、家電、通訊設(shè)備、飛機、醫(yī)藥、服裝等制造業(yè)領(lǐng)域 。眾多國際品牌制造商為了降低投資風(fēng)險 ， 規(guī)避市場不確定性，應(yīng)對快速的技術(shù)變革和不斷縮短的產(chǎn)品生命周期， 紛紛開始通過外包和全球采購等方式剝離加工制造等非核心價值環(huán)節(jié) ， 甚至直接出售國內(nèi)外的生產(chǎn)性分支機構(gòu)。進入 90 年代末以來 ， 隨著外包規(guī)模的不斷增加 ， 一批大型專業(yè)化合同制造商開始形成 ， 許多制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)價值鏈條已經(jīng)呈現(xiàn)出全球分散布局、區(qū)域集中的格局。針對上述現(xiàn)象， Sturgeon(2002)認為 ： “ 價值鏈模塊化”已經(jīng)開始成為某些產(chǎn)業(yè)的新型組織結(jié)構(gòu)特征 。 所謂價值鏈模塊化 ， 即某一行業(yè)一體化的價值鏈結(jié)構(gòu)逐漸裂變成若干獨立的價值節(jié)點 ，通過各價值節(jié)點的橫向集中、整合以及功能的增強，形成了多個相對獨立運營的價值模塊制造者以及若干模塊規(guī)則設(shè)計與集成者的產(chǎn)業(yè)動態(tài)分化、整 合過程。在價值鏈模塊化不斷深入的過程中， 涌現(xiàn)出兩類典型的廠商組織 ：一類是若干主導(dǎo)廠商 ( 或稱品牌制造商 ) ，主要負責(zé)產(chǎn)品的基礎(chǔ)研發(fā) 、概念設(shè)計 、功能設(shè)計 、成品組裝 、系統(tǒng)集成與升級以及營銷等產(chǎn) 7 業(yè)核心價值環(huán)節(jié) (為了防止知識產(chǎn)權(quán)外溢 ， 有的仍保留部分核心模塊的加工制造 ) ，具有 自有品牌，因此屬于模塊規(guī)則設(shè)計與集成者。另一類是合同制造商 ， 主要負責(zé)加工 、制造 、裝配 、 檢測 、 包裝等非核心價值環(huán)節(jié) ， 如果還具備應(yīng)用型研發(fā) 、 工藝 、外觀設(shè)計 、 物流 、供應(yīng)鏈管理以及附加服務(wù)等更加系統(tǒng)化的功能 ， 則成為合同制造商的高級形態(tài)一交鑰匙供應(yīng)商 (Turn key Supplier ) ( 或全球供應(yīng)商 )。 大部分制造業(yè)中，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)組織是通過價值鏈的垂直一體化來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，而模塊化產(chǎn)業(yè)組織則通過不同的模塊分 布與 每一個價值模塊的專業(yè)化經(jīng)營來實現(xiàn)更為顯著的規(guī) 模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，甚至還可通過大規(guī)模的橫向并購與整合取得壟斷性的市場勢力。這樣，產(chǎn)業(yè)的競爭呈現(xiàn)出了多層次性 ， 既在不同的主導(dǎo)廠商之間展開 ， 同時也在經(jīng)營每一個價值模塊的多個合同制造商之間展開。因此，價值鏈模塊化本質(zhì)上就是一類特殊的橫向一體化 (Horizontal Integration)產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)業(yè)分工形態(tài)。 在模塊化的價值鏈中 ， 發(fā)達國家以及部分新興工業(yè)化國家和地區(qū)的合同制造商通過專業(yè)化、規(guī)模化經(jīng)營 ， 其能力范圍包含了低端的加工、制造以及中高端的設(shè)計、開發(fā)以及物流等綜合服務(wù) ， 并進行全球經(jīng)營 、 全球供應(yīng)，能 力得到了大大強化 。 甚至控制了某些價值模塊很大的市場份額 ， 直接對主導(dǎo)廠商產(chǎn)生了逆向控制，在產(chǎn)業(yè)價值鏈分配中處于更有利的位置。在國際電子產(chǎn)業(yè) ， 價值鏈的主導(dǎo)力量正在從品牌商向眾多的專業(yè)供應(yīng)商轉(zhuǎn)移 。 此外，大型合同制造商往往在股權(quán)上與主導(dǎo)廠商沒有直接關(guān)系 。 二者更多是進行基于契約關(guān)系的外包或是一般貿(mào)易 ， 而非公司內(nèi)貿(mào)易 ， 品牌企業(yè)出現(xiàn)了“虛擬化”運 營 。 因此 ， 雖然品牌商仍然控制著產(chǎn)品最終價值的形成 ，但 品牌商不僅在模塊制造環(huán)節(jié)需要合同制造商的穩(wěn)定及時供應(yīng) ，在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)確立和升級上也需要取得更多合同制造商的支持和配合。這樣 ， 合同 制造商與品牌商之間在能力上就呈現(xiàn)出互補式、分享式關(guān)系結(jié)構(gòu) ， 從而給合同制造商以及所在國 (或地區(qū) )提升國際分工地位創(chuàng)造了有利條件。 