摘要隨著國家經(jīng)濟和市場的不斷發(fā)展，企業(yè)所面對的挑戰(zhàn)日益嚴峻，尤其在激烈的市場競爭中。為了能夠及時識別并解決問題，防范潛在風險，確保企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，企業(yè)必須依賴健全的質(zhì)量管理和內(nèi)部控制體系。鑒于此，對房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)部控制機制進行深入研究，識別存在的缺陷并提出改進措施，對于增強企業(yè)競爭力具有極其重要的意義。本研究聚焦于中國房地產(chǎn)市場，選取行業(yè)內(nèi)具有代表性的萬科企業(yè)作為案例分析對象。通過對萬科企業(yè)內(nèi)部控制體系的深入剖析，探討了其在內(nèi)部管理機制方面存在的不足，并在此基礎(chǔ)上，提出了一系列針對性的改進方案。研究的目的在于為中國房地產(chǎn)行業(yè)的內(nèi)部管理機制提供創(chuàng)新的發(fā)展策略，以期推動整個行業(yè)的健康與可持續(xù)發(fā)展。關(guān)鍵詞:房地產(chǎn)企業(yè)；內(nèi)部控制；萬科AbstractIntoday'srealestatemarket,internalcontrolplaysacrucialroleinenterpriseoperations.TakingVankeasanexample,thisstudyaimstoexplorethecompany'sperformanceandpracticeininternalcontrol.ThroughtheanalysisofVanke'senterprisescale,businessscope,andinternalcontrolsystem,thisstudyrevealsVanke'sperformanceinfinancialstatementdisclosure,internalaudit,riskcontrol,andotheraspects.Firstly,Vankehasperformedexcellentlyinfinancialstatementdisclosure,meetingtheneedsofinvestorsandregulatorswithclear,detailed,andtimelyfinancialinformation.Secondly,Vankehasadoptedastrictinternalauditsystem,includingmultiplechecksandbalancesmechanismssuchastheauditcommittee,internalauditdepartment,andindependentregulators,toensuretheaccuracyandauthenticityoffinancialstatements.Finally,Vankehasalsodemonstratedaprudentattitudeinriskmanagement,ensuringthesustainabledevelopmentoftheenterprisethroughvariousmeasuressuchasriskassessmentandidentification,riskcontrolandresponse.Insummary,Vanke'sperformanceandpracticeininternalcontrolprovidestrongsupportforitscompetitiveadvantageintherealestatemarket.ThroughthestudyofVanke,thisarticleprovidesvaluableexperienceandguidanceforotherrealestateenterprises,whichhelpstoimprovetheoverallinternalcontrolleveloftheindustry.一、緒論（一）研究背景盡管房地產(chǎn)市場充滿吸引力，但其在發(fā)展過程中也暴露出諸多隱患，這些問題誘發(fā)房地產(chǎn)企業(yè)遭遇眾多類型的挑戰(zhàn)。由于在風險管理和內(nèi)部控制方面的執(zhí)行力度不一，使得一些企業(yè)在應(yīng)對國家政策調(diào)整，例如實施的限購措施時，遭遇了嚴峻的考驗，導致經(jīng)營上的難題，乃至遭受到資金流的中斷，同時還伴隨著住宅建設(shè)的質(zhì)量問題、農(nóng)民工工資拖欠以及項目停滯等嚴重問題的出現(xiàn)。除此之外，還有內(nèi)部管控缺陷、政府政策變動、金融機構(gòu)（尤其是銀行）的不正當競爭、市場波動、融資渠道的緊張的不足等一系列問題，這些因素可能對那些對現(xiàn)金流高度依賴的企業(yè)造成運營上的重大威脅，甚至可能導致企業(yè)無法維持正常運營而被迫停業(yè)。對于規(guī)模較小的房地產(chǎn)公司來說，保持資金流動性的穩(wěn)定性至關(guān)重要，因此，對于資金短缺風險的分析與預(yù)防工作顯得尤為緊迫。面對這些房地產(chǎn)行業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)，引導企業(yè)朝著健康穩(wěn)定的方向發(fā)展，以及規(guī)范房地產(chǎn)市場的運作秩序。企業(yè)需要通過監(jiān)管和審計，確保經(jīng)營持續(xù)向好，此時，內(nèi)部控制能有效發(fā)揮作用，成為重要的管理工具。內(nèi)部控制的有效實施直接影響到企業(yè)的成敗。在審視并吸收眾多研究成果之后，本研究旨在對內(nèi)部控制的理論框架及其在實際中的應(yīng)用進行細致的審視與整合。通過對萬科公司的內(nèi)部控制體系進行詳細的案例分析，對其內(nèi)部控制的實施效果進行了客觀的評價。在識別出萬科公司在內(nèi)部控制執(zhí)行過程中所面臨的具體問題與挑戰(zhàn)之后，本文提出了一系列針對性的優(yōu)化建議。力圖為其他房地產(chǎn)企業(yè)提供相關(guān)的參考建議。（二）研究意義當前，在我國的眾多企業(yè)普遍遵循《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》文件指導。然而，這些企業(yè)在制定內(nèi)部控制規(guī)范時往往未能充分考慮其所在行業(yè)的特點及企業(yè)自身的運營狀況。本研究揭示了萬科企業(yè)內(nèi)部控制在實際操作中的有效性及潛在的不足之處，為理論研究和實際應(yīng)用提供了寶貴的見解。這一研究不僅對萬科企業(yè)自身的內(nèi)部控制改進具有指導價值，也為同行業(yè)的其他企業(yè)提供了參考。1.理論意義隨著企業(yè)內(nèi)部控制的日益凸顯重要性越來越多的學者開始對此展開研究。本文選取了房地產(chǎn)領(lǐng)域的萬科企業(yè)作為研究對象,旨在為該行業(yè)及其他相關(guān)企業(yè)提供幫助。