星級(jí)酒店核心員工激勵(lì)問題研究STYLEREF"標(biāo)題1"參考文獻(xiàn)第第頁）星級(jí)酒店核心員工激勵(lì)問題研究1緒論一級(jí)標(biāo)題小二號(hào)黑體加粗，頂格排列，前后段間距0.5一級(jí)標(biāo)題小二號(hào)黑體加粗，頂格排列，前后段間距0.5行或6磅。1.1研究目的及意義二級(jí)標(biāo)題三號(hào)黑體加粗，頂格排列，前后段間距0.5二級(jí)標(biāo)題三號(hào)黑體加粗，頂格排列，前后段間距0.5行或6磅。經(jīng)過近30年的發(fā)展，我國(guó)旅游業(yè)迅猛發(fā)展，帶動(dòng)了酒店業(yè)的井噴式發(fā)展。我國(guó)酒店業(yè)，特別是星級(jí)酒店成為投資者的關(guān)注熱點(diǎn)，從1980年國(guó)內(nèi)僅有203家涉外飯店到現(xiàn)今兩千余家的四星級(jí)以上飯店的現(xiàn)象，可見星級(jí)酒店的熱度之大。且近十幾年來一些世界著名的酒店集團(tuán)如洲際、希爾頓、凱賓斯基、香格里拉喜達(dá)屋、雅高、萬豪、等在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)迅速扎根，讓高星級(jí)酒店的發(fā)展更加引人注目。截至2017年底，全國(guó)星級(jí)飯店統(tǒng)計(jì)管理系統(tǒng)中共有10645家星級(jí)飯店，其中一星級(jí)82家，二星級(jí)2026家，三星級(jí)5166家，四星級(jí)2525家，五星級(jí)846家?，F(xiàn)如今人民群眾對(duì)旅游產(chǎn)品的需趨向奢華、個(gè)性，作為旅游業(yè)支柱產(chǎn)業(yè)的酒店業(yè)中的星級(jí)酒店，在高端旅游的階層中扮演不可替代的角色，星級(jí)酒店的開發(fā)能很好這些特殊群體的需求。由此可見,，發(fā)展機(jī)遇將降臨在我國(guó)星級(jí)酒店業(yè)?？v然如此，隨著酒店業(yè)迅猛擴(kuò)張,在星級(jí)酒店內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)也逐漸激烈起來，存在在星級(jí)酒店體制和內(nèi)部的一些問題仍然阻礙其發(fā)展的步伐。酒店業(yè)本身仍然存在著人員招聘、人員激勵(lì)的問題，例如現(xiàn)如今對(duì)酒店內(nèi)部人員的需求已從基層服務(wù)操作人員到語言溝通專業(yè)人才、跨國(guó)際酒店管理運(yùn)作技術(shù)人才、熟悉法律法規(guī)技術(shù)人才、具有豐富的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)營(yíng)管理人才、具有較好職業(yè)素養(yǎng)與業(yè)務(wù)拓展能力的復(fù)合人才、較強(qiáng)的管理心智技能的技術(shù)型復(fù)合人才。這些在公司里面起到核心作用的員工不是掌握了基層的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，就是具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)或者專業(yè)技能，對(duì)整個(gè)酒店的生存和發(fā)展起到重要的影響作用，直接影響到所在酒店在整個(gè)的行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。這些員工己成為酒店行業(yè)急需的人才，在酒店業(yè)人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)爭(zhēng)中將是重中之重。當(dāng)前酒店人力資源管理的重點(diǎn)是如何招聘到符合崗位職責(zé)要求的人才，留住具有管理經(jīng)驗(yàn)的符合人才和提高核心員工的滿意度。因此，本文研究的星級(jí)酒店核心員工的激勵(lì)問題，對(duì)于完善酒酒店人力資源管理具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。目前關(guān)于酒店行業(yè)的人力資源管理理論多是從其他行業(yè)中借鑒而來,針對(duì)性不強(qiáng)，實(shí)踐性也不強(qiáng)。因此我們需要聯(lián)系實(shí)際，根據(jù)酒店行業(yè)的具體特點(diǎn),來提出適用于酒店業(yè)的管理和吸引核心員工的措施。另外在以往的研究中,對(duì)核心人員的關(guān)注度較少。本文從核心員工激勵(lì)的角度出發(fā)，為現(xiàn)在星級(jí)酒店面臨的核心員工流失問題進(jìn)行智力分析,促進(jìn)了管理者對(duì)核心人員管理意識(shí)的建立。讓他們更清晰的了解到核心員工的個(gè)別心理需求,在之后的酒店管理中更有針對(duì)性地實(shí)施管理策略。有利于核心人員的職業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展。與普通員工不同,核心員工更關(guān)注于自身的發(fā)展和能力的增長(zhǎng)。當(dāng)酒店經(jīng)營(yíng)者開始關(guān)注核心員工,將核心員工的需求和改善企業(yè)文化當(dāng)成管理重點(diǎn)時(shí),將有利于核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展和個(gè)人能力的增長(zhǎng)。1.2相關(guān)研究理論綜述1.2.1激勵(lì)研究綜述三級(jí)標(biāo)題小四號(hào)黑體加粗，頂格排列，三級(jí)標(biāo)題小四號(hào)黑體加粗，頂格排列，前后段間距0.5行或6磅。顧名思義，激勵(lì)是激發(fā)、增大的意思。激勵(lì)本是一個(gè)心理學(xué)名詞，是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的心理過程。在管理學(xué)中，激勵(lì)是通過滿足被激勵(lì)者的需求和愿望，以調(diào)動(dòng)被激勵(lì)者的主動(dòng)性和積極性，從而使其主動(dòng)而自發(fā)地把個(gè)人的潛能發(fā)揮出來，以滿足或超過激勵(lì)者的期望的行為。激勵(lì)是一種復(fù)雜的現(xiàn)象。它涉及人的需要、動(dòng)機(jī)、態(tài)度價(jià)值觀等。分析人的行為過程，人的行為發(fā)生是由內(nèi)在的需要所引起的，在外部因素的誘導(dǎo)下，需要轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)推動(dòng)行為，行為指向目標(biāo)，通過努力達(dá)到目標(biāo)，滿足人的需要，又在新的需要驅(qū)使下開始新的行為周期，由此循環(huán)反復(fù)。激勵(lì)的內(nèi)涵通常包括著人行為的動(dòng)因、行為的方向或目標(biāo)，以及如何保持這種行為等三個(gè)基本因素。在考慮激勵(lì)時(shí)，首先，要意識(shí)到每個(gè)人都含有一種動(dòng)因即內(nèi)驅(qū)力，使人按照某一特定方向或方式行動(dòng)，或使之與外在環(huán)境動(dòng)力相結(jié)合產(chǎn)生某種行為；其次，每個(gè)人的行為都具有導(dǎo)向性；最后，每個(gè)人都具有導(dǎo)向系統(tǒng)即內(nèi)驅(qū)力與環(huán)境力量的結(jié)合，綜合判斷人的行為方向或通過反饋，調(diào)整行為目標(biāo)。人的需要是復(fù)雜多變的，只有正確分析人的需要，采取不同的激勵(lì)手段，才能真正有效地調(diào)動(dòng)人的積極性。從古到今，許多國(guó)內(nèi)外專家學(xué)者從管理的角度提出了各種不同的人員激勵(lì)理論，概括起來可分為：行為激勵(lì)理論、認(rèn)知激勵(lì)理論、綜合激勵(lì)理論等[1]。1.2.2核心員工研究綜述1、國(guó)外研究動(dòng)態(tài)①核心員工的特征美國(guó)馬里蘭州大學(xué)學(xué)者LepakDP,和SnellSA(1999)提出了用于戰(zhàn)略性的構(gòu)建組織人力資本混合雇傭模型理論，將人力資本根據(jù)“人力資本的價(jià)值”和“人力資本”雙重維度分為四種類型，其中具有高價(jià)值的第一類型的人力資本被視為產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心員工[2]。查爾斯·漢迪（2002）稱他們?yōu)閷I(yè)核心，他們擁有組織需要的知識(shí)，失去了他們就失去了組織，因此他們是非常重要的，而且不能隨意更換[3]。②核心員工的管理主要體現(xiàn)在對(duì)核心員工的留用措施的研究上。如Bevan（1987）等認(rèn)為保留核心員工的策略主要包括為核心員工提供培訓(xùn)和開發(fā)、改善管理者的管理風(fēng)格、實(shí)行彈性工作制、讓核心員工分享企業(yè)的利潤(rùn)等[4]。