專升本—管理阜復習資料

第壹章管理與管理阜

1.管理的含義：美國管理擘家赫伯特A西蒙——管理就是決策；

管理是指壹定組織中的管理者，通遇實行計劃、組織、領導、控制等職能來協(xié)調(diào)他人

的活勤，使他人同自已壹起實現(xiàn)既定目的的活勤謾程。

2.管理的基本特性：1、管理是壹種社曹琪象或文化現(xiàn)象2、管理的載體是組織

3.管理的任務就是設計和維持壹種體系，使在道壹體系中共同工作的人可以用盡量少

的支出（包括人力、物力、財力等），去實垣他憑既定的目的。

4.管理的職能：法國的法約爾五大職能，計劃、組織、人事、指揮、協(xié)調(diào)和控制；美

國的古利克管理七項職能，計劃、組織、人事、指揮、協(xié)調(diào)、匯報、預算；

美國的哈羅德?孔茨五項職能，計劃、組織、人員配置、指導與領導、控制；

管理的四大職能：計劃、組織、領導、控制；

管理的關鍵是處理多種人際關系；

5.管理者的角色：美國管理擘家彼得F德魯克提出——管理者的角色的概念，他認懸

管理是壹種瓢形的力量，造種力量是通謾各級管理者體現(xiàn)出來的

6.管理的二重性：同生產(chǎn)力社曾化生產(chǎn)相聯(lián)絡的自然屬性和同生產(chǎn)關系、社曾制度相

聯(lián)絡的社曾屬性；管理首先是由于官午多人迤行協(xié)作勞It而產(chǎn)生的，是由生產(chǎn)社曾化引起的，

是有效地組織共同勞勤所必需的，因此管理具有同生產(chǎn)力社曾化生產(chǎn)相聯(lián)絡的自然屬性；

另首先，管理又是在壹定的生產(chǎn)關系條件下迤行的，必然使得管理的環(huán)境、管理的目的以

及管理的方式等展琪出壹定的差異,因此管理具有同生產(chǎn)關系、社曾制度相聯(lián)絡的社曾屬

性；

7.管理的科擘性和藝術性：管理的科擘性是指管理作懸壹種活勤謾程，其間存在著壹

系列基本客觀規(guī)律,它以反應管理客觀規(guī)律的管理理論和措施懸指導,有壹套分析冏題、

處理冏題的科擘的措施論；管理的藝術性就是強調(diào)其實踐性，沒有實踐則輾所謂藝術,11

裹藝術是指到達某種預期效果的"訣竅”;強調(diào)管理活8）除了要掌握壹定的理論和措施外，

遢要有靈活運用適些知識和技巧的技能和訣竅。優(yōu)管理的科擘性和藝術性可知，有效的管

理藝術以封它所根據(jù)的管理理論的理解^基礎；因此兩者之間不是互相排斥，而是互相補

充；管理既是壹門科阜，又是壹門藝術，是科擘與藝術的有機結(jié)合體，它既重視管理基本

理論的擘習，又不忽視在實踐中因地制宜地靈活運用，適是管理成功的壹種重要保證。

8.管理的環(huán)境：壹般環(huán)境有^濟環(huán)境、政治和法律環(huán)境、社曾文化環(huán)境、科技環(huán)境、

全球化環(huán)境；詳細環(huán)境包括顧客、供應商、競爭者以及其他原因；

9.管理擘的特黠:壹股性、多科性或綜合性、歷史性、實用性或?qū)嵺`性；

第二章管理阜的形成和發(fā)展

封西方管理理論的形成具有啟蒙作用的英國^濟阜家、資產(chǎn)階級古典政治^濟擘的杰

出代表人物亞富-斯密——《國富論》

普魯士罩事理論家卡爾-馮-克勞斯威茨——企業(yè)簡直就是類似于打仗的人類競爭的壹

種形式；

英國數(shù)擘家查爾斯-巴貝奇在亞富-斯密勞勤分工的基礎上刊登《機器與制造業(yè)^濟

戮；

工業(yè)革命彳麥的管理實踐：蘇霍制造）?;

英國的羅伯特-歐文迤行"紐蘭納克"及新協(xié)和村的試驗；

亨利-唐納刊登《作濟阜家的工程肺》——使泰羅提出了“科擘管理"理論；

1.泰羅的科擘管理理論：搬運生鐵塊試驗和鐵楸試驗；

重要內(nèi)容：1、科^管理的中心冏題是提高效率；2、懸了提高勞勤生產(chǎn)效率，必須^

工作挑選"第壹流的工人"；3、要使工人掌握原則化的操作措施，使用原則化的工具、機

器和材料，并使作業(yè)環(huán)境原則化，即^原則化原理；4、實行刺激性的計件工資酬勞制度；

5、工人和雇主兩方面都必須認識到提高效率封雙方均有利，都要來壹次"精神革命"，互

相協(xié)作，提高勞勤生產(chǎn)率而共同努力；6、把計劃智能同執(zhí)行職能分SS,變本來的^驗工

作措施卷科阜工作法；7、實行"職能工是制"；8、在組織機構(gòu)的管理控制上實行例外原

則（il種以例外原則根據(jù)的管理控制原理，彳麥來發(fā)展成懸管理上的分權(quán)化原則和事業(yè)部

制管理體制\

科擘管理理論的其他代表人物：卡爾-喬治-巴思、亨利-甘特、吉爾布雷斯夫婦、哈林

頓-埃默森；

冏題畤要優(yōu)全局出發(fā)，迤行分析和研究，制定出基寸的的決策;