同時,運用模糊層次綜合評價法評估企業(yè)內(nèi)部控制的有效性,對于完善房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)部控制評價體系具有重要參考意義。2.現(xiàn)實意義房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)和銷售的特點在于資金強度高、需求大且周期長。如果沒有有效的內(nèi)部控制能力，企業(yè)無法更好的管理資金風險，無法把握號市場的需求，隨著房地產(chǎn)市場的不斷發(fā)展和變化，房地產(chǎn)企業(yè)只有不斷加強和完善內(nèi)部控制體系，才能實現(xiàn)長期的穩(wěn)定發(fā)展（三）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀近年來國外學者的相關(guān)研究聚焦于以下領(lǐng)域：1、關(guān)于內(nèi)部控制方法與重要性的研究在二十世紀末期，市場經(jīng)濟體制的持續(xù)擴展促進了內(nèi)部控制理論與實踐的深化，其范圍和復(fù)雜性都有所增加。企業(yè)之間的競爭日趨劇烈，內(nèi)部控制因而成為企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其重要性逐漸為人們所認識。YanniRen（2020）強調(diào)了財務(wù)內(nèi)部控制對于公司治理的必要性，他認為確保財務(wù)資源的有效和規(guī)范使用是企業(yè)運營的核心，這不僅涉及公共資源的安全與效率利用，公司聲譽的保護，也是預(yù)防和打擊企業(yè)內(nèi)部腐敗的重要手段；而AliA.Al-Thuneibat（2015）分析了企業(yè)遵循內(nèi)部控制標準對其盈利能力的具體影響，并在其研究報告中明確指出，股東權(quán)益與內(nèi)部控制的各個方面均呈現(xiàn)正相關(guān)，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展離不開有效的內(nèi)部控制，它在提高企業(yè)收益和競爭力方面起到積極作用，因此，企業(yè)應(yīng)當采納科學的方法來有效執(zhí)行內(nèi)部控制。2、關(guān)于企業(yè)內(nèi)部控制影響因素的研究在企業(yè)內(nèi)部控制的實施過程中，存在多種因素可能對其產(chǎn)生影響。，房地產(chǎn)行業(yè)固有的市場波動性和項目周期長的特點。只有通過定期的風險評估和適時的風險應(yīng)對策略調(diào)整，才能能夠更好地控制和降低潛在風險。隨著信息技術(shù)在企業(yè)管理中的作用日益增強，萬達房地產(chǎn)依賴的信息系統(tǒng)必須具備高效的數(shù)據(jù)處理能力和嚴格的安全控制措施。投資于先進的信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施和定期進行系統(tǒng)維護與升級，對于保護企業(yè)數(shù)據(jù)安全和支持決策制定至關(guān)重要。如何實現(xiàn)其價值。StefanHunziker（2017）以瑞士公司為研究對象，通過實地調(diào)查與數(shù)據(jù)分析，以創(chuàng)造良好的內(nèi)部控制環(huán)境，確保其有效性。近年來國內(nèi)學者的相關(guān)研究聚焦于以下領(lǐng)域：1、關(guān)于內(nèi)部控制重要性的研究方面余思明、孫輝東（2020）提出，有良好的內(nèi)控制度和合理的流程，是能夠達到明晰、量化工作權(quán)限和工作內(nèi)容，及時糾正偏差，也就是說能夠約束企業(yè)在業(yè)績目標的完成過程及其他經(jīng)營活動產(chǎn)生的財務(wù)舞弊行為;徐麗軍（2016）從管理者的角度出發(fā)，研究并分析了企業(yè)財務(wù)表現(xiàn)的影響因素，如文化建設(shè)、風險評估、內(nèi)部監(jiān)控等內(nèi)控管理體系的要素。提出若企業(yè)能更多地關(guān)注這些要素，將能顯著提高財務(wù)表現(xiàn)。李姝等（2017）指出，內(nèi)部控制對企業(yè)的每個經(jīng)營環(huán)節(jié)至關(guān)重要，其有效應(yīng)用可減少人為錯誤，降低經(jīng)營風險，并提供高質(zhì)量的財務(wù)報告，增強企業(yè)的持久競爭力。研究表明，內(nèi)部控制對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、員工工作效率、規(guī)范性以及經(jīng)營質(zhì)量的提升均有積極作用，是企業(yè)發(fā)展中的積極因素。2、關(guān)于企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制的研究在企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制領(lǐng)域，研究者們從多角度進行了探討。例如，周志敏、舒昌、王君毅（2017）發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)在內(nèi)部財務(wù)控制上存在問題，并指出內(nèi)部財務(wù)管理未融入發(fā)展戰(zhàn)略是影響內(nèi)部控制制度形成的原因之一；王巖（2019）提出，優(yōu)化內(nèi)部財務(wù)控制體系是公司發(fā)展戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵。強調(diào)企業(yè)需建立一套完善、系統(tǒng)的內(nèi)控體系，規(guī)范財務(wù)人員行為。其次，完善自身的預(yù)算管理并在決算制度中抓住內(nèi)部控制的關(guān)鍵點，進行內(nèi)部財務(wù)控制的源頭，減少不必要的資源浪費，降低同事自身的財務(wù)風險；最后，建立相應(yīng)的績效考核體系，并只有通過考核通過績效考核，我們可以發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制制度的缺陷和不足，進而進一步優(yōu)化進度。顧平（2019）提出，要提高公司在內(nèi)部財務(wù)控制建設(shè)中的重要性，必須做到以下兩個方面：首先，增強管理層內(nèi)部對控制的重視意識，將財務(wù)預(yù)算視為公司總體的發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)部分。要將預(yù)算管理提高到戰(zhàn)略層面，那么就要充分引起企業(yè)管理者的重視程度：其次，通過管理層對財務(wù)預(yù)算、成本控制等內(nèi)部控制措施的重視，引起公司員工的重視；最后，企業(yè)管理者或決策者在財務(wù)內(nèi)部控制具體實施的過程中依據(jù)企業(yè)實際的經(jīng)營需求不斷進行調(diào)整，旨在提高公司的綜合競爭力，實現(xiàn)公司經(jīng)濟效益的最大化。