而Mihcae1.EKitces(2006)則具體的指出股權(quán)激勵(lì)并非是留住核心員工的最有效方法，因?yàn)楹芏鄦T工并不想成為股東從而擴(kuò)大個(gè)人的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和股東責(zé)任，他認(rèn)為公司為核心員工建立起職業(yè)途徑和工作獎(jiǎng)金可能是吸引和留住核心更為有效的方法[5]。布拉納姆（2003）提出，企業(yè)需做好以下四點(diǎn)來留住核心員工，即成為人們?cè)敢鉃橹ぷ鞯墓?、要選好人才、讓員工有個(gè)美好的開始、用指導(dǎo)和獎(jiǎng)勵(lì)等方法來保持員工忠誠(chéng)[6]。Terence等(2001)認(rèn)為工作鑲嵌法也可以通過提高員工滿意度和工作參與度來減少核心員工的流失[7]。Anonymous(2002)的研究則指出，能夠提供核心員工發(fā)展所需的具有挑戰(zhàn)性的有利環(huán)境是美國(guó)IT網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商企業(yè)的核心員工離職率明顯低于行業(yè)平均水平的主要原因[8]。2、國(guó)內(nèi)研究動(dòng)態(tài)核心員工的特征王鳳麗等(2005)在比較企業(yè)關(guān)鍵崗位和普通崗位的任職資格的基礎(chǔ)上，指出核心人才的能力結(jié)構(gòu)由一般能力和特殊能力構(gòu)成[9]。李常倉(cāng)（2005）認(rèn)為核心員工可以分為專業(yè)技能型、管理型、具有廣泛外部關(guān)系的核心員工等三種類型[10]。②核心員工的管理郭云貴等(2004)提出了一個(gè)針對(duì)核心員工管理的四P模型，主張對(duì)核心員工的有效管理應(yīng)從績(jī)效管理、情感經(jīng)營(yíng)、利益共享、職業(yè)發(fā)展這四個(gè)方面來實(shí)現(xiàn)[11]。而工作滿意和組織承諾是核心員工的核心追求[12]。在工作滿意方面，孔志強(qiáng)，邢以群(2003)提出了一個(gè)針對(duì)核心員工的激勵(lì)模型，即讓激勵(lì)主體勵(lì)對(duì)象雙方進(jìn)行博弈，最終達(dá)到核心員工和企業(yè)雙方利益最大化的均衡狀態(tài)[13]；童露等（2013）認(rèn)為酒店應(yīng)為核心員工的職業(yè)成長(zhǎng)提供多樣化的職業(yè)發(fā)展通道，并以相關(guān)的選拔提升制度和培訓(xùn)制度來保障其職業(yè)發(fā)展[14]。在組織承諾方面，藍(lán)毅（2008）提出酒店應(yīng)通過發(fā)展企業(yè)文化、建立信任機(jī)制、關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展、重視培訓(xùn)需求、建立職業(yè)規(guī)范、優(yōu)化薪酬考評(píng)管理體系等方面提升核心員工的組織承諾水平[15]。心理契約也是核心員工的流動(dòng)率高的重要原因之一[16]，譚小莉（2013）就提出構(gòu)建和諧的早期心理契約、運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制提高心理契約的實(shí)現(xiàn)程度可有效降低酒店核心員工的流失率[17]。對(duì)比國(guó)內(nèi)外研究可以看出國(guó)外學(xué)者從社會(huì)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)角度、內(nèi)部競(jìng)價(jià)模式角度、以及人力資本等角度等理論層面對(duì)核心員工進(jìn)行定義；而國(guó)內(nèi)多傾向于從實(shí)踐角度對(duì)核心員工的內(nèi)涵進(jìn)行界定，較之國(guó)外學(xué)者來說缺乏一定的深刻度。關(guān)于員工培養(yǎng)并沒有很多專門針對(duì)核心員工的文章，大多是對(duì)員工的整體培養(yǎng)模式構(gòu)建或者從職業(yè)層次上進(jìn)行區(qū)別培養(yǎng)的研究[18]。1.3研究思路與具體方法1.3.1研究思路本論文以星級(jí)酒店核心員工激勵(lì)機(jī)制為研究選題，通過對(duì)相關(guān)文獻(xiàn)分析和相關(guān)理論的運(yùn)用，閱讀大量激勵(lì)機(jī)制的理論和案例，并結(jié)合酒店案例實(shí)際情況展開課題。首先論文提出激勵(lì)的概念，然后介紹核心員工的國(guó)外研究動(dòng)態(tài)，進(jìn)一步對(duì)酒店核心員工進(jìn)行范圍界定。運(yùn)用員工激勵(lì)的有關(guān)理論，結(jié)合星級(jí)酒店核心員工現(xiàn)狀，通過查閱資料，分析星級(jí)酒店核心員工現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制、存在問題，探討星級(jí)酒店核心員工激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化的步驟和關(guān)鍵點(diǎn)。為使本論文對(duì)其他星級(jí)酒店的核心員工激勵(lì)機(jī)制的改進(jìn)有借鑒意義，通過運(yùn)用案例分析國(guó)內(nèi)一家酒店的激勵(lì)問題現(xiàn)狀的方式，歸納出如何能對(duì)酒店核心員工的工作產(chǎn)生激勵(lì)作用的具體措施。本文以以上研究思路為基礎(chǔ)，努力構(gòu)建出一個(gè)具備合理、科學(xué)、有效、可行等特性的核心員工激勵(lì)機(jī)制，最大限度實(shí)現(xiàn)酒店業(yè)個(gè)人價(jià)值和最大程度滿足酒店核心員工的個(gè)性化需求，提升星級(jí)酒店品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到酒店與員工的共同發(fā)展。1.3.2研究的具體方法1．文獻(xiàn)研究法。筆者在論文的寫作過程中，搜集國(guó)內(nèi)外關(guān)于酒店業(yè)核心員工、員工激勵(lì)等方面的文獻(xiàn)，對(duì)所閱讀的文獻(xiàn)進(jìn)行了梳理、歸納，并對(duì)相關(guān)性的文獻(xiàn)內(nèi)容進(jìn)行對(duì)比分析，了解相關(guān)研究理論的主要研究方向。其他文獻(xiàn)中的優(yōu)缺點(diǎn)，為本文提供了啟示和實(shí)證經(jīng)驗(yàn)，其中的對(duì)其研究的進(jìn)行為本文的理論研究提供了基本觀點(diǎn)和方向，并為本文的實(shí)證研究奠定理論基礎(chǔ)。2．案例分析法通過對(duì)現(xiàn)有星級(jí)酒店員工激勵(lì)體系的分析，提煉出星級(jí)酒店對(duì)員工的激勵(lì)要素有哪些，包括哪些方面，并結(jié)合核心員工的特性來構(gòu)建激勵(lì)體系。2相關(guān)研究理論綜述2.1相關(guān)理論基礎(chǔ)2.1.1赫茨伯格的雙因素理論赫茨伯格認(rèn)為，那些讓員工感到滿意的因素與和讓員工感到不滿的因素是截然不同的。讓員工感到不滿的因素常常是由外部環(huán)境造成的，同時(shí)那些讓員工感到滿意的因素多半是由工作本身所引起的。他將不滿意的因素稱為保健因素，如工資、工作安全、主管素質(zhì)和人際關(guān)系管理等。滿意度因素被稱為激勵(lì)因素，例如富有挑戰(zhàn)性的工作、個(gè)人的成長(zhǎng)、職位的晉升、所處等級(jí)地位等，其中職位的晉升和所處等級(jí)地位是保健因素。前者保健因素的滿足可以消除員工的不滿，與此同時(shí)激勵(lì)因素的滿足可以產(chǎn)生員工的滿足感。雙因素理論的應(yīng)用必須與中國(guó)的特定國(guó)情相結(jié)合，諸如工資和獎(jiǎng)金等不僅僅只屬于保健因素。如果運(yùn)用得當(dāng)，這些保健因素可以表現(xiàn)出很大的激勵(lì)作用。如果獎(jiǎng)金以績(jī)效的形式分配并且以多勞多得為原則，則激勵(lì)效果將是顯著的。要實(shí)現(xiàn)工資和獎(jiǎng)金對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)效果，就必須消除平等主義，這樣在中國(guó)的國(guó)情下就能夠充分發(fā)揮和調(diào)動(dòng)員工積極性。在運(yùn)用過程中首先必須尊重客觀性和原則性，這樣能使獎(jiǎng)金的激勵(lì)效果最佳。第二，同時(shí)有內(nèi)部激勵(lì)和外部激勵(lì)。上級(jí)的賞識(shí)、榮譽(yù)感和實(shí)現(xiàn)感的滿足感使當(dāng)事人獲得深刻的激勵(lì)，被稱為內(nèi)在激勵(lì)。