現(xiàn)代管理理論叢林：社曾合作系統(tǒng)擘派（切斯特-巴納德\驗或案例擘派（美國的

德魯克、戴爾、紐曼\社曹技術系統(tǒng)阜派（英國的特凄斯特1人際關系行卷阜派（焉斯

洛的”需要層次理論〃;赫茨伯格的"雙原因理論”;布萊克和穆頓的"管理方格理論"\

群體行^^派（梅約和霍桑試驗\決策理論阜派（西蒙一決策謾程包括四值］階段：搜集

狀況階段，確定計劃階段，選定計劃階段，評價計劃階段\溝通（信息）中心阜派（美國

的李斯特、申農(nóng)和韋弗\數(shù)阜（管理科阜）阜派；

權(quán)變管理理論的最大特黠：1、它強調(diào)根據(jù)不壹樣的詳細條件，采用封應的組織構(gòu)造、

領導方式、管理機制；2、把組織看作社曾系統(tǒng)中的分系統(tǒng)，規(guī)定組織各方面的活B）都要適

應外部環(huán)境規(guī)定；

管理科擘追求的首先是最大程度的生產(chǎn)率，另壹方面是最大程度的滿意；行懸科阜的

管理的目的則相反；系統(tǒng)與權(quán)變理論追求的不是最大，而是滿意或合適，并且是生產(chǎn)率與

滿意并重，或利潤與人的滿意并重,不存在先彳爰冏;

第三章計劃工作

1.計劃是根據(jù)實際狀況，通謾科擘地預測，權(quán)衡客觀的需要和主觀的也言午，提出在未

來壹定期期內(nèi)要到達的目的，以及實現(xiàn)目的的途徑；計劃是管理五項職能中最基本的職能;

2.計劃的任務：5W1H;計劃工作的性質(zhì)：目的性、首位性、普遍性、效率性、和倉I」

新性;

3.計劃工作的程序：1、估計機含；2、確定目的;3、確定前提條件；4、確定可供

選擇的方案；5、評價多種備選方案；6、選擇方案；7、確定派生計劃；8、編制預算；

4.計劃的措施：運籌舅昔施、滾勤計劃措施(將短期、中期、期計劃有機地結(jié)合起

來根據(jù)近期計劃的執(zhí)行狀況和環(huán)境變化狀況定期修訂未來計劃).計劃一規(guī)劃一預算措施；

5.計劃工作的原理：限定原因原理(主管人員越是可以理解封到達目的起重要限制作

用的原因,就越可以有針射性地、有效地確定多種行薊方案；又形象稱^"木桶原理"1

言午諾原理(任何壹項計劃都是封完畢各項工作所做出的rF諾，因而rr諾越大，實現(xiàn)rF諾的

畤間越是，實現(xiàn)吉午諾的也^性就越小1靈活原理(計劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由于未來意

外事件引起損失的危險性就越小\變化航道原理(計劃的^目的不變，但實現(xiàn)目的的迤程

可以因狀況的變化隨B寺變化)；

第四章目的戰(zhàn)略

1.目的是根據(jù)組織的使命而提出的組織在壹定期期內(nèi)所要到達的預期效果；目的具有

SMART特性，即目的壹定要詳細明確(specific),可以度量或測量(measurable),可以

實現(xiàn)(achievable),目的之間互相聯(lián)絡(relevant),B寺間限定(timebond);------突破性

目的和控制性目的；目的的縱向性；目的的網(wǎng)絡化；目的的多樣性；目的的畤間性；目的

的可考核性；

2.目的的作用：指明管理工作方向；鼓勵作用；凝聚作用；考核主管人員和員工績效

的客觀原則；

3.目的管理(MBO-另譯"管理者收購")——德魯克，就是指組織的最高管理層根

據(jù)組織面臨的形勢和社曾的需要，制定出壹定期期內(nèi)組織^營活勤所要到達的^目的，然

彳度層層貫徹，規(guī)定下屬彳固部門主管人員以至每他員工根據(jù)上級制定的目的和保證措施，形

成壹種目的體系，并把目的完畢的狀況作^彳固部門或值1人考核的根據(jù)；目的管理的主意在

于用"自我控制的管理"替代"壓制性的管理”；

4.目的管理的基本ifi程：建立壹套完整的目的體系；組織實行；檢查和評價；

5.目的管理的局限性：宣傳力度不夠；沒有講清指導方針；目的難以考核；目的期限

短；不靈活的危險；

6.戰(zhàn)略是^了實垣企業(yè)的使命和目的封所要采用的行勤方針和資源使用方向的壹種

體規(guī)劃；

7.外部環(huán)境分^壹般環(huán)境分析和行業(yè)環(huán)境分析；壹般環(huán)境分析簡稱PEST分析，即政

治與法律原因、^濟原因、社曾文化原因以及技術原因；行業(yè)環(huán)境分析一波特五種力量

分析：企業(yè)間競爭"共應商議價力量；購置者議價力量；潛在替代產(chǎn)品的^發(fā)；潛在新競

爭者的迤入；

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析——波特提出了價值鏈模型；企業(yè)的關鍵競爭力（企業(yè)關鍵競爭能

力）是競爭堂寸手瓢法迅速模仿的能力，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關鍵；

8.戰(zhàn)略包括壹體化戰(zhàn)略、加強型戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略等；波特三種競爭戰(zhàn)

略：成本領先戰(zhàn)略（以低成本獲得行業(yè)中領先地位；有助于建立起行業(yè)壁壘，有助于企

業(yè)采用靈活的定價政策，將競爭封手排擠出市埸X差異化戰(zhàn)略（使企業(yè)在行業(yè)中別具壹格,

具有獨特性，并且運用故意識形成差異化，建立起差異競爭優(yōu)勢1專壹化戰(zhàn)略（集中化戰(zhàn)

略）;