對于人才隊伍的建設(shè)也很重要，李四平（2019）提出，人才隊伍的建設(shè)，不僅包括財務(wù)人員，還包括所有業(yè)務(wù)流程中承擔監(jiān)督和控制角色的人員。不僅要培養(yǎng)員工責任心、使命感，而且企業(yè)也需要建立完整的人才管理體系，文獻評述研究成果在內(nèi)部財務(wù)管理方面已有眾多研究成果積累。國際學者在該領(lǐng)域的研究起步較早，且對相關(guān)議題進行了深入探討，與此同時，國內(nèi)研究者也在理論和應(yīng)用層面對內(nèi)部控制體系進行了擴展和深化，他們不僅更新了理論框架，還加強了理論與實際操作的結(jié)合，推動了學術(shù)研究與企業(yè)實務(wù)的互動發(fā)展。（四）研究方法本文研究的過程采用了三種方法：（1）文獻研究法細致閱讀了關(guān)于內(nèi)部控制、財務(wù)內(nèi)控等領(lǐng)域的文獻資料，同時查閱了眾多關(guān)于財務(wù)內(nèi)控的理論探討和研究成果為本研究的實證部分提供了牢固的理論支撐。（2）案例分析法本研究選取萬科企業(yè)作為主要案例，應(yīng)用專業(yè)理論深入剖析萬科的實際情況，細致探討了公司平臺及其項目在財務(wù)內(nèi)控各環(huán)節(jié)的情況，揭示了其中存在的問題，并對其進行了詳盡分析，提出了相應(yīng)的解決策略，總結(jié)出了一系列可供實際應(yīng)用的理論成果。（3）實地調(diào)查法通過設(shè)計問卷，本文收集了萬科員工對公司內(nèi)控及財務(wù)風險管理的看法，并結(jié)合實際的現(xiàn)場調(diào)研，分析了萬科在內(nèi)控視角下財務(wù)風險管理的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)。（五）研究內(nèi)容本項研究萬達公司在財務(wù)管理領(lǐng)域所遭遇的挑戰(zhàn)。通過細節(jié)分析，萬達公司在構(gòu)造內(nèi)部控制體制、提升風險管理能力以及優(yōu)化信息流通效率方面的若干不足之處，對企業(yè)的財務(wù)健康和運營效率潛在威脅。深入探討了內(nèi)部控制與財務(wù)管理的結(jié)合點，提出了一套創(chuàng)新的管理理論架構(gòu)。該架構(gòu)強調(diào)了內(nèi)部控制在提升企業(yè)財務(wù)管理效能中的關(guān)鍵作用，并為萬科公司等企業(yè)提供了改進和優(yōu)化財務(wù)管理實踐的理論支持。本文主要包括以下五個方面:第一部分：研究背景，首先明確了本項研究的顯著意義，并對手頭的文獻資料進行了系統(tǒng)的梳理。本節(jié)還對當前全球范圍內(nèi)在該理論領(lǐng)域的研究動態(tài)進行了梳理，并細致闡述了本研究所依托的理論架構(gòu)及運用的方法學。。第二部分：深入探討了內(nèi)部控制的基本概念、關(guān)鍵組成部分、主要特征及其追求的目標。同時，分析了內(nèi)部控制與企業(yè)財務(wù)管理之間的相互作用，并詳細討論了內(nèi)部控制在確保財務(wù)管理有效性方面的關(guān)鍵作用。第三部分：結(jié)合萬科企業(yè)的具體案例，本章識別并分析了該公司內(nèi)部控制體系中存在的不足，這些不足如何導致了財務(wù)管理方面的問題。進一步地，本章還探討了這些問題產(chǎn)生的根本原因。第四部分：針對前一章節(jié)中診斷出的萬科公司內(nèi)部控制的缺陷，本章提出了全面的改進措施。這些措施既涉及公司整體層面的內(nèi)部控制制度優(yōu)化，也包括了財務(wù)管理體系的具體改善方案。最后一部分為論文的總結(jié)。（六）本文研究的創(chuàng)新點從已查閱的文獻來看，目前關(guān)于企業(yè)內(nèi)控的研究已較為全面，但現(xiàn)有的研究主要集中在成本效益分析、財務(wù)管理和風險控制等特定領(lǐng)域。盡管如此，對于房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)部控制的深入研究還相對匱乏，在房地產(chǎn)企業(yè)面臨內(nèi)外部壓力時，這些細節(jié)因素對于有效執(zhí)行內(nèi)部控制和緩解風險具有至關(guān)重要的作用。在房地產(chǎn)企業(yè)遭遇內(nèi)外部挑戰(zhàn)時，這些細節(jié)因素在有效執(zhí)行內(nèi)部控制和降低風險中扮演著至關(guān)重要的角色。本研究選定了房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)萬科集團作為案例分析的焦點。通過對其內(nèi)部控制體系的細致分析，揭示了在股權(quán)結(jié)構(gòu)、獨立董事角色、高層管理人員行為等控制環(huán)境要素方面存在的不足，并探討在緊急情況下萬科可能采取的內(nèi)部控制策略。通過這些分析，本文期望為萬科乃至整個房地產(chǎn)行業(yè)提出更為精準和有效的內(nèi)部控制機制改進建議。

二、企業(yè)內(nèi)部控制理論概述（一）內(nèi)部控制的概念內(nèi)部控制是企業(yè)領(lǐng)導和全體員工為了共同目標而共同執(zhí)行的一項協(xié)調(diào)的管理與監(jiān)督行為。這些行為旨在確保企業(yè)能夠高效地實現(xiàn)其既定戰(zhàn)略目標，并在此過程中維護資產(chǎn)安全、保證信息的準確性和完整性、確保合規(guī)性，并提升運營效率。此外，內(nèi)部控制的建立和執(zhí)行也是為了促進企業(yè)的長期價值增長和風險的有效控制，它通過內(nèi)部規(guī)章、策略指導和操作流程等形式在企業(yè)內(nèi)部得到體現(xiàn)和實施。（二）內(nèi)部控制的原則企業(yè)建立和實施內(nèi)部控制，應(yīng)當遵守以下五個原則：1、整體性原則：內(nèi)部控制的設(shè)計和實施應(yīng)當覆蓋企業(yè)的所有關(guān)鍵領(lǐng)域，實現(xiàn)從宏觀戰(zhàn)略到微觀執(zhí)行的全面整合，以形成堅實的風險管理和決策支持系統(tǒng)。2、關(guān)鍵性原則：在確保整體控制的同時，應(yīng)當特別關(guān)注那些對企業(yè)運營至關(guān)重要以及風險較高的領(lǐng)域，并制定相應(yīng)的、有針對性的控制策略，以預(yù)防重大失誤的發(fā)生。3、定制適配原則：通過多方面的相互制衡與監(jiān)督機制，以及分散決策權(quán)，有效降低潛在風險。企業(yè)完成某項業(yè)務(wù)活動需要至少兩個相互獨立的部門、崗位或環(huán)節(jié)的參與。4、定制適配原則：企業(yè)在構(gòu)建內(nèi)部控制體系時，應(yīng)根據(jù)自身的經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、市場定位以及風險承受能力等因素，制定出符合自身特點的控制措施。企業(yè)需定期對內(nèi)部控制體系進行審查與評價，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，持續(xù)優(yōu)化與提升。