工資，獎(jiǎng)金，福利，工作條件和人際關(guān)系的改善，被稱為外在激勵(lì)。確定什么類型的激勵(lì)最適合自己的企業(yè)，需要分析員工的狀態(tài)，包括經(jīng)濟(jì)條件，知識(shí)結(jié)構(gòu)，價(jià)值取向等，以便分別區(qū)分對(duì)待不同類型的員工，滿足來自不同員工的個(gè)性化需求，落實(shí)完善的激勵(lì)機(jī)制。2.1.2差異化管理理論差異化管理意味著管理者在人力資源管理的實(shí)踐過程中，不應(yīng)過分強(qiáng)調(diào)對(duì)所有員工人的“一視同仁”管理，而必須對(duì)不同類型的員工實(shí)施差異化管理。公司員工不是“一個(gè)模子”造出來的，我們要承認(rèn)員工彼此差異很大的事實(shí)。就有形方面來講，他們具有性別、身高、體重、持重能力等方面的不同。在無形方面，他們的差異有家庭和教育、成長(zhǎng)過程、價(jià)值觀、教育、反應(yīng)能力、敏感性、認(rèn)知等方面。他們都是不同的個(gè)體。因此，任何組織或公司的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者在對(duì)不同員工的管理過程中都不應(yīng)該使用同種方式。由于個(gè)體的差異，他們應(yīng)該通過具有差異化的管理方法和管理技巧來實(shí)施管理。例如，當(dāng)不同性別或不同教育程度的員工，他們做出的的成就相同，或者犯了相同的錯(cuò)誤后，管理者應(yīng)該以同樣的方式處理嗎，答案可能是否定的。人性化管理的理念在差異化管理的概念中體現(xiàn)出來，這與一些酒店所追求的軍事化管理完全不同。2.1.3人力資源管理的二八定律二八定律，又稱“帕累托法”，又稱“巴萊多定律”、“80/20法”、“最省力法”、“不平衡原則”等，是意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托在19世紀(jì)末20世紀(jì)初發(fā)明的。1897年，在帕累托研究了19世紀(jì)英國(guó)人的財(cái)富和收益模式之后，他驚訝地得出結(jié)論，在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，因果關(guān)系、投入和產(chǎn)出、努力和獎(jiǎng)勵(lì)之間也存在著無法解釋的不平衡現(xiàn)象。我們完成的工作中，80%的工作成果來自20%的工作投入，而80%的工作投入只帶來20%的工作成果。帕累托認(rèn)為，在任何一組東西中，最重要的只有其中的一小部分，約占總體的20％，剩下的80％，雖然是占比中的大部分，卻是處于次要的，因此也被稱為二八法則。也就是說，在一個(gè)企業(yè)里，通常是20％的員工完成80％的工作任務(wù)。這20％的核心員工，即核心員工，公司必須時(shí)刻關(guān)注他們，不斷地培養(yǎng)和激勵(lì)他們，以此來帶動(dòng)公司另外80％的員工。所以，企業(yè)里為確保它穩(wěn)定和健康的人力資源結(jié)構(gòu)，必須首先分析誰是公司的核心員工，以及他們的需求是什么，他們的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)是什么，他們的不足是什么。通過采取適當(dāng)?shù)拇胧﹣砼囵B(yǎng)并鼓勵(lì)核心員工，其他員工的積極性和創(chuàng)造力也能以此提高，他們能夠向核心員工學(xué)習(xí)，從而不斷提高整個(gè)公司的人員素質(zhì)，工作效率和業(yè)績(jī)。2.2相關(guān)概念界定2.2.1高級(jí)酒店概念\t"C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/Rar$EXa3560.49729/%E3%80%8A%E6%88%91%E7%9A%84%E8%AE%BA%E6%96%87%E3%80%8B%E6%96%87%E6%A1%A3%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"根據(jù)“中華人民共和國(guó)星級(jí)酒店評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)”，酒店按星級(jí)評(píng)定，分為五級(jí)，一星級(jí)至五星級(jí)。\t"C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/Rar$EXa3560.49729/%E3%80%8A%E6%88%91%E7%9A%84%E8%AE%BA%E6%96%87%E3%80%8B%E6%96%87%E6%A1%A3%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"以鍍金的五角星為符號(hào)，一顆五角星代表一顆星，兩顆五角星代表兩顆星，三顆五角星代表三顆星，四顆五角星代表四顆星，五角星代表五顆星。\t"C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/Rar$EXa3560.49729/%E3%80%8A%E6%88%91%E7%9A%84%E8%AE%BA%E6%96%87%E3%80%8B%E6%96%87%E6%A1%A3%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"五顆白金五角星代表白金五星。\t"C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/Rar$EXa3560.49729/%E3%80%8A%E6%88%91%E7%9A%84%E8%AE%BA%E6%96%87%E3%80%8B%E6%96%87%E6%A1%A3%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"最小的是一星級(jí)，最高的是白金五星級(jí)。\t"C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/Rar$EXa3560.49729/%E3%80%8A%E6%88%91%E7%9A%84%E8%AE%BA%E6%96%87%E3%80%8B%E6%96%87%E6%A1%A3%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"星級(jí)評(píng)定越高，酒店檔次越高。\t"C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/Rar$EXa3560.49729/%E3%80%8A%E6%88%91%E7%9A%84%E8%AE%BA%E6%96%87%E3%80%8B%E6%96%87%E6%A1%A3%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"五星級(jí)酒店是旅游酒店的最高級(jí)別。\t"C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/Rar$EXa3560.49729/%E3%80%8A%E6%88%91%E7%9A%84%E8%AE%BA%E6%96%87%E3%80%8B%E6%96%87%E6%A1%A3%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"設(shè)備非常豪華，設(shè)施完善。除了豪華的設(shè)施，服務(wù)設(shè)施齊全。\t"C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/Rar$EXa3560.49729/%E3%80%8A%E6%88%91%E7%9A%84%E8%AE%BA%E6%96%87%E3%80%8B%E6%96%87%E6%A1%A3%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"各種餐廳，較大的宴會(huì)廳，會(huì)議室，綜合服務(wù)都比較齊全。\t"C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/Rar$EXa3560.49729/%E3%80%8A%E6%88%91%E7%9A%84%E8%AE%BA%E6%96%87%E3%80%8B%E6%96%87%E6%A1%A3%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"它是集社交，會(huì)議，娛樂，購(gòu)物，休閑和保健等活動(dòng)的中心。