以業(yè)財融合為核心的全面預(yù)算管理實踐——基于H集團(tuán)的研究摘要業(yè)財融合對于當(dāng)下企業(yè)重財務(wù)預(yù)算輕業(yè)務(wù)預(yù)算的現(xiàn)象有著積極的指導(dǎo)意義，特別是在企業(yè)管理水平滯后，業(yè)務(wù)與財務(wù)管理不能形成有效結(jié)合的當(dāng)下。本文從匯集整理一些會計類期刊以“業(yè)財融合”“預(yù)算管理”為重點主題的文章出發(fā)，研究各文章在此兩種主題上的傾斜點、主要關(guān)注對象及研究方法等內(nèi)容，并提出可能存在的相關(guān)問題以及以業(yè)財融合為核心的預(yù)算管理體系所面臨的新時代挑戰(zhàn)?！娟P(guān)鍵詞】業(yè)財融合全面預(yù)算管理管理會計財務(wù)轉(zhuǎn)型AbstractFinancialintegrationhasapositiveguidingsignificanceforthecurrentphenomenonthatenterprisesattachmoreimportancetofinancialbudgetthantobusinessbudget,especiallywhentheenterprisemanagementlevellagsbehindandbusinessandfinancialmanagementcannotbeeffectivelycombined.Basedonthecollectiontosortoutsomeaccountingjournalstowealthfusionindustrybudgetmanagementasthekeythemeofthearticle,theresearchallthearticlesinthetiltpointonthetwotopics,akeyfocusandresearchmethod,etc,andputsforwardpossiblerelatedissuesandindustryfiscalintegrationasthecoreofbudgetmanagementsystemfacingthechallengeofnewera.Keywords:TheintegrationofindustryandfinanceComprehensivebudgetmanagementmanagementaccountingFinancialtransformation目錄引言 (1)一、以業(yè)財融合為核心的全面預(yù)算管理 (1)（一）全面預(yù)算管理概念及現(xiàn)狀分析 (1)（二）全面預(yù)算管理的優(yōu)勢 (2)（三）業(yè)財融合內(nèi)涵 (3)（四）業(yè)財融合的理論基礎(chǔ) (3)（五）以業(yè)財融合為核心的全面預(yù)算管理 (4)二、H集團(tuán)的全面預(yù)算管理分析 (5)（一）H集團(tuán)簡介及全面預(yù)算管理發(fā)展歷程 (5)（二）H集團(tuán)全面預(yù)算管理中的難點 (7)三、提升H集團(tuán)全面預(yù)算管理水平策略 (9)（一）將內(nèi)部控制建設(shè)嵌入全面預(yù)算管理 (9)（二）強(qiáng)化全面預(yù)算執(zhí)行 (9)（三）利用“區(qū)塊鏈”技術(shù)加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型 (9)（四）完善預(yù)算績效考核體系 (10)結(jié)語 (10)參考文獻(xiàn) (11)吉林財經(jīng)大學(xué)本科畢業(yè)論文引言在《管理會計基本指引》中明確指出了以融合性原則來指導(dǎo)企業(yè)的管理會計實施，將財務(wù)和業(yè)務(wù)等有機(jī)融合。我國眾多企業(yè)在日常經(jīng)營活動中容易將預(yù)算管理的重心放置于財務(wù)預(yù)算的編制上，從而忽略了業(yè)務(wù)預(yù)算對企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營的重大影響，導(dǎo)致了企業(yè)運(yùn)營過程中的一定缺陷。以往的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)使財務(wù)預(yù)算占據(jù)了企業(yè)預(yù)算管理的絕大部分，而隨著經(jīng)濟(jì)全球化，無論國內(nèi)外各類型的企業(yè)都不得不順應(yīng)其帶來的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)變化。必須承認(rèn)的是我國的成本優(yōu)勢大勢已去，想要取得新的經(jīng)濟(jì)成就，就必須調(diào)整“老化”的管理模式和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，有效地運(yùn)用《管理會計基本指引》，提高企業(yè)管理水平，優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型。