內(nèi)部控制的要素在構(gòu)筑企業(yè)的內(nèi)部管理框架時，應(yīng)當構(gòu)造一個綜合性的體系，保證內(nèi)部控制的設(shè)計、實施與評價有法可依、有章可循，使得內(nèi)部控制管理活動融入企業(yè)日常經(jīng)營管理活動。（1）控制環(huán)境控制環(huán)境是內(nèi)部控制體系的根本，關(guān)乎企業(yè)文化、員工的內(nèi)控意識、組織風格及架構(gòu)。它是確保風險管理有效性的關(guān)鍵，對內(nèi)部控制執(zhí)行力度和公司運營、戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生影響。通過營造良好的內(nèi)控環(huán)境，確保制度有效執(zhí)行，最終實現(xiàn)內(nèi)控目標。。（2）風險評估企業(yè)通過風險分析來識別和評估那些可能妨礙內(nèi)控目標達成的潛在風險。這一過程構(gòu)成了內(nèi)控策略制定的基石。為了確保風險管理的有效性，企業(yè)需要建立一套全面的風險分析體系，包括明確的分析步驟和評估標準，并將相應(yīng)的風險應(yīng)對措施整合到企業(yè)的日常管理結(jié)構(gòu)和操作流程中。(3)控制活動控制活動是執(zhí)行管理層指令的政策和程序，貫穿整個組織，包括不同層級、業(yè)務(wù)單元和流程。企業(yè)運用多種控制方法，如手工控制、自動控制、預(yù)防性控制等，確保風險可控。企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)特點制定具體的控制措施，并在工作制度和流程中體現(xiàn)。（4）信息與溝通溝通與信息共享在企業(yè)管理活動中扮演著關(guān)鍵角色，，它們確保了關(guān)鍵信息的及時識別、傳遞和交流，這對于員工能否高效執(zhí)行其職責至關(guān)重要。信息涵蓋了從組織內(nèi)部產(chǎn)生到外部環(huán)境變化的各個方面，因此，企業(yè)應(yīng)當建立一套行之有效的溝通體系和策略，以保障信息的暢通無阻和準確無誤地傳達到每一個員工。企業(yè)應(yīng)該結(jié)合組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)范圍、技術(shù)能力等因素，建立符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、適應(yīng)經(jīng)營管理活動所需的信息系統(tǒng)，以防范經(jīng)營風險，提升企業(yè)管理水平。（四）內(nèi)部控制相關(guān)理論（1）委托代理理論委托代理理論是由經(jīng)濟學家尤金琺瑪和邁克爾詹森提出的，闡述委托代理理論在現(xiàn)在企業(yè)管理和內(nèi)部控制中的作用，以及它如何幫助解決公司中存在的信息不對稱和利益沖突的問題，（2）戰(zhàn)略管理理論企業(yè)在進行戰(zhàn)略管理時，需合理分配內(nèi)部資源，從全局角度規(guī)劃長期增長。制定戰(zhàn)略目標時，要認清當前問題，明確未來發(fā)展方向，規(guī)劃有效的約束和應(yīng)對措施。通過信息反饋，評估內(nèi)部控制效果，確保戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和價值鏈的緊密結(jié)合，構(gòu)建全面的內(nèi)控體系時考慮執(zhí)行細節(jié)和監(jiān)控手段，制定計劃以保障戰(zhàn)略實施效果。（3）風險管理理論在現(xiàn)代企業(yè)治理中，風險管理被視為一項核心職能，其目的在于通過系統(tǒng)化的方法來識別潛在的不確定性因素，并采取有效措施以減輕其對企業(yè)運營的負面影響。這一過程不僅要求企業(yè)對內(nèi)外部環(huán)境進行全面審視，還要求其建立起一套動態(tài)的風險評估體系,從而在保障企業(yè)穩(wěn)定運營的同時，增強其市場競爭力。三、萬科集團內(nèi)部控制的現(xiàn)狀（一）公司簡介自1984年起，一家名為萬科的房地產(chǎn)開發(fā)公司在中國廣東省深圳市逐漸嶄露頭角，發(fā)展成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍企業(yè)。公司注冊資本高達109,952,102,000股，體現(xiàn)了其雄厚的資本實力。。該公司以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)。近幾年，確定了以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大區(qū)域為中心的發(fā)展戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)拓展至上海、深圳、廣州、北京、天津等20多個城市。萬科始終重視產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，致力于為普通民眾提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和周到服務(wù)，通過不懈努力，滿足人們對美好生活的向往。萬科的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如圖所示。圖3.1萬科組織架構(gòu)圖（二）房地產(chǎn)企業(yè)的特點房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)濟活動中表現(xiàn)出顯著的行業(yè)特性，其業(yè)務(wù)涵蓋了從土地獲取、項目策劃與設(shè)計、建設(shè)實施，直至房產(chǎn)銷售、資產(chǎn)維護和客戶服務(wù)等多元化環(huán)節(jié)。。1、經(jīng)營對象的不可移動性房地產(chǎn)行業(yè)的企業(yè)運營基于一類特殊的資產(chǎn)——不動產(chǎn)，這類資產(chǎn)的本質(zhì)特征在于其位置的固定性。房地產(chǎn)產(chǎn)品的特殊性，企業(yè)在制定市場策略時，需要特別關(guān)注本地市場的動態(tài)和變化，以及時調(diào)整經(jīng)營計劃和銷售策略，以適應(yīng)市場的波動。2、經(jīng)營活動的資金密集性房地產(chǎn)行業(yè)的開發(fā)項目以其所需的巨額資本投入而著稱。鑒于資金需求的規(guī)模和復(fù)雜性，房地產(chǎn)企業(yè)必須采取多元化的融資策略，以確保項目的順利進行。房地產(chǎn)企業(yè)的資金管理不僅關(guān)乎單個項目的成敗，更直接影響到企業(yè)的長期發(fā)展和市場競爭力。3、經(jīng)營業(yè)務(wù)的服務(wù)性房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式貫穿了整個房產(chǎn)生命周期，從項目籌備到最終的銷售和物業(yè)管理，每個階段都體現(xiàn)了各服務(wù)性特征。