9.戰(zhàn)略制定的原則（計劃工作的壹般原則）：以社曾需要懸出發(fā)黠；把握畤機；揚是

避短；出奇制勝；集中資源；量力而行；

第五章預測

計劃工作的前提條件按照所波及的范圍、體現(xiàn)方式以及控制程度可分組織內(nèi)部的和

組織外部的；定性的和定量的；可控的和不可控的，以及部分可控；

1.預測就是封未來環(huán)境迤行的估計，就是封未來事件或目前事件的未來彳爰果作出的估

計；

2.預測的重要性：1、預測既是計劃工作的前提條件，又是計劃的壹種重要構(gòu)成部分；

2、預測是提高管理的預見性的壹種手段；3、預測有助于促使各級主管人員向前看，面向

未來，并懸此做好準備；4、預測有助于發(fā)現(xiàn)目前存在的冏11,優(yōu)而集中力量加以處理；5、

預測在壹定程度上決定了組織的成就；

3.預測的程序：提出和任務；調(diào)查、搜集和整頓資料；建立預測模型；迤行預測；

評價預測成果；

4.預測種類：^濟預測、技術預測、社曾和政治預測；

5.預測措施：定量預測——畤序預測措施（根據(jù)歷史數(shù)據(jù)的畤間序列，射未來的變化

趨勢迤行預測）和因果預測（根據(jù)事物間的因果關系,封變量的未來變化迤行預測）；定性

預測一專家調(diào)查法，蘭德企業(yè)：德爾菲法（環(huán)節(jié)：明確預測目的；選定專家（10-15人）;

準備背景材料；第壹輪征求意足;整頓預測資料；第二輪預測。缺陷：周期是，專家預測

有“優(yōu)重心理”）;

6.選擇預測措施應考慮的原因：預測的期限，數(shù)據(jù)的散布形式，模型的合用范圍，預

測費用，精確度，預測人員的素質(zhì)；

第六章決策

1.決策就是人優(yōu)懸了到達壹定目的，在掌握充足的信息和封在有關狀況迤行深刻分析

的基礎上,用科擘的措施確定并評估多種方案，優(yōu)中選出合理方案的謾程；西蒙：找出制

定決策的理由，找到也言午的行勤方案，封諸行勤方案迤行評價和抉擇，封于付諸實行的方

案it行評價，（決策一實行一再決策一再實行）；

2.決策的基本程序:封的決策的基本規(guī)定：把握周題的要害，明確決策目的，可行方

案要有兩彳固以上,綜合評價決策方案，敢冒凰險,決策謾程是擘習遇程；

3.例行冏題是指那些反復出現(xiàn)的、平常的管理冏題；

例外冏11是指那些偶爾發(fā)生的、新奇的、性質(zhì)完全清晰、構(gòu)造上不甚分明的、具有重

大影響的冏；

（越是組織的上層主管人員,所作出的決策越傾向于三國呈序化的、戰(zhàn)略的、科擘的、

非肯定型的決策；越是組織的下層主管人員，所作出的決策越傾向于程序化的、戰(zhàn)術的、

驗的和肯定型的決策）；

4.程序化決策是指決策可以程序化到展垣出反復和例行的狀態(tài)，可以程序化到制定出

壹套處理il些決策的固定程序，以至每常它出現(xiàn)畤，不需要再謹行反復處理；決策非程序

化體現(xiàn)懸決策的新奇、輾構(gòu)造，具有不尋常影響，處理此類冏1B沒有靈丹妙藥；

5.決策的理性，西蒙，有界理性是指決策者壹般要受到多種各樣的限制，造些限制原

因包括決策者的價值觀、思維習慣、技能、習慣、不完全的信息和知識、組織中的多種原

因等，因而其所能做到的理性是有限的或是有界的；

6.滿意或滿足

7.戰(zhàn)略決策是波及組織目的、戰(zhàn)略規(guī)劃的重大事項迤行的決策活勤，關系到組織生存

和發(fā)展的主線冏題迤行的決策，是封有關組織全局性的，晨期性和戰(zhàn)略性的特段占；

8.主觀決策（德爾非法、^腦蜀暴法）是指專心理阜、社含擘的成就,采用有效的組

織形式，在決策謾程中，直接運用專家優(yōu)的知識和^驗，根據(jù)已掌握的狀況和資料，提出

決策目的以及實現(xiàn)目的的措施,并作出評價和選擇；

9.凰險決策是決策者不能預先確知環(huán)境，多種決策方案未來的若干中狀態(tài)是隨機的，

但面臨明確的冏題，處理冏題的措施是可行的，可供選擇的若干可行方案已知，多種狀態(tài)

的發(fā)生可以優(yōu)記錄得到壹種客觀概率；

第七章組織工作概述

1.組織是根據(jù)壹定目的，按照正式程序建立起來的權(quán)責構(gòu)造；組織是壹種遇程：目的

明確，活勤形成崗位，組織授權(quán)，協(xié)調(diào)和整合；組織的原則：效率原則，統(tǒng)壹原則，平衡

原則，靈活原則；組織的兩值］基本特性：構(gòu)造性特性（正規(guī)化、專門化、原則化、職權(quán)構(gòu)