以業(yè)財融合為核心的全面預(yù)算管理（一）全面預(yù)算管理概念及現(xiàn)狀分析全面預(yù)算主要表明了企業(yè)在某一時期內(nèi)（主要是未來一年或某一特定經(jīng)營周期）的業(yè)務(wù)活動與財務(wù)等全方面的預(yù)算，它是將企業(yè)運(yùn)行過程中的各種指標(biāo)進(jìn)行明確量化，使決策者定制更高效的目標(biāo)和規(guī)劃，最大化的調(diào)配企業(yè)現(xiàn)有資源，達(dá)到整合優(yōu)化資源、節(jié)約交易成本的效果。全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的手段之一，它具有高效，使企業(yè)目標(biāo)具體化、明晰化的功能。特別是當(dāng)企業(yè)存在內(nèi)部控制問題，想要重新建立更有效的內(nèi)控體系時，全面預(yù)算管理可以扮演一個良好的承載者角色。全面預(yù)算管理對于絕大部分企業(yè)，特別是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)意義重大，而我國目前全面預(yù)算管理仍存在一些亟待解決的問題：業(yè)務(wù)與財務(wù)缺乏溝通，信息融合度差大部分創(chuàng)業(yè)企業(yè)初創(chuàng)時期由于企業(yè)處于生存和發(fā)展的階段，重業(yè)務(wù)輕財務(wù)現(xiàn)象頻出，特別是遇到經(jīng)濟(jì)大環(huán)境變動和創(chuàng)新時期，企業(yè)的戰(zhàn)略決策往往決定了企業(yè)的生死存亡。一些企業(yè)無法將現(xiàn)有資源妥善安置，并將業(yè)務(wù)相關(guān)的財務(wù)信息及時披露給財務(wù)部門，導(dǎo)致財務(wù)部門難以提前編制預(yù)算、降低生產(chǎn)成本、準(zhǔn)確判斷市場價值、將相關(guān)信息反饋給業(yè)務(wù)部門，從而導(dǎo)致企業(yè)業(yè)務(wù)與財務(wù)相脫節(jié)，決策時效性失靈，影響企業(yè)后續(xù)發(fā)展。數(shù)據(jù)源信息化平臺建設(shè)不到位企業(yè)數(shù)據(jù)化平臺建設(shè)需要投入一定人力資源和財力資源，初創(chuàng)企業(yè)相比較成熟企業(yè)面臨更大的挑戰(zhàn)。信息系統(tǒng)一體化需要跨部門獲取信息，從企業(yè)業(yè)務(wù)前端到財務(wù)末端的信息整合需要強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析能力和不同部門之間的協(xié)調(diào)性?，F(xiàn)有的預(yù)算管理信息化平臺多用于各部門業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)的簡單預(yù)算編制和上報，而對于企業(yè)戰(zhàn)略決策至關(guān)重要的數(shù)據(jù)分析能力仍存在缺陷，難以形成事前預(yù)算、事中控制、事后分析的財務(wù)管理體系。財務(wù)水平欠缺深度，預(yù)算管理制度不健全財務(wù)人員背景跨界大，財務(wù)知識結(jié)構(gòu)比較單一，大部分財務(wù)人員仍進(jìn)行的是傳統(tǒng)的記賬等財務(wù)工作，對于業(yè)財融合中的業(yè)務(wù)前端知識點了解不充分，難以參與進(jìn)業(yè)務(wù)工作中，實現(xiàn)業(yè)財深度融合。若企業(yè)財務(wù)工作繁重，財務(wù)人員也沒有多余精力和時間學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，也難以與業(yè)務(wù)人員進(jìn)行磨合溝通，以獲取更有效準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)信息，進(jìn)而使得業(yè)務(wù)部門對財務(wù)部門輔助提供的數(shù)據(jù)信息認(rèn)可度降低，造成信息溝通的斷層。且預(yù)算管理制度的設(shè)置依賴于企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)積累，若是初創(chuàng)企業(yè)根本不具備歷史數(shù)據(jù)，從而導(dǎo)致難以預(yù)測企業(yè)發(fā)展前景、細(xì)化預(yù)算管理制度、弱化對信息變動的敏感度。（二）全面預(yù)算管理的優(yōu)勢優(yōu)化資源配置、降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險企業(yè)現(xiàn)有的可利用資源總是有限度的，因此如何運(yùn)用科學(xué)的方法對有限資源進(jìn)行合理配置、使得資源的效用達(dá)到最大化效果、企業(yè)各組織都能充分將資源轉(zhuǎn)化成更大的利潤空間，對企業(yè)來說有巨大的戰(zhàn)略意義。而全面預(yù)算管理正是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以全局的眼光將資源合理分配給各單位組織，弱化了資源配置過程中可能出現(xiàn)的不合理決策風(fēng)險，同時避免了資源浪費，也在一定程度上降低了企業(yè)可能發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險。協(xié)調(diào)企業(yè)管理、提升經(jīng)營水平當(dāng)企業(yè)呈健康發(fā)展態(tài)勢時，企業(yè)規(guī)模也會相應(yīng)擴(kuò)大，此時企業(yè)的整體結(jié)構(gòu)會趨于復(fù)雜化、精細(xì)化，意味著對于決策者和管理者的經(jīng)營管理水平提出了更高要求。