通過選拔具備良好溝通技巧的員工，促進買賣雙方的有效溝通，協(xié)助他們高效地完成交易過程，從而為客戶節(jié)省寶貴的時間和經(jīng)濟成本。（三）房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制的必要性房地產(chǎn)行業(yè)的運營一方面受到經(jīng)濟下行和融資環(huán)境惡化的沖擊，另一方面也要應(yīng)對嚴格的政策監(jiān)管，同時客戶對產(chǎn)品品質(zhì)的要求也在提升，這些因素共同推高了項目的成本。因此，建立完善的房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制體系對于企業(yè)的順利運營和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標至關(guān)重要。。1、完善與健全內(nèi)部控制制度是現(xiàn)代企業(yè)管理的內(nèi)在要求房地產(chǎn)企業(yè)若要擴大規(guī)模，必須采納現(xiàn)代企業(yè)管理模式，而內(nèi)部控制作為這種模式下最有效的管理手段，要求企業(yè)構(gòu)建與經(jīng)濟發(fā)展形勢相適應(yīng)的內(nèi)部控制體系。完善的內(nèi)部控制可以規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營與管理，保證資金安全，提升運營效率，增強管理的透明度，塑造企業(yè)的健康形象。2、加強內(nèi)部控制，有利于房地產(chǎn)企業(yè)抵御相關(guān)風險強化內(nèi)部控制有助于房地產(chǎn)企業(yè)防范相關(guān)風險由于市場競爭激烈，企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)風險不斷升高。市場不景氣，企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)風險增加，金融危機給經(jīng)濟帶來重創(chuàng)，股市的大幅下跌顯示出經(jīng)濟形勢的嚴峻。國家出臺新政策以促進經(jīng)濟發(fā)展，但對于房價過高采取遏制措施。房地產(chǎn)企業(yè)依賴貸款進行工程項目，財務(wù)風險較大。企業(yè)管理層次繁多，管理層對風險的認識不足，內(nèi)部控制措施沒有得到有效實施。因此，加強內(nèi)部控制，提升管理層的風險意識，完善組織結(jié)構(gòu)成為當務(wù)之急。（四）萬科集團內(nèi)部控制建設(shè)現(xiàn)狀1、企業(yè)環(huán)境控制萬科的環(huán)境控制主要包括授權(quán)管理和人力資源管理。授權(quán)管理明確了企業(yè)的權(quán)責分配，股東大會是最高權(quán)力機構(gòu)，董事會負責經(jīng)營決策，監(jiān)事會主要進行監(jiān)督。萬科的實際決策權(quán)在董事會手中，他們制定投資和預(yù)算方案，決定內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)。人力資源管理涵蓋招聘、薪酬、培訓、休假和離職管理等環(huán)節(jié)，其中招聘環(huán)節(jié)尤為重要。通過以上了解，我們可以看得到萬科在環(huán)境控制方面在于權(quán)限和責任的劃分以及人力資源政策，以確保房地產(chǎn)領(lǐng)域的專業(yè)能力獲得公正的收益，從而為內(nèi)部控制環(huán)境奠定了堅實的基礎(chǔ)。然而，目前制度中尚未涉及管理層自身的內(nèi)控素質(zhì)提升及組織結(jié)構(gòu)的完善，未來將提出相應(yīng)的完善建議。2、企業(yè)會計系統(tǒng)控制在企業(yè)會計系統(tǒng)控制方面，萬科的財務(wù)管理控制系統(tǒng)覆蓋了多個關(guān)鍵領(lǐng)域，通過實施成本預(yù)算制度，萬科能夠有效地監(jiān)控和調(diào)節(jié)資金流動，確保資金的合理分配和使用，同時預(yù)防財務(wù)風險和不正當財務(wù)行為的發(fā)生。無論是定期的還是根據(jù)需要進行的不定期報告。萬科的任一機制確保了所有財務(wù)活動的透明性和責任感，無論是基層員工還是高層管理者，一旦發(fā)生信息報告的錯誤，都將面臨相應(yīng)的責任追究。3、企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督萬科公司建立了包括總部、區(qū)域公司和項目一線在內(nèi)的三級監(jiān)管與檢查體系，通過多種手段對控制執(zhí)行情況進行評估和監(jiān)督，從而提升了內(nèi)部控制工作的水平。公司創(chuàng)立了“陽光網(wǎng)”，成立專門審計部門進行內(nèi)部審計，對內(nèi)控體系進行總結(jié)和有效性評估。在信息透明方面處于行業(yè)領(lǐng)先地位，塑造了良好的公司形象，吸引了更多投資者和客戶。圖3.2內(nèi)部監(jiān)督的層次4、萬科內(nèi)部控制特點萬科已經(jīng)建立的內(nèi)部控制體系，可以看出，一個健全的內(nèi)部控制不僅能夠處理企業(yè)內(nèi)部可能出現(xiàn)的問題，如權(quán)責不清、員工懶散或不負責任、內(nèi)部財務(wù)欺詐等，在問題出現(xiàn)之初就進行遏制，也能有效抵御外部風險，比如合作伙伴或客戶的違約、投標失誤等。圖3.3萬科內(nèi)部控制特點5、“W寶之爭”的內(nèi)部控制解析2015年12月，寶能與萬科之間的股權(quán)之爭成為熱點，寶能在半年內(nèi)投資數(shù)百億人民幣，最終持有了萬科24.26%的股份，一躍成為該公司持股比例最高的股東。隨著寶能集團的入股，雙方在公司治理理念和戰(zhàn)略目標上的分歧逐漸顯現(xiàn)，最終導致了管理層與新晉大股東之間的緊張關(guān)系，甚至演變成了公開的沖突。5.1“W寶之爭”公開打響寶能對萬科垂涎已久的心早在一年前就已經(jīng)開始付諸行動，在“W寶大戰(zhàn)”中搶占第一股東的位置。依據(jù)公開資料，前海人壽在公元2015年中期間，通過股票交易市場購入萬科A股類，同年間鉅盛華在晚年間的時候也購入了總計5.49億的萬科股份，截至2015年12月17日，寶能系共斥資245億元爭奪萬科第一大股東。持股比例增至24.26%。然而，這一輪“萬科之戰(zhàn)”引發(fā)了萬科管理層的強烈反彈，寶能的信譽和經(jīng)營能力受到質(zhì)疑，運營能力態(tài)度，經(jīng)營策略過于激進，行業(yè)規(guī)范方面存在不足的因素萬科公司表態(tài)不支持寶能集團成為其最大股東。2015年12月18日，深圳證券交易所發(fā)布通知，宣布萬科股票自當日下午1時起暫停交易，直至公司發(fā)布后續(xù)公告。在同一天，中國證監(jiān)會發(fā)表聲明，表示只要雙方的行為符合法律規(guī)定，將不進行干預(yù)。"