造（控制幅度越人，職權(quán)構(gòu)造越扁平，反之越高X復雜性、集權(quán)化（常決策權(quán)保持在最高

層次畤，組織就是集權(quán)的，若決策權(quán)授予了較低的組織層次，則可以認懸該組織是分權(quán)的X

專業(yè)化和人員）和背景性特性（組織的規(guī)模、組織技術、環(huán)境、目的與戰(zhàn)略以及文化）；

2.組織文化是壹種組織在晨期的^營謾程中提煉出來的壹種適合組織特黑占的^營管

理方式，是組織群體所共同承認的特有的價值觀念、行懸規(guī)范及獎懲規(guī)則等^和；

3.管理幅度是指某壹特定的管理人員可直接管轄的下屬人數(shù)；

影響管理幅度的原因有：上下級雙方的素質(zhì)與能力、計劃的完善程度、面臨變化的劇

烈程度、授權(quán)的狀況、溝通的手段和措施、面封冏If的種類、值I別接觸的必要程度以及其

他原因；富組織規(guī)模壹定期管理幅度和管理層次之間存在著壹種反比例的關系，即管理幅

度越大,管理層次就越少（扁平型構(gòu)造，比較靈活,輕易適應環(huán)境,組織組員的參與程度

也相封較高），反之管理幅度越小，管理的層次就越多（高聳型或錐型構(gòu)造，偏重于控制和

效率，比較僵硬）；

4.非正式組織是指存在于正式組織中，是人優(yōu)在共同工作中所形成的靠感情和非正式

規(guī)則聯(lián)結(jié)的群體，有共同的利益指向，共同的價值觀和愛好愛好，類似的^歷和背景，以

，固人感情相紐帶；

5.非正式組織封于正式組織的積極影響：增it任務的完畢，減輕領導承擔；擴大信息

溝通，彌補正式交流渠道的局限性"呆護組員值I性，滿足多層次需求；擴大"瓢差異圈"

的作用，保證管理人員權(quán)力的有效性；

消極影響：維持瑰實狀況，阻礙變革；導致角色沖突；謠言的傳播；

第八章部門劃分和組織構(gòu)造的類型

1.部門劃分的原則：精簡原則,彈性原則，目的實現(xiàn)原則，任務平衡原則，督查與執(zhí)

行部門分立原則；

2.職能劃分是處：有助于保證組織的重要基本活勤得到重視，提高人員使用效率，簡

化培訓工作,^最高層實行嚴格控制提供了手段；

缺陷：輕易使人優(yōu)謾度局限于自已所在的職能部門而忽視組織整體目的，部門間協(xié)調(diào)

困難；封各部門的績效和責任很難謹行評價，不利于培養(yǎng)綜合全面的管理人才，組織適應

環(huán)境變化的能力較差；

3.按照產(chǎn)品劃分是處：有助于采用專門設備，增迤協(xié)調(diào)，充足發(fā)揮人員的技能和專門

知識，有助于產(chǎn)品和服務的改善和發(fā)展；可以明確利潤責任，便于最高主管；把握多種產(chǎn)

品或產(chǎn)品系列封^利潤的奉獻；有助于鍛煉和培養(yǎng)獨擋壹面的理型的人才；

缺陷：規(guī)定部門主管要具有全面的管理能力，各產(chǎn)品部門的獨立性較強而整體性較弱，

部門重疊,管理費用增是；

4.按照地區(qū)劃分是處：有助于鼓勵地方參與決策,增迤地區(qū)活勤的協(xié)調(diào)，有助于管理

者注意富地市埸的需要和冏堰，生產(chǎn)的富地化有助于減少運送費用,縮短交貨B寺間，有助

于培養(yǎng)能力全面的管理者；

缺陷：機構(gòu)反復費用增是，^部封地方控制的難度較大，規(guī)定管理者具有全面的管理

能力；

5.按照顧客劃分房處：有助于重視顧客的需要，增辰顧客的滿意程度，有助于形成針

封特定顧客的技能和訣竅；

缺陷：部門間協(xié)調(diào)困難，很難輕而易舉地封顧客迤行辨別；

6.根據(jù)謾程或設備劃分是處：有助于充足發(fā)揮設各的能力和專業(yè)技術人員的專房，便

于設備維修和材料供應；

缺陷：輕易強調(diào)局部利益而忽視整體利益的目的；

7.按照畤間劃分是處：有助于持續(xù)、不間斷地提供服務和謹行生產(chǎn),有助于使設備、

設施得到最充足的運用；

缺陷：在于夜間也官午曾缺乏監(jiān)督，人員輕易疲勞，協(xié)調(diào)和溝通有B寺曾比較困難；

按照人數(shù)劃分；

8.直線制組織構(gòu)造：每彳固下屬只有壹種直接上級，只接受壹種上級的指揮，也只向壹

種上級匯報；構(gòu)造簡樸，職權(quán)集中，責任分明，指揮統(tǒng)壹，溝通簡捷；

9.職能制組織構(gòu)造：常組織規(guī)模不停擴大而到達其壹程度畤,直線職能制構(gòu)造的適應

性將曾越來越差；

10.事業(yè)部制組織構(gòu)造房處：可以實現(xiàn)集權(quán)和分權(quán)的有效,吉合，有助于最高層掙脫平

常的繁雜事務，集中精力做好企業(yè)的戰(zhàn)略決策和是逮規(guī)劃；有助于增強整彳固組織適應市埸

的靈活性；調(diào)勤事業(yè)部的積極性；

缺陷：輕易產(chǎn)生本位主義，只關系自己的利益，互相之間辦作困難，不利于戰(zhàn)咯統(tǒng)壹;

內(nèi)部構(gòu)造重疊，成本高；

事業(yè)部制的最重要的特黠："集中政策指導下的分散^營"；

11.矩陣制組織構(gòu)造：每壹種組員要接受至少兩彳固上級的指示，至少向兩彳固上級匯報;

它適合外界環(huán)境變化非常劇烈，組織需要處理的信息量非常巨大，分享組織資源的規(guī)定尤

其迫切等狀況；

是處：靈活應變的能力較強，產(chǎn)品項目罩位的組員參與決策的程度高，有助于提高他

優(yōu)的積極性，有機曾擘習新知識和新技能，有助于人力資源的充足運用，有助于加強部門

間的橫向聯(lián)絡，最高主管實行分權(quán)管理，并將注意力集中于重大的戰(zhàn)略性冏11;

缺陷：由于實行縱向和橫向的雙向領導，職能主管和項目主管之間輕易產(chǎn)生沖突和互

相推委，項目軍位組員的職責不夠明確等；

12.機械式組織構(gòu)造：職能制構(gòu)造、事業(yè)部制構(gòu)造；有機式構(gòu)造：直線制構(gòu)造、矩陣

制構(gòu)造；機械式組織構(gòu)造的正規(guī)化程度較高，重視內(nèi)部的效率和紀律，但靈活性和適應性

蓉差享些.