因此企業(yè)亟待形成一個可持續(xù)發(fā)展型的管理機(jī)制來強(qiáng)化管理難度愈發(fā)加大的企業(yè)結(jié)構(gòu)。而制度化的管理機(jī)制恰恰可以明確各部門責(zé)任，使得各部門及其所屬員工能夠充分認(rèn)識自己的任務(wù)，避免了各部門相互推諉責(zé)任、消極辦公、發(fā)生沖突，將傳統(tǒng)的人的管理轉(zhuǎn)變?yōu)榍逦梢姷闹贫然芾怼亩⑵鹨粋€更高效率的企業(yè)管理結(jié)構(gòu)，使各部門相協(xié)調(diào)一致穩(wěn)步向前發(fā)展。同時能夠通過對目標(biāo)完成度的量化來評判各部門及其員工的工作業(yè)績，便于進(jìn)行業(yè)績考核，調(diào)動員工工作積極性。反哺企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)往往建立在精準(zhǔn)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)之上，而總體戰(zhàn)略目標(biāo)需要從宏觀意義上把握全局，它是一種總體、長期、穩(wěn)定的計劃。而預(yù)算目標(biāo)是在戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上針對企業(yè)各項活動進(jìn)行細(xì)化、具體化、詳細(xì)化的落實。因此滾動預(yù)算和彈性預(yù)算將很好地提供給預(yù)算管理一個穩(wěn)定有效的方式，使得管理者能夠從現(xiàn)實中窺見未來總體的戰(zhàn)略發(fā)展情勢，便于靈活調(diào)整戰(zhàn)略路徑以更好實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。（三）業(yè)財融合內(nèi)涵業(yè)財融合（theIntegrationofBusinessandFinance）作為一個具有新活力的存在，它表明了當(dāng)某企業(yè)在發(fā)生經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的時候，企業(yè)的財務(wù)部門能夠及時獲取較為充分的業(yè)務(wù)信息，從而在對這些信息進(jìn)行分析的同時能夠更加精確地反映出業(yè)務(wù)的詳細(xì)情況，以便于為經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。企業(yè)財務(wù)信息的精確性依賴于業(yè)務(wù)活動的合規(guī)性，業(yè)務(wù)部門必須充分認(rèn)識、明確領(lǐng)會財務(wù)政策的相關(guān)要求才能使得財務(wù)信息真實反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況。業(yè)財融合在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)的情況下已是大勢所趨，企業(yè)必須不斷推動財務(wù)與業(yè)務(wù)工作相融合，充分發(fā)揮財務(wù)職能，提高企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營管理水平，加速財務(wù)人員從對業(yè)務(wù)活動的事后核算監(jiān)督向前端業(yè)務(wù)的事前預(yù)測轉(zhuǎn)型。（四）業(yè)財融合的理論基礎(chǔ)價值鏈融合理論價值鏈（ValueChain）即增加一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的實用性或價值的一系列作業(yè)活動，企業(yè)內(nèi)部價值鏈、競爭對手價值鏈和行業(yè)價值鏈三部分是其主要內(nèi)容。波特教授意在指出企業(yè)的生存不僅在于企業(yè)某單一環(huán)節(jié)的競爭，更在于整體價值鏈的競爭。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略角度審視自己內(nèi)部的多項活動，以追求消費者所認(rèn)可的企業(yè)價值，即企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動所產(chǎn)生的利潤。目前我國大部分企業(yè)在降低企業(yè)成本所利用的理論技術(shù)上仍舊采用標(biāo)準(zhǔn)成本法，卻忽視了價值鏈管理對于企業(yè)價值增值的重要性。想要實現(xiàn)價值鏈管理，就必須讓財務(wù)參與進(jìn)業(yè)務(wù)前端，加強(qiáng)信息智能化對財務(wù)數(shù)據(jù)的分析核算，弱化業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的交通隔閡，強(qiáng)化價值鏈上的增值點。EVA指標(biāo)EVA即經(jīng)濟(jì)增加值模型（EconomicValueAdded），它旨在對企業(yè)價值進(jìn)行分析，也是業(yè)績評價指標(biāo)的一次重大創(chuàng)新。