1.3 微笑曲線理論 (Smiling Curve) 重要科技業(yè)者宏碁集團創(chuàng)辦人施振榮先生，在 1992 年為 “再造宏碁 ”提出了有名的 “微笑曲線 ”（ Smiling Curve）理論，以作為宏碁的策略方向。 微笑曲線理論雖然簡單，卻很務(wù)實的指出臺灣產(chǎn)業(yè)未來努力的策略方向。在附加價值的觀念指導(dǎo)下，企業(yè)體只有不斷往附加價值高的區(qū)塊移動與定位，才能持續(xù)發(fā)展與永續(xù)經(jīng)營。營建業(yè)雖是火車頭產(chǎn)業(yè)之一，但在產(chǎn) 業(yè)成熟化、市場飽和，及傳統(tǒng)只重視工程施工制造的低附加價值領(lǐng)域里，已經(jīng)歷了十多年的景 8 氣低迷。微笑曲線的理論提供一個了新的思考方向。 微笑嘴型的一條曲線 ,兩端朝上，在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值更多體現(xiàn)在兩端，設(shè)計和銷售，處于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低。 圖 2 “ 施 氏” 微笑曲線 微笑曲線中間是制造；左邊是研發(fā)，屬于全球性的競爭；右邊是營銷，主要是當(dāng)?shù)匦缘母偁?。?dāng)前制造產(chǎn)生的利潤低，全球制造也已供過于求，但是研發(fā)與營銷的附加價值高，因此產(chǎn)業(yè)未來應(yīng)朝微笑曲線的兩端發(fā)展，也就是在左邊加強研展創(chuàng)造智慧 財產(chǎn)權(quán)，在右邊加強客戶導(dǎo)向的營銷與服務(wù)。 微笑曲線有兩個要點 , 第一個是可以找出附加價值在哪里 , 第二個是關(guān)于競爭的型態(tài)。 經(jīng)驗曲線是一種靜態(tài)表示，透過微笑曲線，可以表現(xiàn)動態(tài)的一面，并能突破經(jīng)驗 瓶頸 ，迅速化內(nèi)隱知識為外顯知識。如何將研發(fā)、生產(chǎn)、營銷結(jié)合，一直是企業(yè)談?wù)摰闹黝}。 而價值鏈曲線的截距大小取決于產(chǎn)業(yè)性質(zhì)，如下圖： 9 圖中有三條曲線， 在 x軸 (代表產(chǎn)業(yè)價值鏈的全流程 )與 Y 軸 (代表附加價值的高低 )形成的第一象限中展開。其中 代表傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè) (如服裝、箱包、運動鞋等 ) ； 代表手機產(chǎn)業(yè) (或技術(shù)密集度處于同一層次的其它產(chǎn)業(yè) )； 則代表技術(shù)一資金密集度高于手機的其他高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的微笑曲線。很顯然，技術(shù)密集度越高的產(chǎn)業(yè)，其微笑曲線彎曲度越大， 曲線離 x軸越遠。 相反， 技術(shù)密集度低的產(chǎn)業(yè)，其曲線的彎曲程度平緩，曲線離 x軸的距離越近。而三組曲線離 x 軸的遠近，恰恰反映了它們在 Y 軸上的投影線段的長短，描述了附加價值高低的動態(tài) 。 由圖可見，手機產(chǎn)業(yè)的價值鏈曲線處于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和其他高技術(shù)產(chǎn)業(yè)之間 ，也就是說，手機產(chǎn)業(yè)的價值鏈分工所引起的“收入差距”與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)相比，其高低落差更甚。 2.國際分工下 全球 手機產(chǎn)業(yè)的發(fā)展 2.1 全球 手機產(chǎn)業(yè)特征 以手機產(chǎn)業(yè)為例， 現(xiàn)代科技的迅猛發(fā)展和人們生活水平的快速提升 ,使作為便攜式電子產(chǎn)品的手機具有了兩維屬性 :功能多樣性和時尚性。功能多樣性指手機作為手持通信終端所日益增加的各類功能 :視頻電話、文字和多媒體短信、地圖導(dǎo)航、照相與錄像、個人資料管理、辦公工具、游戲、音樂播放、信息存儲等。時尚特性指手機作為個人隨身消 費品所表現(xiàn)的外部審美特性 ,包括形狀、鈴聲 ,顏色、質(zhì)地等。手機產(chǎn)品的兩重特性決定了它在人們生活 10 中 ,逐漸由耐用消費品轉(zhuǎn)變?yōu)榭焖傧M品 ,其更新?lián)Q代越來越快 ,生命周期日益縮短。 2.1.1 全球 手機產(chǎn)業(yè)價值鏈模塊化 對于手機產(chǎn)業(yè)而言，從手機本身角度出發(fā)， 手機由軟件和硬件構(gòu)成。粗略的說來硬件包含外觀機殼、外圍零部件、芯片等 ；軟件分為協(xié)議層軟件、應(yīng)用軟件 ,手機產(chǎn)業(yè)屬于技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè) ,其技術(shù)由難到易大致分為三層 :底層的芯片、中間層協(xié)議軟件 ,以及表層的外形和應(yīng)用軟件。 手機產(chǎn)業(yè) 其價值鏈構(gòu)成根據(jù)其軟硬件構(gòu)成也可分成三類，而目前 國際分工日益明細化，手機產(chǎn)業(yè)價值鏈也日趨模塊化。 