13.團體：是指執(zhí)行互相依存的任務以完畢共同使命的群體；臨日寺性的團體——項目

團體；永久性團體與職能構(gòu)造的并存一謾程團體；永久性團體取代職能構(gòu)造一水平型

組織；知識一謾程模式團體；

14.委員曾是徙事執(zhí)行某些方面管理職能的壹組人；

委員曾管理的是處：集思廣益，協(xié)調(diào)作用,防止權(quán)力謾于集中，激發(fā)主管人員的積極

性，加強溝通聯(lián)絡，代表各方面利益，有助于主管人員的成房;

缺陷：成本高，妥協(xié)折中，優(yōu)柔寡斷，職責分離，壹種人或少數(shù)人占支配地位；

注意冏：權(quán)限和范圍要明確,規(guī)模要合適（壹般數(shù)量^5-6人,最多不超謾15-16

人），選擇委員，選擇議題,主席的重要性，決策案的審議；

15.委員曾制和彳固人負責制的比較：委員曾制指的是組織中的最高決策權(quán)，由壹種兩

名以上的人所構(gòu)成的集體來行使，道彳固集體壹般是壹種委員曾；假如組織中的最高決策權(quán)

集中在壹人身上，由他封整值］組織負責，即^彳固人負責制；委員曾制相堂t于彳固人負責制，

其實質(zhì)是職權(quán)在同壹管理層次上的分派；彳固人負責制的特黠是權(quán)力集中，責任明確，行勤

迅速，效率較高，但有也言午導致專制和濫用職權(quán)；委員畬制在組織的最高層管理中,尤其

在作出決策方面所體現(xiàn)出來的優(yōu)勢是顯而易兄的〃固人負責制則在執(zhí)行決策的效率方面占

絕封優(yōu)勢；

第九章組織中的職權(quán)配置

1.權(quán)力是指彳固人或群體影響其他的彳固人或群體的行笈或信奉的能力；分制度權(quán)（或稱

法定權(quán)，法理權(quán)，隨職位而擁有的權(quán)力\專家權(quán)或?qū)ｔ迿?quán)（翳生,律肺，科擘家\彳固人

影響權(quán)（宗教領袖，戰(zhàn)斗英雄，雷影明星\強制權(quán)（懲罰權(quán)1獎賞權(quán)；

2.職權(quán)是組織中某壹職位上作出決策的權(quán)力，它只與組織中的管理職位有關，而占據(jù)

ia固職位的人員輾關；

3.指揮鏈是指職權(quán)優(yōu)組織的最高管理層出發(fā)，途徑各彳固管理層次，壹直貫穿到組織的

基層而形成壹條條由上至下的權(quán)力線；

4.授權(quán)就是管理者將自已的部分決策權(quán)或工作承擔轉(zhuǎn)授給下屬的遇程；授權(quán)是壹種遇

程,壹是將任務委派給接受授權(quán)的下屬，并明確應常獲得的成果；二是將完畢任務所需的

職權(quán)授予下屬；三是要使下屬承擔起封所接受的任務、成果規(guī)定和職權(quán)的義務；在授權(quán)謾

程中，責任是不也言午下授的；

5.有效的授權(quán)態(tài)度：要善于接受不壹樣意冕的態(tài)度，要有放手的態(tài)度，要容言午他人出

^誤，要善于信任下級，要善于適度控制；

6.組織的活性化：是員工參與的壹種高級形式，它意味著樣壹種狀態(tài),在適種狀態(tài)

下員工在規(guī)定的程度內(nèi)擁有作出決定和采用行勤的知識、技能、職權(quán)以及的意愿，同步他

俯封自已行11）的彳爰果以及封企業(yè)的成功又有著高度的責任感；

7.分權(quán)化是職權(quán)的分散，是指系統(tǒng)地將決策權(quán)授予中下層管理者的謾程，道實際上也

是東合下級授權(quán)的謾程；集權(quán)化則是系統(tǒng)地將決策集中于高層主管手中的謾程；集權(quán)和分權(quán)

反應了職權(quán)在指揮鏈上分布的兩種趨勢；

8.影響兩者的原因：決策的重要性，高層主管封壹致性方針政策的偏好，組織的歷史，

最高主管的人生觀，獲取管理人才的難以程度，控制手段，組織運行的分散化，組織的變

勤程度（壹種迅速成是的企業(yè)因面臨^多因擴張而產(chǎn)生的冏題,其高層主管往往傾向于授

權(quán)于下級，而非常成熟且穩(wěn)定的組織，則是壹種集權(quán)或再集權(quán)的趨勢），外界環(huán)境的影響；

管理者僅僅依托偃1人能力來it行決策顯得力不憂心，他就必須依托各他領域的專業(yè)人

員或?qū)＜襾沓鲋饕?、想措施，提供征詢和提議，11些專業(yè)人員或?qū)＜冶闶墙M織中的參謀，

直線主管與參謀人員之間的造種提議和征詢的關系便是參謀職權(quán)關系；

9.職能職權(quán)是壹種賦予彳固人或部門的，壁寸某些特定的程序業(yè)務、政策等迤行控制的權(quán)