它反映出的是企業(yè)資本所獲得的全部收益至少要能夠補(bǔ)償投資者所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險，同時股東價值的增值來源于企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)增加值的增長。實際上EVA指標(biāo)為企業(yè)提供了一個協(xié)調(diào)戰(zhàn)略決策的機(jī)會，它強(qiáng)調(diào)了股東價值及其增值對于企業(yè)利潤的影響，增強(qiáng)了股東利益和企業(yè)戰(zhàn)略決策的緊密度。EVA指標(biāo)能夠準(zhǔn)確反映股東從企業(yè)獲得的價值，對這一數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，可以對企業(yè)的價值創(chuàng)造能力進(jìn)行量化。ABC（作業(yè)成本法）理論ABC作業(yè)成本法是指通過資源成本分配將企業(yè)資源分配給物流，作業(yè)成本再進(jìn)一步歸置到具體的成本對象，它是根據(jù)企業(yè)具體業(yè)務(wù)活動所進(jìn)行的一種成本管理方式。作業(yè)成本法將產(chǎn)品（服務(wù)）所耗用的成本分為直接成本和間接成本，細(xì)化了成本計算，能夠反映出更準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本。作業(yè)成本法為成本管理提供了一個分析成本投入效用大小的功能，通過作業(yè)成本法我們可以直接得出企業(yè)所投入的資源成本與資源消耗以及產(chǎn)品（服務(wù)）成本之間的聯(lián)系，進(jìn)而增強(qiáng)了企業(yè)作業(yè)管理，有助于企業(yè)戰(zhàn)略決策。（五）業(yè)財融合為核心的全面預(yù)算管理以業(yè)財融合為核心的全面預(yù)算管理主要從三大層次漸進(jìn)式發(fā)展：首先，依據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略決策制定出預(yù)算管理目標(biāo)，以便于確定預(yù)算管理的最終意圖；其次，基于業(yè)財融合的理論基礎(chǔ)優(yōu)化全面預(yù)算管理體系，從而指導(dǎo)預(yù)算管理的施行；最后，以預(yù)算管理工作的反饋強(qiáng)化完善企業(yè)的業(yè)財融合理論，形成以理論指導(dǎo)作業(yè)、作業(yè)促進(jìn)理論臻化的完美閉環(huán)，使得企業(yè)找到適合自己發(fā)展的特殊道路。確立全面預(yù)算管理目標(biāo)全面預(yù)算管理的實質(zhì)是將企業(yè)資金、數(shù)據(jù)信息、人力資源等通過經(jīng)營活動這一動態(tài)形式實現(xiàn)共創(chuàng)，明確企業(yè)各單位部門及其所屬人員的權(quán)力，促進(jìn)以戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動企業(yè)價值創(chuàng)造及增值。因此，戰(zhàn)略目標(biāo)的確立應(yīng)當(dāng)為業(yè)務(wù)活動所服務(wù)，堅持以市場為導(dǎo)向，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為總體目標(biāo)，樹立企業(yè)發(fā)展全局觀念。企業(yè)業(yè)務(wù)人員向財務(wù)人員提供已知悉的重要業(yè)務(wù)信息，經(jīng)專業(yè)培訓(xùn)的財務(wù)人員深入業(yè)務(wù)前端了解業(yè)務(wù)活動的業(yè)務(wù)需求，并對其進(jìn)行預(yù)算編制，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部環(huán)境以及所處行業(yè)環(huán)境開展綜合考量，最終確立適合企業(yè)生存發(fā)展需求的全面預(yù)算管理目標(biāo)，后繼進(jìn)行業(yè)務(wù)財務(wù)活動時，始終堅持以目標(biāo)為中心。優(yōu)化全面預(yù)算管理體系良好的全面預(yù)算管理組織是構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的重中之重，而企業(yè)所構(gòu)建的預(yù)算管理體系組織應(yīng)當(dāng)服務(wù)于整個企業(yè)，為企業(yè)創(chuàng)造價值、管控風(fēng)險及成本、提供戰(zhàn)略導(dǎo)向、核算監(jiān)督、評價績效等。在構(gòu)建管理體系時要主要繁簡適度，以提高經(jīng)濟(jì)效益及經(jīng)濟(jì)增加值為主，盡量簡化體系結(jié)構(gòu)，避免機(jī)構(gòu)過于龐大、冗雜，從而增加企業(yè)的管理成本。由EVA指標(biāo)可以了解到股東利益與企業(yè)利益之間的緊密聯(lián)系，因此股東大會應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)企業(yè)總體的經(jīng)營方針和計劃，批準(zhǔn)企業(yè)會計年度預(yù)算方案等；董事會主要負(fù)責(zé)決定企業(yè)年度經(jīng)營投資計劃以及年度經(jīng)營目標(biāo)，并作出年度預(yù)算方案和財務(wù)決策；另設(shè)立董事會領(lǐng)導(dǎo)的全面預(yù)算管理委員會作為全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)，再下設(shè)辦公室具體負(fù)責(zé)各項預(yù)算管理工作，形成由上至下的預(yù)算管理體系結(jié)構(gòu)。