寶寶能系對萬科的內(nèi)部控制體系表示認同，并計劃繼續(xù)使用現(xiàn)有的內(nèi)控制度。2015年12月24日，在深圳金融發(fā)展決策咨詢委員會的第四屆全體會議上，寶能集團的姚振華發(fā)表了相關(guān)講話。據(jù)寶能集團內(nèi)部一位管理層人員透露，該集團在管理實踐上多次參考了萬科的做法。在一份提交的報告中，鉅盛華明確提出了五項保證措施，這些措施體現(xiàn)了對萬科的尊重和支持，包括確保上市公司在人事、資產(chǎn)、組織結(jié)構(gòu)、財務(wù)和管理方面的獨立性。特別指出的是，第五項保證強調(diào)了萬科擁有完整的業(yè)務(wù)架構(gòu)和獨立運營的能力，包括必要的資產(chǎn)、人員、資格和實力，以及面向市場自主經(jīng)營的充分能力，同時承諾不會干預(yù)萬科的日常業(yè)務(wù)活動。這些承諾旨在緩解萬科管理層和其他股東對公司未來方向可能發(fā)生根本性改變的顧慮。在寶能集團的積極行動下，萬科的高層管理團隊正在重新審視和調(diào)整公司的戰(zhàn)略目標，并尋求加速實現(xiàn)這些目標的途徑。2016年2月5日，王石在天山峰會的后續(xù)討論中，就“W寶之爭”提出了自己的看法。他認為，沒有獲得萬科控股權(quán)的決定，實際上為萬科帶來了正面的激勵。針對外界關(guān)于他管理不善的指責，王石強調(diào)，沒有證據(jù)顯示萬科的企業(yè)管理或業(yè)績有問題。此外，王石提到，萬科的第四個十年計劃原本由麥肯錫歷時一年半制定，預(yù)計將因“W寶之爭”提前五年完成。5.2“W寶之爭”引發(fā)的經(jīng)濟后果在萬科與寶能之間的股權(quán)爭奪戰(zhàn)中，經(jīng)濟影響逐漸顯現(xiàn)。截至1月15日，自恢復(fù)交易起，萬科H股的股價已經(jīng)下跌了約四分之一。與此同時，萬科A股因長時間停牌而未能參與到A股市場的波動中，若其恢復(fù)交易，市場對其股價的預(yù)期普遍偏向負面。對于寶能而言，其通過杠桿資金大量購入萬科A股的行為面臨著被動局面，存在被強制平倉的潛在風險。盡管這一成本與巨額投資相比似乎不大，但在股市波動的背景下，寶能集團的溢價收益已經(jīng)遭受了重大的侵蝕。根據(jù)2014年萬科每股0.5元的分紅標準，寶能系大約獲得了15億元的分紅回報。然而，股市的調(diào)整使得寶能的盈余大幅減少。盡管萬科A股仍處于暫停交易的狀態(tài)，難以預(yù)測其確切影響，但觀察萬科H股的走勢，截至2016年2月17日，其股價已較暫停交易前的24.1港元高位下跌了31%。這表明，一旦萬科A股恢復(fù)交易并出現(xiàn)股價下跌，寶能不僅可能喪失之前的交易盈余，甚至可能面臨理財基金的損失。"5.3“W寶之爭”透視內(nèi)控存在的問題本文從企業(yè)內(nèi)控角度審視“W寶之爭”，指出了萬科控制環(huán)境的不足，如管理層松懈、股權(quán)分散和管理層與新股東的沖突等。管理層在內(nèi)控環(huán)境中扮演關(guān)鍵角色。對于萬科這樣的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，一旦管理層出現(xiàn)懈怠，可能會引起外部投資者的興趣，他們可能會趁機收購股權(quán)，爭奪控制權(quán)。股權(quán)分散的管理哲學源于對企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的考慮，旨在通過平衡不同股東的力量，防止權(quán)力過于集中而導致的潛在風險，這一理念未隨市場發(fā)展而演變，導致了目前的局面。四、萬科企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題與建議通過分析萬科的內(nèi)控現(xiàn)狀，可以發(fā)現(xiàn)其內(nèi)部監(jiān)督機制已相當成熟，是萬科自豪的一環(huán)。然而，在內(nèi)控的其他環(huán)節(jié)仍存在漏洞，“W寶之爭”也揭示了這些缺陷。本文將結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)的特點，探討完善內(nèi)控的策略。（一）企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題分析經(jīng)分析，上一章節(jié)對萬科內(nèi)控系統(tǒng)的探討揭示了其系統(tǒng)在完整性、合規(guī)性和有效性方面未見顯著缺陷。然而，內(nèi)控的固有限制、不斷變化的內(nèi)部和外部環(huán)境，以及為符合國家政策而頻繁更新的法規(guī)，可能導致現(xiàn)行的內(nèi)控措施不再適宜或產(chǎn)生偏離。2015年末的“W寶之爭”雖然主要聚焦于股權(quán)爭奪，但也反映出萬科股權(quán)結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定，給外部投資者提供了可乘之機。針對這一現(xiàn)狀，企業(yè)內(nèi)控應(yīng)更加強調(diào)適應(yīng)性原則，隨市場和時代需求變遷，及時更新內(nèi)控策略。結(jié)合萬科的內(nèi)控狀況和“W寶之爭”，本文指出萬科在內(nèi)控方面需關(guān)注以下幾個問題：1、忽視非財務(wù)風險，不利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)風險管理是一個涉及多方面利益相關(guān)者的復(fù)雜過程，它要求公司不同層級的參與者共同參與到戰(zhàn)略目標的制定和實現(xiàn)中。圖4.1企業(yè)風險分類如圖所示，企業(yè)風險包括財務(wù)和非財務(wù)兩方面。當前企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜，主要分為內(nèi)部分享和外部風險兩類。在企業(yè)內(nèi)部風險管理的領(lǐng)域內(nèi)，領(lǐng)導團隊將面臨著對風險本質(zhì)理解的挑戰(zhàn)，以及在制定和執(zhí)行風險管理策略時的明確性與準確性問題。。對于外部風險而言，作為一家上市企業(yè)，萬科不可避免地要面對與資本市場相關(guān)的特定風險。萬科需要密切關(guān)注經(jīng)濟政策的動向，評估其對企業(yè)運營和市場表現(xiàn)的潛在影響，并制定相應(yīng)的應(yīng)對策略。加強其風險評估和監(jiān)控體系，建立起一套全面的風險管理框架。通過這樣的措施，才能夠更好地預(yù)測和應(yīng)對風險，保障企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展，并維護股東和其他利益相關(guān)者的利益。萬科在“W寶之爭”中暴露出管理理念上的偏差。管理哲學指的是最高管理層在處理事務(wù)時的基本信念、觀念和價值取向，影響決策質(zhì)量的是管理哲學的激進或保守程度。