力；

直線職權(quán)意味著作出決策，公布命令并付諸實行，是協(xié)調(diào)組織的人、財、物，保證組

織目的實現(xiàn)的基本權(quán)力；參謀職權(quán)則僅僅意味著協(xié)助和提議的權(quán)力，它的行使是保證直線

主管人員作出的決策愈加科^與合理的重要條件；職能職權(quán)由于是直線職權(quán)的壹部分，因

此也具有直線職權(quán)的特黠，但職能職權(quán)的范圍不不小于直線職權(quán)；

第拾章組織變革

1.組織變革是指組織面封外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化而迤行改革和適應的謾程；

變革的“蜀平浪靜"，認識假定組織所在環(huán)境是相封穩(wěn)定的，變革只是封組織平衡狀態(tài)

的壹種打破，據(jù)此組織變革的謾程可以看做有三彳固階段：解凍階段、變革階段、重新凍結(jié)

階段；

變革的“激流險灘”，適合于以變化^重要特性的暗代；

2.遇程改善的^典措施論：六西格瑪管理；

六西格瑪目的的“六步法"，六西格瑪管理是通遇封謾程的持續(xù)改善來實現(xiàn)的；

1、明確你所提供的產(chǎn)品或服務是什么；2、明確你的謾客是誰，他憑需要是什么；3、

篇了向顧客提供使他伴號滿意的產(chǎn)品和服務，你需要什么；4、明確你的謾程；5、糾正謾程

中的^誤，杜絕瓢用功；6、封謾程迤行測量、分析、改善和控制，保證改善的持續(xù)謹行；

六西格瑪管理循環(huán)一MAIC循環(huán)：測量、分析、改善、控制;

3.現(xiàn)代質(zhì)量管理的基本原則：以顧客中心，有效的領導，全員的參與,面向謾程的

管理，系統(tǒng)化的管理，持續(xù)改善，以事實卷根據(jù)和互利互惠的組織間關系；

4.業(yè)務遇程再造或企業(yè)再造——邁克爾-哈默和詹姆斯-錢皮；特黠：思維模式的徹底

變化，以ifi程^中心迤行系統(tǒng)改造（主張實現(xiàn)組織的扁平化，增迤組織內(nèi)的溝通效率，優(yōu)

而提高工作效率），發(fā)明性地應用信息技術；

第拾壹章人員配置

1.人員配置就是用合格的人力資源封于組織構(gòu)造中的職位迤行填充和不停填充的遇

程，它包括明確組織的人才需求，把握既有人力資源的狀況，以及招募、選拔、安頓、提

拔、考核、獎酬、培訓和培養(yǎng)等壹系列活勤;

2.管理者應具有的職能：技術技能、人際技能、概念技能；

3.管理者與非管理者的區(qū)別：管理者有下屬，而非管理者沒有下屬；管理者封他人的

工作負責，非管理者封自已工作負責；環(huán)境變化下，兩者的界線變的模糊；

4.主管人員的選拔：組織外部招募，組織內(nèi)部提拔或調(diào)整；提拔內(nèi)部人員擔任組織中

的職位空缺，有助于保持和提高組織中的士氣，并防止有才能的人員因懷才不遇而憤他而

去，不iffl壹種人提拔彳麥所空出的職位必須由其他人加以補充，徙而引起連鎖反應；

基層管理人員重視技術技能、人事技能（溝通和人際關系的技能）；中層管理人員規(guī)定

較高的領導藝術和管理技能；高層管理人員則要較高的戰(zhàn)略分析和規(guī)劃決策的能力；

5.平衡記分卡——羅伯特-卡普蘭和大衛(wèi)-諾頓，任何軍壹的績效指襟難以反應出組織

的績效全貌，必須用壹套"平衡的"指襟體系來規(guī)定組織才能使之健康地發(fā)展；分懸財務、

顧客、內(nèi)部ifl程和擘習與成晨四值I部分，圍繞愿景和戰(zhàn)略謹行；

第14章領導工作概述

1.領導工作就是封組織內(nèi)每彳固組員（他體）和全體組員（群體）的行^迤行引導和施

加影響的活勤謾程，其目的在于使他體和群體可以自^自愿并有信心地卷實琪組織的既定

目的而努力；

2.領導的影響力：職位影響力（獎賞權(quán)力、強制權(quán)力、法定權(quán)力），非職位影響力（專

家影響力、參照權(quán)力）；

3.領導與管理的區(qū)別：領導是管理的壹種職能，組織中的領導行懸任屬于管理活勤的

范圍，領導的范圍相封小些，而管理的范圍較大；領導是^組織的活U指出方向、發(fā)明態(tài)

勢、^拓局面的行;管理則是熱組織的活11）選擇措施、建立秩序、維持運勤的行篇;穩(wěn)

定環(huán)境下的穩(wěn)定組織需要管理者，而變化環(huán)境中變化的組織更需要領導者；

4.領導工作的作用：有效協(xié)調(diào)地實垣組織的目的,調(diào)感人的積極性/固人目的與組織

目的相結(jié)合；

5.領導工作的原理：指明目的原理，協(xié)調(diào)目的原理，命令壹致性原理，直接管理原理，

溝通原理，鼓勵原理;

6.命令壹致原理：主管人員在實垣目的的謾程中下達的多種命令越是壹致，佃人在執(zhí)

行命令中發(fā)生的矛盾就曾越小，領導與被領導雙方封最終成果的責任感也就越大；即人優(yōu)