對于手機核心層芯片技術(shù) ,世界上只有德州儀器、飛思卡、英特爾、高通、飛利浦等少數(shù)幾家專業(yè) IC 設(shè)計廠商掌握 ；完全擁有手機模塊和協(xié)議層軟件技術(shù)的企業(yè)也不多 ,主要被摩托羅拉、索愛、三星等手機系統(tǒng)巨頭控制 ；第三層是手機人機界面技術(shù) (MMI: Man-Machine Interface)和相關(guān)應(yīng)用軟件設(shè)計 ,近年來日、韓、中國臺灣以及中國大陸企業(yè)大多精于該層次的技術(shù)。 2.1.2 全球 手機產(chǎn)業(yè)價值鏈 的主要模式 為了靈活地應(yīng)對競爭的需要 ,目前全球手機生產(chǎn)的主要模式是價值鏈環(huán)節(jié) 的垂直分離 ,不同的企業(yè)立足自身特有的競爭優(yōu)勢 ,占據(jù)價值鏈的某個環(huán)節(jié) (見 下 圖 )。 圖 3.手機產(chǎn)業(yè)價值鏈的垂直分離 原來的縱向一體化模式 ,由于需要耗費大量資金 ,承擔(dān)巨大的風(fēng)險 ,只有少數(shù)幾家跨國公司有此實力 ,如摩托羅拉、諾基亞、三星等公司能夠從上游的生產(chǎn)設(shè)備、芯片、材料零組件 11 到下游的手機及通路一手全包。但是當(dāng)產(chǎn)業(yè)逐漸成熟之后 ,為了縮短開發(fā)周期、靈活應(yīng)對市場需求變化 ,這些公司也大量外包中間環(huán)節(jié)。如摩托羅拉很多中端市場定位的手機 ,往往從芯片設(shè)計公司德州儀器 TI定制芯片 ,從華通等外圍元器件企業(yè)購買標(biāo)準(zhǔn)化的 PCB 板 ,然后委托給世界第一大 OEM 廠家中國臺灣的“偉創(chuàng)力”為其代工生產(chǎn)。手機產(chǎn)業(yè)逐漸由一體化生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)化為基于價值鏈垂直分離的彼此分工合作模式。 2.1.3 國內(nèi)手機業(yè)基本形式 目前 ， 我國的手機制造業(yè)形式基本是歐美做芯片 +集成電路板和操作系統(tǒng) ， 亞洲做外觀設(shè)計 ， 國內(nèi)做應(yīng)用軟件三者在國內(nèi)結(jié)合為成型產(chǎn)品手機的 。 核心技術(shù)是內(nèi)核和操作系統(tǒng) ， 因此歐美廠商處于這個價值鏈的最上端 ， 而國內(nèi)品牌則處在最下端 。 國產(chǎn)手機完全受制于人 扮演組裝者的一個角色 （如下圖） 。 圖 微笑曲線解析 我們將價值鏈曲線運用到手機業(yè)，由上圖分析可以看到，手機新款式研發(fā)，零部件生產(chǎn)，以及售后服務(wù)銷售的兩端 是利潤空間較大的區(qū)域，而組裝處于利潤空間的谷底。對于長期處于利潤空間的谷底是不利于我國手機業(yè)的發(fā)展的，我國手機業(yè)要做大做強，就需要著眼全球，深刻分析價值鏈曲線，尋求適合自身發(fā)展的模式。 以下本文將從手機業(yè)價值鏈曲線的基本模式著手，分析各模式中成功的案例，為我國手機業(yè)選擇適合自身發(fā)展的模式提供借鑒。 12 2.2 手機業(yè) 價值鏈曲線的基本模式 上世紀(jì) 90 年代以來， 隨著信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展， 各 跨國公司以“價值鏈曲線”為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略規(guī)劃也出現(xiàn)了兩端、高端、中端及終端為主的如下四種基本模式。 2.2.1 兩端模式 兩端模 式為多數(shù)跨國公司普遍采用，也是價值鏈曲線中最典型的模式。 手機業(yè)最典型的兩端模式榜樣非 韓國的三星電子 (SAMSUNG ELECTRONICS)莫屬 ，簡稱為三星 (下同 ) 。 20 世紀(jì) 70 年代，三星還是一家靠日本家電巨人索尼公司施舍度日的生產(chǎn)地攤電子產(chǎn)品的韓國小公司，然而經(jīng)過近 30 年的臥薪嘗膽、艱苦拼搏，三星已在數(shù)據(jù)產(chǎn)品、顯示器、手機、芯片等專業(yè)領(lǐng)域全面超過索尼公司，其專利申請數(shù)名列全球第 5 名，曾經(jīng)被美國 “ 商業(yè)刊”列名為“ IT 百強”之首。 2006 年 1 月 4 日。三星股票飛漲，高達 699 美元 /股，公司市值則突破 1000 億美元，是索尼的 2 倍多。 三星公司的成功，關(guān)鍵在于實施了“兩端”戰(zhàn)略。在高端部分，公司幾十年如一日地把核心技術(shù)開發(fā)作為決定公司命運的頭等大事。當(dāng)記者采訪三星 CEO 尹鐘龍時，問他哪三件事是三星的頭三件大事 ， 尹馬上回答：“第一 ， 核心技術(shù)開發(fā)，第二、第三還是核心技術(shù)開發(fā)”。如今三星的研發(fā)開支已占到公司總收入的 8 9，即使 1997 年亞洲金融危機襲擊韓國期間，許多企業(yè)都停止了研發(fā)活動，而惟獨三星不改初衷，保持在研發(fā)方面的必要投入 ，正是這種膽識與眼光成就了三星之夢。而三星的“終端攻略”，其最突出的創(chuàng)新之舉便是 積極投入一系列的體育營銷計劃。據(jù)不完全統(tǒng)計 ,三星 1986 年以來所贊助的著名體育賽事 就有多達 12 項。 