若企業(yè)規(guī)模和人力資源允許，可另成立全面預(yù)算監(jiān)督委員會，決策機(jī)構(gòu)的各項業(yè)務(wù)決策必須報經(jīng)該委員會進(jìn)行審批，通過后方可執(zhí)行。完善企業(yè)業(yè)財融合理論從單純的財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型的同時，我們必須注意到業(yè)財融合雖有堅實的理論基礎(chǔ)（管理工具），但在企業(yè)實際操作運(yùn)行過程之中，不能只是依靠管理工具（變動成本法、作業(yè)成本法、EVA、BSC等）的單一堆砌去分析評價企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建運(yùn)行是否良好，真正的業(yè)財融合必須依靠綜合管理方法結(jié)合管理工具促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。根據(jù)PDCA循環(huán)，我們將企業(yè)的質(zhì)量管理分為四個階段——計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）、處理（Act）。企業(yè)的各項業(yè)務(wù)必須依據(jù)這一循環(huán)周而復(fù)始進(jìn)行價值創(chuàng)造，從而形成一個全面預(yù)算的綜合管理方法，即閉環(huán)管理。閉環(huán)管理強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)要從全局結(jié)構(gòu)出發(fā)，在供應(yīng)——生產(chǎn)——銷售的全過程都要進(jìn)行閉環(huán)管理，這要求財務(wù)部門編制好最為合理的生產(chǎn)預(yù)算以保證生產(chǎn)的連續(xù)性與均衡性，同時也要注重產(chǎn)出效益的回報，使得企業(yè)在受市場供求關(guān)系影響的同時形成良性的產(chǎn)出和收益循環(huán)。H集團(tuán)的全面預(yù)算管理分析（一）H集團(tuán)簡介及全面預(yù)算管理發(fā)展歷程H集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，現(xiàn)為全球大型家電第一品牌，為中外合資的上市股份有限公司。主要經(jīng)營冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、廚衛(wèi)等家電產(chǎn)品，現(xiàn)已成功實現(xiàn)由傳統(tǒng)家電產(chǎn)品制造企業(yè)向開放式創(chuàng)業(yè)平臺的轉(zhuǎn)型。H集團(tuán)經(jīng)過二十多年的漫長發(fā)展歷程，顛覆傳統(tǒng)企業(yè)原有的封閉體系，產(chǎn)生并逐漸形成自己特有的特色文化體系。投身互聯(lián)網(wǎng)時代浪潮，建設(shè)了共創(chuàng)共贏的新平臺，實現(xiàn)了企業(yè)的超越與不斷增值，現(xiàn)為中國企業(yè)500強(qiáng)之一。H集團(tuán)借助信息化平臺積極探索業(yè)務(wù)與財務(wù)的深度一體化發(fā)展，加強(qiáng)全產(chǎn)業(yè)鏈的精細(xì)化管控，進(jìn)入了物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌新時代。名牌戰(zhàn)略階段H集團(tuán)響應(yīng)了改革開放帶來的新機(jī)遇，堅持全面實施質(zhì)量管理，重質(zhì)而輕量，在當(dāng)時家電市場供大于求飽和時期憑借差異化質(zhì)量為品牌贏得了口碑和競爭優(yōu)勢；多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段國家鼓勵兼并重組，在多數(shù)一般企業(yè)難以在多元化發(fā)展時期成功以企業(yè)兼并形態(tài)存活之際，H集團(tuán)勇于創(chuàng)新實施了OEC（OverallEveryControlandClear）管理模式，對企業(yè)的業(yè)務(wù)與財務(wù)等全方位進(jìn)行控制和清理，并成功兼并了國內(nèi)十八家家電企業(yè)，繼續(xù)堅持差異化服務(wù)為企業(yè)贏得品牌優(yōu)勢；國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段H集團(tuán)堅持“走出去（以縫隙產(chǎn)品進(jìn)入國外主流市場）、走進(jìn)去（以主流產(chǎn)品進(jìn)入當(dāng)?shù)刂髁髑溃⒆呱先ィㄒ愿叨水a(chǎn)品成為當(dāng)?shù)刂髁髌放疲钡摹叭阶摺睉?zhàn)略，以漸進(jìn)式策略在發(fā)達(dá)國家市場站穩(wěn)腳跟，打響品牌，再進(jìn)入發(fā)展中國家占據(jù)一席之地，逐漸擴(kuò)大了其海外市場。