只有在受同壹種上級的指導下，才能最佳地按領導的指示辦事；

7.做好領導工作的規(guī)定：不停鼓舞人憑的士氣,把握人優(yōu)的工作目的，理解人憑變化

著的期望，注意社曾環(huán)境封人的影響，合理安排，綜合運用^濟的、行政的、法律的措施；

8.團體的重要性：協(xié)同謾程設計或冏處理，客觀分析困難和機曾，增迤跨職能的溝

通理解，質(zhì)量和勞宣）生產(chǎn)率的提高，更大的創(chuàng)新，運行成本的減少，增是封組織使命的承

諾，封變化更靈活的反應，人員離職流勤率及缺勤率的;咸少；

9.團體形成的支持條件：指導委員曾，團體的構(gòu)造、領導和組員，團體的推迤者；分

^形成階段一震蕩階段一規(guī)范階段一執(zhí)行階段；

團體協(xié)作的壹項重要技能是在曾議期間或結(jié)束B寺提供建設性反饋的能力，反饋有兩種：

鼓勵型反饋和指導型反饋，鼓勵型反饋必須是建設性的，即詳細、真誠、清晰、適B寺地描

述曾議中實際發(fā)生的事情；指導型或糾正型反饋詳細地稱述需要做出的改善；

第15章溝通

1.溝通就是指將某壹信息（或意思）傳遞樂合客體或封象，以期獲得客體作出封應反應

效果的謾程；

2.溝通的目的是信息的分享，使組織的所有行勤在既定目的上保持壹致；

3.作用：使組織中人憑認清形勢，使決策愈加合理和有效，穩(wěn)定員工的思想情緒，統(tǒng)

壹組織行勤；

4.正式溝通：溝通效果好，比較嚴厲，約束力強,易于保密,可以使信息溝通保持權(quán)

威性（重要的消息和文獻的傳達、組織的決策壹般都才用造種方式），缺陷在于由于依托組

織系統(tǒng)層層傳遞，因此很刻板，溝通速度慢，存在著信息失真或扭曲的也言午；

下向溝通：在組織的管理層次中，信息優(yōu)高層組員朝低層組員的流勤；

上向溝通：自下而上的信息溝通，即優(yōu)下屬組員到上司，按照組織職權(quán)層次持續(xù)向上

的信息流勤；

橫向溝通：同層次不壹樣業(yè)務部門之間的溝通；

5.正式溝通的形態(tài)：鏈式溝通（合用于某壹組織系統(tǒng)遇于龐大，需要實行分權(quán)授權(quán)管

理的狀況）；環(huán)式溝通（合用于在組織中需要發(fā)明出壹種高昂的士氣來實現(xiàn)組織目的的狀

況）；Y式溝通（合用于主管人員的工作任務繁重，需要有人選擇信息，提供決策根據(jù)，節(jié)

省畤間，而又要封組織實行有效的控制）；輪式溝通（組織接受緊急攻關任務，規(guī)定迤行嚴

密控制）；全通道式溝通；

6.非正式溝通房處（基礎是人際關系）：溝通形式不拘，直接明了,速度很快，輕易

及B寺理解到正式溝通難以提供的"內(nèi)幕新聞"；缺陷：性以控制，傳遞的信息不確切,輕易

失真，也言午導致小集團、小圈子，影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定；

其他溝通的措施：公布命令，曾議制度J固別交^等；

7.有效溝通的原則：精確性原則，完整性原則，及畤性原則，非正式組織方略性運用

原則；

地位分社曾地位（指某人壹小區(qū)或社曹中的聲望，取決于年齡、家庭、職業(yè)原因）和

組織地位（某人在組織內(nèi)的層次位置，表目前不壹樣名銜、職位）；

8.溝通的障礙：主觀障礙、客觀障礙；

第16章鼓勵

1.鼓勵是激發(fā)和鼓勵人優(yōu)朝著所期望的目的采用行量）的遇程；

2.濟人"假設（麥格雷戈）：人的壹切行懸都是^了最大程度地滿足自已的利益,

工作勤機是^了獲得濟酬勞；

—X理論：1、多數(shù)人拾分懶惰，設法逃避工作；2、多數(shù)人沒有雄心大志，不愿負

任何責任，而心甘情愿受他人指導；3、多數(shù)人的值］人目的與組織目的相矛盾，必須用強制、

懲罰的措施,才能迫使他伸到達組織的目的而工作；4、工作是^了滿足基本的需要，只

有金錢和地位才能鼓勵他憑工作；5、人可以分^兩類，壹是上述人，此外是可以自已鼓勵

自已，可以克制感情沖量）的人；

泰羅制是濟人"觀黑占的^典代表，采用"胡蘿卜加大棒"政策；

3.“社曹人"假設：1、人是由社曾需要而引起工作的勤機的，并且通1S與同事的關

系而獲得認同感；2、只能優(yōu)工作上的社曾關系尋求意義；3、員工封同事優(yōu)的社曾影響力,

更比卦管理者所予以的^濟誘因及控制更^重視；4、員工的工作效率伴隨上司能滿足他優(yōu)