三星正是依靠在終端一系列營銷創(chuàng)新、 服務(wù)創(chuàng)新、 品牌創(chuàng)新的辛勤耕耘，獲得國際著名品牌調(diào)查機構(gòu) InterBrand 的充分肯定。如今三星品牌價值已達 64 億美元， 在最近一年中上升 36，成為全世界品牌價值升值最快的公司。 2.2.2 高端模式 所謂高端模式，就是把企業(yè)的資源集中在高端的研發(fā)與設(shè)計，而中端的生產(chǎn)制造，以及終端的營銷與服務(wù)，并不作為企業(yè)的戰(zhàn)略重點 。 這種模式最典型突出的代表，便是在 3G 基礎(chǔ)通信技術(shù) CDMA 方面占有全球壓倒優(yōu)勢的美國高通公司。 80 年代中 葉， 高通剛成立時只有 7 個人，像其它千千萬萬的小公司一樣，面臨發(fā)不出 13 工資的窘境，隨時都有可能被市場競爭的驚濤駭浪所淹沒。但是高通公司在雅各布斯(Irwin M.Jacobs) 父子兩代人的奮力拼搏下，終于成長為年營收近 50 億美元，擁有 7000名員工，掌握 1446 項專利 (另有 2257 項正在申請注冊 ) ，并壟斷全球 CDMA 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的重要公司。 當(dāng)今在 3G 時代通信范疇的基礎(chǔ)技術(shù) CDMA，其實最早是美國軍方在航天科技方面的重要成果。 80 年代中，美國準(zhǔn)備把軍事通信 方面的 CDMA 技術(shù)轉(zhuǎn)入民營化，消息一經(jīng)傳出，就有三家美國公司加入競爭，其中的一家就是高通。高通的創(chuàng)業(yè)者老雅各布斯具有超人的膽識與敏銳的眼光，他所領(lǐng)導(dǎo)的高通公司取得巨大成功關(guān)鍵在于兩個方面。 第一， 在 2G 時代美國大大小小的電信公司多如牛毛，為什么只有高通等三家公司加入 3G 基礎(chǔ)技術(shù) CDMA的競爭呢 ?主要是多數(shù)公司眼光短淺，只關(guān)注于眼前的 2G 技術(shù)，認為 2G 時代的 CDMA 只是一種難以實現(xiàn)的夢想。老雅各布斯卻憑他“第六感”的靈敏嗅覺判斷 CDMA 這只“丑小鴨”， 即將成為 3G 時代的 “白天鵝”， 而投入大量資源進行開 發(fā)。 第二， 老雅各布斯鑒于對未來“ 專利戰(zhàn)”、 “標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)”的先見之明，在網(wǎng)羅大批優(yōu)秀工程技術(shù)人才的同時， 也建立了一個杰出的知識產(chǎn)權(quán)律師團隊。 在高通公司全力進行技術(shù)攻關(guān)的同時，其高效率的律師團隊把這些技術(shù)都先后注冊了專利。當(dāng)專利累積到一定數(shù)量后，高通便向國際電訊組織申請 CDMA 標(biāo)準(zhǔn)。其他競爭對手盡管在技術(shù)開發(fā)上各有斬獲，但由于忽略了專利注冊與專利保護，終于一個個慘遭淘汰。如今高通這家 3G 全球霸主，已創(chuàng)造了在價值鏈曲線左邊最高端的、獨一無二的“知識產(chǎn)權(quán)商業(yè)模式” 也就是說，任何企業(yè)想要介入 CDMA 相關(guān)產(chǎn)業(yè) ，無論是生產(chǎn) 3G 交換機、 3G 基站或是 CDMA 手機，都必須付給高通不同金額的專利費，否則就要面臨高通律師團的窮追猛打。 2.2.3 中端模式 所謂微笑曲線的中游模式，在我們熟知的四條小龍六七十年代經(jīng)濟起飛的階段， 就已經(jīng)大量出現(xiàn)， 當(dāng)時美國、歐洲、日本的跨國公司把若干技術(shù) 已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品生產(chǎn)的中游部分，即生產(chǎn)制造部分，大量向韓、臺、港、新等新興工業(yè)化地區(qū)轉(zhuǎn)移。中國大陸在改革開放的 8 0 年代末及 9 0 年代初，以港、臺及海外華人資本為先鋒，率先在中國大陸開展三來一補 (來料加工、來件裝配、來樣加工及補償貿(mào)易 ) 的生產(chǎn)方式，其實質(zhì)也是 “中端模式”的一種初級形態(tài)。不過這種模式如今已為 大家 所熟悉， 如前所述，國內(nèi)大部分手機制造商現(xiàn)在采取的也正是中端模式，鑒于大家已經(jīng)對此種模式相當(dāng)熟悉，這里就不做贅述。 14 2.2.4 終端模式 終端模式也是跨國公司慣用的戰(zhàn)略手段，特別是沃爾馬、家樂福等大型綜合超市， 依靠其強大的終端渠道功能，在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中取得了主導(dǎo)地位。無獨有偶，中國的國美、 蘇寧等家電連鎖超市，依靠他們的營銷創(chuàng)新 ， 也成為雄霸一方的終端盟主。但中國的國產(chǎn)手機 也可被 歸納入以“終端模式”取得跨越式成長的生動案例。 國 產(chǎn)手機品牌已經(jīng)逐漸地被廣大消費者認可，最近幾年，國內(nèi)的主要手機生產(chǎn)廠商加大了在廣告和設(shè)計產(chǎn)品方面的投入，并加強售后服務(wù)，已建立了一定的品牌知名度。