在此階段H集團(tuán)開始從“市場鏈”管理的戰(zhàn)略角度出發(fā)，借助計算機(jī)信息系統(tǒng)實現(xiàn)了企業(yè)的業(yè)務(wù)流重塑，致力于建立資金集約化管理中心，增強(qiáng)了物流和資金流的運(yùn)行，打通了企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)信息溝通，開始向用戶需求為企業(yè)價值取向靠攏。在2002年6月設(shè)立的H集團(tuán)財務(wù)有限責(zé)任公司是全部本外幣業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍的非銀行金融機(jī)構(gòu)，旨在充分發(fā)揮公司的金融職能，有效驅(qū)動集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，不斷優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)、合理調(diào)配資金資源從而提高集團(tuán)的資金效率。同時通過公司的貸款、融資、結(jié)算、投資等金融服務(wù)為集團(tuán)客戶提供全流程金融服務(wù)，實現(xiàn)了海爾信用的社會化流通和品牌的資本增值；全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段H集團(tuán)建立起了“本土化設(shè)計、本土化制造、本土化營銷”的“三位一體”本土化模式。并且在傳統(tǒng)企業(yè)“產(chǎn)、存、銷”的模式上繼續(xù)創(chuàng)新，實現(xiàn)了“以企業(yè)為中心賣產(chǎn)品”向“以用戶為中心賣服務(wù)”的轉(zhuǎn)變，采用了“人單合一雙贏”的商務(wù)模式；網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段H集團(tuán)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，形成了特有的動態(tài)循環(huán)體系，打造了全新的平臺型企業(yè)，驅(qū)動員工成為平臺的創(chuàng)業(yè)者，不斷創(chuàng)新管理模式，實施網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；圖1網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段H集團(tuán)戰(zhàn)略流程生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段H集團(tuán)于2019年12月進(jìn)入第六個戰(zhàn)略發(fā)展階段，即生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段，其戰(zhàn)略目標(biāo)是創(chuàng)引領(lǐng)的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌。物聯(lián)網(wǎng)加速了企業(yè)生產(chǎn)制造、技術(shù)研發(fā)、人工智能以及管理制度的革新，H集團(tuán)財務(wù)共享中心的建設(shè)預(yù)示著其財務(wù)轉(zhuǎn)型，流程管理、服務(wù)理念、制度設(shè)計、財務(wù)管理的價值再創(chuàng)造都促使財務(wù)部門擁有更多的話語權(quán)。在過去的三十多年家電企業(yè)發(fā)展歷程中，國內(nèi)大部分家電企業(yè)都選擇了比較簡單的OEM（OriginalEquipmentManufacturer）模式，即作為品牌生產(chǎn)者不直接生產(chǎn)產(chǎn)品而選擇委托其他同類產(chǎn)品生產(chǎn)廠家進(jìn)行由自己負(fù)責(zé)設(shè)計和技術(shù)開發(fā)的產(chǎn)品，再低價買斷所委托生產(chǎn)出的產(chǎn)品。而H集團(tuán)向來堅持以整合并購為戰(zhàn)略目標(biāo)，不貼牌銷售產(chǎn)品，而是創(chuàng)設(shè)自己的品牌，建立了一條投資、收購、研發(fā)、服務(wù)的戰(zhàn)略道路。通過業(yè)務(wù)循環(huán)和管理循環(huán)的方式，實現(xiàn)了以核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造企業(yè)價值增值。（二）H集團(tuán)全面預(yù)算管理中的難點全面預(yù)算精準(zhǔn)度有待強(qiáng)化H集團(tuán)作為大型家電企業(yè)，其家電產(chǎn)品類型眾多，雖然采用了以集團(tuán)確定總體戰(zhàn)略目標(biāo)，以市場為導(dǎo)向，依據(jù)市場產(chǎn)品容量和需求度進(jìn)行產(chǎn)品企劃、編制預(yù)算期的目標(biāo)利潤、銷售總額、薪酬標(biāo)準(zhǔn)、材工料消耗定額以及物資儲備水平，繼而確定各產(chǎn)品的生產(chǎn)目標(biāo)，穩(wěn)定地占據(jù)品牌市場。