王石曾表示：“1988年萬科股改時，我放棄了股權(quán)，這體現(xiàn)了我對財富的態(tài)度，也展現(xiàn)了我與團隊共同將萬科打造成優(yōu)秀企業(yè)的信心?！钡仓赋?，“股權(quán)放棄后，想要成為萬科大股東就不再受管理層控制。”2、控制環(huán)境有待完善在放棄股權(quán)后，想成為萬科的大股東就不會受管理層的控制了?！蓖跏瘺]有把萬科變成一個家族，而是選擇了與大股東和管理層一起統(tǒng)治，這是非常罕見的。當然，在萬科發(fā)展非常成熟之后，王石這兩年對萬科的管理不夠細致，在股權(quán)結(jié)構(gòu)上也沒有預(yù)料到足夠的潛在風險，這是王石需要反思的。王石的這種管理理念在企業(yè)成立之初可以順利實施和開展，但由于對房地產(chǎn)市場和經(jīng)濟環(huán)境的估計跟不上時代的變化，無法繼續(xù)下去。然而，管理層并沒有及時更新管理理念，這反映了其自身的懈怠。因此，“W寶之爭”與萬科管理層未能與時俱進的管理理念密切相關(guān)，內(nèi)控環(huán)境有待不斷完善。3、信息溝通不到位萬科建立了多種制度來規(guī)范業(yè)務(wù)管理信息的傳遞。信息傳遞存在障礙。因此，企業(yè)必須采取多渠道信息溝通方式，從各方面廣泛收集信息，以便豐富企業(yè)知識庫并作出最佳決策。圖4.2信息溝通機制4、監(jiān)督機制不健全萬科目前缺乏明確的監(jiān)管和處罰標準，這可能會導致監(jiān)管機構(gòu)在工作中產(chǎn)生懈怠，進而影響到企業(yè)其他業(yè)務(wù)部門，甚至監(jiān)管機構(gòu)本身，從而給企業(yè)帶來內(nèi)部問題，加大工作壓力，產(chǎn)生較大的負面影響，并無法有效發(fā)揮內(nèi)部監(jiān)督的作用。圖4.3內(nèi)控檢查體系萬科目前缺乏明確的監(jiān)管和處罰標準，這可能會導致監(jiān)管機構(gòu)在工作中產(chǎn)生懈怠，進而影響到企業(yè)其他業(yè)務(wù)部門，甚至監(jiān)管機構(gòu)本身，從而給企業(yè)帶來內(nèi)部問題，加大工作壓力，產(chǎn)生較大的負面影響，并無法有效發(fā)揮內(nèi)部監(jiān)督的作用。（三）完善企業(yè)內(nèi)部控制的建議1、完善公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，是企業(yè)決策機制、激勵機制和監(jiān)控體系等制度安排的基礎(chǔ)。（1）在企業(yè)管理中，資金的集中調(diào)度和統(tǒng)一管理是確保企業(yè)穩(wěn)健運營和持續(xù)發(fā)展的核心要素。資金作為企業(yè)的生命線，對于維持日常運營和支持長期戰(zhàn)略至關(guān)重要。缺乏有效的資金支持，企業(yè)的各項業(yè)務(wù)將難以為繼。具體管理方式及流程見圖4.4。圖4.4資金調(diào)度管理方式及流程將資金管理權(quán)集中在統(tǒng)一的管理層面，實際上是將決策權(quán)集中在具有共同目標和立場的管理者群體中。為了實現(xiàn)有效的資金使用和風險控制，建議企業(yè)構(gòu)建一套完善的資金調(diào)度機制，由專業(yè)的財務(wù)管理團隊來執(zhí)行。（2）企業(yè)應(yīng)當關(guān)注股權(quán)結(jié)構(gòu)的合理化，這是公司治理有效性的基石。從歷史案例中可以觀察到，一個過度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)可能會導致公司治理的脆弱性，容易受到外部投資者的影響或控制。因此，企業(yè)應(yīng)當追求一種適度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)，既能保證治理的有效性，又能避免過度集中帶來的風險。對于萬科這樣的企業(yè)來說，管理層應(yīng)當致力于構(gòu)建一個穩(wěn)定的股權(quán)結(jié)構(gòu)，通過與長期合作伙伴和友好股東的聯(lián)合，對分散的股份進行整合，確保企業(yè)有一定程度的股權(quán)集中。同時，提高并購門檻和成本，防止外部投資者的輕易介入，從而保障企業(yè)的長期穩(wěn)定和控制權(quán)的連續(xù)性。這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化有助于企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營，提升運營效率，并有效實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標和長期戰(zhàn)略規(guī)劃。。2、完善信息交流機制信息搜集并非終極目的，最關(guān)鍵的在于高效利用有用信息并構(gòu)建信息組織架構(gòu)。信息的采集、分門別類、加工、整合與編輯均需依托信息的采集與整合。公司應(yīng)搭建內(nèi)部信息平臺，促進良好的信息互動，并設(shè)立審批流程，以確保其發(fā)揮作用。企業(yè)應(yīng)成立專門的信息管理部門，并注重日常管理。3、推動企業(yè)文化發(fā)展，提升員工內(nèi)部控制責任意識由于基層員工在企業(yè)中占據(jù)較大比例，他們的職業(yè)道德和價值信念構(gòu)成了企業(yè)文化的基石，對內(nèi)部控制體系的有效執(zhí)行起著至關(guān)重要的作用。為了促進企業(yè)文化的深入發(fā)展，企業(yè)應(yīng)當致力于培育員工的正面價值觀和團隊合作精神，這不僅能激發(fā)員工的工作熱情，還能增強他們對內(nèi)部控制重要性的認識。為此，企業(yè)可以組織一系列與內(nèi)部控制相關(guān)的培訓和活動，例如建立企業(yè)內(nèi)部的教育機構(gòu)，定期為員工提供專業(yè)的培訓課程。這些課程旨在幫助員工從企業(yè)的整體利益出發(fā)，學習行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)在內(nèi)部控制方面的成功經(jīng)驗，從而提升自身的內(nèi)控意識和專業(yè)素養(yǎng)。此外，鼓勵員工獲取更高層次的專業(yè)資格認證和學歷提升，不僅有助于員工個人職業(yè)發(fā)展，也能為企業(yè)內(nèi)部控制的科學化和專業(yè)化提供支持。通過這種方式，企業(yè)能夠系統(tǒng)地提升內(nèi)控團隊的專業(yè)技能和應(yīng)用技術(shù)水平，從而為企業(yè)管理水平的整體提升打下堅實的基礎(chǔ)。4、完善監(jiān)督體系隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和業(yè)務(wù)的多元化，員工的崗位安排和工作職責必然要隨之進行相應(yīng)的優(yōu)化和調(diào)整。在這一過程中，明確的責任分配和分工顯得尤為重要。企業(yè)必須確保責任制度與日常運營的緊密結(jié)合，并保持各部門之間的有效溝通與協(xié)作，以實現(xiàn)企業(yè)目標的高效實現(xiàn)。