值得一提的是，中國的國產(chǎn)手機商在營銷創(chuàng)新上已經(jīng)開始投入足夠多的注意力。 相比較國外手機品牌的品牌效應(yīng)和較好的口碑， 國內(nèi)品牌 從中突出重圍， 在移動電話銷售渠道上 絞盡腦汁 。近年移動電話銷售渠道格局演變速度越來越快 ， 這是因為移動電話市場競爭加劇，使整個行業(yè)由高利潤逐步向平均利潤轉(zhuǎn)化，這就需要生產(chǎn)企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本。但是企業(yè)在制造成本方面降低空間較小，因此降低營銷成本是企 業(yè)著重關(guān)注的領(lǐng)域。而在營銷費用中，渠道建設(shè)和維護時企業(yè)營銷環(huán)節(jié)中較大的成本構(gòu)成，所以生產(chǎn)企業(yè)始終在擴大銷量和減少渠道成本之間尋找平衡點。在渠道選擇上，國外品牌在國內(nèi)市場營銷多采用總代理制模式，再分銷到各地的代理商。 而國內(nèi)品牌在銷售渠道上發(fā)揮著各自的優(yōu)勢，努力創(chuàng)新。 以兩家的被公認為表現(xiàn)不俗的聯(lián)想手機及夏新手機來說，他們之所以會在遭受重挫的國產(chǎn)手機中率先止跌回升，根本原因絕非他們在最高端核心技術(shù)有何突破，而是他們在營銷創(chuàng)新中各有洋手機難以復(fù)制的新發(fā)展。例如聯(lián)想在它的渠道新戰(zhàn)略中構(gòu)建了從上游供應(yīng)商到下游渠道代理 商的特殊模式，而夏新則推出了“多渠道復(fù)合創(chuàng)新”模式，二者的共性，就是初步找到了難以被洋手機模仿的全新的“ Know how”。 2.3 金融危機下手機業(yè) 整體現(xiàn)狀 美國次貸危機所引發(fā)的金融風(fēng)暴對于整個全球經(jīng)濟體系產(chǎn)生了負面影響，而隨著金融危機進一步深化，其影響正不斷從金融界蔓延到實業(yè)及服務(wù)業(yè) 。 2009 年手機行業(yè)面對著上游原材料與勞動力成本上漲的壓力，而在下游還要面對購買能力的相對減少與銷售成本的增加，因此 2009 年手機生產(chǎn)企業(yè)資產(chǎn)負債率也有所上升 ， 而進入 2009 年中國手機業(yè)，通信設(shè)備業(yè)乃至所有實體經(jīng)濟均面臨著嚴(yán) 峻的考驗。 我國手機行業(yè)不但要面對動蕩的國際經(jīng)濟環(huán)境，還要在國內(nèi)競爭激烈的市場環(huán)境中努力 15 經(jīng)營才可分得一杯羹。近幾年國產(chǎn)品牌手機銷售份額逐年下降， 2008 年國產(chǎn)手機份額僅占到總體市場份額的 26.5%。國際手機生產(chǎn)業(yè)巨頭業(yè)績出現(xiàn)較大幅度下滑，處于低迷的狀態(tài)，國內(nèi)手機生產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展與生存變得更加艱難。例如一直試圖扭虧為盈的夏新正計劃掛牌出售旗下手機外殼工廠，以減少自身壓力。無論是國產(chǎn)手機老品牌還是新生力量 都 面對 著 手機行業(yè)整體嚴(yán)峻的形勢。 3.我國手機業(yè)的 發(fā)展、局限及展望 3.1 回顧我國手機業(yè)的發(fā)展 回顧以往中國手 機業(yè)的發(fā)展，中國手機產(chǎn)量在全球生產(chǎn)總量中占有 40%以上的份額。在國內(nèi)市場上，國內(nèi)手機市場占有率一路節(jié)節(jié)攀升，在 2003 年一度占到 55%的份額，然后03 年以后市場占有率逐步下滑。（如下圖）。 國產(chǎn)手機在國內(nèi)手機市場上的占有率情況 我國已經(jīng)成為全球最大的移動通信產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)基地，手機用戶數(shù)穩(wěn)居全球第一，手機用戶已突破 6 億大關(guān)。 國內(nèi)各大手機制造商面臨國外知名品牌的“大牌入侵”可謂“八仙過海，各顯神通”。 16 3.1.1 采用第三方設(shè)計方案，加速新品推出 為規(guī)避自身研發(fā)經(jīng)驗的不足，加快推出新品的速度，國產(chǎn)廠商多使用 第三 方的設(shè)計方案。國產(chǎn)品牌大多采 用聯(lián)發(fā)科技提供的一站式 Turnkey 解決方案，購買其芯片及配套好的軟件，在此基礎(chǔ)上來快速推出手機產(chǎn)品。 TCL 使用聯(lián)發(fā)科技的多媒體平臺， 縮短了產(chǎn)品研發(fā)周期，使其經(jīng)營自 2006 年下半年起開始出現(xiàn)復(fù)蘇。 2006 年 4 月剛剛拿到手機牌照的天宇朗通，也通過應(yīng)用聯(lián)發(fā)科技的 Turnkey 解決方案使其當(dāng)年出貨量就逼近 1000 萬臺。 3.1.2 采用功能溢價策略， 吸引 中低收入消費群 還有的國產(chǎn)手機廠商采取功能溢價策略，以產(chǎn)品低價但多功能的差異化方式從側(cè)面與外資品牌競爭。很國產(chǎn)手機南于使用了聯(lián)發(fā)科 技的平臺，集成 MP3、 MP4、手寫、攝像、擴展插槽等多種主流功能 ， 使成本控制在了千元以下，于是手機價格便宜， 產(chǎn)品 好賣。 