再讓集團(tuán)各分部考察所在區(qū)域的市場需求度，篩選出當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品市場競爭度較高的產(chǎn)品類型，制定具體的產(chǎn)品生產(chǎn)目標(biāo)。但預(yù)算管理人員很可能對企業(yè)全面預(yù)算管理的發(fā)展程度產(chǎn)生錯誤或過高的估計，忽視企業(yè)全面預(yù)算體系中存在和可能存在的缺陷，且由于缺少定量評價企業(yè)全面預(yù)算管理成熟度的工具，決策者難以完善全面預(yù)算管理系統(tǒng)；另一方面預(yù)算管理人員如何對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的各個成本進(jìn)行精確核算、分析、控制并同時降低成本控制整個價值鏈以追求利潤最大化，消除企業(yè)各環(huán)節(jié)上的不增值活動，形成以需求驅(qū)動的“精益生產(chǎn)”模式仍有待提升；此外家電企業(yè)的廢棄物會造成的巨大的資源浪費和環(huán)境污染，因此強(qiáng)化基于“業(yè)財融合”價值鏈的廢棄物成本預(yù)算管理，加強(qiáng)價值鏈活動的聯(lián)系，形成高度一體化運(yùn)作的預(yù)算體系為戰(zhàn)略目標(biāo)所服務(wù)，都是細(xì)化預(yù)算管理的重難點所在。其次H集團(tuán)成立發(fā)展時間長，其預(yù)算編制方法和流程大程度上依賴于歷史數(shù)據(jù)，在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行增減量，沒有將外部市場環(huán)境的動態(tài)變化考慮在編制預(yù)算的影響因素之中，雖然采用傳統(tǒng)的固定預(yù)算編制方法提高了預(yù)算編制的效率，但難以有效地利用預(yù)算數(shù)據(jù)指導(dǎo)企業(yè)的日常運(yùn)營活動，增加了財務(wù)預(yù)算的盲目性。層級、部門壁壘問題突出，組織架構(gòu)混亂雖然H集團(tuán)在全面預(yù)算管理的實踐上已經(jīng)實現(xiàn)了系統(tǒng)化，建立了組織體系、流程體系、編制體系、控制體系和考核體系，但仍然缺少較為先進(jìn)的預(yù)算管理手段和工具。H集團(tuán)在工業(yè)化生產(chǎn)的大背景下，其產(chǎn)品具有廣闊的市場空間，為了提高其產(chǎn)品的生產(chǎn)效率，企業(yè)形成了金字塔型的法人組織架構(gòu)，各部門專業(yè)性強(qiáng)，特別是“以客戶為中心服務(wù)”的理念驅(qū)動了產(chǎn)品向個性化的傾斜，集團(tuán)設(shè)立了較多的專業(yè)部門，管理層級多，分工過于細(xì)化，數(shù)據(jù)口徑繁多，導(dǎo)致部門之間聯(lián)動性和融合度較差，財務(wù)數(shù)據(jù)管控難度高。企業(yè)內(nèi)部溝通成本也隨層級、部門壁壘的增厚而攀升，從而甚至影響集團(tuán)對市場變動的敏感度，導(dǎo)致市場反應(yīng)遲緩，縮小市場利潤空間。預(yù)算組織與流程預(yù)算組織與流程圖2H集團(tuán)現(xiàn)預(yù)算管理組織流程預(yù)算績效考核體系不完善業(yè)財融合主要是由財務(wù)部門參與進(jìn)業(yè)務(wù)前端進(jìn)行聯(lián)動，借鑒業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)來協(xié)助財務(wù)資料的分析和財務(wù)預(yù)算的編制，最終融合的成果對提升財務(wù)部門的財務(wù)管理價值較為顯著，換言之即財務(wù)管理的精確度更依賴于業(yè)務(wù)管理，業(yè)務(wù)部門從中得到的優(yōu)勢并不明顯。而財務(wù)管理兼具服務(wù)與監(jiān)督的職能，其監(jiān)督職能決定了財務(wù)管理必須堅持從戰(zhàn)略出發(fā)，遵守經(jīng)濟(jì)政策和原則，制約了財務(wù)管理和業(yè)務(wù)活動融合過程中的靈活發(fā)展。業(yè)務(wù)部門在業(yè)務(wù)工作中長期形成的管理模式勢必要受到財務(wù)部門的沖擊，無論是工作的“質(zhì)”還是“量”都會因為業(yè)務(wù)工作需要提升管理價值而增加難度，成為了業(yè)務(wù)部門人員工作素養(yǎng)的一大考核，因此業(yè)務(wù)部門對于財務(wù)管理的滲透會自發(fā)形成一層“隱形壁壘”，加大了業(yè)財融合的難度，并在一定程度上會減緩、弱化業(yè)財融合的速度和深度。三、提升H集團(tuán)全面預(yù)算管理水平策略鑒于H集團(tuán)已經(jīng)進(jìn)入生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段，此階段旨在通過物聯(lián)網(wǎng)（Internetofthings）實現(xiàn)任何時間、地點、人、機(jī)、物的聯(lián)通。H集團(tuán)致力于智能家居的設(shè)計研發(fā)，與其他領(lǐng)域行業(yè)存在極大地交互性，必須對業(yè)務(wù)和財務(wù)信息進(jìn)行準(zhǔn)確的分類管理，盡量避免信息的冗雜導(dǎo)致資源和人力的不必要耗費。因此我們認(rèn)為需要將全面預(yù)算管理的重心落于如何圍繞集團(tuán)已建立的“全球財務(wù)共享中心”，利用共享服務(wù)推動集團(tuán)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和決策工作的智能化。