\t"C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/Rar$EXa3560.49729/%E3%80%8A%E6%88%91%E7%9A%84%E8%AE%BA%E6%96%87%E3%80%8B%E6%96%87%E6%A1%A3%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"四星級(jí)酒店設(shè)備豪華，整體服務(wù)設(shè)施完善，服務(wù)元素多，服務(wù)質(zhì)量?jī)?yōu)良，室內(nèi)環(huán)境藝術(shù)和服務(wù)質(zhì)量?jī)?yōu)質(zhì)。\t"C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/Rar$EXa3560.49729/%E3%80%8A%E6%88%91%E7%9A%84%E8%AE%BA%E6%96%87%E3%80%8B%E6%96%87%E6%A1%A3%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"客人不僅可以獲得高級(jí)的物質(zhì)享受，還可以獲得良好的精神享受。\t"C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/Rar$EXa3560.49729/%E3%80%8A%E6%88%91%E7%9A%84%E8%AE%BA%E6%96%87%E3%80%8B%E6%96%87%E6%A1%A3%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"三星酒店設(shè)備精良，不僅提供住宿，還提供全方位服務(wù)設(shè)施，如會(huì)議室，娛樂室，酒吧，咖啡館和美容院。\t"C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/Rar$EXa3560.49729/%E3%80%8A%E6%88%91%E7%9A%84%E8%AE%BA%E6%96%87%E3%80%8B%E6%96%87%E6%A1%A3%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"中等規(guī)模的酒店是國(guó)際上最受歡迎和最受歡迎的酒店類型。\t"C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/Rar$EXa3560.49729/%E3%80%8A%E6%88%91%E7%9A%84%E8%AE%BA%E6%96%87%E3%80%8B%E6%96%87%E6%A1%A3%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"二星級(jí)酒店設(shè)備一般包括的基本設(shè)備有客房、餐廳等，綜合服務(wù)設(shè)施有小賣部、郵件、理發(fā)等。\t"C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/Rar$EXa3560.49729/%E3%80%8A%E6%88%91%E7%9A%84%E8%AE%BA%E6%96%87%E3%80%8B%E6%96%87%E6%A1%A3%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"服務(wù)質(zhì)量好，屬于一般旅行級(jí)別。\t"C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/Rar$EXa3560.49729/%E3%80%8A%E6%88%91%E7%9A%84%E8%AE%BA%E6%96%87%E3%80%8B%E6%96%87%E6%A1%A3%E6%A3%80%E6%B5%8B%E6%8A%A5%E5%91%8A/htmls/detail_report/right"一星酒店設(shè)備簡(jiǎn)單，具有食宿兩大功能，可滿足客戶簡(jiǎn)單的出行需求[19]。2.2.2核心員工的概念定義核心，顧名思義，是整體發(fā)展最重要和最重要的部分。張?jiān)迄i認(rèn)為,企業(yè)核心員工是指那些擁有專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、具有特殊經(jīng)營(yíng)才能、對(duì)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的員工[20]。他們的工作必要經(jīng)過長(zhǎng)期的教育和培訓(xùn)，他們必需具有較高的業(yè)務(wù)技技藝和才能，如財(cái)務(wù)經(jīng)理和技術(shù)優(yōu)良的開發(fā)人員，或者是領(lǐng)有較長(zhǎng)的行業(yè)經(jīng)歷和優(yōu)良的行業(yè)治理技能。如銷售經(jīng)理和公司總經(jīng)理?；谫Y源源基礎(chǔ)實(shí)踐來看，具備可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源必需滿足以下條件：第一必須為公司貢獻(xiàn)價(jià)值，不可代替，不可模擬，而且非常稀缺。王雪華認(rèn)為，將核心員工定義為核心員工是占據(jù)企業(yè)關(guān)鍵崗位、具有與該崗位需要相適應(yīng)的較高能力、具有較高人力資本稀缺性且對(duì)于企業(yè)的文化有較高認(rèn)同度的員工[21]。核心員工是公司靈魂和支柱，在公司核心業(yè)務(wù)運(yùn)作方面起著不可替代的作用，是公司的核心和代表人物。3星級(jí)酒店核心員工現(xiàn)狀與問題分析3.1星級(jí)酒店現(xiàn)狀分析3.1.1高星級(jí)酒店的擴(kuò)張帶來了人才競(jìng)爭(zhēng)隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，社會(huì)制度的完善，高新技術(shù)的發(fā)展，政策的定位和人們思想的拓展，我國(guó)旅游業(yè)結(jié)構(gòu)日趨完善，商業(yè)環(huán)境日趨多元。作為促進(jìn)旅游業(yè)發(fā)展的因素之一，酒店業(yè)緊跟國(guó)際潮流，數(shù)量不斷增長(zhǎng)，規(guī)模也在擴(kuò)大和格式繼續(xù)創(chuàng)新。2013年，新建三星級(jí)酒店190家，其中五星級(jí)酒店141家，占74.2％;2014年，新開了168家三星級(jí)酒店，其中135家為五星級(jí)酒店，占80.4％。根據(jù)世界酒店組織的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，到2020年，中國(guó)將成為世界上增長(zhǎng)最快的酒店業(yè)。但是，酒店業(yè)真正的繁榮一定是一定是硬件和軟件的同步開發(fā)，特別是在酒店的核心區(qū)域，如數(shù)據(jù)和關(guān)鍵技能，這些都可以促進(jìn)酒店的發(fā)展和高貢獻(xiàn)率的優(yōu)秀人才的競(jìng)爭(zhēng)。3.1.2酒店業(yè)的特點(diǎn)是人員流動(dòng)率高，員工缺失服務(wù)業(yè)的共同特征為高流動(dòng)率和員工缺乏，酒店業(yè)也不可避免的有這些不利特征。勞動(dòng)密集和知識(shí)密集酒店員工具有以下規(guī)律和特征：入門門檻低，教育程度低，女性員工比率高，中青年員工人員占比大，流動(dòng)率高。酒店業(yè)的員工供需矛盾一方面是高素質(zhì)員工的缺失，另一方面是為了加快職業(yè)發(fā)展的員工經(jīng)常在不同的品牌酒店里跳槽，因此，酒店和中層員工經(jīng)常出現(xiàn)空缺或現(xiàn)任能力不足的情況。未能對(duì)重視酒店的員工薪酬和待遇的提高以及對(duì)員工培訓(xùn)也是造成供需矛盾的重要原因之一。3.1.3全國(guó)酒店業(yè)人才戰(zhàn)略嚴(yán)重影響行業(yè)發(fā)展酒店的快速擴(kuò)張必然導(dǎo)致人才供需失衡。在大環(huán)境背景下，應(yīng)根據(jù)社會(huì)發(fā)展調(diào)整酒店的人才戰(zhàn)略，阻止酒店人才大流失、人員結(jié)構(gòu)失衡和供需矛盾等突出問題。然而，目前酒店從業(yè)現(xiàn)狀是職業(yè)培訓(xùn)長(zhǎng)期未得到應(yīng)有的重視。培訓(xùn)員工的成本壓縮會(huì)直接導(dǎo)致初始培訓(xùn)和外部招聘成本的擴(kuò)大，這種做法也會(huì)導(dǎo)致酒店員工的惡性發(fā)展。對(duì)企業(yè)而言，人才培養(yǎng)機(jī)制比人才本身更重要。一個(gè)良好的人才培養(yǎng)體系可以為酒店業(yè)的大規(guī)模發(fā)展提供人才基礎(chǔ)，高素質(zhì)人才的引進(jìn)，能促進(jìn)酒店業(yè)的升級(jí)。3.1.4酒店業(yè)的國(guó)家政策壓力酒店作為接待來自各地客人的場(chǎng)所，相關(guān)行業(yè)繁冗。各種國(guó)家政策的變化將直接或間接地影響酒店業(yè)的發(fā)展?！