TSD推出的 10 多款新產(chǎn)品中千元以下的多功能手機就占到了將 50的比率， 銷量高速增長。在我國人均消費水平尚不夠高之時，手機盡管已經(jīng)不是奢侈品，但對于中低收入者而言還是一筆較大的支出，尤其是想購得集多功能于一體的手機。同功能的進口品牌的手機價格要比國產(chǎn)手機高出許多，因此，國產(chǎn)手機廠商的這一策略很好地定位了市場， 吸引了中低收入消費群。 3.1.3 依靠比較優(yōu)勢， 力拓海外市場 國內(nèi)手機品牌也正 力拓海外市場，爭取在海外市場分得一杯羹。 華為、中興銷售收入中分別有 72和 57來自海外市場，已成長為真正的跨國公司。 倚重新興市場和海外市場有助于實現(xiàn)增長預(yù)期， 華為與中興已成為國內(nèi)通信行業(yè)的成功案例，這值得其他國產(chǎn)手機企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。 而我國勞動力資源豐富這一比較優(yōu)勢也為 國內(nèi)手機 品牌 依靠 低加工成本的優(yōu)勢開拓代工和海外市場 提供了條件 。如中興通訊就是大力拓展海外手機市場而獲得了快速增長。 2007 年上半年中興海外市場的銷量已經(jīng)達到整體的七成 ，同時在印度的 CDMA 手機銷量已經(jīng)位居市場第一。 TCL 則計劃將惠州作為其 全球手機的生產(chǎn)基地，大幅降低生產(chǎn)成本。 2007 年 8 月深圳桑菲正式宣布與荷蘭飛利浦簽署商標(biāo)許可和知識產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議 ，開始全面運作飛利浦品牌的全球手機生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)。顯然，通過支付使用費和專利許可費租用國際終端品牌，已成為中國公司走向海外市場的一條捷徑。 17 3.1.4 多角度創(chuàng)新，開拓局面 除了 2.2.4 提及的營銷創(chuàng)新以外， 有的國產(chǎn)手機廠商通過參與運營商手機定制和服務(wù)增值活動開拓局面。像夏新電子、 TCL 等國內(nèi)廠商積極參與中國聯(lián)通定制的股票手機，由于產(chǎn)品具有隨時查看行情、實現(xiàn)委托交易下單等功能，受到特定消費者的喜愛， 并贏得較高的毛利率：僑 興的運營目標(biāo)也是主打運營商定制， 以此減少渠道和銷售成本，提升自身的手機銷量。 3.2 我國手機業(yè)的局限 及對策 3.2.1 缺乏核心競爭力，處于價值鏈中端 國產(chǎn)手機的初步成功，引來了產(chǎn)、官、學(xué)、研在平面、空間及網(wǎng)絡(luò)媒體中的熱烈討論，占上風(fēng)的意見歸納起來是兩句話的十二字箴言：“第一，機型為王；第二，渠道制勝?！?從微笑曲線圖 1 及手機產(chǎn)業(yè)價值分布表來看，上述的十二字箴言似乎與施振榮先生的理念不謀而合，而中國手機取得的初步成功似乎也是必然的 機型設(shè)計和渠道終端占據(jù)了微笑曲線的左右兩端，機 型設(shè)計盡管不是上游最高端，起碼可以歸入上游的范疇，然而對國產(chǎn)手機若干統(tǒng)計數(shù)字后面的真實狀況加以仔細推敲之后，筆者以為國產(chǎn)手機在機型設(shè)計上，離王者之尊還有很大距離。國產(chǎn)手機之所以能在短短 3 年中以逐年翻番之勢取得 30%的市場占有率，機型更新快，不能不說是一項重要原因，但據(jù)此便要稱孤道寡，未免時機不對。因為絕大多數(shù)國產(chǎn)機的機型都是模仿、甚至直接由日本、韓國臺灣地區(qū)的設(shè)計公司完成的。目前國產(chǎn)近 40 家手機廠商中，百分七、八十不僅機型設(shè)計要依靠日、韓及臺灣地區(qū)廠商，其關(guān)鍵零部件都要國外或境外進口，姑且不論其中大批的二三 流廠商，就以國產(chǎn)手機的大牌，如： TCL、波導(dǎo)、科健、海爾、康佳的技術(shù)合作來源、合作貼牌廠商就包括了： QUALCOMM、飛利浦、摩托羅拉、鴻海、明基、 TELSON 等等，因此國產(chǎn)手機不僅在機型設(shè)計上沒有自主開發(fā)優(yōu)勢，甚至在最低端的零組件制造及裝配上，也談不上是強手，因為許多國產(chǎn)手機廠商正是利用信息產(chǎn)業(yè)部核發(fā)的手機生產(chǎn)牌照及入網(wǎng)許可證，為無牌照的帕來手機貼牌 。 采用第三方設(shè)計方案也有 其弊端 ， 若長久應(yīng)用單一芯片商提供的 Turnkey 解決方案， 會使國產(chǎn)品牌喪失自己的研發(fā)能力而淪為低制造的銷售公司， 且產(chǎn)品趨向同質(zhì)化。 從縱向價值鏈考慮 ， 我國手機行業(yè)要在競爭中不受制于人 ， 就需要取得手機的核心技術(shù) 。 然而這些核心 18 技術(shù)開發(fā)需要巨額資金投入 ， 解決辦法有兩個 ： 一是與上游生產(chǎn)企業(yè)進行合作 ， 采用價值鏈向前整合 ， 如諾基亞與柯達的合作 ； 二是外包 ， 可以將開發(fā)核心技術(shù)外包給科研機構(gòu)來做 。而技術(shù)開發(fā)是一項復(fù)雜的工程 ， 我國手機企業(yè)在人才和技術(shù)方面并沒有優(yōu)勢 。 