（一）將內(nèi)部控制建設(shè)嵌入全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理要求最大程度上形成企業(yè)研發(fā)體系的整合，而高效運(yùn)作的體系必須有強(qiáng)大的內(nèi)部控制架構(gòu)來支撐，將原有的內(nèi)部分散的力量集成化，避免某一部門出現(xiàn)單一線性的活動，實現(xiàn)人力、科研技術(shù)、資產(chǎn)、運(yùn)營維護(hù)等動態(tài)演進(jìn)，深度專業(yè)化分工合作。因此需要完善集團(tuán)內(nèi)部原有的內(nèi)部控制體系，以保障運(yùn)營速度，弱化運(yùn)營管控風(fēng)險，從而為全面預(yù)算管理提供一個穩(wěn)定的發(fā)展基礎(chǔ)。依據(jù)各部門的發(fā)展態(tài)勢和在全面預(yù)算管理中的重要程度，對預(yù)算管理工作中可能出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行事前預(yù)防，并對其工作進(jìn)行監(jiān)督，以便于及時調(diào)整完善預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行效率。（二）強(qiáng)化全面預(yù)算執(zhí)行業(yè)財融合體現(xiàn)的是企業(yè)行為,是企業(yè)內(nèi)部各部門通力合作的成果。從財務(wù)預(yù)算策劃、編制、執(zhí)行到最后的業(yè)績考核，整個預(yù)算程序中最為重要的是如何落實好預(yù)算編制，即如何順利地執(zhí)行預(yù)算，充分發(fā)揮財務(wù)預(yù)算在企業(yè)綜合運(yùn)營中的基礎(chǔ)和關(guān)鍵作用。H集團(tuán)財務(wù)預(yù)算執(zhí)行方式為增量預(yù)算，對歷史數(shù)據(jù)的依賴性較強(qiáng)，但合理配置企業(yè)所擁有的資源對于預(yù)算執(zhí)行以及之后的考核有重大影響。因此應(yīng)該將增量預(yù)算與零基預(yù)算相結(jié)合來加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行，使集團(tuán)提高對外部經(jīng)濟(jì)市場的反應(yīng)速度和形勢解讀，以外部判斷推動內(nèi)部財務(wù)預(yù)算管理的完善，同時極大地提升財務(wù)預(yù)算的指導(dǎo)性和可操作性。同時應(yīng)當(dāng)加速集團(tuán)精細(xì)化管理的推進(jìn)，將戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)進(jìn)行目標(biāo)分解并落實到各個部門，甚至對于季度、月份的產(chǎn)品型號、系列進(jìn)行具體明確的規(guī)劃，細(xì)化完善每一個環(huán)節(jié)上的控制點和核心環(huán)節(jié)，提高全面預(yù)算的精準(zhǔn)度。（三）利用“區(qū)塊鏈”技術(shù)加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型區(qū)塊鏈（Blockchaintechnology）技術(shù)被稱為分布式記賬技術(shù)，是繼大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能之后的新興投資技術(shù)。其特點是去中心化，存儲記錄無法更改，公開透明，核心是沿時間軸記錄數(shù)據(jù)與合約。H集團(tuán)現(xiàn)已在全球擁有10大研發(fā)基地（其中海外8個）、24個工業(yè)園、108個制造中心、66個營銷中心。其海外市場早已開始布局互聯(lián)網(wǎng)用戶交互生態(tài)圈建設(shè)，嘗試?yán)没ヂ?lián)網(wǎng)工具整合用戶資源。而區(qū)塊鏈可以作為分類賬在多個地點、國家和機(jī)構(gòu)之間使用，因此具有改變財務(wù)職能的巨大潛力。H集團(tuán)可以采用私有型區(qū)塊鏈，指定受許可成員對集團(tuán)價值鏈進(jìn)行管理控制。盡管區(qū)塊鏈技術(shù)的成熟度和廣泛應(yīng)用仍需一定時間，但它是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵技術(shù)。特別是對于H集團(tuán)巨大的歷史數(shù)據(jù)，區(qū)塊鏈可以將集團(tuán)數(shù)據(jù)庫的完整副本分發(fā)給參與者，既保護(hù)了源數(shù)據(jù)的安全性和完整性，也避免了別有用心者試圖篡改記錄，損害集團(tuán)利益。另一方面區(qū)塊鏈技術(shù)能夠自動跟蹤業(yè)務(wù)合同和相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)，有利于維護(hù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和完整性，并且便于分析。此外區(qū)塊鏈技術(shù)能夠在所形成的區(qū)塊之中生成實時報告，H集團(tuán)海內(nèi)外各區(qū)域的決策