鞍藯l規(guī)則”的頒布讓高端酒店嚴(yán)重受挫，該行業(yè)的許多酒店已經(jīng)轉(zhuǎn)型或改革，這也使得酒店業(yè)開始更加注重服務(wù)質(zhì)量和人才素質(zhì)以及內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力的提高。這需要酒店業(yè)高層管理人員充分利用和抓住政策引導(dǎo)的機(jī)會(huì)，借此機(jī)會(huì)發(fā)展酒店業(yè)。這個(gè)主題也更加符合時(shí)代的需求。3.2核心員工的幾種激勵(lì)體制作為企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的支柱，關(guān)注核心員工自然而然地成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)。然而，由于其工作的特殊性，傳統(tǒng)的工資和獎(jiǎng)金激勵(lì)措施并未在核心員工的行為動(dòng)機(jī)中發(fā)揮重要作用。根據(jù)主要員工的特點(diǎn)，我們可以考慮以下激勵(lì)制度。工作目標(biāo)價(jià)值激勵(lì)。美國(guó)管理科學(xué)家查爾斯·L·休斯和美國(guó)心理學(xué)教授洛克認(rèn)為挑戰(zhàn)性的目標(biāo)是激勵(lì)的來源。目標(biāo)是人們行為的最終目標(biāo)，即滿足其需求的預(yù)先指定的“誘因”?！斑@是一個(gè)有形和可衡量的成功標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)著人們。”在制定目標(biāo)時(shí)，公司必須吸引核心員工參與決策，以便核心員工能夠清楚地了解他們的任務(wù)、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，理解應(yīng)該怎樣做，力求通過實(shí)施激勵(lì)來使核心員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)總目標(biāo)更契合。實(shí)施此制度時(shí)必須做好以下三件事情。首先，公司必須加強(qiáng)與核心員工溝通，了解主要員工的愿望，建立共同愿景，確保明確目標(biāo)明確。其次，我們必須巧妙地定義目標(biāo)難度，因?yàn)橹饕獑T工都很強(qiáng)的成功期望，并害怕失敗。因此，目標(biāo)必須具有挑戰(zhàn)性，并保證他們通過努力就能實(shí)現(xiàn)。最后，評(píng)估并反饋核心員工履行職責(zé)的情況。工作激勵(lì)。薛恩認(rèn)為，自我實(shí)現(xiàn)的人是那些在很大程度上努力發(fā)揮自己潛力的人。如果他們只有在工作中表現(xiàn)出才華，才會(huì)感到非常滿意。雙因素理論也表明，工作本身的某些因素可以變成對(duì)員工的強(qiáng)烈激勵(lì)，并稱之為“激勵(lì)因素”。激勵(lì)因素給了我們工作內(nèi)容豐富化的靈感。對(duì)于核心員工來說他們更喜歡獨(dú)立工作制度和更嚴(yán)格的工作安排。他們能夠自主決定完成工作的時(shí)間和手段，并決定工作的進(jìn)展，固定的工作場(chǎng)所和時(shí)間限制對(duì)他們來說是沒有意義的。他們更喜歡內(nèi)部流動(dòng)制度，有意識(shí)地在公司內(nèi)部輪換工作這有利于幫助核心員工解決單調(diào)乏味工作的煩惱，發(fā)掘他們的潛力。另外安排核心人員的多樣化和重要的工作任務(wù)也有利于他們的工作激情和效率的提高。3、榮譽(yù)激勵(lì)。麥麥克萊蘭的需要理論認(rèn)為，具有強(qiáng)烈成就感的人需要看到他們的進(jìn)步和成就被認(rèn)同和稱贊，這就是對(duì)他來說是最好的回報(bào)。同時(shí)，雙因素理論也指出“成就”和“社會(huì)的認(rèn)可和贊賞”具有較大的激勵(lì)作用。因此，有必要對(duì)核心員工進(jìn)行榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)。在核心員工眼中，在專業(yè)領(lǐng)域的成就和榮譽(yù)是超越物質(zhì)利益的強(qiáng)烈激勵(lì)。這種專業(yè)成就和實(shí)現(xiàn)動(dòng)力是核心員工努力工作，努力為組織發(fā)展的持久動(dòng)力。因此，我們必須及時(shí)將榮譽(yù)稱號(hào)授予已取得成績(jī)和貢獻(xiàn)的核心員工，并在組織范圍內(nèi)對(duì)其表示祝賀和獎(jiǎng)勵(lì)，表達(dá)對(duì)員工成績(jī)的認(rèn)可和認(rèn)可，并鼓勵(lì)核心員工為得到相應(yīng)的榮譽(yù)而努力工作。4、特股激勵(lì)。持段激勵(lì)是指意味著讓公司管理者和員工保留公司的股票。這是一種具有長(zhǎng)期性的激勵(lì)方式。目前，這已成為公司激勵(lì)人才和留住人才的最重要手段之一。股權(quán)參與激勵(lì)措施將公司和主要員工的利益聯(lián)系在一起。如果主要員工能夠提高公司的經(jīng)濟(jì)效益，他們只能獲得更多回報(bào)?？梢约?lì)員工提高業(yè)務(wù)效率，提出建議并充分利用他們的技能。與此同時(shí)，參與激勵(lì)是長(zhǎng)期的，將主要員工的利益與公司的長(zhǎng)期利益聯(lián)系起來，這阻礙了核心員工的流動(dòng)，核心員工流動(dòng)性的特點(diǎn)被得到了遏制?？傊?，除了上述激勵(lì)措施外，還有很多方法可以激勵(lì)核心員工。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，將會(huì)有更多最新的激勵(lì)措施。但是，無論組織選擇何種類型的激勵(lì)方法，都必須根據(jù)自身?xiàng)l件科學(xué)地分析自身各方面情況，做出科學(xué)決策。3.3星級(jí)酒店核心員工激勵(lì)問題分析3.3.1薪酬制度不合理工資是工作或勞動(dòng)的價(jià)格，反映了公司與員工之間的公平交易或交換關(guān)系。因?yàn)槊總€(gè)員工為公司創(chuàng)建價(jià)值的不同，所以每個(gè)員工的工資都是不同的。員工為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值越大，他們獲得的回報(bào)就越大;反之亦然。因此，在某一點(diǎn)上，工資不僅是公司支付的薪酬，還體現(xiàn)公司員工的價(jià)值，反映了員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)和重要性。但是，許多公司現(xiàn)在在確定報(bào)酬時(shí)并未采用平等分配原則。通常，他們只是使用基本工資加獎(jiǎng)金或提成、崗位工資或技能工資制度，這樣核心員工的薪水低于市場(chǎng)價(jià)格，無法享受公司發(fā)展帶來的利益，而普通員工的平均工資高于市場(chǎng)價(jià)格。由于薪酬顯然不能滿足核心員工的需求，核心員工往往選擇離職，這削弱了公司的實(shí)力，并讓企業(yè)最終失去了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。造成這種情況的兩個(gè)原因如下：首先，公司忽視了對(duì)公司核心員工價(jià)值的評(píng)估。核心員工的特點(diǎn)使其成為公司的稀缺資源，雖然這是人力資源經(jīng)理的共識(shí)，但事實(shí)上，許多公司只是在表面上保持這種認(rèn)知，忽略了核心員工的特殊生產(chǎn)要素，并沒有考慮到他們實(shí)現(xiàn)自身客觀價(jià)值的愿望以及專業(yè)發(fā)展需求。因此，核心員工和公司很難形成共同的發(fā)展目標(biāo)，這使得公司的薪酬體系難以發(fā)揮預(yù)期的激勵(lì)作用。其次，企業(yè)很難準(zhǔn)確評(píng)估核心員工的績(jī)效，這會(huì)影響相應(yīng)激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)和實(shí)施。無論核心員工是否擁有公司的關(guān)鍵知識(shí)和技能，擁有廣泛的外部關(guān)系或具有獨(dú)特的管理技能，他們的工作流程，工作步驟和工作模式往往缺乏固定的模型，因此該公司的核心員工的工作流程難以控制。通常很難直接衡量和客觀地評(píng)估核心員工的工作成果，因此在制定核心員工的合理薪酬制度方面存在一些困難。3.3.2激勵(lì)措施過于單一為了便于管理，許多公司對(duì)所有員工采用“一刀切”的物質(zhì)激勵(lì)措施，從而消除了不同員工的特點(diǎn)和需求的差異，這樣很難調(diào)動(dòng)核心員工的主動(dòng)性，積極性和創(chuàng)造性。核心員工一般都富有創(chuàng)造力，注重工作自主權(quán)，追求工作成就。