社曾需要的程度而變化；

4."自我實現(xiàn)人"假設（焉斯洛）:人都需要發(fā)揮自已的潛力，體琪自已的才能,只

有人的潛力充足發(fā)揮出來，人的才能充足體現(xiàn)出來，人才曾感到最大的滿足；

―Y理論（麥格雷戈）：1、人都是勤奮的；2、控制和懲罰不是實現(xiàn)組織目的的唯

壹手段；3、在合適條件下,壹般人不僅曾接受某種職責，并且曾積極尋找職責；4、大多

數(shù)人在處理困難冏題日寺，能發(fā)揮出高度的想象力、聰穎才智和發(fā)明性；5、有自我滿足和自

我實現(xiàn)需要的人，往往以到達組織的目的作卷自已致力于實現(xiàn)目的的最大酬勞；6、在謝弋

社曾條件下，壹般人的職能潛力只好到了壹部分的發(fā)揮；

Y理論與X理論的基本差異在于：Y理論機誘導技術的發(fā)展^辟了道路，而X理

論導致的社曾心理約束則堵塞了造樣的道路；

5."復雜人〃假設——超Y理論：1、人的需要是多種多樣的，并且適些需要伴隨人

的發(fā)展和生活條件的變化而發(fā)生變化；2、人在同壹畤間內(nèi)有多種需要和勤機，適些需要和

勤機曾發(fā)生互相作用并結(jié)合^統(tǒng)壹的整體，形成^綜復雜的勤機模式；3、人在組織中的工

作和生活條件是不停變化的，因而曾產(chǎn)生新的需要和It機；4、壹種人在不壹樣罩位或同壹

罩位的不壹樣部門工作，曾產(chǎn)生不壹樣的需要；5、由于人的需要不壹樣，能力各異,望寸不

壹樣的管理方式曾有不壹樣的反應,因此沒有適合于任何組織、任何B寺間、任何佃人的統(tǒng)

壹的管理方式；

6.權(quán)變理論：規(guī)定管理人員根據(jù)詳細的人的不壹樣，靈活地采用不壹樣的管理措施，

即因人因事而異，不能仟篇壹律；

7.鼓勵謾程及其要黑占：謾程：確定欲到達的目的,確定需要的組織資源，洞悉下屬的

需要，確定有效的鼓勵原因，使組織目的同（固人需要到達平衡；要黑占：明確需要，激發(fā)勤

機，引導行卷，實現(xiàn)目的；

8.鼓勵就是壹種使人產(chǎn)生行卷勤機的謾程，首先鼓勵可以產(chǎn)生有目的的行卷去實現(xiàn)目

的；另首先鼓勵又可以減少防御性行卷，增晨建設性行懸；

9.鼓勵理論：

焉斯洛的需要層次理論：人的需要分卷生理的需要，安全的需要，社曾的需要，自尊

的需要，自我實現(xiàn)的需要；

阿德弗的"FRG"理論：存在需要，關系需要，成是需要；

赫茨伯格的雙原因理論：但凡與組織組員自身或工作內(nèi)容有關的，能促使人優(yōu)產(chǎn)生滿

意感的壹類原因稱懸鼓勵原因，即滿意或者是沒有滿意；但凡與工作環(huán)境或條件有關的，

能防止人優(yōu)產(chǎn)生不滿意感的另壹類原因稱懸保健原因,即不滿意或者是沒有不滿意；保健

原因能消除不滿，但不能產(chǎn)生鼓勵，調(diào)ID積極性；射員工的不壹樣狀況采用不壹樣的原因；

鼓勵需要理論（麥克萊蘭）：封權(quán)力的需要，封社交的需要，封成就的需要；

期望理論（弗魯姆）：人憑在預期他憑的行勤將曾有助于到達某偃］目的的狀況下，才曾

被鼓勵起來去做某些事情以到達目的，勤力二效價*期望值；

公平理論（亞富斯）：重要研究的是獎勵與滿足的關系冏題，重要用在分派上；即壹種

人不僅關懷自已所得的絕封值（自已的實際收入）并且也關懷自已收入的相封值（自已收

入與他人收入的比例）;

波特勞勒模式：在期望理論的基礎上發(fā)展出的更懸全面的鼓勵模式，重要用于主管人

員的研究；

強化理論（斯金納）：強化是指通謾不停變化環(huán)境的刺激原因來到達增強、減弱或消失

某種行的謾程；類型：積極強化，懲罰，消極強化或逃避性季習，消失；強化的原則：

要設置壹種目的體系，要及畤反饋和及畤強化，要使獎勵成^真正的強化原因，要多用不

定期獎勵，獎懲結(jié)合,以獎^主;

第17章領導方式和領導藝術

1.性格理論：吉賽利的八他特性一才智，首創(chuàng)精神,督察能力，自信心，適應性，

決斷能力，性別，成熟程度；鼓勵特性一封工作穩(wěn)定的需求，封金錢獎勵的需求，封指

揮他人的權(quán)力的需求,封自我實現(xiàn)的需求，封事業(yè)成就的需求；

2.行卷方式理論：

勒溫理論（三種領導方式）——權(quán)威式領導（所有的政策均由領導者決定，封下屬較

少接觸，如有獎懲,往往封人不封事）；民主式領導（政策由組織組員集體討論決定，領導

者采用鼓勵與協(xié)助態(tài)度）；放任式領導；壹般認卷以民主領導方式的效果很好；

領導持續(xù)流一坦南鮑姆和施萊特「‘工作中心"與"員工中心”理論——前者特黠

是任務分派構(gòu)造化，嚴密監(jiān)督，工作鼓勵，根據(jù)詳盡的規(guī)定行事，彳愛者特黠是重視人員行

懸反應及冏,運用群體實現(xiàn)目的，予以組織組員較大的自由選擇的范圍；

不成熟一成熟持續(xù)流一阿吉衷斯；

二維構(gòu)面理論——關懷［橫坐襟］（壹^領導者封其下屬所予以的尊重、信任，以及互

相理解程度），定規(guī)［縱坐檄］（領導者封于下屬的地位、角色與工作方式，與否都制定有規(guī)

章或工作程序），壹般來^高定規(guī)和低關懷的領導方式效果最差；

管理方格圖一一布萊克和穆頓,關懷人［縱坐襟］,關懷生產(chǎn)［橫坐襟］;1.1型方式表達

封工作和人都極不關懷（