通過這些措施，企業(yè)能夠建立起一個更加完善和高效的內(nèi)部控制環(huán)境，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和長期成功提供堅實的保障。5、加強全面風險管理（1）提升風險防范意識提升企業(yè)風險管理水平首要任務(wù)是提升全員的風險防范意識。正如前述，萬科的高層管理團隊需首先樹立強烈的風險防范觀念，同時，全體員工需深刻認識到風險管理也是日常工作的一部分。將風險評估與薪酬、人事制度有機結(jié)合，摒棄固化的職級體系，對能及時識別并有效處理風險的管理人員和員工給予物質(zhì)激勵和晉升機會。這有助于提高管理層尤其是高級管理層的風險意識，同時為管理引入新活力，激發(fā)企業(yè)員工的積極性。（2）完善風險預(yù)警機制確保風險管理有效執(zhí)行的關(guān)鍵是構(gòu)建一套涵蓋不同層面和子系統(tǒng)的企業(yè)重大風險預(yù)警體系和應(yīng)急響應(yīng)計劃。針對企業(yè)內(nèi)部風險管理的薄弱環(huán)節(jié)，結(jié)合企業(yè)財務(wù)狀況和市場環(huán)境，對日常經(jīng)營活動進行持續(xù)的實地審查，量化并預(yù)測可能對企業(yè)財務(wù)帶來重大影響的潛在風險，通過財務(wù)報告和預(yù)算控制設(shè)計應(yīng)對策略，減輕可能出現(xiàn)的財務(wù)影響；萬科根據(jù)不同發(fā)展階段制定相應(yīng)的長期發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)戰(zhàn)略部署和項目重要性分配資源，完善突發(fā)事件預(yù)警機制、保障體系和應(yīng)急處理流程，分析判斷突發(fā)事件的種類、性質(zhì)和對企業(yè)的潛在損害，選取恰當?shù)膽?yīng)對策略，減少企業(yè)運營風險，確保企業(yè)運營的順暢。結(jié)論本文以萬科公司為案例，基于內(nèi)部控制理論研究，對其進行分析研究。通過對公司及行業(yè)特點的分析，闡述了財務(wù)內(nèi)部控制中關(guān)鍵控制點的薄弱環(huán)節(jié)和產(chǎn)生原因。研究結(jié)論包括：內(nèi)部控制已成為企業(yè)現(xiàn)代化的第一級臺階，健全和優(yōu)化財務(wù)內(nèi)控體系是改善企業(yè)經(jīng)營管理的一項重要手段。萬科公司財務(wù)內(nèi)控制度存在缺陷，主要體現(xiàn)在決策權(quán)過于集中，預(yù)算執(zhí)行效果不佳，資金管理水平不高。為了與公司的發(fā)展目標、戰(zhàn)略相適應(yīng)，完善財務(wù)內(nèi)控體系勢在必行。針對萬科公司財務(wù)內(nèi)部控制中關(guān)鍵控制點存在的問題，從組織結(jié)構(gòu)、預(yù)算管理、資本管理、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)管等五個角度對其進行了改進。企業(yè)財務(wù)內(nèi)控制度中的控制點需要動態(tài)變化，與當前發(fā)展狀況相適應(yīng)，增強企業(yè)信息化對于企業(yè)發(fā)展的重要意義。萬科公司也要進行改進。參考文獻[1]米露莎.房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)部控制中的問題及優(yōu)化方式研究[J].財會學習,2019(5):252-254.DOI:10.3969/j.issn.1673-4734.2019.05.160.[2]龔貴彬.房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的財務(wù)管理及內(nèi)部控制研究[J].經(jīng)貿(mào)實踐,2019(16):194,196.[3]蔣一琳.財務(wù)管理下的房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)研究[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計,2018(8):224-225.DOI:10.3969/j.issn.1004-8480.2018.08.127.[4]徐向莉.財務(wù)管理視角下的房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制問題研究[J].時代商家,2022(24):58-60.[5]洪金水.房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)風險及其內(nèi)部控制防范措施[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計,2022(1):60-62.[6]劉茗.現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制的優(yōu)化與變革[J].品牌研究,2023(9):145-148.DOI:10.3969/j.issn.1671-1009.2023.09.042.[7]牟麗.房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)部控制中的問題及對策分析[J].市場周刊·理論版,2019(33):0084-0084,0086.[8]劉清艷.論房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制制度的建立與完善措施[J].現(xiàn)代營銷,2020(2):184-185.[9]朱雨晴.W公司內(nèi)部財務(wù)控制研究[D].黑龍江:哈爾濱工業(yè)大學,2019.[10]魯霞,王芳.(2018).房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)部控制研究綜述.財會研究,9,117-118.[11]朱曉東.(2019).我國房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)風險的內(nèi)部控制研究.經(jīng)濟展望,7,98-99.[12]龐明,李丹.中小企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制問題研究:以C公司為例[J].中國物流與采購,2022(1):107-108.[13]朱露露.A公司財務(wù)內(nèi)部控制問題與對策研究[D].揚州:揚州大學,2021.[14]婁靖涵.A企業(yè)的全面預(yù)算管理研究[D].西安:西安理工大學,2018.[15]徐瑩君.基于財務(wù)共享模式的全面預(yù)算管理優(yōu)化研究[D].武漢:武漢紡織大學,2022.[16]周瓊芳.全面預(yù)算管理與企業(yè)盈利能力相關(guān)性實證研究:基于中國A股上市公司樣本[J].山西財政稅務(wù)?？茖W校學報,2022,24(1):34-39.[17