對(duì)他們而言，精神動(dòng)力與物質(zhì)動(dòng)機(jī)同樣重要。例如，在外貿(mào)型公司中，管理人員通常為所有銷售人員制定相同的物質(zhì)激勵(lì)計(jì)劃，并且不區(qū)分關(guān)鍵銷售人員和一般銷售人員之間的差異。然后，一般銷售人員可能會(huì)對(duì)計(jì)劃感到滿意，而關(guān)鍵銷售人員不滿意。關(guān)鍵銷售人員不滿意的原因是關(guān)鍵銷售人員作為公司的主要員工，不僅需要做一般銷售人員的工作，還需要實(shí)現(xiàn)超越一般銷售人員的表現(xiàn)，并幫助公司獲得必要的資源。他們不僅希望得到物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，并希望能在事業(yè)上得到更多的發(fā)展機(jī)會(huì)與提升機(jī)會(huì)。公司的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)“一刀切”激勵(lì)措施，不僅沒有反映關(guān)鍵銷售人員的價(jià)值，而且嚴(yán)重挫傷了他們的工作熱情。3.3.3激勵(lì)措施側(cè)重于短期業(yè)績(jī)?cè)S多公司希核心員工盡快進(jìn)行做出業(yè)績(jī)，每天進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)估，將它們的工作績(jī)效與薪酬掛鉤。他們激勵(lì)短期業(yè)績(jī)成果效果突出的核心員工，并積極追求短期經(jīng)濟(jì)效益。眾所周知，這將導(dǎo)致核心員工的不滿和流失。事實(shí)上，激勵(lì)措施是在業(yè)務(wù)發(fā)展的各個(gè)階段實(shí)施的，每個(gè)階段都必須采取相應(yīng)的激勵(lì)措施，將其轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)系統(tǒng)。因此，如果企業(yè)想要長(zhǎng)期發(fā)展，就應(yīng)該讓核心員工看到業(yè)務(wù)發(fā)展的前景，給予他們共同的發(fā)展動(dòng)力，并關(guān)注他們的長(zhǎng)期貢獻(xiàn)。特別是，一些核心員工的特殊工作需要很長(zhǎng)時(shí)間才能看到工作成果。如果沒有效果，不能要求主要員工每月提供特殊捐款。因此，如果公司沒有長(zhǎng)期激勵(lì)，就會(huì)挫傷核心員工的積極性，損害公司的經(jīng)濟(jì)利益。3.4星級(jí)酒店核心員工激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化3.4.1激勵(lì)措施側(cè)重于短期業(yè)績(jī)對(duì)于核心員工，薪酬是衡量自身對(duì)公司價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)。公司必須根據(jù)員工的價(jià)值和貢獻(xiàn)給予員工與其貢獻(xiàn)一致的薪酬，以便合理的薪酬體系能夠刺激和限制員工的行為，并最終改善員工的行為，提高公司的效率。合理的薪酬制度必須具有競(jìng)爭(zhēng)力和公平性的特點(diǎn)。競(jìng)爭(zhēng)力意味著，與同一行業(yè)的公司相比，公司向主要員工提供的報(bào)酬必須具有競(jìng)爭(zhēng)力，且必須高于市場(chǎng)和行業(yè)的平均水平。公平性意味著在公司內(nèi)部，不同職位的薪酬必須反映每個(gè)職位對(duì)公司價(jià)值的貢獻(xiàn)差異。通過這種方式，對(duì)公司有特殊貢獻(xiàn)的核心員工與一般員工的工資的差異將會(huì)擴(kuò)大。因此，在公司的人力資源管理中，合理的薪酬體系體現(xiàn)了對(duì)員工價(jià)值的評(píng)價(jià)和識(shí)別。合理的薪酬制度是吸引和留住核心員工的前提，也是激勵(lì)核心員工的重要措施。3.4.2在物質(zhì)激勵(lì)基礎(chǔ)上加強(qiáng)精神激勵(lì)讓核心員工變得積極主動(dòng)，積極和富有創(chuàng)造力的方法就是使用一致的精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制。在公司人力資源管理中，合理的物質(zhì)激勵(lì)是使核心員工的行為更加合理，從而提高公司的效率。精神因素，如職業(yè)精神，責(zé)任感和員工的自我實(shí)現(xiàn)意識(shí)，將刺激和限制員工的行為。對(duì)于核心員工來說，精神動(dòng)力的作用非常明顯。物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)之間的關(guān)系可歸納如下：物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是補(bǔ)充的。兩者的協(xié)調(diào)統(tǒng)一將產(chǎn)生更好的結(jié)果?；诤侠砦镔|(zhì)激勵(lì)的精神激勵(lì)往往可以激發(fā)核心員工的職業(yè)精神和責(zé)任感，對(duì)提高企業(yè)效率產(chǎn)生重大影響;如果物質(zhì)激勵(lì)不合理，那么基于此的精神激勵(lì)就是效力不高，很難保留核心員工，更不用說動(dòng)員他們的熱情了。因此，在合理的物質(zhì)激勵(lì)的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以在精神激勵(lì)方面采取以下措施：首先，從成就激勵(lì)的角度，為核心員工提供具有挑戰(zhàn)性的工作，或者工作輪換和充實(shí)工作，使他們?cè)诳朔е锌吹阶约旱膬r(jià)值，激勵(lì)員工工作的熱情。此外，通過團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，可以加強(qiáng)員工之間的溝通，為核心員工創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，提高核心員工的歸屬感。其次，實(shí)施自主激勵(lì)。例如，靈活的工作時(shí)間表，家庭辦公室和其他靈活的工作系統(tǒng)的實(shí)施，允許核心員工在公司目標(biāo)和工作系統(tǒng)下獨(dú)立執(zhí)行公司任務(wù)，且不受辦公時(shí)間和地點(diǎn)的限制，這樣不僅可以滿足核心員工的個(gè)人意愿，也可以實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。同時(shí)，必須鼓勵(lì)員工參與管理，核心員工有權(quán)參與公司的發(fā)展管理，使核心員工感受到公司的信任，因此對(duì)公司產(chǎn)生堅(jiān)實(shí)的責(zé)任。最后，實(shí)施成長(zhǎng)激勵(lì)措施。專注于投入對(duì)核心員工的人力資本，為核心員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，繼續(xù)他們的教育，更新他們的知識(shí)和技能，滿足核心員工的個(gè)人成長(zhǎng)需求，為未來的職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件。同時(shí)，要注重核心員工的職業(yè)發(fā)展，了解培養(yǎng)主要員工職業(yè)的意愿，為他們提供相應(yīng)的發(fā)展機(jī)會(huì)。這將使核心員工的發(fā)展目標(biāo)與公司的發(fā)展目標(biāo)保持一致，并有效發(fā)揮核心員工的作用和價(jià)值。3.4.3有效實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)措施一般來說，企業(yè)對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常是4～6年中每股股票收益的累積增長(zhǎng)率，這一比率一般是9%～15%，達(dá)到這一目標(biāo)就可獲得股份。由于這一激勵(lì)措施是企業(yè)以4～6年的業(yè)績(jī)水平作為基礎(chǔ)，如果業(yè)績(jī)上升，不用支付現(xiàn)金就可以獲得股份，相當(dāng)于企業(yè)給予干股，所以更能激勵(lì)核心員工長(zhǎng)期留在企業(yè)。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，有必要關(guān)注核心員工的長(zhǎng)期貢獻(xiàn)，并有長(zhǎng)期激勵(lì)措施，讓核心員工參與好分享企業(yè)成長(zhǎng)帶來的好處?？梢圆扇∫韵麓胧旱谝?，股票被用作激勵(lì)公司主要員工的一種方式，這樣主要員工和股東的利益可以更加一致。其次，遞延激勵(lì)措施，用于延遲高級(jí)雇員獎(jiǎng)金發(fā)放到幾年后或退休后。