利用外部機構(gòu)的科研優(yōu)勢可以減少研發(fā)成本 ， 使企業(yè)集中精力于核心競爭能力 。 3.2.2 缺乏品牌影響力 ，質(zhì)量堪憂 盡管 2003 年以前國產(chǎn)手機市場份額的節(jié)節(jié)攀升，但卻沒有真正培養(yǎng)起有效的品牌力。一方面 是因為部分國產(chǎn)手機由于種種原因在中、低端價位手機市場上出現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量問題造成了品牌美譽度的下降，另一方面則主要是由于大部分國產(chǎn)手機品牌廠商即使在中低端價位的市場上，也沒有形成“精品”。一旦面臨國際知名品牌的產(chǎn)品競爭，便沒有足夠的防御能力。 一個良好品牌的塑造要靠大眾口碑的建立。但是，不論是技術(shù)還是質(zhì)量，國產(chǎn)手機都顯得差強人意。國內(nèi)手機企業(yè)對于品牌的認識還處于需要集體補課的階段。因為品牌的知名度轉(zhuǎn)化為美譽度需要有一個比較長久的過程，國產(chǎn)手機企業(yè)基于搶占市場的考慮，首先考慮的是如何最大程度地占領(lǐng)市場份額，將注意 力集中在產(chǎn)銷量、品種數(shù)目、新品推出速度上，特別是一些生產(chǎn)商為了使新產(chǎn)品盡快投放市場，在產(chǎn)品還存在質(zhì)量甚至設(shè)計問題時就將其推向市場，這種情況會降低甚至損害國產(chǎn)手機的品牌形象，降低品牌的美譽度。這種低品牌美譽度難以支撐國產(chǎn)手機企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。 總之，國產(chǎn)手機整體上品牌勢能低造成的劣勢成為其生存與發(fā)展過程中的致命短板。重視“量”上的份額而不重視“質(zhì)”上的積累導(dǎo)致惡性效應(yīng)，數(shù)量上升的同時品牌忠誠度不能得到維持。由于注重量上的積累，近年來，大部分國產(chǎn)手機廠商走的是低價策略，產(chǎn)品定位于中、低端，所以基本上沒有形成品牌勢 能，品牌頂多算得上是低端品牌，在不能樹立品牌優(yōu)勢的情況之下，加之國產(chǎn)手機廠商過度重視量上的份額，對于質(zhì)量相對不夠重視，引發(fā)用戶品牌忠誠度不夠。一旦高端品牌向中、低端市場發(fā)起沖擊，憑借品牌勢能，其凌空而下的優(yōu)勢勢必對固守于低端市場的國產(chǎn)手機廠商產(chǎn)生重大的沖擊。 3.2.3 我國手機業(yè)面臨 著 專利危機 近 年來，由 飛利浦 、諾基亞、 摩托羅拉 等公司發(fā)起的對國內(nèi)企業(yè)出口手機加征專利費一事被媒體曝光后，便迅速提上了議事日程。根據(jù)有關(guān)資料的統(tǒng)計：上述國外巨頭掌握著 GSM手機技術(shù)中約 85%的世界基礎(chǔ)專利。 日前在廣州，某 國產(chǎn)手機 負責(zé)人表示，主要 GSM 專利持有廠商已經(jīng)開 出價碼，他們將對國內(nèi)企業(yè)出口手機征收產(chǎn)品銷售價格 5%的 GSM 專利費。 雖然形勢日漸嚴(yán)峻，但國內(nèi)企業(yè)仍然應(yīng)對乏力。目前，出口量大的幾家國產(chǎn)手機采取的辦法之一是：利用合資或合作來躲避技術(shù)專利征費。今年來， TCL 與阿爾卡特、波導(dǎo)與西門子陸續(xù)牽手，目的之一就是借助合資來消除專利費征收帶來的負面影響。 19 辦法之二就是盡量避免出口到那些征收專利費的地區(qū)，這些地區(qū)主要集中在專利持有者所在的西歐國家。 南方高科 總裁陳震對本報表示：他們的手機主要向那些已解決了專利費問題的地區(qū)出口，比如我國臺灣、印度、巴基斯坦以及少數(shù)東歐國家。這些地區(qū)的 GSM 專利費已經(jīng)包含在芯片或主板之中了。他認為只要不出口到 GSM 專利持有廠家的 “老家 ”西歐國家就行了。 國產(chǎn)手機現(xiàn)在面臨的最大的問題就在于核心技術(shù)上和芯片持續(xù)開發(fā)能力的不足。我國核心通信芯片開發(fā)能力尚處在起步階段 ,遠遠比不上國外的芯片開發(fā)速度和研發(fā)水平。賽迪顧問半導(dǎo)體事業(yè)部副總經(jīng)理李柯認為 ,手機最主要的四大塊元器件 (有源器件、功能器件、無 源元件和結(jié)構(gòu)零部件 )的核心技術(shù)基本上都掌握在國外廠商手中 ,國內(nèi)廠商大多還處于“貼牌生產(chǎn)”的狀態(tài)。以基帶芯片、射頻芯片、音樂芯片等 IC 為主的有源器件 ,占手機 25%-30%的硬件研發(fā)和生產(chǎn)成本 ,是國內(nèi)廠商最難以實現(xiàn)的核心技術(shù)尤其是射頻芯片 ,基本上只有RFMD、三星等 4 家國外公司具備技術(shù)能力。雖然去年我國研制出一些擁有自主知識產(chǎn)權(quán)、掌握核心技術(shù)的手機核心芯片 ,突破了中國手機行業(yè)“有機無芯”的局面 ,但這些手機核心芯片關(guān)鍵部件也還是依賴于進口。這將成為制約我國 3G 手機發(fā)展的瓶頸。 如果歐美廠商也對國產(chǎn)手機廠商征收同樣 比例的專利費，那么國產(chǎn)手機的利潤空間將進一步被擠壓，其賴以搏殺國外市場的價格優(yōu)勢將迅速喪失，這就很可能導(dǎo)致國內(nèi)廠商自有品牌手機出口的 “ 夭折”。