這種激勵(lì)有兩個(gè)目的：第一，保留核心員工，并通過遞延激勵(lì)他們繼續(xù)為公司工作，這是一種既考慮現(xiàn)在又考慮未來的激勵(lì)措施。核心員工在公司中獲得的收益越大，公司離開公司的成本就越高。遞延激勵(lì)措施尤其適用于高科技公司。第二，遞延激勵(lì)措施允許核心員工在所得稅率較低時(shí)賺取收入。例如，當(dāng)收入低時(shí)，所得稅不可避免地會(huì)降低。第三，共享激勵(lì)用于獎(jiǎng)勵(lì)已實(shí)現(xiàn)其績(jī)效目標(biāo)的核心員工。一般而言，公司績(jī)效目標(biāo)的衡量通常是4至6年每股股票收益回報(bào)的累積增長(zhǎng)率，該比例通常為9％至15％。由于這種激勵(lì)是基于公司4～6年的業(yè)績(jī)水平，如果收益率增加，可以在不支付現(xiàn)金的情況下獲得股份，這相當(dāng)于授予公司的干股，因此它可以激勵(lì)核心員工長(zhǎng)期留在公司。4案例分析本章以大連香格里拉酒店為研究對(duì)象，對(duì)大連香格里拉酒店在激勵(lì)過程中存在的問題進(jìn)行研究并找出對(duì)策，以此來分析上一章節(jié)得出的發(fā)現(xiàn)是否具有現(xiàn)實(shí)意義并能運(yùn)用于實(shí)踐中。4.1酒店簡(jiǎn)介大連香格里拉大酒店成立于1997年，2006年翻修。它屬于香格里拉集團(tuán)，五星級(jí)酒店，位于大連市中山區(qū)人民路66號(hào)，毗鄰人民路商圈，周圍有中山廣場(chǎng)、友誼廣場(chǎng)、海之云廣場(chǎng)等景觀。酒店擁有各類客房563套，客房面積大，每間客房均配有現(xiàn)代豪華家具，標(biāo)準(zhǔn)間是40平方米。它擁有國(guó)際直撥電話、小型酒吧、冰箱、大型寫字臺(tái)和寬帶互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)、電子保險(xiǎn)箱和彩電等設(shè)備與服務(wù)。專中餐廳、豪華閣提供美味的飯菜和飲料，除了20個(gè)宴會(huì)廳外，豪華宴會(huì)廳還可容納2000人。為賓客而設(shè)的豪華閣提供免費(fèi)早餐、下午茶和雞尾酒，另外商務(wù)中心提供快速入住和退房服務(wù)，包括私人會(huì)議室、專業(yè)翻譯、秘書服務(wù)等，使管理人員有信心處理商務(wù)工作。大連香格里拉大酒店是商務(wù)和休閑旅客的便捷選擇。酒店位于市中心，距機(jī)場(chǎng)20分鐘車程，距火車站和大連港5分鐘車程。酒店的健身中心包括室內(nèi)游泳池、溫泉、蒸汽浴和按摩設(shè)施。健身房配備了齊全的心血管鍛煉設(shè)備。室內(nèi)和室外網(wǎng)球場(chǎng)也可供選擇。4.2大連香格里拉酒店激勵(lì)過程中存在的問題1、酒店的管理缺乏正確的人才觀如今酒店業(yè)中人才的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，員工的流動(dòng)速度也越來越快。但是大連香格里拉酒店的高層管理者并沒有意識(shí)到核心員工的重要性，他們認(rèn)為工資就是吸引和保留員工的唯一要素，給員工支付一定的薪酬后，他們就理應(yīng)的為酒店創(chuàng)造價(jià)值。尤其是個(gè)別酒店領(lǐng)導(dǎo)沒有深入的了解員工的精神需求，一味自己的意識(shí)凌駕到公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展上，認(rèn)為自己是老板就可以對(duì)員工頤指氣使。酒店的員工文化需求強(qiáng)烈被忽視，在酒店日常會(huì)議中，只針對(duì)酒店?duì)I業(yè)額、服務(wù)質(zhì)量的提升等進(jìn)行重點(diǎn)研究，很少進(jìn)行優(yōu)秀員工的工作承認(rèn)和鼓勵(lì)，忽略精神激勵(lì)的效用。這種不健全的管理觀念的工作制度嚴(yán)重打擊核心員工的工作態(tài)度和積極性，同時(shí)員工對(duì)薪酬、福利的需求沒得到重視，會(huì)導(dǎo)致核心員工心存不滿，無形中和管理對(duì)抗，嚴(yán)重影響酒店發(fā)展。2、酒店管理工作激勵(lì)體系不健全酒店激勵(lì)機(jī)制基本上采取的基本工資和提成兩大薪酬結(jié)構(gòu)，加上任務(wù)考核和獎(jiǎng)金罰款的激勵(lì)。福利激勵(lì)方面大連香格里拉酒店往往是跟隨酒店的淡旺季或者大型活動(dòng)來設(shè)計(jì)，以貨幣福利和非貨幣福利兩種方式為主，如：節(jié)日活動(dòng)的加班獎(jiǎng)勵(lì)、員工購(gòu)買社保、帶薪休假、公司營(yíng)業(yè)額目標(biāo)達(dá)成的績(jī)效、提供集體宿舍、員工餐廳、免費(fèi)工作服裝、等等。統(tǒng)籌來說這些激勵(lì)手段無法全面，持久的發(fā)揮作用，大連香格里拉酒店固定薪酬占比較大，可變薪酬以酒店收益掛鉤且占比較小，無法激發(fā)員工的積極性，養(yǎng)成了員工惰性。并且同樣的激勵(lì)措施，對(duì)不同員工效果大為不同，運(yùn)用的激勵(lì)措施不當(dāng)，反而造成資源浪費(fèi)。大連香格里拉酒店在制定員工激勵(lì)政策和措施時(shí)，就沒有深入的了解核心員工的個(gè)性化需求，科學(xué)分析其使用激勵(lì)措施的實(shí)際效用，影響酒店對(duì)核心員工的保留。在大連香格里拉酒店進(jìn)行調(diào)查過程中，發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前酒店績(jī)效考核體系不夠完善，特別是績(jī)效考核機(jī)制，薪酬內(nèi)容、目標(biāo)和考核沒有足夠的掛靠，需要制定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效體系，有計(jì)劃的進(jìn)行績(jī)效考核。另外，管理者并沒有在激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施之前進(jìn)行可行性分析，酒店內(nèi)部制度中一些不符合實(shí)際工作情況的激勵(lì)手段會(huì)使管理措施自相矛盾，更不用說實(shí)際作用。因此在酒店工作方面未經(jīng)驗(yàn)證的激勵(lì)手段缺乏有效的激勵(lì)作用。3、酒店員工激勵(lì)激勵(lì)力度不強(qiáng)在酒店日常運(yùn)營(yíng)中，隨著形勢(shì)的變化，需要對(duì)酒店核心員工的激勵(lì)手段也隨之變化。激勵(lì)機(jī)制是酒店管理中的重要組成部分，因?yàn)榫频晷袠I(yè)中的崗位穩(wěn)定性較高，一旦定崗，由于工作的定性，容易讓員工產(chǎn)生枯燥感和疲憊感。酒店成立初期管理層決定了員工激勵(lì)機(jī)制，在運(yùn)營(yíng)初期，激勵(lì)機(jī)制的效用和明顯，但隨著酒店日益發(fā)展，根據(jù)邊際效用遞減理論，激勵(lì)機(jī)制隊(duì)員工特別是核心員工的效用越來越小?，F(xiàn)今大連香格里拉大酒店同樣的激勵(lì)措施，沒有深入的了解核心員工的需求，在推出激勵(lì)措施時(shí)考慮的因素有所欠缺，因此導(dǎo)致激勵(lì)措施的實(shí)際效用不足，直接影響核心員工的工作積極性。員工是酒店服務(wù)理念的直接傳遞者，人才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，只有從實(shí)際出發(fā)，重視人才隊(duì)伍的培養(yǎng)，才能有效的激發(fā)員工工作積極性。激勵(lì)不只是物質(zhì)上、金錢上的獎(jiǎng)勵(lì)，還有更多精神層面的獎(jiǎng)勵(lì)。相比于比一般員工，核心員工的追求層次更高，他們更重視員身、心、靈成長(zhǎng)的精神追求。大連香格里拉酒店的激勵(lì)措施一般都是在物質(zhì)層面上的直接獎(jiǎng)勵(lì)，單純使用獎(jiǎng)金的措施；并且增加工作任務(wù)來讓員工加班或變相加班而不增加加班費(fèi)的現(xiàn)象存在，致使酒店員工內(nèi)在工作動(dòng)力不足，工作積極性下降。把酒店激勵(lì)機(jī)制建立在堅(jiān)持以人為本的核企業(yè)心價(jià)值觀上，同時(shí)主動(dòng)給員工規(guī)劃職業(yè)生涯、提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)的、完善晉升機(jī)制，為核心員工需要得到滿足創(chuàng)造條件，致使使核心員工的需求得到滿足，從而激發(fā)他們自身的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。4.3大連香格里拉酒店管理中的員工激勵(lì)對(duì)策1、挖掘潛力人才，拓寬晉升激勵(lì)渠道要想要市場(chǎng)朝著健康穩(wěn)定的方向發(fā)展，市場(chǎng)的各參與放只有保持良性的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)才能夠做到。