核心技術(shù)缺失還使國內(nèi)手機廠商面臨著另一個嚴(yán)重問題 :關(guān)鍵零部件的供給。 雖然國產(chǎn)手機零部 件 90%實現(xiàn)了國產(chǎn)化，但關(guān)鍵零部件如芯片和顯示屏則仍需進口。目前，這些關(guān)鍵零部件的產(chǎn)銷主要掌握在國際通信制造商和 IT 巨頭手中。例如，德州儀器是移動電話的內(nèi)部結(jié)構(gòu)數(shù)字處理器的最大廠商，芯片制造商 STM 是結(jié)合音頻和視多媒體服務(wù)的芯片的最大的供應(yīng)商， AM 是大多數(shù)無線電話中使用的核心處理芯片 生產(chǎn)廠商 .而LCD(液晶顯示屏 )、晶體振蕩器、 LCD 的連接控制器的技術(shù)則集中在飛利浦、愛普生等少數(shù)國際廠商手中。 由于關(guān)鍵零部件的開發(fā)周期較長，從研發(fā)到應(yīng)用需 6 8 周，加工工藝水平又較高，所以關(guān)鍵零部件市場基本是供不應(yīng)求。而近年手機產(chǎn)能的迅猛提高，更加大了對關(guān)鍵零部件的需求量。因此，對于完全依賴進口的國內(nèi)手機廠商而言，關(guān)鍵零部件市場的任何風(fēng)吹草動都可能成為致命一擊。 在缺失核心技術(shù)的情況下，關(guān)鍵零部件的緊缺使國產(chǎn)手機無法生產(chǎn)，而即將征收的專利費，又會使生產(chǎn)出來的手機難以銷往海外市場。 20 3.3 我國手機業(yè)的機遇 與挑戰(zhàn) 3.3.1 我國手機業(yè)的一絲曙光 3G技術(shù) 中國自主提出的 TDSCDMA 標(biāo)準(zhǔn) 的 頒發(fā)，給國內(nèi)手機廠商業(yè)帶來全新的商機 ，TD-SCDMA 的入網(wǎng)證向國產(chǎn)手機傾斜， 也就是說，在 3G 手機上，從 社會價值鏈 分析，國產(chǎn)手機業(yè)相比國外品牌更有優(yōu)勢， 如果企業(yè)能夠更好的運用這些 優(yōu)勢 ，則對企業(yè) 搶占 3G 市場 起到一定的良好效果。 國內(nèi)手機廠商應(yīng)該抓住這個契機，根據(jù)中國自主提出的TD-SCDMA 標(biāo)準(zhǔn)加大投入，加強技術(shù)研發(fā)，加緊專利申請，以此尋求平等的發(fā)展機會。 盡管 3G 發(fā)牌已有 5 個月，但國內(nèi) 3G 手機的 價格 一直居高不下，這也讓大部分消費者對 3G 保持觀望的態(tài)度。分析認為，中端 3G 手機的缺失將成為國產(chǎn)廠商復(fù)興的契機。按照統(tǒng)計， TD-SCDMA 手機的價格比 GSM 手機要高出 40%-50%；在 CDMA 3G 手機中， 3000元以上的機型占據(jù)了總量的 15%。不過，市場調(diào)查顯示，約有 84%的用戶對 3G 手機價格的心理承受區(qū)間為 2500 元以內(nèi)。 業(yè)內(nèi)專家認為，國內(nèi) 電信 運營商需要改變目前手機產(chǎn)品數(shù)量少、價格高的現(xiàn)狀。而中端市場產(chǎn)品缺失和普通消費者對 3G 的期待，將催生平價的市場推廣者。面對當(dāng)前中端 3G 手機缺失的局面，從 “山寨 機 ”扶正的天語手機選擇結(jié)盟高通和 微軟 兩大巨頭，并首次發(fā)布了微軟 Windows Mobile 操作系統(tǒng)的 3G 智能手機。天語表示，這將成為本土廠商打敗洋品牌的新機遇，而且可能是惟一的機會。除了天語， 華為 、 中興 等本土廠商近期也開始在中端 3G手機市場進行布局。 缺失核心技術(shù)，國內(nèi)手機廠商只能忍辱 2G 時代 ；把握 3G 機會，國內(nèi)手機廠商也許會迎來燦爛的明天。 3.3.2 手機終端的多功能、豐富化發(fā)展機遇 隨著手機產(chǎn)業(yè)價值鏈的 延伸，在外觀設(shè)計、功能設(shè)計、應(yīng)用與內(nèi)容設(shè)計等方面會衍生出更豐富的產(chǎn)品與需求，國產(chǎn)手機廠商可以利用恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品與市場定位來取得生存與發(fā)展空間。 21 3.3.3 整合利用產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的機遇 從手機產(chǎn)業(yè)鏈的角度看，近幾年，國內(nèi)手機設(shè)計、零部件等產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)企業(yè)的快速發(fā)展為國產(chǎn)手機企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了整合發(fā)展的機遇。 3.3.4 中國手機市場規(guī)模持續(xù)增長的機遇 雖然截至 2006 年中國手機市場銷售量已經(jīng)達到 1.3 億部左右，但市場規(guī)模仍在以 10%以上的快速增長，國產(chǎn)手機廠商應(yīng)該把握手機市場增長的一次需求市場與換機需求等特點，在增長的市場中 分得更多的份額。 3.3.5 世界手機制造中心轉(zhuǎn)移的機遇 在世界手機制造中心轉(zhuǎn)移的過程中，一方面是更多的產(chǎn)業(yè)鏈