同樣的，酒店員工之間也有著或多或少的競(jìng)爭(zhēng)，在酒店管理中的每一個(gè)職位上，都鼓勵(lì)員工不斷的學(xué)習(xí)進(jìn)取，適時(shí)地引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制來促進(jìn)那些有能力在酒店職位競(jìng)爭(zhēng)中生存的人，這樣這部分員工會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中逐漸適應(yīng)并脫穎而出，。當(dāng)前大連香格里拉酒店員工激勵(lì)設(shè)計(jì)并不完善，在職位晉升方面的渠道比較狹窄，對(duì)于年輕員工的職務(wù)晉升空間小，并且在績(jī)效考核的過程中也沒有針對(duì)員工的實(shí)際情況來具體問題具體分析，嚴(yán)重影響酒店內(nèi)部的良性職位競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，只有保持酒店的人才競(jìng)爭(zhēng)力、技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力，豐富晉升渠道，才能夠更好的保留核心人才，為酒店挖掘有潛在的人才朝著更好的方向發(fā)展。2、制定公正的獎(jiǎng)罰體系，激勵(lì)核心人才首先，大連香格里拉酒店應(yīng)建立制度公平合理的評(píng)定機(jī)構(gòu)?？紤]誰來進(jìn)行考核，考核的標(biāo)準(zhǔn)是什么，考核的結(jié)果如何和績(jī)效掛鉤。然后，應(yīng)按照員工的職位級(jí)別先對(duì)員工進(jìn)行劃分、評(píng)級(jí)，然后參照職位要求對(duì)員工最近的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)打分。最后綜合考慮該員工的個(gè)人能力、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、所獲獎(jiǎng)罰情況等因素，給出評(píng)價(jià)結(jié)果，并與薪酬體系結(jié)合。為此本文認(rèn)為，考評(píng)主體應(yīng)采用360度量化評(píng)估方式，自評(píng)與測(cè)評(píng)組結(jié)合。由主管、相關(guān)部門主管擔(dān)任負(fù)責(zé)人，上級(jí)、下級(jí)、同事、顧客同時(shí)進(jìn)行打分。利用酒店數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)，對(duì)相關(guān)部門、相關(guān)工作參數(shù)進(jìn)行收集。綜合得出最終結(jié)果，以減少偏差。最后考核的結(jié)果與薪酬調(diào)整、晉升等直接掛勾。員工在心理上有一定的壓力的同時(shí)，工作中又能充分發(fā)揮潛力。3、制定激勵(lì)目標(biāo)，激勵(lì)最大化通過制定激勵(lì)目標(biāo)來激勵(lì)員工，誘使員工產(chǎn)生工作動(dòng)力和激情。酒店在為員工制定激勵(lì)制度時(shí)，應(yīng)參考酒店發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和短期目標(biāo)，成為激勵(lì)制度的基礎(chǔ)，以實(shí)現(xiàn)酒店和員工雙贏。員工達(dá)到激勵(lì)條件可以獲得物質(zhì)和精神方面的獎(jiǎng)勵(lì)。但是，制定激勵(lì)制度或規(guī)則前，高效領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)主動(dòng)和員工溝通，主動(dòng)了解員工的需要和他們的反饋意見。有效的溝通會(huì)讓更好地理解酒店的大目標(biāo)，認(rèn)同酒店的文化和政策，以便他們能夠有意識(shí)地制定與酒店長(zhǎng)期計(jì)劃一致的職業(yè)規(guī)劃。實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人價(jià)值，也實(shí)現(xiàn)酒店的發(fā)展目標(biāo)。4、針對(duì)性的激勵(lì)措施，激勵(lì)效果高效持久在一份工作中，員工的行為本能是追求利益、放松或逃避勞動(dòng)和令人厭惡的工作。在工作過程中，員工也會(huì)有兩面性的情緒，即積極情緒和消極情緒。實(shí)施針對(duì)性的激勵(lì)措施的作用是在一定的條件下分析不同員工的需求和特性，最大化的找出適合員工個(gè)人的激勵(lì)方式，引導(dǎo)員工的情緒朝著積極的一面發(fā)展，有益于酒店和員自身。因?yàn)榧?lì)對(duì)每個(gè)人的影響都存在著差異，酒店管理人員應(yīng)使用針對(duì)性的方法為員工分配工作和獎(jiǎng)勵(lì)，這樣的激勵(lì)作用才會(huì)長(zhǎng)久和高效。5、根據(jù)實(shí)際情況給予物質(zhì)和精神激勵(lì)激勵(lì)有很多種方法和措施。一般來說，物質(zhì)激勵(lì)是最直接的，但它存在的大前提是酒店部門工資標(biāo)準(zhǔn)是公平的，否則會(huì)導(dǎo)致員工心理失衡和員工流動(dòng)。精神激勵(lì)是有例如鼓勵(lì)員工在工作中追求卓越，為酒店創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)獲得個(gè)人成就感和組織的表彰。在現(xiàn)代社會(huì)，酒店經(jīng)營(yíng)主要以人為本，為顧客提供高品質(zhì)服務(wù)為核心。核心人員做為服務(wù)和管理的直系人員，是酒店價(jià)值的直接創(chuàng)造者和酒店發(fā)展的基礎(chǔ)。為核心員工提供盡可能多的機(jī)會(huì)參與工作培訓(xùn)、實(shí)施團(tuán)隊(duì)合作、提高個(gè)人業(yè)務(wù)能力和對(duì)酒店的認(rèn)同。在制定與酒店文化相關(guān)的規(guī)章制度時(shí)，酒店管理者需要通過適當(dāng)?shù)姆绞胶颓阔@取這些核心員工的意見和觀點(diǎn)。5結(jié)論人才是酒店發(fā)展的基礎(chǔ)，而激勵(lì)是酒店管理中重中之重?，F(xiàn)今隨著酒店業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，酒店之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越歸功于核心員工的競(jìng)爭(zhēng)。如何利用激勵(lì)措施調(diào)動(dòng)核心員工工作的積極性，提高本企業(yè)核心員工的素質(zhì)和活力是各個(gè)酒店發(fā)展過程中亟需解決的問題，對(duì)酒店的發(fā)展起著重要的作用。因此只有建立起健康合理的核心員工激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)出核心員工的主動(dòng)性、熱情、挖掘出這些員工的創(chuàng)造力和潛力，把員工個(gè)體需求和公司的總體目標(biāo)結(jié)合起來，激勵(lì)出核心員工創(chuàng)造和創(chuàng)新能力，最終才能促進(jìn)酒店的發(fā)展。參考文獻(xiàn)正文結(jié)尾后隔2行，不是另起一頁，“參考文獻(xiàn)”四字黑體四號(hào)居中特別注意：所有參考文獻(xiàn)必須在正文中引用部分以右上角標(biāo)的形式標(biāo)注。正文結(jié)尾后隔2行，不是另起一頁，“參考文獻(xiàn)”四字黑體四號(hào)居中特別注意：所有參考文獻(xiàn)必須在正文中引用部分以右上角標(biāo)的形式標(biāo)注。羅純時(shí)代帝景大酒店核心員工激勵(lì)機(jī)制研究[D].湖南：湖南大學(xué)，2009LepakDP,SnellSA.Thehumanresourcearchitecture:Towardatheoryofhumancapitalallocationanddevelopment[J].Academyofmanagementreview,1999,24(1):31-48查爾斯·漢迪，查爾斯·漢迪管理思想全書[M].哈爾濱:黑龍江人民出版社,2002BevanS,BarberL,RobinsonD.KeepingtheBest:APracticalGuidetoRetainingKeyEmployees[M].GranthamBookServices,IsaacNewtonWay,AlmaParkIndustrialEstate,GranthamNG319SD,England,UnitedKingdom.,1997MichaelE.Kitces.PartnershipProb